供應鏈科學管理

第六章供給鏈管理本章要求掌握：供給鏈概念及內(nèi)容，了解供給鏈管理步驟和方法，掌握企業(yè)供給管理目標和意義，了解企業(yè)經(jīng)過改善供給鏈管理使企業(yè)運行中增值。介紹供給鏈供給鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展供給鏈管理概念產(chǎn)生于20世紀80年代中期,經(jīng)過在制造業(yè)中廣泛應用；逐步發(fā)展成為一個新管理模式。90年代中期,供給鏈管理思想由IBM企業(yè)等跨國企業(yè)傳入中國,引發(fā)眾多學者和企業(yè)人士關注,開始了中國對供給鏈管理研究和實踐。一、供給鏈：1、供給鏈概念：供給鏈是圍繞關鍵企業(yè)，經(jīng)過對信息流，物流，資金流控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，最終由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中將供給商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體功效網(wǎng)鏈結(jié)構。A、簡單地說，供給鏈是指商品抵達消費者手中之前各相關者連接或業(yè)務銜接。供給鏈管理經(jīng)營理念是從消費者角度，經(jīng)過企業(yè)間協(xié)作，尋求供給鏈整體最好化。成功供給鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供給鏈中全部活動，最終成為無縫連接一體化過程。B、供給鏈不僅是一條連接供給商到用戶物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。物料在供給鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益。2、供給鏈管理意義：

（1）供給鏈管理最終目標是滿足用戶需求，降低成本，實現(xiàn)利潤，具體表現(xiàn)為：1）提升用戶滿意度。這是供給鏈最終目標，這個目標同時也是企業(yè)賴以生存根本

2）提升企業(yè)管理水平。供給鏈關鍵內(nèi)容就是步驟上再造和設計，這對提升企業(yè)管理水平和管理步驟，含有不可或缺作用，同時，伴隨企業(yè)供給鏈步驟推進和實施、應用，企業(yè)管理系統(tǒng)化和標準化將會有極大改善，這些全部有利于企業(yè)管理水平提升。

3）節(jié)省交易成本。結(jié)合電子商務整合供給鏈將大大降低供給鏈內(nèi)各步驟交易成本，縮短交易時間。

4）降低存貨水平：經(jīng)過擴展組織邊界，供給商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產(chǎn)，立即補充，所以企業(yè)已無必需維持較高存貨水平。

5）降低采購成本，促進供給商管理。因為供給商能夠方便地取得存貨和采購信息，應用于采購管理人員等全部能夠從這種低價值勞動中解脫出來，從事含有更高價值工作。

6）降低循環(huán)周期。經(jīng)過供給鏈自動化，估計正確度將大幅度提升，這將造成企業(yè)不僅能生產(chǎn)出需要產(chǎn)品，而且能降低生產(chǎn)時間，提升用戶滿意度。

7）收入和利潤增加。經(jīng)過組織邊界延伸，企業(yè)能推行它們協(xié)議，增加收入并維持和增加市場份額。

8）網(wǎng)絡擴張。供給鏈本身就代表著網(wǎng)絡，一個企業(yè)建立了自己供給鏈系統(tǒng)，本身就已經(jīng)建立起了業(yè)務網(wǎng)絡。3、實踐證實，經(jīng)過優(yōu)化供給鏈管理效益：

（1）總供給鏈管理成本(占收入百分比)降低超出10%；

（2）中型企業(yè)按時交貨率提升15%；

（3）訂單滿足提前期縮短25～35%；

（4）中型企業(yè)增值生產(chǎn)率提升超出10%；

（5）績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運行業(yè)績提升15～20%；

（6）中型企業(yè)庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)庫存降低15%；

（7）績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比通常企業(yè)保持40～65天優(yōu)勢。案例：寶鋼塑身——供給鏈制勝1、掌控上游資源；寶鋼全資擁有“梅山礦業(yè)”每十二個月只能提供400萬噸原礦。而寶鋼年產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，占中國整個進口量1/5。這意味著，寶鋼生產(chǎn)鋼鐵所需原材料，絕大部分必需依靠進口。這一點使寶鋼較早地考慮了原材料供給問題，在采購上采取戰(zhàn)略供給鏈方法和長久穩(wěn)定合作關系。近幾年，寶鋼相繼和巴西淡水河谷企業(yè)（CVRD）、澳大利亞哈默斯利企業(yè)、河南永城煤礦、河南平頂山煤礦等合資辦礦，確立了資源長久穩(wěn)定供給，并和多家礦山企業(yè)簽定了長久供礦協(xié)議，和多家世界著名船東簽署長久運輸協(xié)議，確保了原料資源穩(wěn)定供給和運輸能力保障。該項目標成功，使得寶鋼在澳大利亞、巴西等多個國家擁有鐵礦石基地。，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價格大幅上升，但寶鋼還是保持了低成本，原材料漲價對其經(jīng)營并未形成重大威脅。經(jīng)過和上游合作，寶鋼取得了寶貴資源，并把原材料成本波動限制在了一個可控制范圍內(nèi)。2、鎖定下游市場：從3月開始，寶鋼將為福特汽車在歐洲生產(chǎn)廠提供鋼板。這是該企業(yè)拓展海外市場后取得一筆關鍵協(xié)議。福特汽車稱，寶鋼試用具符合質(zhì)量標準，其歐洲工廠將開始購置寶鋼產(chǎn)品。據(jù)福特在德國科隆講話人稱，寶鋼將提供福特今年在歐洲所需碳鋼板不到5％。在此之前，寶鋼已經(jīng)在中國市場向通用、大眾和意大利菲亞特提供汽車鋼板。寶鋼主營產(chǎn)品大部分是鋼材品種中高端產(chǎn)品，附加值較高，其中汽車用鋼是寶鋼重頭戲。盡管在中國沒有敵手，但國際上競爭對手如韓國浦項、日本新日鐵等實力全部很雄厚。為了達成進入500強目標，寶鋼必需在汽車上做足文章，所以就有了寶鋼和中國汽車大巨頭戰(zhàn)略結(jié)盟。6月，寶鋼和一汽集團簽署總體合作協(xié)議，雙方約定在鋼材供給、鋼材使用技術開發(fā)、鋼材加工、物流管理等方面實現(xiàn)深入全方位合作。寶鋼在長春直接管理“一汽”鋼板倉庫，并再建一個鋼材加工中心，在沈陽建立一個配送中心，對鋼材深入加工、切割后，為一汽用戶提供配送服務。，寶鋼又和上汽集團簽署總體合作協(xié)議，雙方宣告共同打造有競爭力供給鏈，應對經(jīng)濟全球化所帶來猛烈競爭。在此之前，雙方合作已經(jīng)有歷史。11月，寶鋼又一次在中國汽車版圖上落子，和東風汽車在武漢簽署總體合作協(xié)議。從1989年寶鋼供給東風汽車集團第一批汽車鋼板起，寶鋼已累計供給東風汽車集團汽車鋼板約在80萬噸以上。寶鋼和三大汽車生產(chǎn)商結(jié)為戰(zhàn)略同盟，令同行、競爭對手和合作伙伴全部有些應接不暇。寶鋼從原來產(chǎn)業(yè)鏈上下游銷售關系，擴展成相互支持戰(zhàn)略合作伙伴關系。結(jié)盟使得寶鋼供給鏈末端得到大大延伸。二、供給鏈內(nèi)容分析：1、物流管理分析（1）物流管理概念：物流管理是指為了滿足用戶需要，以最低成本，經(jīng)過運輸、保管、配送等方法，實現(xiàn)原材料、半成品、成品及相關信息由商品產(chǎn)地到商品消費地所進行計劃、實施和管理全過程。（2）物流管理特點：A、以實現(xiàn)用戶滿意為第一目標；B、以企業(yè)整體最優(yōu)為目標；C、以信息為中心；D、重效率更重效果。（3）物流管理標準：A最適合運輸工具。B最便利聯(lián)合運輸。C最短運輸距離。D最合理包裝。E最少倉儲。F最短時間。G最快信息。H最好服務（4）物流管理過程：計劃階段、實施階段和評價階段。

1）計劃階段管理A、首先要確定物流所要達成目標，和為實現(xiàn)這個目標所進行各項工作前后次序。B、其次，要分析研究在物流目標實現(xiàn)過程中可能發(fā)生任何外界影響，尤其是不利原因，并確定對這些不利原因?qū)Σ?；C、第三，做出落實和指導實現(xiàn)物流目標人力、物力、財力具體方法。

2）實施階段管理A、物流實施階段管理就是對正在進行各項物流活動進行管理。它在物流各階段管理中含有最突出地位。B、這是因為在這個階段中各項計劃將經(jīng)過具體實施而受到檢驗。同時，它也把物流管理和物流各項具體活動進行緊密結(jié)合。3）評價階段管理A、大家對物流實施后結(jié)果和原計劃物流目標進行對照、分析，這便是物流評價。B、經(jīng)過對物流活動全方面剖析，大家能夠確定物流計劃科學性、合理性怎樣，確定物流實施階段結(jié)果和不足，從而為以后制訂新計劃、組織新物流提供寶貴經(jīng)驗和資料。

2、中國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點和存在問題

（1）中國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展四大特點：

一是社會物流需求快速上升，幅度顯著高于同期GDP增幅；A、1991-，中國社會物流貨物總額從3萬億元上升為23.3萬億元，增加了6.7倍，年均增加20.4%，大大高于同期GDP15.4%年均增速；B、在社會物流貨物總額中，工業(yè)品物流總值比重最大，幅度最高，占社會物流貨物總額84.6%。這組數(shù)字說明，物流發(fā)展和一個國家經(jīng)濟總量成正比，和一個國家經(jīng)濟發(fā)展水平成正比，也說明經(jīng)濟發(fā)展對物流依靠程度越來越高。以后相當一段時間內(nèi)，物流業(yè)發(fā)展主體是工業(yè)品物流，關注關鍵也將是工業(yè)品物流。二是社會物流總成本增加逐年趨緩，但占GDP比重仍處于高位；A、社會物流總成本由運輸成本、保管成本和管理成本組成，其占GDP比重是衡量一個國家經(jīng)濟發(fā)展水平，尤其是綜合國力一個關鍵指標。B、中國社會物流總成本1992——間，增加了3.2倍，年平均增加14％，高于國民經(jīng)濟增速４個百分點。21.5％，而現(xiàn)在國外發(fā)達國家這一百分比通常為10%左右。這反應出中國物流運作水平是極為粗放，社會化、專業(yè)化水平低，經(jīng)濟增加付出物流成本太高。

三是社會物流增加值幅度高于國民經(jīng)濟增加水平；A、1991到中國社會物流增加值增加2倍多，為7133億元，年均遞增11%；B、說明中國物流社會化、專業(yè)化水平在不停提升，物流業(yè)已成為國民經(jīng)濟關鍵產(chǎn)業(yè)。

四是物流領域固定資產(chǎn)投資快速增加，但投資規(guī)模還相對較小，滯后于物流需求增加。A、1991-，國有物流行業(yè)固定資產(chǎn)投資年均遞增速度達成4.3％。因為投資力度加大，物流基礎設施包含交通運輸、倉儲設施、信息通訊、物流包裝和搬運等全部取得了長足發(fā)展，為物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了必需基礎。

B、因為物流運作模式落后，中國工業(yè)生產(chǎn)中物流活動所占時間為整個生產(chǎn)過程90%左右，而發(fā)達國家為40%左右。（2）中國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在關鍵問題：一是物流行業(yè)管理體制機制不順暢；首先，運輸部門體制分割造成了物流資源分散浪費，并阻礙了現(xiàn)代化物流服務方法發(fā)展；其次，管理體制機制不暢還造成了部門、行業(yè)割裂和地方保護現(xiàn)象。最終，部門間出臺政策即使很多，但未能互為補充、相互促進。（3）案例：（一）中國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)物流管理制度還存在著很大缺點，鋼材產(chǎn)品從生產(chǎn)到終端用戶流通渠道過于冗長、分級不清。由鋼廠直供到最終用戶占百分比僅為20%，70%多資源全部是經(jīng)貿(mào)易商倒手，造成了企業(yè)交易成本過高。（二）很多大型鋼鐵企業(yè)廠內(nèi)沒有合理物流運輸管理體制，造成車輛空載率較高，運輸效率低下，加上廠內(nèi)運輸車輛眾多，輕易造成道路阻塞，物料不能立即運輸，影響了企業(yè)正常生產(chǎn)秩序。造成物流無效作業(yè)增加，使得物流速度下降，成本提升。（三）企業(yè)物流化和信息化不到位，現(xiàn)代營銷和經(jīng)營水平太低，不能正確掌握物流信息和有效利用相關資源，在產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸、調(diào)配和銷售等方面不能立即地進行調(diào)整和溝通。使企業(yè)物流成本過高。（四）中國鋼鐵企業(yè)缺乏整體計劃、各步驟沒有理順、布局不合理、物流市場無序競爭，造成整個鋼鐵行業(yè)效益不佳，物流成本過高。二是生產(chǎn)制造業(yè)和物流業(yè)發(fā)展聯(lián)動不足；首先，傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)正面臨著現(xiàn)代企業(yè)制度改造，物流業(yè)務外包理念深入仍需時日；其次，即使多年來中國物流企業(yè)發(fā)展很快，但物流行業(yè)整體仍處于數(shù)量擴張粗放式經(jīng)營階段，網(wǎng)絡化、集約化、專業(yè)化物流服務體系還未形成。三是相關要素支撐不夠，物流系統(tǒng)運作效率低1、基礎設施發(fā)展不平衡；2、是物流標準化體系建設落后；3、是信息技術應用水平低。4、是物流技術裝備落后，標準化程度低。5、是因為中國物流業(yè)起步較晚，能適應物流業(yè)發(fā)展需要人才很缺乏。四是物流市場無序競爭，行業(yè)抗風險能力弱；1、物流市場“多、小、散、弱”；2、缺乏有效市場規(guī)范手段。五是關鍵領域物流服務能力仍有待加強。（4）案例分析：1、上海宅急送物流管理成功案例分析多年來，上海宅急送物流管理理念、方法和工具已經(jīng)在各大汽車物流企業(yè)中得到了推廣，眾多汽車物流分包方首先期望能深入降低物流費用，從而降低銷售成本，其次又想取得愈加好服務來滿足用戶需求。面對這么形勢，上海宅急送物流企業(yè)應該怎樣作為呢？1、加緊整合一體化物流供給鏈技術來提升物流企業(yè)關鍵競爭力?，F(xiàn)在中國汽車物流未經(jīng)整合供給鏈關鍵是指原材料及其供給商采購庫存、包裝設計、專用倉儲中心、整車訂單系統(tǒng)、零部件制造排序、預裝配、成組排序、庫存管理、廠內(nèi)物料控制、可回收料箱管理、外包裝設計和管理和分撥中心運輸、鐵路運輸、售后配送等。要經(jīng)過信息技術集成來提升用戶可得利益，把原來分散汽車物流供給鏈整合成為一體化汽車物流服務供給鏈：（1）原材料入廠包含：估計/MRP、供給商采購、采購中心、運輸、倉儲、VMI（物流低成本）車輛生產(chǎn)信息、成組排序，kpi（關鍵績效指標）指標體系被整合后采購流；（2）零部件上線包含：緩沖庫存區(qū)、廠內(nèi)運輸、生產(chǎn)線補貨、排序、預裝配、生產(chǎn)制造信息系統(tǒng)、kpi指標體系被整合后生產(chǎn)流；（3）整車分撥包含：運輸資源調(diào)度/監(jiān)控、分撥中心運輸、分撥中心倉儲、庫存控制、kpi指標體系被整合后整車分撥流；（4）回收及服務包含物料回收、空料箱管理、配件中心、售后零部件配送、廢料處理、修理、索賠、kpi指標體系被整合后市場/銷售/財務流。近兩年，伴隨汽車工業(yè)快速發(fā)展，為汽車制造企業(yè)提供專業(yè)化服務汽車物流企業(yè)快速崛起。這些汽車物流企業(yè)，在汽車制造企業(yè)生產(chǎn)汽車下生產(chǎn)線后，將新下線車直接運輸至各地域汽車銷售商，對用戶實現(xiàn)零公里承諾。因為汽車物流企業(yè)出現(xiàn)，使社會分工更趨專業(yè)化，促進了汽車流通。第三方汽車物流企業(yè)有其本身專業(yè)化物流運作經(jīng)驗和技術，有專業(yè)物流網(wǎng)絡及設施、專業(yè)化物流運作管理人才和現(xiàn)代化物流信息系統(tǒng)，有利于促進汽車產(chǎn)品總體物流效率提升和物流合理化。作為供給鏈集成一個手段，第三方物流系統(tǒng)為用戶提供個中服務，起到了供給商和用戶之間橋梁作用。利用第三方物流專業(yè)化運作，能夠使汽車企業(yè)以無資產(chǎn)方法延伸到世界各個角落，并獲取更多市場信息，快速進入國際市場。第三方物流為整車生產(chǎn)企業(yè)提供面向生產(chǎn)線JIT（按時生產(chǎn)方法、無庫存、零庫存）配送服務，為零部件生產(chǎn)企業(yè)提供一體化物流服務。同時第三方上海宅急送物流能夠利用社會相關網(wǎng)絡來開展物流業(yè)務為供給鏈企業(yè)提升物流服務，第三方物流企業(yè)能夠在供給鏈組成企業(yè)發(fā)生改變時進行調(diào)整，避免供給鏈內(nèi)部脫節(jié)。在企業(yè)零部件采購供給步驟中，可經(jīng)過引入含有協(xié)調(diào)中心功效第三方物流系統(tǒng)，以取消和降低供需雙方庫存，從而增加了供給鏈靈敏性和協(xié)調(diào)性，大大改善供給鏈服務水平和運作效率。問題：1、了解第三方物流企業(yè)存在發(fā)展關鍵性；2、上海宅急送物流管理經(jīng)驗啟示是什么？（2）信息流管理分析：A、信息流廣義定義是指大家采取多種方法來實現(xiàn)信息交流，從面對面直接交談直到采取多種現(xiàn)代化傳輸媒介，包含信息搜集、傳輸、處理、儲存、檢索、分析等渠道和過程。B、信息流狹義定義是從現(xiàn)代信息技術研究、發(fā)展、應用角度看，指是信息處理過程中信息在計算機系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡中流動。C、評價企業(yè)成功是否，一個簡易措施是看其物流、工作流和信息流“三流”情況，其中，信息流質(zhì)量、速度和覆蓋范圍，尤其能夠“映照”企業(yè)生產(chǎn)、管理和決議等各方面“成色”。因為物流、工作流在企業(yè)“生命活動”中無不最終以信息流“高級形式”展現(xiàn)，就象生物體全部活動全部是基于神經(jīng)系統(tǒng)傳輸生物電信號一樣。所以，深入認識“信息流”，將掀開企業(yè)發(fā)展新視角。1）信息流概念：信息流是指信息傳輸和流動，信息流是物流過程流動影象，信息流分三個過程：采集、傳輸和加工處理。2）信息流管理過程：●信息搜集：信息搜集是信息流運行起點，它是分散信息向搜集者集中過程。她是根據(jù)自己目標和需要來集中相關信息。搜集信息質(zhì)量,即信息真實性、可靠性、正確性、立即性，決定著能否達成預定目標和能否滿足需要。所以，搜集信息必需遵照一定標準進行。（1）含有明確目標性；搜集信息目標決定著搜集范圍、深度、方法和費用。流通活動中信息量很之大，但并非全部信息全部對自己有用，只有和自己目標相聯(lián)絡信息才是搜集對象。目標不明確將會造成無邊際搜集，降低搜集質(zhì)量，造成無須要浪費。搜集目標是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要而確定，假如是戰(zhàn)略性目標，所包含范圍就比較大。假如是某首先很具體目標,比如競爭商品、競爭對手、物流線路等，所包含范圍就要小得多。（2）確定深度和精度；這是根據(jù)搜集目標要求來確定。不一樣目標對深度和精度要求也不相同。比如，銷售信息搜集，是銷售數(shù)量信息搜集，還是包含購置者結(jié)構信息,是以日為單位搜集，還是以周或月為單位搜集。顯然，深度和精度決定著搜集難易程度和費用大小，是搜集者必需考慮問題。（3）選擇信息源，建立信息渠道。信息源選擇取決于搜集目標及信息內(nèi)容。通常來講，選擇信息源先要利用現(xiàn)有信息和現(xiàn)有信息渠道，當現(xiàn)有信息不夠用時，就要尋求新信息源。因為流通活動是連續(xù)進行，其中有些內(nèi)容是不停反復。所以，確定含有連續(xù)性相對穩(wěn)定信息源和信息渠道，是很有意義。●信息處理搜集來信息往往是零亂，有時甚至是片面、虛假，必需經(jīng)過處理才能去偽存真，歸納出結(jié)果，提升信息使用價值。信息處理關鍵包含以下內(nèi)容：（1）分類及匯總；對零亂信息根據(jù)一定標準進行分類整理，重新組合后，才能顯示出信息之間相互聯(lián)絡，為分析、比較、判定發(fā)明條件。分類采取統(tǒng)一國家標準或系統(tǒng)標準，簡便易行，而且使信息輕易傳輸，有較強通用性。但也不排除為了特殊目標，建立專門標準。編碼或編目是分類方法之一，它是存放信息，利用計算機進行處理關鍵手段。（2）分析、判定、形成結(jié)果；大量信息羅列在一起，有真有假、有主有次、相互孤立、形式各異，既不輕易存放和檢索，也難以觀察到信息所反應事物本質(zhì)內(nèi)容。尤其是關系決議和市場營銷信息，假如只是大量數(shù)據(jù)，應用起來將很困難。所以，要對信息進行比較、分析、計算，使之有條理、有規(guī)范、有序列，進而，作出判定，形成結(jié)果，信息才有較高使用價值。所以能夠說，信息處理是對信息進行再發(fā)明過程，是信息流運行很關鍵步驟。（3）存放和更新。經(jīng)過處理信息，有時不是立即投入使用，有即使己經(jīng)使用過，但仍然有再利用價值,這就需要進行信息存放。傳統(tǒng)信息存放方法，關鍵是依靠圖書館、資料室，以卡片、檔案、匯總報表等形式?，F(xiàn)代存放方法，關鍵是利用電子計算機技術建立數(shù)據(jù)庫進行大量存放。流通信息早有很強時效性，過時信息失去使用價值，需要立即更新，才能保持信息生命力。當然，部分反應長久動態(tài)和趨勢信息，是需要較長時間保留和積累?！裥畔鬏斝畔鬏斒切畔男畔⒃窗l(fā)出，經(jīng)過一定媒介和信息渠道傳輸給接收者過程。假如說，信息搜集相當于生產(chǎn)所需原材料供給過程，信息處理相當于生產(chǎn)過程，那么，信息傳輸就相當于產(chǎn)品流經(jīng)過程。和物流當中后勤見解相同，信息搜集也是信息傳輸內(nèi)容。和商品流通不一樣是，商品流通關鍵是正向或單向流動，回流只是退貨和返品。而信息傳輸現(xiàn)有單向傳輸，也有雙向和多向傳輸。其中，反饋傳輸是信息傳輸很關鍵內(nèi)容和特點。信息傳輸有縱向傳輸和橫向傳輸兩種流向。從流通體制來看，縱向傳輸是同一組織內(nèi)部上下級之間傳輸，橫向傳輸是不一樣經(jīng)營組織之間傳輸。縱向傳輸是組織傳輸，橫向傳輸是市場傳輸，從流經(jīng)過程來看，縱向傳輸是不一樣步驟之間傳輸，橫向傳輸是相同步驟之間傳輸。縱向傳輸是有序傳輸，橫向傳輸是無序傳輸。信息傳輸?shù)浇邮照咭院?，接收者就成為信息使用者，對信息加以利用，實現(xiàn)信息使用價值。2）信息流和物流聯(lián)絡和區(qū)分：A、二者之間聯(lián)絡：在物流系統(tǒng)中，信息流用于識別多種需求在物流系統(tǒng)內(nèi)所處具體位置，二者之間關系極為緊密，它們互為存在前提和基礎。B、二者之間區(qū)分：從傳輸內(nèi)容來看，信息流是一個非實物化傳輸方法，而物流轉(zhuǎn)移則是實物化物質(zhì)。（3）資金流管理1）資金流概念：資金流是指在營銷渠道組員間伴隨商品實物及其全部權轉(zhuǎn)移而發(fā)生資金往來步驟。2）資金流管理應注意問題：第一：財務系統(tǒng)和其它管理之間關系；A、資金流和物流管理之間關系，物流在流動過程中價值是在不停改變。它遵照這么一個規(guī)則：價值=數(shù)量X市場價格。每一個步驟全部是如此。反之，我們在每一個步驟全部需要付出代價，這個代價表現(xiàn)在它成本上，增值=價值-成本。B、在物流每一個步驟上，全部存在這么規(guī)律，這就是建立在物流之上價值鏈。這個價值鏈反應了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動初過程中一個增值過程。要反應這個價值鏈必需使財務信息源滲透到物流每一個步驟中去，使財務管理能夠正確、全方面和立即反應數(shù)據(jù)背后經(jīng)濟活動，并能夠立即有效加以控制。第二：會計信息和信息流管理關系；A、現(xiàn)有會計制度中會計信息是根據(jù)科目來進行歸結(jié)。是一個層次性歸結(jié)方法，這種方法無疑是科學、合理，不過并不能完全滿足大家需要；B、在企業(yè)信息系統(tǒng)中則能夠增加多個歸結(jié)方法，在不改變按會計科目記帳同時，增加其它方法歸結(jié)，使我們管理愈加靈活，如按任務進行歸結(jié)等。這就象在圖書館里，不僅能夠知道文藝書有多少本，而且也能夠知道某個作者有多少本書，某個出版社有多少本書一樣。當我們有了這些分類手段，財務分析就十分方便和靈活了。第三：財務數(shù)據(jù)求實時地反應企業(yè)營運情況。A、現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)反應企業(yè)運行情況是滯后，它反應周期為月和年。B、企業(yè)要求實時地反應企業(yè)營運情況，只有實時地反應企業(yè)營運情況，才能正確地經(jīng)營決議合理地組織生產(chǎn)，有效地控制成本。在企業(yè)信息系統(tǒng)中財務數(shù)據(jù)對企業(yè)運行情況反應應該細化到天和班組。C、資金流管理關鍵是財務管理方法?，F(xiàn)在我們國家已經(jīng)有了十分完整會計核實體系、財務管理方法和財務分析方法。這些管理方法是我們在信息化建設中必需遵照，而且也十分成熟。D、不過，要考慮以上三個方面問題。二、案例分析：上海聯(lián)華生鮮食品加工配送中心物流案例聯(lián)華生鮮食品加工配送中心是中國中國現(xiàn)在設備最優(yōu)異、規(guī)模最大生鮮食品加工配送中心，總投資6000萬元，建筑面積35000平方米，年生產(chǎn)能力0噸，其中肉制品15000噸，生鮮盆菜、調(diào)理半成品3000噸，冷凍品和南北貨配送任務。連鎖經(jīng)營利潤源關鍵在物流，物流系統(tǒng)好壞評判標準關鍵有兩點：物流服務水平和物流成本。生鮮商品按其秤重包裝屬性可分為：定量商品、秤重商品和散裝商品，按物流類型分：儲存型、中轉(zhuǎn)型、加工型和直送型；按儲存運輸屬性分：常溫品、低溫品和冷凍品；按商品用途可分為：原料、輔料、半成品、產(chǎn)成品和通常商品。生鮮商品大部分需要冷藏，所以其物流轉(zhuǎn)周期必需很短，節(jié)省成本；生鮮商品保值期很短，用戶對其色澤等要求很高，所以在物流過程中需要快速流轉(zhuǎn)。兩個評判標準在生鮮配送中心通俗歸結(jié)起來就是“快”和“正確”，聯(lián)華生鮮配送中心做法是：

一、訂單管理：

門店要貨訂單經(jīng)過聯(lián)華數(shù)據(jù)通訊平臺，實時傳輸?shù)缴r配送中心，在訂單上制訂各商品數(shù)量和對應到貨日期。生鮮配送中心接收到門店要貨數(shù)據(jù)后，立即生成到系統(tǒng)中生成門店要貨訂單，按不一樣商品物流類型進行不一樣處理：

1、儲存型商品：系統(tǒng)計算目前有效庫存，比對門店要貨需求和日均配貨量和對應供給商送貨周期自動生成各儲存型商品提議補貨訂單，采購售貨員依據(jù)此訂單再依據(jù)實際情況作部分修改即可形成正式供給商訂單。2、中轉(zhuǎn)型商品：此種商品沒有庫存，直進直出，系統(tǒng)依據(jù)門店需求匯總按到貨日期直接生成供給商訂單。

3、直送型商品：依據(jù)到貨日期，分配各門店直送經(jīng)營供給商，直接生成供給商直送訂單，并經(jīng)過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）（標準）系統(tǒng)直接發(fā)送到供給商。

4、加工型商品：系統(tǒng)按日期匯總門店要貨，依據(jù)各產(chǎn)成品/半成品BOM（瀏覽器）計算物料耗用，比對目前有效庫存，系統(tǒng)生成加工原料提議訂單，生產(chǎn)計劃員依據(jù)實際需求做調(diào)整，發(fā)送采購部生成供給商原料訂單。

多種不一樣訂單在生成完成/或手工創(chuàng)建后，經(jīng)過系統(tǒng)中供給商服務系統(tǒng)自動發(fā)送給各供給商，時間間隔在10分鐘內(nèi)。

二、物流計劃

在得到門店訂單并匯總后，物流計劃部依據(jù)第二天收貨、配送和生產(chǎn)任務制訂物流計劃。

1、線路計劃：依據(jù)各線路上門店訂貨數(shù)量和品種，做線路調(diào)整，確保運輸效率。

2、批次計劃：依據(jù)總量和車輛售貨員情況設定加工和配送批次，實現(xiàn)循環(huán)使用資源，提升效率；在批次計劃中，將各線路分別分配到各批次中。

3、生產(chǎn)計劃：依據(jù)批次計劃，制訂生產(chǎn)計劃，將量大商品分批投料加工，設定各線路加工次序，確保和配送和運輸協(xié)調(diào)。

4、配貨計劃：依據(jù)批次計劃，結(jié)合場地及物流設備情況，做配貨安排。

三、儲存型物流運作

1、商品進貨時先要接收訂單和品種和數(shù)量預檢，預檢經(jīng)過方可驗貨，驗貨時需進行不一樣要求品質(zhì)檢驗，終端系統(tǒng)檢驗商品條碼和統(tǒng)計數(shù)量。在商品進貨數(shù)量上，安量商品進貨數(shù)量不許可大于訂單數(shù)量，不定量商品提供一個超值范圍。對于需要重量計量進貨，系統(tǒng)和電子秤系統(tǒng)連接，自動去皮取值。

2、撿貨采取播種方法，依據(jù)匯總?cè)∝?，匯總單標識從各個倉位取貨數(shù)量，取貨數(shù)量為本批配貨總量，取貨完成后系統(tǒng)預扣庫存，被取商品從倉庫倉間拉到待發(fā)區(qū)

3、在待發(fā)區(qū)配貨分配售貨員依據(jù)各路線各門店配貨數(shù)量對各門店進行播種配貨，并檢驗總量是否正確，如不正確向上校核，假如商品數(shù)量不足或其它原因造成門店實配量小于應配量，配貨售貨員經(jīng)過手持終端調(diào)整實發(fā)數(shù)量，配貨檢驗無誤后使用手持終端確定配貨數(shù)據(jù)。

4、在配貨時，冷藏和常溫商品被分置在不一樣待發(fā)區(qū)。

四、中轉(zhuǎn)型物流運作

1、供給商送貨同儲存型物流先預檢，預檢經(jīng)過后方可進行驗貨配貨；供給商把中轉(zhuǎn)商品卸貨到中轉(zhuǎn)配貨區(qū)，中轉(zhuǎn)商品配貨員使用中轉(zhuǎn)配貨系統(tǒng)按配貨指令指定實施，貼物流標簽。將配完商品采取播種方法放到指定路線門店位置上，配貨完成統(tǒng)計單個商品總數(shù)量/總重量，依據(jù)配貨總數(shù)量生成進貨單。

2、中轉(zhuǎn)商品以發(fā)定進，沒有庫存，多出部分由供給商帶回，假如不足在門店間進行調(diào)劑。

3、三種不一樣類型中轉(zhuǎn)商品物流處理方法：

五、不定量需秤重商品

1、設定包裝物皮重；

2、由供給商品將單件商品上秤，配貨售貨員負責系統(tǒng)分配及其它控制性操作；

3、電子秤秤重，每箱商品上貼物流標簽。

六定量大件商品

5、設定門店配貨總件數(shù)，匯總打印一張標簽，貼于其中一件商品上。

七、定量小件商品

1、在供給商送貨之前優(yōu)異行虛擬配貨，將標簽貼于周轉(zhuǎn)箱上；

2、供給商送貨時，取自己周轉(zhuǎn)箱，按箱標簽上數(shù)量裝入對應商品；

3、假如發(fā)生缺貨，將未配到門店（標簽）作廢。

八、加工型物流運作

1、生鮮加工按原料和成品對應關系可分為兩種類型：組合和分割，兩種類型在BOM（物料清單）設置和原料計算和成本核實方面全部存在著很大差異。在BOM中每個產(chǎn)品設定一個加工車間，只屬于唯一車間，在產(chǎn)品上區(qū)分最終產(chǎn)品、半成品和配送產(chǎn)品，商品包裝分為定量和不定量加工，對于秤重產(chǎn)品/半成品需要設定加工產(chǎn)品換算率（單位產(chǎn)品和標準重量），原料類型區(qū)分為最終原料和中間原料，設定各原料相對于單位成品耗用量。

2、生產(chǎn)計劃/任務中需要對多級產(chǎn)品鏈計算嵌套生產(chǎn)計劃/任務，并生成多種包裝生產(chǎn)設備加工指令。對于生產(chǎn)管理，在計劃完成后，系統(tǒng)按計劃內(nèi)容出標準領料清單，指導生產(chǎn)人員從倉庫領取原料和生產(chǎn)時投料。在生產(chǎn)計劃中考慮產(chǎn)品鏈中前道和后道銜接，多種加工指令、商品資料、門店資料、成份資料等下發(fā)到各生產(chǎn)自動化設備。

3、加工車間人員依據(jù)加工批次加工調(diào)度，協(xié)調(diào)不一樣量商品間加工關系，滿足配送要求。

九、配送運作

1、商品分撿完成后，全部堆放在待發(fā)庫區(qū)，按正常配送計劃，這些商品在晚上送到各門店，門店第二天早上將新鮮商品上架。在裝車時按計劃依路線門店次序進行，同時抽樣檢驗正確性。在貨物裝車同時，系統(tǒng)能夠自動算出包裝物（籠車、周轉(zhuǎn)箱）各門店使用清單，裝貨人員也據(jù)此來查對差異。在發(fā)車之前，系統(tǒng)依據(jù)各個配載情況出各運輸車輛隨車商品清單，各門店交接簽收單和發(fā)貨單。

2、商品到門店后，因為數(shù)量高度正確性，在門店驗貨時只要清點總包裝數(shù)量，退回上次配送帶來得包裝物，完成交接手續(xù)即可，通常一個門店配送商品交接只需要5分鐘。問題：1、從案例運行情況，了解物流企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中作用；2、科學物流業(yè)務序次安排，表現(xiàn)企業(yè)哪幾方面優(yōu)勢。三、供給鏈管理復習：A、供給鏈是將企業(yè)生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田企業(yè)精益協(xié)作方法中就將供給商活動視為生產(chǎn)活動有機組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)，這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品銷售和服務階段。B、供給鏈就是經(jīng)過計劃、采購、存放、生產(chǎn)、分銷、服務等這么部分活動而在用戶和供給商之間形成一個銜接，從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部用戶需求。C、形象定義：我們能夠把供給鏈描繪成一棵枝葉茂盛大樹：生產(chǎn)企業(yè)組成樹根；獨家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹綠葉紅花是最終用戶；在根和主桿、枝和桿一個個結(jié)點，蘊藏著一次次流通（物流），遍體相通脈絡便是信息管理系統(tǒng)。D、在供給鏈“企業(yè)A—企業(yè)B一企業(yè)C”中，企業(yè)A是企業(yè)B原材料供給商，企業(yè)C是企業(yè)B產(chǎn)品銷售商。假如企業(yè)B忽略了供給鏈中各要素相互依存關系，而過分重視本身內(nèi)部發(fā)展，生產(chǎn)產(chǎn)品能力不停提升，但假如企業(yè)A不能立即向她提供生產(chǎn)原材料，或企業(yè)C銷售能力跟不上企業(yè)B產(chǎn)品生產(chǎn)能力發(fā)展，那么我們能夠得出這么結(jié)論：企業(yè)B生產(chǎn)力發(fā)展不適應這條供給鏈整體效率。E、供給鏈最早起源于德魯克提出"經(jīng)濟鏈",以后經(jīng)由波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供給鏈"。它定義為："圍繞關鍵企業(yè)，經(jīng)過對信息流，物流,資金流控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最終由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。1、供給鏈管理概念：供給鏈管理（SCM）是指在滿足一定用戶服務水平條件下，為了使整個供給鏈系統(tǒng)成本達成最小而把供給商、制造商、倉儲、配送中心和銷售商等有效地組織在一起來進行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售管理方法。A供給鏈管理是一個集成管理思想和方法，它實施供給鏈中從供給商到最終用戶物流計劃和控制等職能。B、從單一企業(yè)角度來看，是指企業(yè)經(jīng)過改善上、下游供給鏈關系，整合和優(yōu)化供給鏈中信息流、物流、資金流，以取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。C、供給鏈管理是企業(yè)有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略上對企業(yè)整個作業(yè)步驟優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供給商、制造商、零售商業(yè)務效率，使商品以正確數(shù)量、正確品質(zhì)、在正確地點、以正確時間、最好成本進行生產(chǎn)和銷售。2、供給鏈管理發(fā)展歷程（1）早期見解認為供給鏈是制造企業(yè)中一個內(nèi)部過程；（2）以后供給鏈概念注意了和其它企業(yè)聯(lián)絡；（3）目前供給鏈概念愈加重視圍繞關鍵企業(yè)網(wǎng)鏈關系，如關鍵企業(yè)和供給商、供給商供給商乃至和一切前向關系，和用戶、用戶用戶及一切后向關系。3、供給鏈管理實施方法：（1）分析市場競爭環(huán)境，識別市場機會；（2）分析用戶價值；（3）確定競爭戰(zhàn)略；（4）分析本企業(yè)關鍵競爭力；（5）評定、選擇合作伙伴。3、供給鏈管理特征（1）用戶權力；A、不停增加用戶權力對供給鏈設計和管理相關鍵影響。B、因為用戶需要和期望相對快速，供給鏈應該快速和靈敏，而不是緩慢和僵化。（2）長久定位；A、運作良好供給鏈從整體上提升單個企業(yè)和供給鏈長久績效。對長久績效強調(diào)表明供給鏈應該和供給商，用戶，中介，和服務性企業(yè)等不一樣參與者采取長久而不是短期合作。關鍵是，長久定位更看重關系型交換，而短期交換傾向于交易型交換。（3）杠桿技術；能夠說杠桿技術是對供給鏈產(chǎn)生影響改變中心，計算能力和互聯(lián)網(wǎng)這兩個關鍵原因促成了大部分改變。（4）跨組織溝通增強；因為供給鏈依靠大量實時信息，所以信息能夠在組織間無縫傳輸很必需。（5）庫存控制；供給鏈管理另一個特征包含庫存控制范圍下多種活動。在供給鏈中庫存控制一個方面是從間斷模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流。（6）組織間協(xié)作。因為供給鏈管理一個關鍵目標是從整體上優(yōu)化供給鏈績效，而不是優(yōu)化單個企業(yè)績效，所以供給鏈參與者之間協(xié)作很關鍵。4、供給鏈管理方法：（1）快速反應方法（QR）；快速反應是指物流企業(yè)面對多品種、小批量買方市場，不是貯備了“產(chǎn)品”，而是準備了多種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，立即“組裝”，提供所需服務或產(chǎn)品。QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來一個供給鏈管理方法。（2）有效用戶反應方法(ECR)；A、有效用戶反應（ECR）是有效用戶反應簡稱。它是1992年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來一個供給鏈管理策略。也是一個由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供給鏈組員組成，各方相互協(xié)調(diào)和合作，愈加好、愈加快并以更低成本滿足消費者需要為目標供給鏈管了處理方案。B、有效用戶反應是以滿足用戶要求和最大程度降低物流過程費用為標準，能立即做出正確反應，使提供物品供給或服務步驟最好化一個供給鏈管理戰(zhàn)略。5、合作伙伴選擇：（1）依據(jù)供給鏈中增值作用和其競爭實力確定合作伙伴；A、把合作伙伴分為兩個層次：關鍵合作伙伴和次要合作伙伴。關鍵合作伙伴是少而精、和企業(yè)關系親密合作伙伴次要合作伙伴是相對多、和企業(yè)關系不很親密合作伙伴。B、供給鏈合作關系改變關鍵影響關鍵合作伙伴，而對次要合作伙伴影響較小。（2）供給鏈合作伙伴選擇考慮關鍵原因。在選擇供給商通?？紤]原因：產(chǎn)品價格、質(zhì)量、可靠性、售后服務、地理位置、財務情況、技術能力等；選擇供給商最關鍵原因：供給商交貨提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠度和產(chǎn)品價格。1）交貨提前期：是指企業(yè)發(fā)出訂單到收到訂貨之間時間。對于需求方來說，交貨提前期越短越好。供給商縮短交貨提前期既能夠降低需求方庫存水平，又能提升企業(yè)對其需求方反應速度，從而能夠提升供給鏈用戶滿意度。2）產(chǎn)品質(zhì)量：是指供給商產(chǎn)品滿足企業(yè)需求程度，在這里是指合格產(chǎn)品占總產(chǎn)品比重，該指標值越大越好。3）交貨可靠性：是指供給商立即滿足企業(yè)訂單程度，用立即交貨產(chǎn)品數(shù)占訂貨總產(chǎn)品數(shù)百分比來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供給鏈靈敏度兩個關鍵原因。4）產(chǎn)品價格：是指企業(yè)采購每一單位產(chǎn)品價格。在現(xiàn)代供給鏈管理中，產(chǎn)品價格不再是選擇供給商時考慮首要原因，但仍是選擇供給商關鍵原因。5、供給鏈管理關鍵：（1）以用戶為中心，以市場需求拉動為原動力；（2）強調(diào)企業(yè)應專注于關鍵業(yè)務，建立關鍵競爭力，在供給鏈上明確定位，將非關鍵業(yè)務外包；（3）各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；（4）對工作步驟、實物步驟、信息步驟和資金步驟進行設計、實施、修正和不停改善；（5）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供給鏈運作；（6）縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡可能貼近實時需求；（7）降低采購、庫存、運輸?shù)炔襟E成本。6、供給鏈管理應注意問題（1）配送網(wǎng)絡重構；A、配送網(wǎng)絡重構是指采取一個或多個制造工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來服務一組或幾組在地理位置上分散渠道商時，當原有需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生改變后引發(fā)需要對配送網(wǎng)絡進行調(diào)整。B、這可能因為現(xiàn)有多個倉庫租賃協(xié)議終止或渠道商數(shù)量發(fā)生增減改變等原因引發(fā)。（2）配送戰(zhàn)略問題；A、在供給鏈管理中配送戰(zhàn)略也很關鍵。采取直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉(zhuǎn)運點？哪種戰(zhàn)略更適合供給鏈中大多數(shù)節(jié)點企業(yè)呢？（3）應鏈集成和戰(zhàn)略伙伴；實踐表明，對供給鏈集成不僅是可能，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著影響作用。那么集成供給鏈關鍵是什么呢？信息共享和作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，怎樣共享，信息怎樣影響供給鏈設計和作業(yè)；在不一樣節(jié)點企業(yè)間實施什么層次集成，能夠?qū)嵤┠男╊愋突锇殛P系等就成了最為關鍵問題。（4）庫存控制問題；庫存控制問題包含：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存？終端渠道訂貨量是否應該大于、小于或等于需求估計值？終端渠道應該采取多大庫存周轉(zhuǎn)率？（5）產(chǎn)品設計；有效產(chǎn)品設計在供給鏈管理中起著多方面關鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設計來降低物流成本或縮短供給鏈周期，產(chǎn)品設計是否能夠填補用戶需求不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供給鏈應該做什么樣修改等這些問題就很關鍵。（6）信息技術和決議支持系統(tǒng)；信息技術是促成有效供給鏈管理關鍵原因。供給鏈管理基礎問題在于應該傳輸什么數(shù)據(jù)？怎樣進行數(shù)據(jù)分析和利用？（7）用戶價值衡量。用戶價值是衡量一個企業(yè)對于其用戶貢獻大小指標，這一指標是依據(jù)企業(yè)提供全部貨物、服務和無形影響來衡量。最近幾年來四、供給鏈管理案例分析1、沃爾瑪企業(yè)供給鏈管理分析“讓用戶滿意”是沃爾瑪企業(yè)首要目標，用戶滿意是確保未來成功。沃爾瑪為用戶提供“高品質(zhì)服務”和“無條件退款”承諾絕非一句漂亮口號。在美國只要是從沃爾瑪購置商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪全部無條件受理退款。沃爾瑪每七天全部有對用戶期望和反應調(diào)查，管理人員依據(jù)計算機信息搜集信息，和經(jīng)過直接調(diào)查搜集到用戶期望即時更新商品組合，組織采購，改善商品陳列造訪，營造舒適購物環(huán)境。沃爾瑪能夠做到立即地將消費者意見反饋給場上，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改善和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳輸?shù)较M者手里，反過來再將消費者意見經(jīng)過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，不過結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商生產(chǎn)計劃和控制中去，所以能夠?qū)⑾M者意見快速反應到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或電話話筒。供給商是沃爾瑪唇齒相依戰(zhàn)略伙伴。早在20世紀80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%-6%，大約相當于銷售代理傭金數(shù)額，假如制造商不一樣意，沃爾瑪就拒絕和其合作。沃爾瑪做法造成和供給商關系擔心，部分供給商為此還在新聞界展開了一場訓斥沃爾瑪宣傳活動。直到20世紀80年代末期，技術革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價格手段，供給商開始全方面改善和沃爾瑪關系，經(jīng)過網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪和供給商共享信息，從而建立伙伴關系。沃爾瑪和供給商努力建立關系另一做法是在店內(nèi)安排合適空間，有時還在店內(nèi)安排制造商自行設計部署自己商品展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化購物環(huán)境。沃爾瑪還有一個很好系統(tǒng)，能夠使得供給商們直接進入到沃爾瑪系統(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供給商能夠進入這個系統(tǒng)當中來了解她們產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。她們能夠知道這種商品賣了多少，而且她們能夠在二十四小時之內(nèi)就進行更新。供貨商們能夠在沃爾瑪企業(yè)每一個店當中，立即了解到相關情況。另外，沃爾瑪不僅僅是等候上游廠商供