自動滾刷生產(chǎn)線設(shè)計與仿真

中文摘要精益生產(chǎn)方式是人類工業(yè)化歷史上的里程碑，是具有革命性的生產(chǎn)管理和實踐方式。它的核心思想是減少浪費，建立具有高度靈活性、高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。本文針對我國汽車制造企業(yè)的特點，從介紹精益生產(chǎn)理論入手，概括地介紹了精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與發(fā)展、基本理論以及在國內(nèi)外的研究和應用。采用案例研究的方法，通過對一汽轎車有限公司實施精益生產(chǎn)的內(nèi)容分析，發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在實際生產(chǎn)運營中的問題，指出企業(yè)在生產(chǎn)制造中推行精益生產(chǎn)的必要性和可行性。關(guān)鍵字:生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)庫存降低

FawcarCo.,LTDproductionmodestudyAbstractLeanproductionisamilestoneinthehistoryofhumanhistoryofindustrialization,isrevolutionaryofproductionmanagementandthepracticalway.Itscoreistoreducewaste,establishthoughthighlyflexible,efficientproductionsystem.InthispaperthecharacteristicsofChina'sautomobilemanufacturingenterprises,thispaperintroducesthetheoryofleanproduction,brieflyintroducestheleanmanufacturingproductionandthedevelopment,basictheoryandinthedomesticandforeignresearchandapplication.Thecasestudymethod,throughthefawcarlimitedcompanyiscarriedoutleanproductioncontentanalysis,findandsolveenterpriseintheactualproductionoperationofproblems,andpointsoutthattheenterpriseinproductionandmanufacturingimplementtheleanproductionofnecessityandfeasibility.Keywords:ProductionmodeleanproductionInventoryreduction

目錄1緒論 我們工作的方式/資源的融合產(chǎn)品或服務(wù)統(tǒng)計方法識別不斷變化的需求和期望我們工作的方式/資源的融合產(chǎn)品或服務(wù)統(tǒng)計方法識別不斷變化的需求和期望顧客人設(shè)備材料方法環(huán)境顧客的呼聲過程的呼聲圖3-1有反饋的過程控制系統(tǒng)模型（圖表來源：自行繪制）一個過程控制系統(tǒng)可以稱為一個反饋系統(tǒng)(見圖3-1)，它的的四個重要的基本原理有:(1)過程所謂過程指的是共同工作以產(chǎn)生輸出的供方、生產(chǎn)者、人、設(shè)和環(huán)境以及使用輸出的顧客之集合。過程的性能取決于溝通、過程設(shè)計及實施的方式，以及動作和管理的方式等。(2)有關(guān)性能的信息通過分析過程輸出可以獲得許多與過程實際性能有關(guān)的信息。最有用的信息還是以研究過程本質(zhì)以及其內(nèi)在的變化中得到循環(huán)時間、進給速率、缺勤、周轉(zhuǎn)時間、延遲以中止的次重點。我們要確定這些特性的月標值，從而使過程操作的生要監(jiān)測我們與目標值的距離是遠還是近，得到信息后確定過程是在正?；蚍钦５姆绞较逻\行。(3)對過程采取措施通常，對重要的特性(過程或輸出)采取措施從而避免它們經(jīng)濟的。這樣能保持過程的穩(wěn)定性并保持過程輸出的變差在采取的措施包括變化操作(例如:操作員培訓、變換輸入材程本身更基本的因素(例如:設(shè)備需要修復、人的交流和關(guān)的設(shè)計—也許應改變車間的溫度或濕度)。應監(jiān)測采取措施后的效果，如有必要還應進一步分析并采取。(4)對輸出采取措施如果僅限于對輸出檢測并糾正不符合規(guī)范的產(chǎn)品，而沒有分析過程中的根本原因常常是不經(jīng)濟的。不幸的是如果目前的輸出不能滿足顧客將所有的產(chǎn)品進行分類報廢不合格品或返工。這種狀態(tài)必然要的校正措施并驗證，或持續(xù)到產(chǎn)品更改為止。很顯然，僅對輸出進行檢驗并隨之采取措施不是一種有效的輸出采取措施只可作為不穩(wěn)定或沒有能力的過程的臨時措施而對過程信息收集和分析分析，則是對過程本身采取糾正措施。2、過程控制的步驟過程控制的一般步驟如下:(1)選擇控制圖擬控制的質(zhì)量特性，如重量、不合格品數(shù)等；(2)選用合適的控制圖種類；(3)確定樣本容量和抽樣間隔；(4)收集并記錄至少20一25個樣本的數(shù)據(jù)，或使用以前所記錄；(5)計算各個樣本的統(tǒng)計量，如樣本平均值、樣本極差、樣本；(6)計算各統(tǒng)計量的控制界限；(7)畫控制圖并標出各樣本的統(tǒng)計量；(8)研究在控制線以外的點子和在控制線內(nèi)排列有缺陷的點子殊)原因的狀態(tài)；(9)決定下一步的行動。實施SPC分為兩個階段，一是分析階段，二是監(jiān)控階段。在控制圖分別被稱為分析用控制圖和控制用控制圖。分析階段首先要進行的工作是生產(chǎn)準備，即把生產(chǎn)過程所需原料、勞動力、設(shè)備、測量系統(tǒng)等按照標準要求進行準備。生產(chǎn)準備完成后就可定要確保生產(chǎn)是在影響生產(chǎn)的各要素無異常的情況下進行;程收集的數(shù)據(jù)計算控制界限，做成分析用控制圖、直方圖、或進行過程能力分析，檢驗生產(chǎn)過程是否處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài)、以及過程能力是否足夠。如果任何一個檢驗生產(chǎn)過程是否處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài)、以及過程能力是否足夠滿足，如果任何一個不能滿足，則必須尋找原因，進行改進，并重新準備生產(chǎn)及分析段的兩個目的，則分析階段可以宣告結(jié)束，進入SPC監(jiān)控階段的主要工作是使用控制用控制圖進行監(jiān)控。此時控制圖的控制界限。已經(jīng)根據(jù)分析階段的結(jié)果而確定，生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)及時繪制到控制圖，控制圖中點的波動情況可以顯示出過程受控或失控，如果發(fā)現(xiàn)失控，必須尋找原因并盡快消除其影響。監(jiān)控可以充分體現(xiàn)出SPC預防控制的作用。在工廠的實際應用中，對于每個控制項目，都必須經(jīng)過以上兩個階段，并且在必要時會重復進行這樣從分析到監(jiān)控的過程。3、過程分析的作用過程分析的應用對企業(yè)，對制造過程都有重要的作用，主要體現(xiàn)在如下幾個方面:(1)經(jīng)濟性:有效的抽樣管制，不用全數(shù)檢驗不良率，得以控制成本。使制程穩(wěn)定，能掌握品質(zhì)、成本與交期；(2)預警性:制程的異常趨勢可即時對策，預防整批不良，以減少浪費；(3)分辨特殊原因:作為局部問題對策或管理階層系統(tǒng)改進之參考；(4)善用機器設(shè)備:估計機器能力，可妥善安排適當機器生產(chǎn)適當零件；(5)改善的評估:制程能力可作為改善前后比較之指標。

4一汽轎車有限公司轎車的精益生產(chǎn)研究4.1一汽轎車有限公司概述4.1.1公司簡介一汽轎車有限公司是中國第一汽車集團的控股子公司，是一汽轎車有限公司集團發(fā)展自主品牌乘用車的核心企業(yè)，是中國轎車制造業(yè)第一家股份制上市公司。公司的主營業(yè)務(wù)為開發(fā)、制造、銷售乘用車及其配件。一汽轎車有限公司英文名稱：FAWCarCo.,Ltd.，簡稱“一汽轎車有限公司轎車”，成立于1997年6月10日，同年6月18日在深圳證券交易所上市，股票代碼000800，注冊資本金現(xiàn)已增至16.275億元。一汽轎車有限公司新址位于長春高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，毗鄰長春汽車產(chǎn)業(yè)開發(fā)園區(qū)，于2004年7月建成投產(chǎn)，一期規(guī)劃占地面積88萬平方米，建有沖壓、焊裝、涂裝、總裝等四大工藝，由12萬輛的整車生產(chǎn)能力起步。一汽轎車有限公司轎車目前的主要產(chǎn)品有紅旗HQ3、奔騰、Mazda6等轎車系列。紅旗是一汽轎車有限公司的自主品牌、自有商標，誕生于1958年，2007年品牌價值達到60.67億元，原有“旗艦”、“世紀星”和“明仕”等系列產(chǎn)品；HQ3是公司采取開放式自主開發(fā)模式，于2006年推出的紅旗品牌全新產(chǎn)品，是我國第一款自主品牌的高端豪華轎車。(圖片來源：一汽轎車有限公司)奔騰是一汽轎車有限公司2006年推出的自主品牌新產(chǎn)品，也是國內(nèi)第一款自主品牌中高級轎車。現(xiàn)已形成2.0L和2.3L兩種排量、手動和手自動一體兩種操縱方式的多品種系列產(chǎn)品。(圖片來源：一汽轎車有限公司)Mazda6是一汽轎車有限公司與日本馬自達汽車公司開展技術(shù)合作引進的世界知名品牌，2003年在一汽轎車有限公司轎車投產(chǎn)并投放中國市場，至今已形成Mazda6四門三箱轎車、5HB轎跑車和WAGON高性能多功能轎車等系列化產(chǎn)品。是1997年經(jīng)國家體改委體改生<1997>55號文批準，由中國第一汽車集團公司獨家發(fā)起，采用社會募集方式設(shè)立的股份有限公司。一汽轎車有限公司于1997年6月10日成立。(圖片來源：一汽轎車有限公司)4.1.2一汽轎車有限公司的公司理念企業(yè)使命：為社會創(chuàng)造更有價值的財富，為用戶提供能夠體現(xiàn)自身價值的轎車產(chǎn)品和服務(wù)。核心價值觀：第一轎車，第一伙伴。企業(yè)戰(zhàn)略目標：能夠獨立開發(fā)、生產(chǎn)、營銷具有國際競爭力的轎車產(chǎn)品；使紅旗品牌成為世人喜愛的國際知名品牌。4.1.3一汽轎車有限公司的企業(yè)精神企業(yè)使命：為社會創(chuàng)造更有價值的財富，為用戶提供能夠體現(xiàn)自身價值的轎車產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標：能夠獨立開發(fā)、生產(chǎn)、營銷具有國際競爭力的轎車產(chǎn)品。紅旗精神：忠誠、自強、合作、創(chuàng)新（詳細介紹見表4-1）表4-1紅旗精神簡介核心詞背景內(nèi)涵詮釋忠誠當年紅旗轎車的誕生，體現(xiàn)的是對老一輩革命家的忠誠和對建立中國民族汽車工業(yè)的責任感。40多年以后的今天，紅旗轎車在市場經(jīng)濟條件下，依然是中國獨樹一幟的民族轎車品牌，這當中，飽含著幾代紅旗人對自有品牌的忠誠與執(zhí)著。忠誠事業(yè)忠誠品牌忠誠客戶忠誠自己·艱苦奮斗、為國爭光·用戶第一，用戶的需求至高無上?！T工自身形象代表著企業(yè)形象。自強紅旗轎車的誕生和發(fā)展歷程，充分體現(xiàn)了一種自強自立的民族精神，無論是產(chǎn)品的發(fā)展與進步，還是企業(yè)的變革與創(chuàng)新，“自強不息”，始終是這個品牌和這個團隊的顯著特征。自有品牌自主發(fā)展自強不息·只有民族的，才是世界的?！ぷ鹬刂R、尊重人才。·不斷學習、終生學習。合作當年紅旗轎車的制造過程，充分體現(xiàn)了團結(jié)協(xié)作的合作精神，在新時期，這種精神依然被發(fā)揚光大；在企業(yè)走向國際化的進程中，合作的概念更為廣泛，這就要求我們在堅持自主發(fā)展的過程中，放寬視野，表現(xiàn)出更加積極和開放的合作精神。團結(jié)協(xié)作顧全大局開放合作互利雙贏—部門與部門之間，崗位與崗位之間通力合作、渠道暢通?！膮f(xié)力查找發(fā)生問題的原因，而不是追究各方責任?！獋€人利益服從組織利益。創(chuàng)新紅旗品牌創(chuàng)立和發(fā)展有兩個基本點，一是具有民族特征，二是體現(xiàn)世界先進技術(shù)。從歷史的傳承到現(xiàn)實的發(fā)展及對未來的展望中，“創(chuàng)新”，是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒課題。觀念創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新·觀念決定生產(chǎn)力·產(chǎn)品開發(fā)要比市場需求要快一步。·持續(xù)創(chuàng)新，是企業(yè)和員工永葆青春的法寶。（圖表來源：自行繪制）4.2一汽轎車有限公司精益生產(chǎn)的實施歷程從80年代中后期開始，一汽轎車有限公司在有關(guān)專家的帶領(lǐng)下有計劃、有組織地實施了三項工程：一是內(nèi)容以產(chǎn)品更新?lián)Q代為主要內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車作為目的的調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是目的以變革生產(chǎn)方式的精益管理工程。長期以來的計劃經(jīng)濟的體制使企業(yè)不斷追求大而全、小而全企業(yè)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的包袱同時也越背越重，這種結(jié)構(gòu)造成企業(yè)的生產(chǎn)成本增高、勞動生產(chǎn)率降低。為了改變這一情況，一汽轎車有限公司借鑒國外的精益生產(chǎn)方式，向生產(chǎn)管理要高效益。精益生產(chǎn)的方式又稱為“瘦型”管理方式，其精髓是徹底消除企業(yè)各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調(diào)動工人積極性[8]。一汽轎車有限公司轎車推行精益生產(chǎn)的方式已有20多年歷史，經(jīng)歷了一個不斷探索、逐步深化認知的過程。早在1978年，一汽轎車有限公司就派出精益生產(chǎn)的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗。1981年日本豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生被邀請到一汽轎車有限公司傳授精益生產(chǎn)的經(jīng)驗。80年代初期的時候，一汽轎車有限公司先后在不同的部門開展了看板管理、標準化混流的生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計、QC活動、設(shè)備點檢、滾動計劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標成本、價值工程等現(xiàn)代化管理方法的應用，促使一汽轎車有限公司終于跳出了50年代建廠以來形成的管理工作的老路子。但是，由于時間正處于一汽轎車有限公司改革的開始階段，企業(yè)環(huán)境、分配政策基本上還是計劃經(jīng)濟的那種方式，造成所開展的現(xiàn)代管理項目不能全面的推開，甚至已經(jīng)開展的應用有的也在種種困難下也沒有堅持下去。1983年7月一汽轎車有限公司開始了以換型改造為主要目的的規(guī)模宏大的第二次改革。通過這次徹底的換型改造，不僅對車型進行了改進，而且整頓和創(chuàng)新了各項管理基礎(chǔ)工作，為進一步更有效的推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗，打下了一定堅實的基礎(chǔ)。1987年第二次改革剛剛完成的時候，一汽轎車有限公司就不停地間斷性的地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、上輕轎為主要目的的第三次改革。為了使一汽轎車有限公司的管理工作進一步適應轎車產(chǎn)品生產(chǎn)的需要，在從國外引進德國奧迪中高級轎車產(chǎn)品制造技術(shù)和設(shè)計技術(shù)的同時，引進了更為先進的奧迪轎車的質(zhì)量評審的方法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的經(jīng)驗上移植到卡車生產(chǎn)過程之中。為了使引進的先進技術(shù)的潛能得到更為充分的利用，在引進日本三菱公司帶有同步器變速箱的產(chǎn)品和制造技術(shù)的時候引進先進的“準時化”的生產(chǎn)方式，與此同時建成了一汽轎車有限公司第一個全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板生產(chǎn)工廠。在變速箱生產(chǎn)車間改革經(jīng)驗的啟示下，促使了一批不同類型的專業(yè)廠和車間進行改革推行精益生產(chǎn)方式。1993年開始一汽轎車有限公司連續(xù)舉辦了十三期為培訓廠處級領(lǐng)導干部的以精益生產(chǎn)方式為主要內(nèi)容的學習研討班。公司的領(lǐng)導認為推行精益生產(chǎn)方式的效果關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運，要求每個領(lǐng)導干部都要成為“精益生產(chǎn)的粉絲”。并且公司投入資源積極培養(yǎng)能較好的運用精益生產(chǎn)方式的典型，用典型起模范帶頭作用，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式得到穩(wěn)步快速的發(fā)展。目前，一汽轎車有限公司走精益化之路已經(jīng)成為全公司的奮斗目標，從領(lǐng)導干部到普通工人、從行政人員到黨組知部門，都在積極地探索和實踐，在整個公司形成了一股群眾性改革生產(chǎn)方式的熱潮。4.3一汽轎車有限公司實施精益生產(chǎn)的目標和方法4.3.1一汽轎車有限公司實施精益生產(chǎn)的目標精益生產(chǎn)方式是徹底的消除低效率的勞動和浪費的一種思想和技術(shù)，是對盡善盡美的生產(chǎn)方式的無止境的追求。根據(jù)精益生產(chǎn)的基本方法和原則，結(jié)合各廠（部門）的客觀狀況，制定實施精益生產(chǎn)方式的具體目標。提出了“四無兩優(yōu)一提高”的基本目標和要求。它的主要內(nèi)容是：生產(chǎn)制造過程追求無庫存，質(zhì)量檢驗檢測追求零缺陷，設(shè)備管理追求無停臺，成本運營追求零浪費；優(yōu)化車間生產(chǎn)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動生產(chǎn)率。4.3.2一汽轎車有限公司實施精益生產(chǎn)的方法1、全面實行拉動式生產(chǎn)。實施以銷定產(chǎn)的拉動原則，在產(chǎn)品生產(chǎn)中要將后一道工序作為前一道工序的用戶，以各條產(chǎn)品裝配線為總軸，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資的供應，實行拉動式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想，還應抓好下面三個環(huán)節(jié)：(1)努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。拉動式生產(chǎn)的前提是均衡生產(chǎn)。均衡不單是指數(shù)量的均衡，而且包括工時、品種、設(shè)備負荷的全部均衡。設(shè)備和工裝時時處于良好的狀態(tài)，材料、毛坯供應準時，工人技術(shù)水平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是企業(yè)能否實現(xiàn)好精益生產(chǎn)的關(guān)鍵。一汽轎車有限公司本部已有60條生產(chǎn)線達到整體優(yōu)化的標準，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完成。(2)組織看板生產(chǎn)。目前，各個廠之間的看板取送貨在小型車的生產(chǎn)上已經(jīng)較為成熟，在中型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有實施好。看板生產(chǎn)使在制品的庫存大量減少，1995年全公司在制品比1994年下降39%,一些精益生產(chǎn)推行的好的分公司比推行前在制品庫存下降59%－79%。(3)計算機輔助生產(chǎn)管理。一汽轎車有限公司正在進行兩項工作：一是在生產(chǎn)現(xiàn)場將全部技術(shù)文件管理、零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、整車計劃管理，分析管理應用計算機來進行。這項工作已基本完成，并與協(xié)作、銷售、供應、財務(wù)等部門實現(xiàn)了資源信息的共享。2、把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來?？傃b配廠和各分廠運用計算機對生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，實現(xiàn)整車、總成、零件的同步化生產(chǎn)。同時要保證各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品庫存的狀況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，企業(yè)全方位地加強了管理，組織了工具、機床備件、材料的準時化供應等準備工作。各方面管理工作相繼的展開，后勤方面努力提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準時化生產(chǎn)儲備體系。為更有效地實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司積極根據(jù)市場需求，及時調(diào)整，做到滯銷產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，暢銷產(chǎn)品盡快調(diào)整生產(chǎn)，初步實現(xiàn)了多品種汽車的混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。(1)、整體優(yōu)化好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場。包括優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)備的平面布置，合理安排工藝流程，將一字型的生產(chǎn)線改造成U型生產(chǎn)線，大批量、小批次生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場的優(yōu)化是實行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)，例如公司的鑄造廠，全廠有九條造型生產(chǎn)線，其中七條線是多品種生產(chǎn)，以前采取集中生產(chǎn)一種鑄件，儲備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標準。為適應客戶快速更換品種的要求，改進更換工裝模具的工藝，采取提前預熱等積極有效的措施，從而為生產(chǎn)任務(wù)的完成和預期的產(chǎn)品生產(chǎn)要求做好了準備。(2)、實行以質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅持實行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評審方法。這個體系經(jīng)過多年運已經(jīng)比較成熟。在任何情況下都堅持把質(zhì)量放在一切工作的首位。(3)、實行“三為”機制。建立以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，以車間工人為主體，以車間主任為首的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關(guān)為基層服務(wù)。“三為”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關(guān)后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務(wù)。3、開展“5S”活動，改善現(xiàn)場環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現(xiàn)場人員的老習慣、老作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。4.4一汽轎車有限公司實施精益生產(chǎn)的具體內(nèi)容4.4.1深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制一汽轎車有限公司的生產(chǎn)方式是50年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。按照精益思想要求，一汽轎車有限公司在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事。1、全面推行三項制度改革。從1992年開始，歷時兩年多，到1994年基本完成了精簡機構(gòu)、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。壓縮了科級機構(gòu)288個，壓縮比例為13.4%；壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為11.7%，工人壓縮比例為9.04%。1994年集團公司實現(xiàn)了人員負增長，全員勞動生產(chǎn)率比1993年提高了25%以上。2、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。按照“精干主體，剝離輔助”的原則，1994年集團公司承擔社會及生活服務(wù)功能的部門已從主體上分離出來，成立了實業(yè)開發(fā)總公司。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進經(jīng)濟效益的一種財富。除此以外，還將把初具規(guī)模的總成和零部件專業(yè)廠直接推到市場中，成為獨立或相對獨立的經(jīng)濟實體。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。1995年再擴大組建一批，從而使一汽轎車有限公司這個母體更加精干。4.4.2以精益思想為指導，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。一汽轎車有限公司的產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過一些好的做法。60年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn)品設(shè)計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實行優(yōu)化改組、合理改造等等。這些與精益開發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開發(fā)過程中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，這是西方任何汽車生產(chǎn)廠家都不能做到的。但總的來看，一汽轎車有限公司開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計劃經(jīng)濟的框框。所以，1994年一汽轎車有限公司提出要用精益思想大干“三車一機”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發(fā)動機，以便在實際中探索出一條適合自己特點的精益發(fā)展的路子。在進行過程中主要采取了以下幾種方法：1、實行主查制領(lǐng)導方式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。公司成立了三個以副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對“三車一機”中的各個產(chǎn)品從設(shè)計試制、生產(chǎn)準備、質(zhì)量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個過程，實行全權(quán)指揮，全面負責。汽車研究所結(jié)合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng)一管理。2、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。實行并行工程，改變接力棒式工作程序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計試制、試驗和生產(chǎn)準備的進度。比如生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了新車的試制進度和質(zhì)量，而且有利于促進產(chǎn)品設(shè)計和工藝方案的最佳配合。在工藝設(shè)計的同時進行工藝裝備和非標設(shè)備的設(shè)計和制造。對制造周期長的大梁模在模具設(shè)計投有完成時先出毛坯圖，并派專人訂購模具毛坯進行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了一年。此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，采用小型計算機輔助設(shè)計和輔助制造，實現(xiàn)了從三坐標測量儀、車身設(shè)計到模具制造的一體化。采用微型計算機進行工藝裝備的輔助設(shè)計和輔助制造等。3、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進度的同時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標；認真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題預先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評審體系，嚴格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；按照公開招標、擇優(yōu)選點的辦法選好協(xié)作廠家，對質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進行整頓，強化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。4、堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。一些基層單位對此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)線改造成為多品種混流生產(chǎn)線，可以在一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機”主陣地建設(shè)爭得了時間，節(jié)省了投資。把簡單、容易制造的零部件擴散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大廠房生產(chǎn)復雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，加快實施進度。在技術(shù)引進上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。不少單位還堅持以老養(yǎng)新的辦法，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)約了大批資金。由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，1994年一汽轎車有限公司產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提高了24倍。除此之外，一汽轎車有限公司下屬具有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達到70%，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。5、堅持開展“協(xié)互會”活動，提高協(xié)作配套管理水平。一汽轎車有限公司1980年學習豐田公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會”。15年來，每年都開展活動，在加強協(xié)作廠對一汽轎車有限公司的向心力和凝聚力，保證汽車生產(chǎn)、強化質(zhì)量管理、加快新產(chǎn)品開發(fā)等各個方面都起到了積極作用。協(xié)互會的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。主要工作有：貫徹ISO9000系列標準，開展奧迪質(zhì)量評審，把一汽轎車有限公司行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達國家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個長期的任務(wù)。一汽轎車有限公司自80年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運費用上都是非常有效的。到目前為止，一汽轎車有限公司本部已有415種協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)了直送工位，估計可以節(jié)約儲備資金2000多萬元。目前，正在積極創(chuàng)造條件對輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)直送工位，預計可再節(jié)約儲備資金2000萬元。對距一汽轎車有限公司較遠的協(xié)作廠，擬與協(xié)作廠共建“一汽轎車有限公司協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。6、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進改善活動。堅持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽轎車有限公司的傳統(tǒng)。早在1958年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。其主要做法有如下幾個方面：(1)確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團齊抓共管的領(lǐng)導體制，真正把班組當成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。(2)開展班組升級達標活動。1983年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名為上條例班組。1987年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達標活動。1994年在推行精益生產(chǎn)方式活動中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次。精益班組的標準，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。(3)開展群眾性的改進改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變800噸為80噸的故事。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對企業(yè)貢獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件高達800噸，用5噸載重汽車裝能裝滿160輛。車間主任通過學習精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達150萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從800噸降到80噸，資金占用降至15萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽轎車有限公司內(nèi)部形成了一個群眾性改進改善活動的熱潮。(4)、開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學習和訓練。有計劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學習和訓練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智能和才能得以充分發(fā)揮。培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。公司技工學校和共青團委聯(lián)合舉辦一汽轎車有限公司青年電視學校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓的青年工人進行一汽轎車有限公司的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵一人掌握多種技能。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。因此開始試行時在部分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學個工種多挨累，怕個人收入受影響。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔心：擔心工人花了時間學不成技術(shù)，擔心學成后頂崗完成工時少，影響整體完成任務(wù)，擔心苦、臟、累崗位沒人愿意干。針對這些反映，相應制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當?shù)莫剟睿M行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優(yōu)先權(quán)；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在制約機制上該車間提出：限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內(nèi)所發(fā)獎金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機多能內(nèi)容和要求，凡是50歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學得快，用得活。由于一人多機操作，消除了多年來專業(yè)分工過細的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準時化。4.5基于一汽轎車有限公司推行精益生產(chǎn)的經(jīng)驗感悟4.5.1推行精益生產(chǎn)方式是振興汽車工業(yè)的必由之路在國內(nèi)外的汽車工業(yè)發(fā)展史上，從單件小批量生產(chǎn)方式變革為大批量生產(chǎn)方式，再從大批量生產(chǎn)方式變革為精益生產(chǎn)方式，這是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運動[10]。一汽轎車有限公司的生產(chǎn)方式是50年代從蘇聯(lián)搬過來的，是大量生產(chǎn)方式加上計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，也需要來一個“消腫減肥”運動。從這個含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對一汽轎車有限公司，而且對其他工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。精益生產(chǎn)方式是企業(yè)競爭的產(chǎn)物，是一個弱者戰(zhàn)勝強者在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的路子。日本人在處于戰(zhàn)敗國的劣勢環(huán)境下，依靠豐田生產(chǎn)方式極大提高了本國汽車工業(yè)的發(fā)展速度，終于在80年代初奪得汽車工業(yè)全球第一的寶座。美國人在逆境中學習，總結(jié)了日本的經(jīng)驗，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過十多年的臥薪嘗膽，又于90年代初超過了日本。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對手進行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。過去，我們一提出要發(fā)展汽車生產(chǎn)，想到的往往都是物質(zhì)資源的投入。其實精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。據(jù)西方專家調(diào)查，精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，可以取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開發(fā)時間大大縮短，庫存儲備大量減少的經(jīng)濟效益。一汽轎車有限公司不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實踐經(jīng)驗也證明了這一點。4.5.2推行精益生產(chǎn)方式，主要領(lǐng)導干部必須親自帶頭精益生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的[11]。在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽轎車有限公