《零缺陷管理培訓(xùn)》

零缺陷一現(xiàn)代質(zhì)量經(jīng)營新思維

第1講為什么是零缺陷

【本講重點(diǎn)】

零缺陷概念的產(chǎn)生

從零缺陷到零缺陷管理

零缺陷管理的思想體系與原理

零缺陷管理的核心

零缺陷管理的誤區(qū)

零缺陷概念的產(chǎn)生

被譽(yù)為“全球質(zhì)量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦

?克勞斯比(Crosbyism)在20世紀(jì)60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國推行零

缺陷運(yùn)動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本

制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所

有領(lǐng)域。

零缺陷的概念

零缺陷又被稱為無缺點(diǎn)ZDo零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)

行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)

準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確

無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而

不是依靠事后的檢驗(yàn)來糾正。

零缺陷特別強(qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產(chǎn)品

符合對顧客的承諾要求。開展零缺陷運(yùn)動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任

感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。

菲利浦?克勞斯比與“零缺陷”

1952年，美國制造業(yè)的黃金時(shí)代來臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制

造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。從一無所知開始，克勞斯比先生虛心地向同事

們學(xué)習(xí)可靠性、抽樣等技術(shù)。在學(xué)習(xí)的過程中，克勞斯比先生越來越發(fā)現(xiàn)：大家所做

的工作沒有任何意義，質(zhì)量管理存在著很大的缺陷！

隨著工作經(jīng)歷的不斷增加，克勞斯比先生對質(zhì)量管理的認(rèn)識也在不斷深化，并逐

步提出了零缺陷管理的基本思想，如圖1T所示。

企業(yè)家精神項(xiàng)目的實(shí)踐

圖1T克勞斯比對質(zhì)量管理認(rèn)識的發(fā)展過程

1.醫(yī)生的視角：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量

從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比先生認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對產(chǎn)品質(zhì)量

進(jìn)行分門別類并不能提高質(zhì)量。他把源于醫(yī)學(xué)的概念引入到了制造業(yè)：檢驗(yàn)并不能產(chǎn)

生質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。這一觀點(diǎn)正是后來的克勞斯比質(zhì)量原則之一。

檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)是告知已

發(fā)生的事情，此時(shí)缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)階段，包

括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證，能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項(xiàng)的可能性。通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要

求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。

2.店員的感悟：要用客戶化的思維

克勞斯比在做普通店員的過程中，認(rèn)識到了解客戶需求對提高銷售量的重要性。

質(zhì)量好的定義并不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意

的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會有長久的信任，保持對產(chǎn)品的忠誠。因此，客戶化的思維方

式是現(xiàn)代管理的核心。

3.項(xiàng)目的實(shí)踐：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷

克勞斯比在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的過程中發(fā)現(xiàn)，人們總是遵循傳統(tǒng)的智慧，按照可接受

質(zhì)量體系（AQL）的標(biāo)準(zhǔn)來做事情。在可接受的質(zhì)量體系中，都是按照固定的比例來

分配不合格產(chǎn)品的數(shù)量，這樣產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。

他認(rèn)識到：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)

意味著任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個(gè)人承諾，即按大家

都同意的要求去做。如果要讓工作具有質(zhì)量，那么就絕不能向不符合要求的情形妥協(xié),

而是要極力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，這樣顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)。這是

“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。

我建議不要再使用AQL,而開始I

專注零缺陷.這就意味著要完全符合I

《%n要求，而不是浪費(fèi)時(shí)間去計(jì)算我們到I

底偏離了多遠(yuǎn).因?yàn)閱栴}出在我們自I

己身上，而不在幾率身上.I

—克勞斯比I

【舉例】

全世界公認(rèn)的“零缺陷之父”一克勞斯比原來只是個(gè)醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束

后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪

潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)

量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)

量。在醫(yī)生看來：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病。

克勞斯比結(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此

期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維，

了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。

后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事

情的時(shí)候都不愿意第一次就做對，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候，

總是會制定一個(gè)返工期。因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返

Xo在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個(gè)人

一個(gè)月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個(gè)是正常的，

是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰

能無錯(cuò)”的思想?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯(cuò)誤，避免

個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺陷管理的心態(tài)。

由于個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。為此，克

勞斯比退出了公司，進(jìn)入了國際電報(bào)電話（ICQ）公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。到

了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。

因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采用，得益于一種客戶化的思維，得

益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的勇氣，得

益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量管理。1963年，美

國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。

這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎，

1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎。

【自檢】

請您閱讀下面的資料，回答后面的問題。

在傳統(tǒng)的可接受的質(zhì)量體系中，假定一家醫(yī)院的指數(shù)為1%。如果將這家醫(yī)院分為

外科、內(nèi)科和婦產(chǎn)科的話，那么可能就意味著這家醫(yī)院每天起碼有5個(gè)指標(biāo)允許將病

人的好胳膊或好腿錯(cuò)誤拿掉、有7個(gè)指標(biāo)允許給病人開錯(cuò)藥，有3個(gè)指標(biāo)允許將剛出

生的嬰兒甩在地上。因?yàn)檫@家醫(yī)院允許1%的出錯(cuò)比率。

但是，這樣就產(chǎn)生了一種可笑的現(xiàn)象：醫(yī)生在面對手術(shù)刀的時(shí)候可能會想，反正

有指標(biāo)，這個(gè)病人死了也沒關(guān)系。

請您根據(jù)本課程的知識，分析上述荒謬現(xiàn)象出現(xiàn)的原因？正確的做法是什么？

請您簡單闡述您的觀點(diǎn)。

從零缺陷到零缺陷管理

如圖1-2所示，隨著質(zhì)量管理核心思想的產(chǎn)生和發(fā)展，零缺陷逐漸從概念完善為

科學(xué)體系。1979年，美國成立了克勞斯比學(xué)院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等

全球500強(qiáng)企業(yè)中得到了很好的實(shí)踐，建立起了具有卓越績效的模式框架，在現(xiàn)代企

業(yè)質(zhì)量管理中引發(fā)了一場深刻的變革。

從概念到管理體系

全球企業(yè)最佳實(shí)踐

卓越績效模式框架

圖1-2零缺陷管理的發(fā)展

質(zhì)量管理的五個(gè)時(shí)期

質(zhì)量管理分為五個(gè)階段，分別是：不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期。

質(zhì)量管理的不同時(shí)期反映了企業(yè)質(zhì)量管理的成熟程度。如圖1-3所示，在不確定期所

付出的質(zhì)量成本高達(dá)20%?25%,而成熟期的質(zhì)量成本僅為2.5%?8虬針對每個(gè)時(shí)期,

克勞斯比先生都有相應(yīng)的著作來加以描述。

處于不確定期的公司相當(dāng)于病人處于昏迷狀態(tài)。在這一時(shí)期，公司為質(zhì)量所付出

的成本非常高昂，即浪費(fèi)很嚴(yán)重。為此，必須盡快讓這類公司復(fù)蘇?？藙谒贡认壬?/p>

述此階段的經(jīng)典著作有《削減質(zhì)量成本》（1967年）。

處于覺醒期的公司已經(jīng)意識到了質(zhì)量成本的高昂，相當(dāng)于處于重病特服狀態(tài)的病

人。公司必須尋找有效的措施來提高質(zhì)量、降低質(zhì)量成本。克勞斯比描述此階段的經(jīng)

典著作主要有《質(zhì)量免費(fèi)》（1979年）。

處于啟蒙期的公司所付出的質(zhì)量成本依然非常高昂，但是質(zhì)量管理狀況已經(jīng)明顯

開始好轉(zhuǎn)。為此，公司必須進(jìn)一步強(qiáng)化質(zhì)量管理措施。這一時(shí)期相應(yīng)的經(jīng)典著作主要

有《質(zhì)量無淚》（1984年）和《質(zhì)量再免費(fèi)》（1996年）。

處于智慧期的公司的質(zhì)量管理狀況已經(jīng)基本好轉(zhuǎn)，為質(zhì)量付出的代價(jià)從最初的

20%?25%降低到了8%~12%O克勞斯比關(guān)于智慧期描述的經(jīng)典著作主要有《經(jīng)營有道》

（1986年）和《完整性》（1992年）。

當(dāng)公司的質(zhì)量管理到達(dá)穩(wěn)定期時(shí)，說明質(zhì)量管理已經(jīng)處于良好狀況，并且保持較

高的穩(wěn)定性，為質(zhì)量付出的代價(jià)已經(jīng)大幅度降低，僅為2.5%?8九有關(guān)確定期的經(jīng)典

著作主要有《永續(xù)成功的組織》（1988年）、《創(chuàng)建可信賴的組織》（2001年）和《隨

心所欲的藝術(shù)》（1972年）。

克勞斯比先生關(guān)于質(zhì)量管理五個(gè)時(shí)期的主要經(jīng)典著作如表l-lo

表1-1克勞斯比關(guān)于質(zhì)量管理五個(gè)時(shí)期的經(jīng)典著作表

時(shí)期狀態(tài)著作名稱出版時(shí)間

不確定期昏迷狀態(tài)《削減質(zhì)量成本》1967年

覺醒期重病特護(hù)《質(zhì)量免費(fèi)》1979年

《經(jīng)營無淚》1984年

啟蒙期強(qiáng)化護(hù)理

《質(zhì)量再免費(fèi)》1996年

《經(jīng)營有術(shù)》1986年

智慧期治愈

《完整性》1992年

《永續(xù)成功的組織》1988年

《創(chuàng)建可信賴的組2001年

確定期康復(fù)

織》1972年

《隨心所欲的藝術(shù)》

21世紀(jì)質(zhì)量管理的完整概念

完整的質(zhì)量可以用下面的等式來表達(dá):

其中，質(zhì)量相當(dāng)于組織的骨髓，是企業(yè)生存的根本；財(cái)務(wù)是組織的營養(yǎng)，只有良

好的財(cái)務(wù)才能維持公司健康的發(fā)展；關(guān)系則相當(dāng)于組織的靈魂。

公司應(yīng)該把質(zhì)量管理當(dāng)作一個(gè)完整的概念來對待，而不能將其割裂開來。實(shí)際上,

組織中的每個(gè)部件都可能是最優(yōu)秀的，但組合起來未必是最優(yōu)秀的。因此，公司在遭

遇質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理困難的時(shí)候，應(yīng)該注意相互之間的聯(lián)系，從系統(tǒng)性原理出發(fā)解

決問題。

零缺陷管理的思想體系與原理

零缺陷管理的思想體系

零缺陷管理的思想體系可以用一句話來概括：“坐而論道，道而行之”。也就是說,

理論來源于實(shí)踐，同時(shí)要指導(dǎo)實(shí)踐。只有付諸于實(shí)踐，才可能取得理論與實(shí)踐的高度

一致?，F(xiàn)實(shí)中有三類人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只會編制一張

美麗的網(wǎng)后開始空想，螞蟻式的人每天忙忙碌碌卻從不思考，只有蜜蜂式的人既織網(wǎng)，

又勞作，且不斷有蜜釀出，才是值得我們推崇的。

零缺陷管理思想體系可以總結(jié)為：一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和三個(gè)需要：

一個(gè)中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個(gè)人都

堅(jiān)持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少

很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟(jì)效益

也會顯著增長。

兩個(gè)基本點(diǎn)指的是有用的和可信賴的。有用的是一種結(jié)果導(dǎo)向的思維，我們做任

何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結(jié)果是否有用。但是，如

果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結(jié)果。

任何組織的目的都是一個(gè)需要的解決方案，三個(gè)需要分別是指：客戶的需要、員

工的需要和供應(yīng)商的需要。任何一個(gè)組織首先要承擔(dān)的是客戶。沒有客戶，組織就沒

有存在的意義。這三個(gè)需要形成了一個(gè)價(jià)值鏈。因此，必須統(tǒng)一看待客戶、員工和供

應(yīng)商的需要。

零缺陷管理的原理

克勞斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的質(zhì)量定理、零缺陷管理

完整性定理、克勞斯比“開車?yán)碚摗?、克勞斯比質(zhì)量成本曲線、克勞斯比質(zhì)量免費(fèi)原

理、零缺陷管理質(zhì)量戰(zhàn)略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。下

面僅簡單介紹質(zhì)量定理、“開車?yán)碚摗焙唾|(zhì)量免費(fèi)理論。

在零缺陷管理中，質(zhì)量的定義就是符合要求而不是好?！昂?、卓越”等描述都是

主觀和含糊的。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量。檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把不符合要

求的挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。

克勞斯比有一句名言：“質(zhì)量是免費(fèi)的”。過去質(zhì)量之所以不能免費(fèi)是由于“沒有

第一次把事情做好”，產(chǎn)品不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了“缺陷”。美國許多公司常常

耗用相當(dāng)于營業(yè)總額的15%?20%去消除缺陷。

因此，在質(zhì)量管理中既要保證質(zhì)量又要降低成本，其結(jié)合點(diǎn)是要求每一個(gè)人“第一

次就把事情做好"(Doitrightatfirsttime),亦即人們在每一時(shí)刻、對每一作業(yè)

都需滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救措施上的時(shí)間、金錢和精力

才可以避免，這就是“質(zhì)量是免費(fèi)的”真實(shí)含義。

零缺陷管理的核心

零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正確的事、

正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個(gè)因素缺一不可。如圖

1-4所示，質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要確保開車過程順暢，還

必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。

控制系統(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊編得再精美、通過的認(rèn)證再多，但如果沒有人執(zhí)行,

那所做的一切都是徒勞的。因此，公司的高層管理者必須認(rèn)識到執(zhí)行的重要性，必須

確保質(zhì)量經(jīng)理確實(shí)是在“開車”，而并不僅僅是編制一些文件。

第一次就把正確的事情做正確

圖1-4零缺陷管理的三要素

零缺陷管理的誤區(qū)

由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準(zhǔn)確。我們必須認(rèn)識到：

零缺陷管理不是質(zhì)量控制的方法，而是全公司的管理運(yùn)行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段,

而是標(biāo)本兼治的完整性方案；不是重在事后的補(bǔ)救，而是重在事前對問題的預(yù)防；不

是“貼金”和“做秀”，而是結(jié)果導(dǎo)向的績效突破法；不是僅僅控制內(nèi)部過程，而

是通過過程為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

零缺陷管理不僅是質(zhì)量部的方法，而且是一種企業(yè)的經(jīng)營之道，不僅適用于制造

組織，而且適用于所有類型的組織。零缺陷管理不僅是自下而上的驅(qū)動，最重要的是

首先要自上而下的推動。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)。

【本講小結(jié)】

克勞斯比極富藝術(shù)性地提出：質(zhì)量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球比賽中，

如果球員因失誤被對方進(jìn)一個(gè)球，他可以努力多進(jìn)對方幾個(gè)球。而芭蕾舞在演出前都

經(jīng)過設(shè)計(jì)、討論、規(guī)劃和檢查，每個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過精心策劃。芭蕾舞演員追求的是一種

零缺陷的完美境界。因?yàn)槿魏我粋€(gè)細(xì)小疏忽，都會影響最終的演出質(zhì)量和觀眾的美感。

審視我們的日常管理工作，我們的干部可能更像曲棍球型：到處不停地巡邏、查

找、解決問題。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，很少受到

意外的干擾。解決問題常常斬草除根，不留后患。因此，只有建立一個(gè)行之有效的質(zhì)

量管理體系規(guī)范，在內(nèi)部形成一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)零缺陷的目標(biāo)。

第2講方略1：文化變革的零缺陷模型

【本講重點(diǎn)】

零缺陷管理的三個(gè)層次

文化變革的零缺陷模型

領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾

提供持續(xù)的保證

組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)法則與實(shí)施變革

“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則

零缺陷管理的三個(gè)層次

通過七項(xiàng)方略逐步實(shí)現(xiàn)零缺陷管理的過程可以劃分為三個(gè)層次：高管層、執(zhí)行層

和操作層。不同層次的需求是不一樣的。對于高層，是要讓他們了解更多的概念和更

多的思想，以此武裝他們的頭腦；對于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長

他們的肢體；基層的需求則相對簡單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就

行了。

零缺陷管理七項(xiàng)方略的執(zhí)行過程雖然簡單，但實(shí)際操作中必須分層來實(shí)現(xiàn)，如圖

2-1所示：

匚

高萱層ZDCM：文化變革的零缺陷模型政策

VBQM：基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式溝通

執(zhí)行層QES：經(jīng)理主管質(zhì)量工作指南

PBM：基于PONC的管理模式溝通

與

QIPM：質(zhì)量改進(jìn)過程管理激勵

ECR：麻煩消除系統(tǒng)

激勵

U-Mi：基礎(chǔ)單元零缺陷作業(yè)法

蠹

圖2T零缺陷管理的三個(gè)層次

文化變革的零缺陷模型

文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思

維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。如圖2-2所示,

領(lǐng)導(dǎo)變革、組織變革和系統(tǒng)改進(jìn)等都是建立在質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上的。

企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理

不是不允許犯錯(cuò)誤，任何人都會犯錯(cuò)誤，這是不可避免的。但是，零缺陷不允許重復(fù)

犯錯(cuò)誤。因此，采取什么樣的方式來面對和解決每次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，防止再犯，是非常

重要的課題。

圖2-2文化變革的零缺陷模型

【舉例】

北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應(yīng)的懲罰，

比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實(shí)

上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進(jìn)行管理存在著明顯的缺陷。一旦

出現(xiàn)了問題，大家會本能地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。

這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實(shí)際上漏洞依然存在，以后遇到

類似情況依然有可能再出問題。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，

“做對了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯(cuò)了則要打板子”。

后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對了要表揚(yáng)，做

錯(cuò)了幫助你解決錯(cuò)誤”。這與原來的觀念相比有了很大的進(jìn)步。出了問題不再可怕，

可怕的是掩蓋錯(cuò)誤、重復(fù)犯錯(cuò)。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管

和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。就是這樣一個(gè)簡單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個(gè)企業(yè)形成了良好的氛圍，

一旦出了問題，都會把問題拿到桌面上來協(xié)商解決。

【自檢】

請您根據(jù)要求回答后面的問題。

有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號，沒有實(shí)際的執(zhí)行措施。這種觀點(diǎn)是否正確？

請您根據(jù)相應(yīng)知識，結(jié)合自己的體會，簡要闡述您的觀點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)變革與管理承諾

文化變革要求并推動領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將質(zhì)量納入管理議程，將質(zhì)量與使命、

愿景和價(jià)值觀相關(guān)聯(lián)。同時(shí)，為變革提供必要的人力、物力和工具方法等資源，并優(yōu)

先進(jìn)行質(zhì)量溝通。

把質(zhì)量納入管理議程

領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實(shí)際行動來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量政策。

例如，海爾公司的張瑞敏為了傳達(dá)他的政策信息，寧可將有問題的產(chǎn)品全部砸掉也不

肯讓它們低價(jià)流入市場。這種做法表明了領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和決心：必須實(shí)現(xiàn)滿足客戶要

求的承諾。

質(zhì)量政策舉例：1

＞質(zhì)量即符合要求

＞我們將第一次就符合客戶的所有要求

＞我們將每一次都符合客戶的所有要求

＞我們將持續(xù)改進(jìn)所有的工作要求

2.提供資源

任何變革的推行都離不開資源的保障。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視質(zhì)量政策，為文化

變革提供包括人力、財(cái)力、物力、工具和方法在內(nèi)的必要資源?？蘸翱谔枦]有任何效

果，而應(yīng)給予充足的資源作為保證。

3.將質(zhì)量與使命'愿景和價(jià)值觀相聯(lián)

文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級管理層的決心，領(lǐng)導(dǎo)者的決心和承諾是文化

變革的保證。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須理解并接受質(zhì)量文化，學(xué)習(xí)如何創(chuàng)建質(zhì)量文化，將質(zhì)

量與使命、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)系。

領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)選擇合適的方法，執(zhí)行有效的制度確保優(yōu)先溝通質(zhì)量。企業(yè)在召開管理

會議時(shí)，質(zhì)量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質(zhì)量管理在公司的

地位。因此，優(yōu)先溝通質(zhì)量不能成為空談，而要真正重視并執(zhí)行。

把質(zhì)量納入個(gè)人的哲學(xué)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該理解質(zhì)量文化，轉(zhuǎn)變自身的管理思維，將質(zhì)量納入個(gè)人的哲學(xué)，

對質(zhì)量改進(jìn)發(fā)出清晰的支持信號，并親自參與。

克勞斯比的零缺陷管理哲學(xué)作為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論和實(shí)踐而備受推崇。它的基本

框架是：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過過程的再造與優(yōu)

化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預(yù)防為主的、有強(qiáng)壯生命

系統(tǒng)的可靠組織。在這個(gè)組織里面，要把質(zhì)量管理納入到領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人哲學(xué)之中，深

刻理解并在實(shí)踐中執(zhí)行克勞斯比管理的精髓。

個(gè)人哲學(xué)要求領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)出清楚的支持信號，而不是含糊的支持，尤其不

要發(fā)出噪音。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)出的信號中如果存在噪音，就會在下屬之間引發(fā)分歧，

從而導(dǎo)致管理與執(zhí)行的困難。

公司的高級管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級執(zhí)行指令。在這

個(gè)處理過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層務(wù)必親自參與，帶頭做出姿態(tài)和榜樣，這樣才能更好地執(zhí)

行相關(guān)的質(zhì)量政策。

提供持續(xù)的保證

質(zhì)量問題是困擾很多企業(yè)和管理者的大問題，質(zhì)量問題需要公司內(nèi)各部門的共同

努力才能夠解決。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財(cái)務(wù)那樣

成為永恒的組織要素，而不是讓某一個(gè)部門或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)。

質(zhì)量部門的作用是幫助各個(gè)部門解決問題，但是不要指望質(zhì)量管理人員可以化解

所有的問題。應(yīng)該學(xué)會用全新的思維方式看待問題：質(zhì)量問題就是設(shè)計(jì)問題、采購問

題、服務(wù)問題、安裝問題、制造問題等，真正出問題的環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、

制造經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等。

【自檢】

請您根據(jù)資料回答后面的問題。

在一家IT公司的高層會議中，市場總監(jiān)提出了問題：雖然公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得不

錯(cuò)，但是客戶抱怨產(chǎn)品的質(zhì)量太差。當(dāng)他談到質(zhì)量的時(shí)候，公司很多部門負(fù)責(zé)人都幸

災(zāi)樂禍地看著質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人。其中，相當(dāng)一部分人是帶著惡意的，他們認(rèn)為質(zhì)量

部門平時(shí)耀武揚(yáng)威，現(xiàn)在終于出丑了。

克勞斯比先生曾經(jīng)說過：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時(shí)候，一定要對著正確

的人在正確的場合把它吐出來，才會閃閃發(fā)光?！?/p>

如果您是這家公司的質(zhì)量主管，您將如何吐出您口中的珍珠來應(yīng)對其他部門的責(zé)

難？

組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

組織變革

從報(bào)表來、到報(bào)表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到這一點(diǎn)，就必須進(jìn)

行文化變革與領(lǐng)導(dǎo)變革，從而推動組織變革。如圖2-3所示，以文化變革為核心，通

過教育、資源、計(jì)劃、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)，改變舊的商業(yè)模式，使之轉(zhuǎn)為新的商業(yè)模

式。

圖2-3文化變革帶動組織變革

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)變革是文化變革的關(guān)鍵，在管理學(xué)上被稱為領(lǐng)導(dǎo)的動力學(xué)。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就

是將資源有效地轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。在領(lǐng)導(dǎo)力圖示中可以看出：由資源到結(jié)果之間是

一個(gè)沼澤期，穿越這個(gè)沼澤期的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的分析決策能力，如圖2-4所示。

圖2-4領(lǐng)導(dǎo)動力學(xué)

企業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系包括員工的關(guān)系、股東的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系等各方面的關(guān)

系，如同一個(gè)沼澤地，消耗了大部分的資源，因而無法產(chǎn)生預(yù)期的效果。這就需要領(lǐng)

導(dǎo)層不斷反思發(fā)現(xiàn)和解決矛盾的過程和方法，從而做出更好的改善。

業(yè)》矛盾是怎樣被；矛盾是怎樣被解決的？

?

圖2-5反思的過程

領(lǐng)導(dǎo)法則與實(shí)施變革

領(lǐng)導(dǎo)法則

組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法則，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識水平與個(gè)人能力決定了組織變

革的最終結(jié)果。因此，企業(yè)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須了解清楚的議程，具備個(gè)人哲學(xué)、培

育關(guān)系、國際化等現(xiàn)代管理理念。

領(lǐng)導(dǎo)法則：

＞清楚的議程

＞個(gè)人的哲學(xué)

＞培育關(guān)系

＞國際化

實(shí)施變革

實(shí)施變革需要經(jīng)歷三個(gè)階段：形成信心、做出承諾并轉(zhuǎn)化為行動。承諾是有代價(jià)

的，只有具備堅(jiān)定的信念，才能做出勇敢的承諾。實(shí)施變革的行動是自覺與自動的，

不需要別人督促。在行動過程中，需要有團(tuán)隊(duì)、工具、制度和方法的支持，這樣才有

可能持之以恒，形成新的習(xí)慣，最終改變整個(gè)命運(yùn)。

變革的實(shí)施需要踏踏實(shí)實(shí)去做，具體的變革包括4個(gè)步驟，如圖2-6所示。

管理房的次心

領(lǐng)if

階段1估溝

杉成信3改通

悟匚作HI隊(duì)就仃

進(jìn)

管卜口：的深心

評

承帽雄改進(jìn)刖隊(duì)

階火2估溝

做出承謊刎定版M政被改通

m進(jìn)

成。慚:胡委以公

瞰械狀況所械

版“喳本愕伍

改正打通

評

險(xiǎn)段3泊除WH型順因估溝

M化行動改通

口標(biāo)段定

進(jìn)

冬軼除”刎

等軟陷II

tt賞

針現(xiàn)瓜的故心

持驚的聶日估溝

階段4與通

持之以忸持頗唾舞?卻的惟動

從頭附條

圖2-6實(shí)施變革的4個(gè)步驟

“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則

“零缺陷疫苗”注射評估

疫苗的作用是防患于未然。在實(shí)施零缺陷的過程中，決策者應(yīng)該具備這樣的意識:

要對思想注射專門的“疫苗”，從而防范問題發(fā)生。如表2-1所示，“零缺陷疫苗”分

為誠信、系統(tǒng)、溝通、運(yùn)營和政策等幾個(gè)方面，克勞斯比先生在《質(zhì)量無淚》這一著

作中有詳細(xì)的介紹，需要管理者不斷地去自學(xué)。

表2-1"零缺陷疫苗”注射評估表

A.

“零缺陷B.

疫苗”注射誠信C.

評估表D.

E.

F.

A.

B.

系統(tǒng)C.

D.

E.

A.

B.

溝通

C.

D.

A.

運(yùn)營B.

C.

政策A.

B.

C.

零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則

零缺陷管理有四項(xiàng)基本原則，是質(zhì)量管理的核心思想。質(zhì)量管理的實(shí)施，必須要

具備三個(gè)基本要素，第一是控制系統(tǒng)，第二是保證體系，第三運(yùn)營管理。如果把管理

比喻成開車，那么開車要靠技術(shù)、靠規(guī)則、靠思想。管理亦是如此。

思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動。四項(xiàng)基本原則是組織零缺陷管理

的芯片，如果沒有這個(gè)芯片，這個(gè)管理體系就是僵死的體系和文件。零缺陷管理的四

項(xiàng)基本原則分別如下：

1.原則一：什么是質(zhì)量

質(zhì)量不是好，而是符合要求，這是首要原則。對于德國日耳曼民族來說，他們在

骨子里就自覺追求質(zhì)量，使產(chǎn)品符合客戶的要求。有人開玩笑說，如果沒有要求與規(guī)

則，德國人就不會生活。

2.原則二：質(zhì)量是怎么產(chǎn)生的

檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量，預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量。檢驗(yàn)是在過程結(jié)束后把不符合要求的產(chǎn)品挑

選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)是告知已發(fā)生的事情，此時(shí)缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生

符合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計(jì)階段，包括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證，能夠逐步消除出現(xiàn)不

符合項(xiàng)的可能性。通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是

把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上。

3.原則三:什么是工作標(biāo)準(zhǔn)

工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”只是在某些時(shí)

候滿足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)則意味著我們每

一次和任何時(shí)候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真符合要求的個(gè)人承諾。

如果要使工作具有質(zhì)量，那么絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)。這是零缺陷工作

標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。零缺陷管理要具備這樣一種心態(tài)：事情第一次就做對；避免雙重標(biāo)

準(zhǔn)；絕不允許有錯(cuò)誤；非常重視預(yù)防；必須符合全部要求。

4.原則四：怎樣衡量質(zhì)量

質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)（金錢）來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)只是把不符合

項(xiàng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來進(jìn)行軟處理的方法。如果用某些方法處理數(shù)據(jù)，那么管理者將永遠(yuǎn)不

會采取行動。而通過展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，就能夠加深管理者對問題的認(rèn)識。

【案例】

質(zhì)量是符合要求，而不是單純的“好有位電視臺的策劃給客戶拍了一部片子，

使用了各種技巧，運(yùn)用了國外最流行的一些制作方法，他認(rèn)為拍得非常漂亮。但是辛

辛苦苦做了一個(gè)月，客戶卻說他不滿意。策劃很生氣，反復(fù)與客戶爭論，說明自己的

作品是如何的完美，但是客戶依然表示不喜歡。

這個(gè)例子就是質(zhì)量背后的思想問題。策劃認(rèn)為自己拍的片子質(zhì)量很好，為什么客

戶不滿意？他忽略了最重要的問題，質(zhì)量是符合要求，符合客戶要求的產(chǎn)品才是真正

的好產(chǎn)品，而不是符合他自己的看法或者別人的看法。所以質(zhì)量是符合要求，這是質(zhì)

量管理的基本思想。

【本講小結(jié)】

零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作

者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)而奮斗。它要求生產(chǎn)

工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)

量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來糾正。

零缺陷強(qiáng)調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符合顧客的要求。開展零

缺陷運(yùn)動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)

量。

第3講方略2：價(jià)值驅(qū)動的質(zhì)量經(jīng)營模型

【本講重點(diǎn)】

制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策

尋找價(jià)值驅(qū)動的要素

設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)

督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施

評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程

處于高管層政策推動位置的有文化變革的零缺陷模型（ZDCM）和基于價(jià)值的質(zhì)量

經(jīng)營模式（VBQM）,如圖3T所示。其中，基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式一般包括五個(gè)步

驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價(jià)值驅(qū)動的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的

實(shí)施和評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程。

ZDCM：文化變革的零缺陷模型

高管層

VD2M：基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營模式

圖3-1價(jià)值驅(qū)動質(zhì)量經(jīng)營模式在零缺陷管理中的位置

制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策

質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場的差異化與質(zhì)量的匹配

戰(zhàn)略就是對發(fā)展路線的取舍與選擇。對于企業(yè)來說，沒有戰(zhàn)略是不可思議的。企

業(yè)的目標(biāo)是獲利，但并不是質(zhì)量越好獲利就越高。質(zhì)量的好壞是由客戶定義的。因此,

企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)要注意市場的差異化。從圖3-2中的質(zhì)量戰(zhàn)略價(jià)值圖中可以看出，

質(zhì)量是一個(gè)相對性的概念。只有從客戶的角度出發(fā)，才能夠分出產(chǎn)品的優(yōu)劣。

市場的差異化與質(zhì)量的匹配，決定了產(chǎn)品究竟是商品、補(bǔ)缺品，還是強(qiáng)力品。在

同質(zhì)化競爭的年代，企業(yè)的利潤來源越來越干涸，就更需要根據(jù)市場的差異化，選擇

恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。

圖3-2質(zhì)量戰(zhàn)略價(jià)值圖

【自檢】

請您根據(jù)資料回答后面的問題。

由于產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代的到來，手機(jī)市場的競爭越來越趨于白熱化，各手機(jī)生產(chǎn)廠

商大打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果造成利潤的大幅下降。首信公司雖然在全國很多地區(qū)大量銷售產(chǎn)

品，但是卻始終無法進(jìn)入新疆市場。后來，首信改變了以往手機(jī)都是英語或漢語菜單

的慣例，開發(fā)出了維語菜單手機(jī)，結(jié)果一下占領(lǐng)了新疆整個(gè)市場。

閱讀完上面一段案例之后，您有何感想？您認(rèn)為帶來如此巨大變化的原因是什

么？請結(jié)合本課程內(nèi)容，簡要闡述您的觀點(diǎn)。

制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃

質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。企業(yè)一旦確定質(zhì)量戰(zhàn)略之后，還必須針對每個(gè)議程

制定非常神圣和細(xì)致的計(jì)劃。如圖3-3所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的

質(zhì)量政策，進(jìn)一步制定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定衡量的基準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

圖3-3可以有效地幫助企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所

要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。只有這樣，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行

到位，從而起到切實(shí)有效的作用。

尋找價(jià)值驅(qū)動的要素

確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向之后，下一步的工作就是尋找價(jià)值驅(qū)動的要素。任何成功的

企業(yè)都是兩大類要素：財(cái)務(wù)要素和非財(cái)務(wù)要素。其中，非財(cái)務(wù)的要素包括組織內(nèi)部的

過程、人力資源，還包括客戶和供應(yīng)商等。但對一個(gè)組織來說，找到財(cái)務(wù)要素尤為重

要。

表3-1展示了一位客戶的普通報(bào)表，我們可以通過三個(gè)層次的分解，從中尋找價(jià)

值驅(qū)動的要素。

第一層次

對損益表中成本進(jìn)行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間

接費(fèi)用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營費(fèi)用等。從資產(chǎn)負(fù)債表中標(biāo)出的時(shí)間可以看到應(yīng)收款的速

度、庫存周轉(zhuǎn)的速度等。

表3-1資產(chǎn)損益表分解

資產(chǎn)負(fù)例表/億元

現(xiàn)金：0.399

應(yīng)收賬?。?.574177天

崖存：1.753157天

橫益表（分解筑）/億元橫益表（分解后）/億元

其中：原材料與在制品1.324157天

箔售收入：2.45100U箔售收入：2.45100乂產(chǎn)成品：0.42951天

流動資產(chǎn)合計(jì)：3.726

毛利：2.30194.H村知成本：2.301509周定資產(chǎn)與長期投卷：1.097

資產(chǎn)總計(jì)：4823

經(jīng)自費(fèi)用：0.0T35.1U人工成本：0.243105

應(yīng)村賬旗:.350160天

應(yīng)村爆行貸款：.292

利澗總噩：0.0492.211質(zhì)量成本：0.3151311

流動仇情合計(jì)：.642

登包費(fèi)用:0.48520%投入資本：.409

圉存收益：.772

包業(yè)利潤：0.1707U

所有者權(quán)益合計(jì)：.181

第二層次

通過第二層次的分解，如圖3-4,我們可以看到具體的經(jīng)營層次單位。我們可以

把每一個(gè)低層要素進(jìn)一步展開。例如，收入管理、成本管理、部門資產(chǎn)管理和營運(yùn)資

本管理，展開后變?yōu)榭蛻袅舸妗⒎?wù)產(chǎn)出、周期生產(chǎn)率等。

名門耨存率\

統(tǒng)凝「，的找利情況V收入管理

膻，碇

G/營業(yè)毛利

產(chǎn)出\

—>WJW成本管理

生戶力下

1膻務(wù)/產(chǎn)融績效_________/資本

回報(bào)率

設(shè)備利用情況\

固定嘴產(chǎn)

-A產(chǎn)/利用輔況>—

技術(shù)利用情舊/管理現(xiàn)有的和

凈充產(chǎn)

-成本資金,將來的

"舟汨M率-N營業(yè)額經(jīng)苜利耐

營運(yùn)餅產(chǎn)

--?應(yīng)收賬款去數(shù)〉一

應(yīng)付賬款大數(shù)_/管理

琳

市場滲透能力\K

——?市場開發(fā)能力>-—

服務(wù)/產(chǎn)心開發(fā)_________/

圖3-4第二層次分解圖

第三層次

通過第三層次的分解，如圖3-5,我們可以看出：市場的份額、單位成本的降低，

決定了財(cái)務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財(cái)

務(wù)的表現(xiàn)。而設(shè)計(jì)質(zhì)量、減少循環(huán)時(shí)間等過程能力決定了客戶的表現(xiàn)，整個(gè)組織的個(gè)

人能力和組織能力，包括系統(tǒng)改進(jìn)的工具、過程的改進(jìn)和優(yōu)化、質(zhì)量人的組織工具包

等又決定了過程的能力。這樣，經(jīng)過底部的操作層面，一步一步達(dá)到財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。

市場份額噌加單位成本降低務(wù)

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圖3-5第三層次分解圖

設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)

尋找競爭“差距”

如表3-2,通過將材料成本、人工成本、間接質(zhì)量成本與行業(yè)平均值進(jìn)行比較，

就可以發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距。此外，平均收賬期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也與行業(yè)的平均水平

存在差距。

表3-2XX集團(tuán)與行業(yè)水平的比較

XX集團(tuán)行業(yè)主要財(cái)務(wù)比率XX集團(tuán)行業(yè)指數(shù)

銷售收入100%100%平均收賬期17735

材料成本60%37%應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)率

人工成本11.8%8%存費(fèi)周轉(zhuǎn)率

質(zhì)量成本23.2%26%獲利能力1

經(jīng)營費(fèi)用3%21%營業(yè)利潤211

營業(yè)利潤2%8%所有者盈利率

設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)

通過比較尋