國有商業(yè)銀行基于BSC的績效考核體系建構(gòu)研究

國有商業(yè)銀行基于BSC的績效考核體系的構(gòu)建研究馬福山連云港師范高等?？茖W(xué)校摘要：在席卷全球的金融風(fēng)暴發(fā)生之后，我國仍將兌現(xiàn)加入世貿(mào)組織的承諾并加快金融市場的開放，國有商業(yè)銀行將直面國內(nèi)、國際競爭，外資銀行與中國金融企業(yè)之間的人才爭奪也將愈加激烈。設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效的績效考核系統(tǒng)，留住金融企業(yè)核心人才，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文從企業(yè)決策層的角度來審視和分析我國國有商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考核體系的優(yōu)缺點(diǎn)，找出現(xiàn)有績效考核體系中的問題，分析問題形成的原因，提出在后金融危機(jī)時(shí)代我國國有商業(yè)銀行運(yùn)用平衡記分卡的方法進(jìn)行績效改革的思路和對策，力求建立更加符合我國銀行實(shí)際情況，更加科學(xué)、更加合理、更具操作性的績效考核體系。關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行平衡記分卡績效考核體系構(gòu)建1緒論二十一世紀(jì)科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)地發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來引發(fā)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營模式發(fā)生巨大變革，企業(yè)將面臨來自全球更加激烈的競爭。無形資產(chǎn)在企業(yè)參與全球競爭中正日益凸顯出其重要性。無形資產(chǎn)不僅包括品牌、商標(biāo)權(quán)、專利權(quán)、專有技術(shù)和土地使用權(quán)，也包括商譽(yù)、客戶關(guān)系和人力資源等。在這些無形資產(chǎn)的構(gòu)成中，由人力資源帶來的智力資本在企業(yè)價(jià)值和競爭力中的重要性越來越受到普遍認(rèn)可和關(guān)注。面對我國兌現(xiàn)加入世貿(mào)組織承諾，加快金融市場開放的形勢，國有商業(yè)銀行不得不直面國內(nèi)國際競爭。后金融危機(jī)時(shí)代外資銀行與中國金融企業(yè)之間的人才爭奪將愈加激烈。如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)、有效且適合銀行實(shí)際需要的績效考核系統(tǒng)，從而吸引、留住、激勵(lì)核心人才，充分發(fā)揮和調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。2我國國有商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀隨著股份制改造的完成，我國國有商業(yè)銀行普遍建立了較為完備的績效考核體系，其績效考核體系呈現(xiàn)了以下特點(diǎn)。2.1普遍建立以KPI為基礎(chǔ)的績效考核體系國有銀行大多建立了以KPI為基礎(chǔ)的績效考核體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通過集中測量影響組織績效的關(guān)鍵行為進(jìn)行績效考核。其方法簡單明了，考核指標(biāo)少而精，易于操控和管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。對于企業(yè)而言，將員工的工作與部門和與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。最終保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。2.2考核指標(biāo)比較穩(wěn)定，可執(zhí)行性強(qiáng)如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不會有較大的變動。我國國有商業(yè)銀行基本業(yè)務(wù)流程的相對穩(wěn)定，方便了績效考核操作和培訓(xùn)，也保證了績效考核體系相對比較穩(wěn)定。考核指標(biāo)設(shè)定基本符合實(shí)際情況，目標(biāo)稍高而又能達(dá)到，具有激勵(lì)效果。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系簡單明晰，有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，容易被執(zhí)行。2.3突出量化考核，重視結(jié)果管理國有商業(yè)銀行主要以經(jīng)營目標(biāo)為考核內(nèi)容，實(shí)施目標(biāo)管理，以量化的形式設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，按照預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，依據(jù)指定的權(quán)重進(jìn)行考評分?jǐn)?shù)的核算。考核結(jié)果精確量化，容易進(jìn)行比較和運(yùn)用。大多數(shù)商業(yè)銀行績效考核依賴于財(cái)務(wù)評價(jià)這樣的結(jié)果性指標(biāo)，考核指標(biāo)體系重視收入、利潤、成本等成果性指標(biāo)的考核。2.4重視經(jīng)營效益和質(zhì)量的考核國有商業(yè)銀行從依靠規(guī)?；l(fā)展創(chuàng)造效益開始轉(zhuǎn)向依靠提升管理效率進(jìn)行集約化經(jīng)營獲得收益?？己酥笜?biāo)從早期考核時(shí)點(diǎn)余額，現(xiàn)已轉(zhuǎn)向重視增長率、占有率等相對指標(biāo)的考核。考核體系將成本核算納入考核，著力提高經(jīng)營的綜合收益。資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)收入等體現(xiàn)質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的指標(biāo)在考核體系中的占比逐步提高。3我國國有商業(yè)銀行績效考核中存在的問題雖然我國商業(yè)銀行已經(jīng)建立了較為完善的績效考核體系，但是還存在諸多難題亟待破解。3.1與戰(zhàn)略吻合度不高的問題考核指標(biāo)側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，績效與戰(zhàn)略吻合度不高?？冃Э己藗?cè)重于利潤、資產(chǎn)收益率、成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)檫@些指標(biāo)數(shù)據(jù)容易獲取且較為直觀。側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核往往造成被考核方對短期經(jīng)營結(jié)果的重視，使得基層員工非常重視短期業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況，而不關(guān)注那些給公司帶來好處的遠(yuǎn)期任務(wù)，因?yàn)殛P(guān)注長期指標(biāo)不會給部門和個(gè)人帶來任何實(shí)惠。這樣績效考核不能有效為公司戰(zhàn)略服務(wù)，戰(zhàn)略由于缺乏人力資源的支撐也就難以實(shí)現(xiàn)。3.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面的問題績效考核指標(biāo)計(jì)算復(fù)雜，職工對績效考核體系缺乏理解。在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，為了便于量化考核，計(jì)算公式設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，最終使得結(jié)果不直觀，出現(xiàn)明顯的誤差，容易造成職工對績效考核體系的不理解，甚至產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實(shí)施的績效考核體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)向性不強(qiáng)?？冃е笓]棒不僅肩負(fù)評估員工工作績效的重任，而且同時(shí)也為員工指明了工作努力的方向。銀行使用KPI方法制定考核標(biāo)準(zhǔn)，KPI的設(shè)計(jì)思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化管理。這使得績效考核僅限于比較有限的指標(biāo)，從而減少了績效考核的工作量，降低了績效考核的難度。與此同時(shí)銀行基層員工自然會緊盯這些績效指標(biāo)努力工作。這些有限的績效指標(biāo)往往重在評估而導(dǎo)向性可能不夠強(qiáng)，因此它未必能將銀行員工的工作行為導(dǎo)入公司所期望的方向，最終可能無法實(shí)現(xiàn)組織績效提高的目標(biāo)。3.3績效考核方法選擇方面的問題考核方式單一，可能導(dǎo)致考核結(jié)果失真。在國有商業(yè)銀行績效考核的實(shí)踐中，往往是上級對下屬進(jìn)行考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時(shí)間和足夠多的機(jī)會了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細(xì)致的評價(jià)，必要的考核人員的缺位往往導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果的失真?？己朔椒ㄟx擇不當(dāng)，影響考核結(jié)果的有效性?？冃Э己朔椒ㄓ泻芏?，如比較評價(jià)法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評價(jià)法、行為錨定評價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但不適合于平衡各方利益相關(guān)者。在考核實(shí)踐過程中，對考核方法的取舍將直接影響考核的結(jié)果，國有商業(yè)銀行只有精心選擇適用的考核方法，才能公平公正的考核部門和員工的工作業(yè)績。3.4考核者自身方面的問題由于諸多決策者不精通業(yè)務(wù)，績效考核指標(biāo)的調(diào)整往往缺乏科學(xué)性。領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核方案調(diào)整具有決策權(quán)，但相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)者不精通具體業(yè)務(wù)，一個(gè)決策做出甚至不知會產(chǎn)生何種結(jié)果?？冃Э己梭w系設(shè)計(jì)有時(shí)會出現(xiàn)考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅體現(xiàn)長官意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系經(jīng)常更改，難以保證政策上的連續(xù)和一致性。部分考核者受心理因素的影響導(dǎo)致考核結(jié)果不公正。有些考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的亮點(diǎn)和缺點(diǎn)作為判斷基礎(chǔ)，犯了暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤，得出的結(jié)論往往是比較片面的。也有一些考核者總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，出現(xiàn)近因效應(yīng)的誤差，在經(jīng)過一個(gè)較長時(shí)間后進(jìn)行績效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。另外一些考評主管受到其他考核人的影響而改變原先自己的考核評價(jià)結(jié)果，出現(xiàn)從眾心理，造成對員工的評價(jià)不公平?？己苏咴趯T工的績效進(jìn)行評估時(shí)，不自覺地出現(xiàn)了各種行為上的錯(cuò)誤舉動。有些考核者錯(cuò)誤地利用考核資源，懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。部分考核者出于激勵(lì)員工、表現(xiàn)自我、績效獎(jiǎng)金等原因，在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評價(jià)時(shí)，對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行寬厚性的處理，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異。也有一部分考核者過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，出現(xiàn)嚴(yán)厲性誤差。3.5考核結(jié)果應(yīng)用方面的問題考核結(jié)果與人員使用關(guān)聯(lián)度不大，考核過程形式化。雖然國有商業(yè)銀行已經(jīng)制定了完整的績效考核體系，實(shí)施了績效考核工作，但是許多員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核流于形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，不行也行；領(lǐng)導(dǎo)說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷，沒有人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。員工的任用、調(diào)配、晉升、提拔與績效考核結(jié)果之間沒有因果關(guān)系，使得考核過程形式化。國有商業(yè)銀行大多未實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃。為了考核而進(jìn)行考核，不是為了績效提升而進(jìn)行考核，因此違背了績效考核的初衷。這就要求考核結(jié)果不僅要與任用、晉升和提拔掛鉤，還要和績效改進(jìn)工作結(jié)合起來，切實(shí)達(dá)到提升組織績效的目標(biāo)。3.6績效溝通方面的問題考核結(jié)果反饋力度不夠的一個(gè)原因是有些考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議；績效考核反饋力度不夠的第二種原因是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果準(zhǔn)確反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得國有商業(yè)銀行的考核者無法有效進(jìn)行績效反饋。4我國國有商業(yè)銀行基于平衡記分卡的績效考核體系構(gòu)建的對策改進(jìn)現(xiàn)有績效考核體系中的不足，用平衡記分卡的理論重構(gòu)考核體系，加強(qiáng)全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進(jìn)一步加大對全體干部員工激勵(lì)的力度，以確保建立“激勵(lì)有效、約束有力、導(dǎo)向明確”的員工績效考核體系。4.1轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新績效考核理念轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新績效考核理念，加強(qiáng)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。KPI的指標(biāo)基本是相互獨(dú)立的，彼此沒有聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。KPI的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。所以使用KPI績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡記分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但很難應(yīng)用KPI來分解能力、學(xué)習(xí)之類的指標(biāo)。國有銀行只有推行BSC的考核模式，才能更好地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。推行BSC的考核模式，要求高層應(yīng)定期研究戰(zhàn)略，必須為公司確立正確的戰(zhàn)略方向。管理者應(yīng)熟悉和了解具體金融業(yè)務(wù)，在績效考核指標(biāo)調(diào)整時(shí)，才能具有發(fā)言權(quán)。據(jù)此制訂的績效考核方案才能具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。重視平衡記分卡績效管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。國有商業(yè)銀行應(yīng)選擇精通研發(fā)、運(yùn)營知識，熟悉公司戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理的內(nèi)外部專家組建績效管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)要了解公司整體動作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀，要具有組織和調(diào)動公司內(nèi)部相關(guān)資源的權(quán)力，編制出系統(tǒng)地推進(jìn)平衡記分卡運(yùn)行的工作計(jì)劃。國有商業(yè)銀行應(yīng)該開發(fā)具有自己企業(yè)模式與經(jīng)驗(yàn)的平衡記分卡體系，不能照抄其他企業(yè)或公司的模式和經(jīng)驗(yàn)。只有將平衡記分卡與自己公司的實(shí)際情況結(jié)合在一起，理論與實(shí)踐相結(jié)合，才能建立有效的且具有自身特色的平衡記分卡體系。重視實(shí)施中的資源配置。平衡記分的實(shí)施和開展是個(gè)系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力和財(cái)力。實(shí)施平衡記分卡考核體系的支出必須有保障，應(yīng)該抽出專項(xiàng)資金；銀行內(nèi)部相關(guān)部門必須大力支持項(xiàng)目的開展并積極參與其中的各項(xiàng)工作。只有調(diào)動一切可能的資源，銀行才能推動平衡記分卡考核體系的開展，才能實(shí)現(xiàn)平衡記分卡多維度的互動和平衡，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。正確對待平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。平衡記分卡的四個(gè)層面彼此之間是連接的，若要提高公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，首先要改善其他三個(gè)方面的指標(biāo)。要改善就要有投入，實(shí)施平衡記分卡成本一定先于收益出現(xiàn)。在實(shí)施平衡記分卡的時(shí)候一定要牢記，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回。不要因?yàn)閷?shí)施很短的一段時(shí)間沒有效果就失去信心，放棄努力，我們應(yīng)該將眼光放得更長遠(yuǎn)些，正確的方向加上堅(jiān)持一定能給國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)成長帶來高收益。4.2扎實(shí)做好基礎(chǔ)管理工作職務(wù)分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工作之一，是一種系統(tǒng)收集和分析與職務(wù)有關(guān)信息的方法。通過職務(wù)分析，形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書包括職務(wù)的具體工作內(nèi)容，崗位的權(quán)利和責(zé)任，與其它崗位的工作關(guān)系，崗位工作條件以及崗位所需的知識和能力等內(nèi)容。國有商業(yè)銀行必須進(jìn)行工作分析，才能保證包括考核工作在內(nèi)的人力資源管理工作的有效性。重視信息系統(tǒng)的建設(shè)。國有商業(yè)銀行的各級主管一定要認(rèn)識到信息收集工作的重要性，把握好信息的精細(xì)度，以提高平衡記分卡的應(yīng)用效果。信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分解總體性測評指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。但如果公司選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，無法滿足公司使用平衡計(jì)分法的信息需要，它便會影響績效測評體系的有效性。重視考核信息的收集工作。信息收集等基礎(chǔ)工作質(zhì)量的高低會影響平衡記分卡的實(shí)施效果。在考評時(shí)要注意做好原始記錄，翔實(shí)的原始記錄往往會使評估更加容易和客觀公正。銀行的許多考核者覺得考核工作難度大，員工績效不易評定，其中一個(gè)重要的原因可能是平時(shí)沒有收集基本信息，做好原始記錄?？己藭r(shí)拿不出原始的記錄，考核者可能僅憑主觀印象給出考核分?jǐn)?shù)，這樣的考核很難做到客觀公正。在此環(huán)節(jié)中，銀行的管理者需要注意考察員工的行為表現(xiàn)，并做必要的文字記錄，同時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請員工簽字認(rèn)可，避免在年終考核時(shí)出現(xiàn)意見分歧。做必要的文字記錄的一個(gè)最大好處是在績效評估時(shí)盡可能以事實(shí)說話，促使評估的結(jié)果有據(jù)可依，體現(xiàn)客觀公平，從而令人信服。4.3科學(xué)合理的設(shè)置考核指標(biāo)我國國有商業(yè)銀行的績效考核應(yīng)該從簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核階段發(fā)展到以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，將評價(jià)方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的評價(jià)階段。指標(biāo)的設(shè)置以定量考核為主，定性和定量結(jié)合，確?？己私Y(jié)果的客觀公正性?？己酥笜?biāo)應(yīng)全面覆蓋分行的經(jīng)營范圍，不能遺漏對關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的考核。考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)對考核項(xiàng)目成長性的評價(jià)，計(jì)算過程中必須擠出水分，要能考核出銀行各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的真實(shí)經(jīng)營狀況，而不能僅使用一些常規(guī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。要謹(jǐn)慎選擇測評指標(biāo)。測評指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過多。一般而言，四個(gè)角度的測評指標(biāo)加起來不宜超過20個(gè)。并且，測評指標(biāo)還必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必須的，是客觀的，是可以量化的，須有人為之負(fù)責(zé)。測評指標(biāo)也不能過少，如果那些測量分行或部門所必需的指標(biāo)缺乏，則會導(dǎo)致考核結(jié)果不能全面、正確地衡量績效。在經(jīng)歷金融危機(jī)之后，金融風(fēng)險(xiǎn)防范日益重要，可以考慮將平衡記分卡的四個(gè)維度擴(kuò)充一個(gè)，增加風(fēng)險(xiǎn)管理維度，設(shè)立相關(guān)考核指標(biāo)，可以提高國有銀行有效抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力。4.4選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ǜ鞣N考核方法并不是獨(dú)立存在或相互獨(dú)立的，往往可以交互使用或復(fù)合使用，相互借鑒和相互融合。商業(yè)銀行應(yīng)將不同的考核方法搭配使用，揚(yáng)長避短，相互補(bǔ)充，提升考核結(jié)果的信度和效度。目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，適合對項(xiàng)目制或臨時(shí)交辦的任務(wù)進(jìn)行考核，可以用于考核指標(biāo)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值的制定。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于對主管能力的考核評估。對于大量的基層員工，為保持組織活力，可選擇強(qiáng)制等級分布或排名法，以激活組織，采用5%淘汰或末位淘汰制有時(shí)是很有效的。若傾向于采用量化考核的方式，可以采用等級評定和排名的績效考核方法來實(shí)施效果比較好。沒有十全十美的績效考核方法，國有商業(yè)銀行必須結(jié)合自身實(shí)際情況，吸收各種績效考核方法的精髓，選擇適合分行自身特點(diǎn)的績效考核方法，才能設(shè)計(jì)出科學(xué)的、可操作的、與實(shí)際相符的績效考核體系。對于我國銀行業(yè)來講，在全球化的信息時(shí)代里產(chǎn)生了許多無形資產(chǎn)，很難衡量它們價(jià)值的大小，如員工的積極性、創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些都被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，但是這些無形資產(chǎn)成為商業(yè)銀行在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。引入平衡記分卡考核體系，動態(tài)地考核銀行部門和員工的工作業(yè)績，同時(shí)把無形資產(chǎn)考核納入到常規(guī)考核體系中來，有助于銀行關(guān)注那些非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動因素，提高組織核心競爭能力。4.5加強(qiáng)對干部和員工的培訓(xùn)加強(qiáng)對中間干部的培訓(xùn)，促使員工學(xué)習(xí)考核指標(biāo)體系。我國銀行業(yè)績效考核過程中應(yīng)對干部和員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使他們理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，掌握正確的考核方法，學(xué)會操作的方法和技巧?？冃Э己瞬粦?yīng)該孤立地進(jìn)行，它應(yīng)該與不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相互結(jié)合，并貫穿于績效考核的全過程。在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行總結(jié)，這樣員工績效改進(jìn)就更有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采用多種形式，大力進(jìn)行績效考核體系的宣傳，使廣大基層員工了解考核指標(biāo)的內(nèi)涵和評定的方法。只有員工充分了解績效考核指標(biāo)的內(nèi)涵，才能自覺按指標(biāo)導(dǎo)引的方向努力工作。全面做好企業(yè)人力資源開發(fā)工作。許多管理問題的出現(xiàn)，包括績效考核中的一些問題，不應(yīng)該全部歸因于管理不善或不到位，而應(yīng)歸因于企業(yè)人員觀念、素質(zhì)、知識和技能缺失。做好國有商業(yè)銀行人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)工作，事關(guān)企業(yè)的核心競爭能力和長遠(yuǎn)發(fā)展。后金融危機(jī)時(shí)代，知識更新的速度越來越快。員工缺少必要的工具和手段時(shí)，國有商業(yè)銀行的主管應(yīng)該及時(shí)了解其中的原因，幫助他們盡快解決問題，不斷完善員工完成工作所必需的工具和手段。制定員工知識和技能的培訓(xùn)計(jì)劃，充實(shí)和提高員工完成工作所必需的知識和技能，全面提高員工的綜合素質(zhì)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做好人力資源儲備。4.6建立完善的分配和激勵(lì)制度建立與考核辦法相適應(yīng)的分配制度，采用利潤分享式的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)經(jīng)營者的積極性。建立適合的分配制度就是處理好銀行高級管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進(jìn)人事制度改革，引進(jìn)競爭機(jī)制，結(jié)合國有商業(yè)銀行的具體特點(diǎn)采取多樣化的分配制度。建立完善的與考核體系緊密掛鉤的分配制度的同時(shí)，應(yīng)采取多樣化的激勵(lì)手段。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)貢獻(xiàn)率，體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。員工收益的提高比率應(yīng)與個(gè)人績效和公司的整體經(jīng)營績效掛鉤。對于管理者報(bào)酬可以考慮采取工資獎(jiǎng)金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績效考核指標(biāo)體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標(biāo)分解到人，實(shí)行員工考核日?；?、制度化、規(guī)范化。平衡記分卡的執(zhí)行一定要與獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。銀行的每一位員工的職責(zé)各不相同，平衡記分卡會使企業(yè)的每一位員工都清楚自己的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，完成組織的目標(biāo)。將平衡記分卡的實(shí)施結(jié)果與銀行的獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，通過對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，激勵(lì)員工符合組織所期望的行為，懲戒不合乎標(biāo)準(zhǔn)的行為，這有利于企業(yè)更好地發(fā)揮平衡記分卡的效果。4.7進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通國有商業(yè)銀行在績效考核體系構(gòu)建和實(shí)施過程中必須進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通。在績效考核過程中，持續(xù)不斷的溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則，才能幫助商業(yè)銀行建立和實(shí)施有效的績效考核體系。首先，堅(jiān)持真誠的溝通的原則。從員工那里獲得真實(shí)的信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，不斷提高管理者的溝通技能和溝通效率。其次，堅(jiān)持及時(shí)的溝通的原則。在績效管理問題出現(xiàn)前或出現(xiàn)時(shí)就通過溝通將之消滅于無形或及時(shí)解決。第三，堅(jiān)持具體的溝通的原則。溝通應(yīng)該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。因此，管理者必須珍惜績效溝通的機(jī)會，關(guān)注具體問題的探討和解決。第四，堅(jiān)持定期的溝通的原則。管理者與員工之間的績效溝通不是時(shí)有時(shí)無，而是定期的連續(xù)性溝通。管理者與員工應(yīng)確定好溝通的時(shí)間和時(shí)間的間隔，以確保溝通的連續(xù)性。最后，堅(jiān)持建設(shè)性的溝通的原則。溝通的結(jié)果應(yīng)具有建設(shè)性，給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的意見，幫助員工提高績效水平。5結(jié)論在市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，國有商業(yè)銀行必須進(jìn)一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。特別應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化人力資源管理工作的力度。加強(qiáng)對平衡記分卡理論的應(yīng)用研究，更加合理地優(yōu)化考核指標(biāo)，更加科學(xué)地設(shè)計(jì)考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業(yè)銀行切實(shí)提高運(yùn)營能力。運(yùn)用平衡記分卡的方法，設(shè)計(jì)出本土化的且具有可操作性的績效考核體系，掌握后金融危機(jī)時(shí)代人才爭奪的主動權(quán)。參考文獻(xiàn)[1]賀春臨.中國銀行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)與績效研究．北京：中國金融出版社．2007年[2]傅罡，李向軍，李永強(qiáng)．商業(yè)銀行績效管理.北京：清華大學(xué)出版社.2006年[3]許學(xué)軍，代瑜，李永.商業(yè)銀行績效考核實(shí)務(wù).上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2006年[4]李仁杰，王國剛.