盈信電力公司銀隆項目工程成本管理研究

目錄TOC\o"1-3"\h\u1前言 前言1.1研究目的與意義1.1.1研究目的本文研究目的是，針對盈信電力公司在銀隆項目工程成本管理中存在的問題進(jìn)行探討，利用相關(guān)成本管理理論知識，分析和研究盈信電力公司在銀隆項目中的工程成本管理存在的問題。1.1.2研究意義希望通過本次研究結(jié)合銀隆項目具體分析為盈信電力公司工程成本管理提供一定的借鑒意義。幫助盈信電力公司更好的降低工程成本、降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，從而在日趨激烈的市場競爭中更好的生存。1.2國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀文獻(xiàn)綜述1.2.1國外相關(guān)研究現(xiàn)狀文獻(xiàn)綜述隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建筑市場和項目管理的需求，國外學(xué)者根據(jù)實際工程進(jìn)行大量的研究。PETERSMITH（2016）認(rèn)為，工程成本管理還沒有具體的完整的標(biāo)準(zhǔn)和指南，工程成本管理需要統(tǒng)一的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，幫助整體提高工程成本管理能力。[1]DENISC.PINHA與RASHPALS.AHLUWALIA（2019）認(rèn)為，在進(jìn)行項目工程時，若資源管理工作不到位，會導(dǎo)致工程成本的超支和工程進(jìn)度延誤，所以必須注重加強(qiáng)資源管理工作，應(yīng)通過組合多種不同的方案來降低工程成本。[2]MEHDIRAJABIASADABADI與OFERZWIKAEL（2019）認(rèn)為前期的工程成本預(yù)算是整個工程成本管理的基礎(chǔ)，確定和計算出具體項目工程中每一項的工期和成本，確保工程成本管理的有效性。[3]綜上所訴，國外學(xué)者根據(jù)項目工程成本管理的特點進(jìn)行了研究，提出了成本的管理措施要符合項目工程實際情況，要從每一具體環(huán)節(jié)上控制工程成本，這對我國是具有學(xué)習(xí)和借鑒意義的。1.2.2國內(nèi)相關(guān)研究現(xiàn)狀文獻(xiàn)綜述在國內(nèi)，基于項目工程的需要，國內(nèi)學(xué)者們結(jié)合工程實際情況，對具體的工程成本管理進(jìn)行探究并提出適應(yīng)國內(nèi)工程環(huán)境的建議，幫助企業(yè)降低工程成本。李薇薇（2017）認(rèn)為工程成本管理主要內(nèi)容為事前階段的成本預(yù)測和計劃；事中階段的成本控制和管理核算以及事后階段的分析工程成本和成本考核。[4]曹李祥（2018）認(rèn)為對于建筑企業(yè)而言，建筑工程項目工期較長，成本控制難度大，需要企業(yè)制定相應(yīng)制度并積極實施來加強(qiáng)施工環(huán)節(jié)的成本控制。[5]王永強(qiáng)與裘日升（2018）認(rèn)為工程成本管理沒有一套完整的、具有可操作性的工程成本預(yù)算控制和核算工作流程，造成企業(yè)工程成本管理不規(guī)范不合理。[6]楊勇（2019）認(rèn)為我國工程成本管理體系深入改革，改變了建筑業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)形式，工程成本管理越來越重要，成為了工程類企業(yè)不可缺少的一部分。[7]王擎樂（2019）提出我國工程項目建設(shè)規(guī)模逐年擴(kuò)大，而工程項目具有周期長，資金投入大，涉及部門廣等特點，需要做好企業(yè)工程成本管理，將工程成本管理制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，提升企業(yè)管理能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。[8]徐敏（2019）提出，當(dāng)前建筑企業(yè)工程成本管理中的會計核算存在三個問題，不能保證會計核算工作體系的完整性；忽視提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)；未能實現(xiàn)對工程全過程合同成本的監(jiān)管。[9]鄧清影（2019）認(rèn)為工程財務(wù)管理需要建立工程全過程財務(wù)管理工作理念，需要定期對財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)工程項目財務(wù)管理理論知識的培訓(xùn)。[10]郝德名（2019）提出進(jìn)行工程成本管理應(yīng)科學(xué)把控工程項目中的每一個環(huán)節(jié)，保證工程質(zhì)量和工程速度，建立一套完整的工程成本管理體系，對整個項目工程成本進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)格、有效的控制和管理，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。[11]綜上所述，根據(jù)企業(yè)項目工程成本的特點，國內(nèi)學(xué)者提出必須加強(qiáng)對企業(yè)工程成本的管理控制，各部門人員必須相互協(xié)調(diào)配合，結(jié)合公司和工程項目的實際情況建立科學(xué)、完整的工程成本管理流程與成本管理機(jī)制，在確保工期質(zhì)量的前提下，降低工程成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，提升企業(yè)核心競爭力。1.3研究內(nèi)容與方法本文通過從盈信電力公司在銀隆項目工程成本管理入手，針對目前盈信電力公司存在的工程成本過高過亂以及管理制度不恰當(dāng)?shù)葐栴}，對其原因加以分析，并為其提出解決措施，從而提升其經(jīng)濟(jì)效益。本研究主要采用的研究方法包括：文獻(xiàn)查閱法、實地調(diào)研法、理論與實際結(jié)合法。2盈信電力公司概況及其銀隆項目工程成本管理現(xiàn)狀2.1盈信電力公司概況公司實力介紹：珠海盈信電力服務(wù)有限公司（以下簡稱“盈信電力公司”）于2005年7月成立，注冊資本為5000萬人民幣，位于珠海市香洲區(qū)翠前北路一街135號。集電力設(shè)計、施工、運維、銷售為一體，兼新能源投資和節(jié)能服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)為客戶提供全方位新型電力服務(wù)。公司目前人員78人，其中管理人員和職稱人員43人，各類技術(shù)工人35人。公司現(xiàn)有資質(zhì)：電力工程施工總承包叄級、機(jī)電工程施工總承包叄級、電力與智能化工程專業(yè)承包貳級、城市及道路照明工程專業(yè)承包叄級。從成立至今，盈信電力公司得到了較快的發(fā)展，但近幾年的收入水平趨于平穩(wěn)，沒有得到顯著提高，隨著財務(wù)方面尤其是工程成本管理方面的問題，而帶來的企業(yè)發(fā)展問題日益明顯。2.2盈信電力公司銀隆項目工程成本管理現(xiàn)狀本工程為珠海太方投資有限公司興建，項目位于珠海市，總建筑面積約為149244平方米。有A1樓、A2樓、B樓、C樓為住宅，1-4商鋪及幼兒園組成。盈信電力公司負(fù)責(zé)對此項目建筑的電力工程設(shè)計與施工安裝，本工程含稅總造價為17,960,000元，施工工期自開工之日起至正常送電之日止共計207日歷天，現(xiàn)已施工完畢并交付使用。項目工程成本管理問題在公司里是長期存在的，最為突出的是“概算比估算高，預(yù)算比概算高，決算比預(yù)算高”，工程預(yù)算成本無法做到與實際情況相吻合，而占資金最大的施工環(huán)節(jié)無法做好節(jié)約工作，嚴(yán)重影響了項目工程的發(fā)展。盈信電力公司銀隆項目現(xiàn)行成本管理方法為工程施工前，依據(jù)投標(biāo)文件圖紙和各類施工技術(shù)要求編制工程成本目標(biāo)，在實際施工階段中，定期監(jiān)督控制每一部分成本實行情況的工作沒有做到位，只是在工程竣工后，將事后工程成本核算完成后的結(jié)果與事前工程成本目標(biāo)相對比，進(jìn)行成本考核與總結(jié)。我國的建設(shè)工程發(fā)展迅猛，一個建設(shè)工程項目往往就要花費上龐大的資金，建設(shè)工程項目如何能夠高效管理工程成本，如何能夠達(dá)到預(yù)期的效果，需要公司對于工程的施工竣工過程中，對項目成本都做到準(zhǔn)確全面把控，應(yīng)特別關(guān)注占比較高的工程材料、人工與機(jī)械設(shè)備這三方面的支出。盈信電力公司目前在成本管理上的現(xiàn)狀與我國大多數(shù)工程企業(yè)面臨著一樣的困境，并沒有對占比較高的三個費用支出全面把控，項目施工過程中工程材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，人工費用較高，機(jī)械使用管理不善等問題，都對最終的項目工程成本產(chǎn)生巨大影響。3盈信電力公司銀隆項目工程成本管理存在的問題工程成本是指在工程全過程中所支出的各項費用之和，是貫穿于整項工程中的招標(biāo)、預(yù)算、設(shè)計、施工、交付使用中的整個過程所支出的所有費用。施工階段是項目工程成本管理最為重要的階段，在此階段各分項子工程都將陸續(xù)展開，是項目資金投入量最集中、最大的階段，施工成本一般占總成本的90％以上；盈信電力公司銀隆項目施工階段實際支出為16549716.89元，約占工程總造價的92%，項目施工成本高。因此，本研究主要側(cè)重于工程項目中的施工成本的管理。這部分成本具體包括：工程材料費、人工費、機(jī)械使用費以及其他直接費和施工管理費。其中施工成本中的直接成本為前四項費用組成，施工管理費是間接成本。根據(jù)盈信電力公司2019年銀隆項目計劃會計核算資料，項目成本計劃執(zhí)行情況分析表（見表3-1），由表可見材料費、人工費、機(jī)械使用費在工程施工過程中占比較大，材料費實際占比達(dá)到73.24%，人工費實際比重為12.75%，機(jī)械使用費占比為11.24%，此三項的支出控制是工程成本管理工作的重點內(nèi)容，所以本文通過對盈信電力公司銀隆項目工程施工階段的材料費、人工費、機(jī)械使用費等方面對工程成本突出問題原因通過成本分析法進(jìn)行了研究和分析。表3-1銀隆項目成本計劃執(zhí)行情況分析表金額：元項目項目計劃金額項目實際金額實際比重%實際與計劃差額材料費10976588.3812121012.6573.24%1144424.27人工費1916618.762110088.9012.75%193470.14機(jī)械使用費1688127.741860188.1811.24%172060.44其他費用450969.12458427.162.77%7458.04項目成本合計15032304.0016549716.89100.00%1517412.893.1工程材料耗用過大在工程成本管理中，施工環(huán)節(jié)的工程材料費占比較高，一般占整個工程成本的60%至65%。工程材料費的管理，是成本控制的關(guān)鍵，會對工程成本造成巨大影響，最終影響企業(yè)在這個項目所獲得的利潤率。表3-2各公司項目工程材料成本表金額：元公司名稱項目名稱材料成本占工程成本比重盈信電力公司銀隆項目12121012.6567.24%華拓達(dá)安裝公司朗廷廣場項目12702802.3561.02%菱斯達(dá)智慧科技公司龍湖配電項目10436131.9558.96%表3-3銀隆項目部分工程材料成本明細(xì)表金額：元品名單位單價計劃數(shù)量計劃金額實際耗用數(shù)量實際金額實際與計劃的差額（元）30*20*10水泥磚塊2.115400323401920340326.37986.3輕質(zhì)磚塊9.514100133950169821613292737940角鋼條734002920045333069386950角鋼條12535043750398497506000細(xì)沙方26060015600067217472018720鍍鋅鋼管支3502709450041014350049000花紋鋼板件180085153000881584005400由各公司項目工程材料成本表（表3-2）可清晰看出，同類公司同類項目的華拓達(dá)安裝公司朗廷廣場項目和菱斯達(dá)智慧科技公司龍湖配電項目工程材料實際占比分別為61.02%和58.96%，均在60%左右，控制效果良好。而盈信電力公司銀隆項目工程材料實際支出比事前計劃多出了1144424.27元，材料占比達(dá)到67.24%，已達(dá)建筑行業(yè)工程材料費用平均占比的上限，說明盈信電力公司銀隆項目工程材料費用支出過大，需要對工程材料嚴(yán)加控制。且從表3-3為截取的銀隆項目部分工程材料成本明細(xì)表中可看到，從價格較高用量較少需要定制的鋼板到價格較低用量較大的磚塊細(xì)沙，都有不同程度的耗用大的情況，并不能很好的將材料實際耗用成本控制在目標(biāo)材料成本當(dāng)中，從表中我們可以看到鍍鋅鋼管單價為每支350元，實際耗用比計劃數(shù)量多了140支，整體成本支出多了將近5萬元，而需要定制的花紋鋼板每件1800元，因施工人員使用不當(dāng)損毀了3件，一共損失了5400元，大大提高了材料成本和工程成本。定制的花紋鋼板一旦損壞，需要重新制作，此分項項目工程須等待花紋鋼板的制作并送達(dá)，才能繼續(xù)完成此項工程任務(wù)，造成工期延誤。經(jīng)實地調(diào)查銀隆工程項目發(fā)現(xiàn)，在材料消耗階段，公司對于庫存材料采取定額領(lǐng)料的管理辦法進(jìn)行管理，定額領(lǐng)料法在實際操作中出現(xiàn)漏洞，無法做到節(jié)約使用材料。工程施工過程中，常出現(xiàn)計劃采購的材料被領(lǐng)用完，材料不夠用的情況，同時現(xiàn)場有較嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象，并有部分工人多領(lǐng)多用材料。在工程結(jié)束后，部分材料未使用堆積在倉庫中，產(chǎn)生二次搬運費和倉儲費用。盈信電力公司銀隆項目工程材料控制效果差，必須加強(qiáng)工程材料的管理，控制住材料方面的支出問題，才能管理和控制整個工程成本。3.2人工成本高建筑行業(yè)中項目的人工費用一般在10%至15%左右，從上表3-1可得出，銀隆項目人工費占總工程成本的12.75%，占比較大，雖然在工程行業(yè)項目成本一般標(biāo)準(zhǔn)中，但銀隆項目實際人工成本比事前預(yù)算人工成本高出193470.14元，應(yīng)加大控制用人費用力度，減少人工成本，保證整個工程成本。由下表各公司項目工程工人成本表（表3-4）可清楚地看到，與其他同一個地區(qū)企業(yè)規(guī)模相當(dāng)?shù)墓こ坦局蓄愃埔?guī)模項目工程的人工成本相比，盈信電力公司銀隆項目人工成本控制力度明顯不足，華拓達(dá)安裝公司朗廷廣場項目工程和菱斯達(dá)智慧科技公司龍湖配電項目工程的人工成本在項目施工階段分別為9.98%和9.67%，兩家公司的人工成本控制效果良好，華拓達(dá)安裝公司項目的固定工人與臨時工人占施工工人的比重分別為34.59%和65.41%，菱斯達(dá)智慧科技公司項目工人比例為32.95%與67.05%，而盈信電力公司項目工人比例為26.54%與73.46%。盈信電力公司的臨時工人占總施工人數(shù)的比重偏大，人工成本在項目施工階段占比在10%以上，總體人工成本偏高；銀隆項目在工程施工過程中隨意雇傭臨時工人，不考慮實際情況，施工現(xiàn)場出現(xiàn)窩工現(xiàn)象，且工人需要適應(yīng)和上手時間，有些工人自身技術(shù)不足，素質(zhì)參差不齊，工作效率低下，容易造成工程質(zhì)量問題和工期的延長問題。另外公司未有施工人員工資支付相關(guān)條例，特別是臨時工人的工資發(fā)放核對流程管理常有漏洞出現(xiàn)，因常常只是為了工程的某一小分項的小任務(wù)而臨時雇用工人，小任務(wù)一完成則立即對該臨時工人發(fā)放報酬，臨時工人的相關(guān)信息和勞務(wù)報酬不經(jīng)復(fù)核直接支付導(dǎo)致工資發(fā)放有誤，后期發(fā)現(xiàn)工資金額計算錯誤卻無處尋找到該名工人，造成公司資金的流失。表3-4各公司項目工程工人成本表金額：元公司名稱項目名稱工人成本實際人工成本占工程成本比重固定工人占施工工人的比重臨時工人占施工工人的比重盈信電力公司銀隆項目2110088.9012.75%26.54%73.46%華拓達(dá)安裝公司朗廷廣場項目1659842.389.98%34.59%65.41%菱斯達(dá)智慧科技公司龍湖配電項目12956329.67%32.95&67.05%3.3機(jī)械使用費用多隨著社會科技的進(jìn)步，智能化的普及，工程施工過程中已離不開機(jī)械設(shè)備。機(jī)械使用費占工程總成本的10%左右，與人工費占比幾乎持平，由此見得，機(jī)械使用費的控制在工程成本中占比大，地位十分重要，需要企業(yè)在施工過程中不可忽略機(jī)械使用費的支出。與其他規(guī)模相當(dāng)?shù)墓こ坦就愋晚椖肯啾龋ū?-5），而另外兩家公司華拓達(dá)安裝公司朗廷廣場項目和菱斯達(dá)智慧科技公司龍湖配電項目的機(jī)械使用費分別占工程成本的8.94%和9.28%，低于工程行業(yè)機(jī)械使用費的平均占比，盈信電力公司銀隆項目機(jī)械使用支出占比為11.24%，略高于10%，機(jī)械使用支出較多，銀隆項目中機(jī)械使用費實際支出比預(yù)算支出多了172060.44元，說明對于機(jī)械使用費的管理，盈信電力公司還有待加強(qiáng)，才能控制總體工程成本。盈信電力公司沒有對自有的機(jī)械和外租租賃公司的機(jī)械的使用情況沒有詳細(xì)記錄，且沒有人員對機(jī)械的何時使用與如何使用作出計劃。在工程施工現(xiàn)場，常有機(jī)械保養(yǎng)或使用不當(dāng)而需請專業(yè)人員維修的情況，需負(fù)擔(dān)高額額外的維修費用外，有時還需將部分項目分項停滯，耽誤工期，提高工程總成本。有機(jī)械設(shè)備帶病作業(yè)會導(dǎo)致工程質(zhì)量問題，影響公司名譽。在施工現(xiàn)場，有部分租賃的機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)空置時間長的問題，也有部分機(jī)械需要加班加點完成工作任務(wù)，沒有合理分配使用外租機(jī)械設(shè)備，使得實際機(jī)械使用費高于計劃數(shù)，最終導(dǎo)致工程成本偏高，盈信電力公司需注意強(qiáng)化控制管理機(jī)械使用費的支出，控制工程的成本。表3-5各公司工程機(jī)械使用支出表金額：元公司名稱項目名稱機(jī)械使用費支出占工程成本的比重%盈信電力公司銀隆項目1860188.1811.24%華拓達(dá)安裝公司朗廷廣場項目1288623.258.94%菱斯達(dá)智慧科技公司龍湖配電項目1353847.449.28%4盈信電力公司銀隆項目工程成本存在問題的原因分析通過對盈信電力公司銀隆項目工程成本中占比較大的材料、人工、機(jī)械使用費的研究，運用成本分析法，可以得出以下結(jié)論：從三大費用的執(zhí)行情況的了解，發(fā)現(xiàn)盈信電力公司存在工程材料耗用大、人工成本高、機(jī)械使用費多等問題。上述問題是造成盈信電力公司銀隆項目工程成本無法得到有效控制的原因，以下針對該公司工程成本存在的問題進(jìn)行具體的原因分析。4.1領(lǐng)料環(huán)節(jié)控制系統(tǒng)形同虛設(shè)在一項工程中，項目資金投入量最大的階段就是施工階段，而在工程施工階段資金使用量占比最大的就是材料支出了，因此材料費用的支出與工程成本有著密不可分的關(guān)系，材料費用與工程成本成正相關(guān)。材料費用開支越大，總體的工程成本就越大。而對于材料支出影響最大的環(huán)節(jié)是材料的領(lǐng)料環(huán)節(jié)，因此要想控制和管理好材料，必須建立完善的領(lǐng)料環(huán)節(jié)控制系統(tǒng)，成為了降低工程成本的關(guān)鍵所在。盈信電力公司目前的領(lǐng)料環(huán)節(jié)控制系統(tǒng)中，包括兩大部分，分別為材料的領(lǐng)用和使用，俗稱“兩用”。“兩用”相互影響，相互制約，最大程度上控制材料成本，盈信電力公司在銀隆項目中并沒有管理好兩用的工作細(xì)節(jié)，導(dǎo)致領(lǐng)料環(huán)節(jié)控制系統(tǒng)形同虛設(shè)。銀隆項目中材料的領(lǐng)用采用的是定額領(lǐng)用制度，所謂定額領(lǐng)用制度，是指對項目工程施工所使用的消耗性、裝置性的材料，按照以往經(jīng)驗或測定資料，確定下達(dá)材料消耗指標(biāo)定額，施工現(xiàn)場根據(jù)材料消耗指標(biāo)按需領(lǐng)用材料，工程結(jié)束后，對節(jié)約部分和超出定額部分的材料按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲，以此約束施工人員多領(lǐng)多用行為，減少材料的浪費，達(dá)到降低工程成本的目的。但公司項目負(fù)責(zé)人未嚴(yán)格執(zhí)行定額領(lǐng)用制度，隨意發(fā)放工程材料，對已發(fā)放的材料未做好詳細(xì)登記，對在庫的材料也未做好盤點工作，在庫材料已領(lǐng)用多少還剩下多少并不清楚，關(guān)鍵工程材料的計劃數(shù)額被領(lǐng)完了，施工現(xiàn)場卻還缺材料使用，負(fù)責(zé)人只能通知公司采購部門再次購買，此時采購的數(shù)量較少，價錢方面無法從量減價，工程材料費用上升。因未做好領(lǐng)用記錄工作，施工人員多領(lǐng)多用，甚至出現(xiàn)有人惡意冒領(lǐng)工程材料，造成部分材料丟失，公司財產(chǎn)損失嚴(yán)重。而在材料的使用上，材料定額使用制度不完善，項目現(xiàn)場材料耗用大。項目負(fù)責(zé)人沒有對施工人員領(lǐng)取的材料進(jìn)行跟進(jìn)，并未與施工人員溝通并明確告知他所在區(qū)域分項任務(wù)中使用材料的定額數(shù)量，對領(lǐng)用的工程材料隨意使用，不考慮材料的耗用量；同時獎懲不分明，缺少嚴(yán)格的獎懲制度，對節(jié)約使用材料的工人沒有獎勵表揚，對耗損材料較多的工人也不進(jìn)行懲罰批評，施工人員認(rèn)真工作積極性不高，而且返工的可能性加大，不利于對材料耗損率的降低和控制成本，嚴(yán)重的會影響到工程工期，影響公司信譽，造成嚴(yán)重后果。4.2臨時工人安排不合理由工程工人成本表（表3-4）可知，公司銀隆項目雇用臨時工人費用比公司固定工人工資支出高，雇用臨時工人的優(yōu)點是可根據(jù)現(xiàn)場施工的情況隨時調(diào)整每日的用工人數(shù)，降低用工成本。但臨時工人變動大，質(zhì)量有高有低，技術(shù)水平參數(shù)不齊，不同的工種不一定能夠直接立刻上到需要人工的崗位，工作效率低。公司項目工程負(fù)責(zé)人沒有嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于臨時工人的管理條例，沒有謹(jǐn)慎研究事前工程計劃的人工費用預(yù)算，制定定額人工費用，對人工費用定額管理，銀隆項目工程施工現(xiàn)場未嚴(yán)格考慮到每個分項工程的工作量合理安排施工人員，對雇用臨時施工人員沒有一定的計劃數(shù)量，隨意雇用臨時施工工人，造成部分崗位空缺和部分施工人員空閑的情況。有部分臨時崗位急需工人，因未合理科學(xué)安排工人，對施工現(xiàn)場人員安排并不全面清楚了解，導(dǎo)致再招工，工人數(shù)量增加，則人工成本費用上升。其次公司還未編制施工人員工資支付相關(guān)條例，臨時工人工資發(fā)放時，沒有經(jīng)過復(fù)核程序直接支付，常導(dǎo)致工資發(fā)放金額錯誤，對公司資金造成了浪費。4.3機(jī)械設(shè)備使用不科學(xué)盈信電力公司對于施工階段的機(jī)械設(shè)備的使用通常通過公司自有的機(jī)械設(shè)備和外租租賃公司的機(jī)械設(shè)備來完成的，公司自有的機(jī)械設(shè)備一般是較為常用的，是幾乎公司的每一項項目都需要使用的，而外租的較為特殊，在特定的工程項目上才會使用上的才會選擇外租，或者需要的機(jī)械設(shè)備比較大型，公司雖有能力能夠購買回來但平常管理保管起來非常困難的這種設(shè)備，公司選擇外租，減少設(shè)備管理成本。盈信電力公司銀隆項目外租機(jī)械使用費比重比自有機(jī)械使用費大，自有機(jī)械使用比重為73.65%，外租機(jī)械使用比重則為26.35%。自有機(jī)械較多，折舊攤銷、修理費、日常保管費等費用容易控制不好，自有機(jī)械與外租機(jī)械比例不合理，造成成本失控，機(jī)械使用費偏高。且公司沒有制定相關(guān)機(jī)械使用條例或相關(guān)機(jī)械管理規(guī)定來限制機(jī)械使用費的支出，在使用過程中，無論是對公司自有的機(jī)械和外租租賃公司的機(jī)械的使用情況沒有專人進(jìn)行詳細(xì)記錄，且沒有人員對機(jī)械的何時使用與如何使用作出計劃，機(jī)械設(shè)備使用不合理不科學(xué)。租賃機(jī)械設(shè)備的租賃費支出，是可根據(jù)工程量來事前預(yù)測的，所以在工程施工過程中是相對比較定額的成本支出，但機(jī)械設(shè)備不科學(xué)的進(jìn)場退場時機(jī)和不合理的使用方式，造成了外租部分機(jī)械設(shè)備的空置時間長與人為損傷，實際機(jī)械使用費高于計劃數(shù)。且外租的機(jī)械設(shè)備費用并不包括專業(yè)操作人員，公司通常調(diào)動公司內(nèi)部會使用該機(jī)械并有相關(guān)資質(zhì)的的固定工人來進(jìn)行操作作業(yè)，但即便會操作有資質(zhì)也會因不熟練具體操作而工作進(jìn)度緩慢，增加租用機(jī)械設(shè)備時長和延長工人工作時間，不旦起不到節(jié)省成本的作用，反而增加機(jī)械使用費和人工成本，更影響正常工期。據(jù)工程部統(tǒng)計，銀隆項目在施工期間的自有機(jī)械修理費為61386.21元，占機(jī)械使用費的3.3%。由于沒有安排專人對公司自有的機(jī)械專業(yè)維護(hù)保養(yǎng)，且沒有相關(guān)的機(jī)械使用手冊，在工程施工現(xiàn)場，常有機(jī)械存儲或使用不當(dāng)而需維修的情況，折損嚴(yán)重，折舊期縮短，不僅需要負(fù)擔(dān)高額額外的維修費用，提高工程總成本，還會因此耽誤工期，工期延長不能按時交付使用，需要按合同規(guī)定對甲方支付一定金額的違約金。機(jī)械設(shè)備帶病作業(yè)更會導(dǎo)致工程質(zhì)量問題，相關(guān)質(zhì)量檢查監(jiān)督人員一旦發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，影響公司名譽，后期后果嚴(yán)重。5加強(qiáng)盈信電力公司銀隆項目工程成本管理的對策5.1嚴(yán)格控制工程材料耗用嚴(yán)格控制工程材料的耗用，是管理控制好工程成本的關(guān)鍵所在。盈信電力公司應(yīng)將目標(biāo)成本法融入材料成本管理，充分發(fā)揮領(lǐng)料環(huán)節(jié)控制系統(tǒng)的作用，嚴(yán)格管理控制系統(tǒng)中工程材料的領(lǐng)用和使用兩個重要環(huán)節(jié)。在工程材料領(lǐng)料環(huán)節(jié)，應(yīng)實行材料定額領(lǐng)料管理，減少材料的浪費。實行材料定額領(lǐng)料管理，必須在事前事中事后三個階段建立好相應(yīng)的配套系統(tǒng)與機(jī)制，使工程成本管理與企業(yè)經(jīng)營管理全過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來，因而產(chǎn)生了適應(yīng)自身企業(yè)管理的目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。事前階段要求工程設(shè)計部與技術(shù)部聯(lián)合編制詳細(xì)的項目施工技術(shù)要求并合理制定出各材料的理論消耗定額，工程部門將此理論定額消耗量與實際施工合理耗損量相結(jié)合科學(xué)編制材料定額領(lǐng)料量和材料定額使用量，使材料消耗在實際施工過程中有了一定的標(biāo)準(zhǔn)；事中階段的材料倉管人員須嚴(yán)格按照制定好的材料消耗定額來下發(fā)所需工程材料，并對領(lǐng)料人員、領(lǐng)料數(shù)量、材料用途等進(jìn)行詳細(xì)的登記，防止人員多領(lǐng)多用，導(dǎo)致加大對材料的耗用量。倉管人員還要每日對庫存材料余額進(jìn)行清點，按時向工程部反饋每日領(lǐng)用量與剩余庫存量，嚴(yán)格監(jiān)管材料的耗用；事后階段則需財務(wù)部門根據(jù)施工過程中材料實際消耗，與事前編制的定額材料消耗量相對比，總結(jié)此項工程材料耗用存在的問題。編制操作性較強(qiáng)的工程材料定額領(lǐng)料管理制度，有利于規(guī)范公司各部門的操作行為和工作流程，保證材料費用定額管理制度順利實施，能夠合理科學(xué)控制材料耗用，從源頭上控制材料費用，管理工程成本。工程材料的使用環(huán)節(jié)，是控制材料耗用的重中之重。沒有規(guī)矩不成方圓，材料定額使用制度的不完善并不能很好的約束到施工人員對工程材料的耗用行為，明確材料耗用獎懲制度，對節(jié)約使用材料的工人進(jìn)行獎勵表揚，對耗損材料較多的工人給予一定的懲罰，提高施工人員對節(jié)約使用材料的積極性，降低材料耗損率，控制材料成本。事前編制的材料定額使用量，明確材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，能在一定限度內(nèi)約束施工人員耗用材料的行為，有效對材料的耗用進(jìn)行控制，達(dá)到節(jié)約材料的目的。5.2合理控制人工成本盈信電力公司項目施工現(xiàn)場的雇用臨時工人費用比率高，臨時工人數(shù)量比公司工程部固定工人數(shù)量大，必須制定臨時施工人員管理制度，加強(qiáng)對臨時工人全過程的管理，運用強(qiáng)有力的目標(biāo)成本法，在招聘、分派任務(wù)、食宿、結(jié)算等過程的全程有效管理，控制項目工程人工成本的“出血點”。強(qiáng)化人工成本的管理，應(yīng)在目標(biāo)成本法的框架下推行定額人工費用制度，事前階段工程部依據(jù)施工圖紙與施工計劃編制科學(xué)合理的定額人工費用，結(jié)合公司現(xiàn)有固定工人數(shù)量和技術(shù)能力合理分配固定工人的預(yù)計工作量和預(yù)算成本，并出具詳細(xì)的工程分項任務(wù)的招聘計劃表和具體分配預(yù)算情況表，施工階段嚴(yán)格按照定額計劃費用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行臨時施工人員的招聘。一些重要工程分項任務(wù)的臨時工人招聘盡量選用熟悉的工人團(tuán)隊，這樣對每位工人的技術(shù)能力和工作態(tài)度有所了解，更能直接準(zhǔn)確分配到合適的崗位，充分掌握工程進(jìn)度，同時具有一定的技術(shù)水平能夠減少和避免無效勞動，減少返工率，提高勞動效率，在保證工程質(zhì)量和保證工程速度的前提下，工程周期的收縮，可大大降低人工成本。另一些較為簡單的臨時工種，如卸轉(zhuǎn)運材料、砌磚、挖溝接管等可直接選擇價格適中的小時工，可節(jié)約人工開銷。在結(jié)算工人工資時，必須嚴(yán)格審核工人考勤表與耗用材料表，建立嚴(yán)格審核程序和多人復(fù)核工資流程，避免工資計算錯誤。除了強(qiáng)化臨時工人的管理，同時也要關(guān)注公司固定工人的管理。隨著科技社會的發(fā)展前行，建筑工程技術(shù)不斷升級，需要工程施工人員不斷提高自身技術(shù)能力，公司應(yīng)定期為固定工人進(jìn)行培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提高工作效率和工作能力，在必要時候可一工兩用甚至一工多用，降低人工成本。而公司的管理人員應(yīng)提高管理和組織能力，更合理科學(xué)安排工人工作任務(wù)，設(shè)計部技術(shù)部等部門也要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，適應(yīng)現(xiàn)代社會新技術(shù)的發(fā)展要求，及時更新設(shè)計理念和工程工藝，在源頭處控制人工成本，提高公司項目工程經(jīng)濟(jì)效益。5.3合理降低機(jī)械使用費科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，社會發(fā)展越來越智能化，隨之而來的是工程項目施工全面實行機(jī)械化作業(yè)，面對施工機(jī)械的廣泛使用，機(jī)械化使用已經(jīng)涉及到了方方面面，在工程建設(shè)過程中更是成為施工的主力軍。由此可以看出，施工機(jī)械的使用費用占了總成本的較大比例，機(jī)械使用費成為工程項目成本里一項比較大的支出。如何對施工機(jī)械的合理使用及其費用的統(tǒng)籌規(guī)劃，在施工前期應(yīng)該做好施工組織設(shè)計，聯(lián)合實際情況編排計劃與方案，盡可能的避免已到場機(jī)械設(shè)備與施工現(xiàn)場實際情況不匹配，機(jī)械能力達(dá)不到要求，使工程無法進(jìn)行，被迫中斷，不但延長了工期還會產(chǎn)生許多相關(guān)費用，例如機(jī)械的搬運費、機(jī)油費等，提高了工程成本，要避免此類情況的發(fā)生，選擇合適的機(jī)械設(shè)備，科學(xué)安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)出施工現(xiàn)場順序和工作時長，合理控制機(jī)械使用費。對于租賃機(jī)械，選擇外租機(jī)械設(shè)備有向其他企業(yè)或個人借租和向?qū)I(yè)機(jī)械租賃公司租賃兩種方式，第一種方式只針對于臨時急需的情況，或者工程任務(wù)較為簡單，所需設(shè)備較為常有或方便移動，可隨時借租并到達(dá)施工現(xiàn)場。向?qū)I(yè)租賃公司租賃的方式，事前應(yīng)做好工程量的預(yù)算工作，將部分機(jī)械工作進(jìn)行分包，由專業(yè)機(jī)械租賃公司承擔(dān)相關(guān)的機(jī)械使用費升高的風(fēng)險，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，降低本工程的機(jī)械使用費。但需要注意的是，無論是向其他企業(yè)或個人借租還是向?qū)I(yè)機(jī)械租賃公司租賃，必須首先對機(jī)械施工方案進(jìn)行優(yōu)化處理，統(tǒng)籌規(guī)劃資源配置，提高工作效率和機(jī)械設(shè)備的利用率。一些大型非移動需安裝的機(jī)械設(shè)備確定方案之后盡量減少移動，保持相對的穩(wěn)定，因為這些機(jī)械往往是難以移動的，一旦移動起來，整個工作量大大增加，因此對于大型難以移動的機(jī)械設(shè)備更要求有縝密的使用計劃，減少移動，控制機(jī)械使用的開銷。對于自有機(jī)械，在購買時需充分慎重考慮前期投入與后期維護(hù)，將公司的各部門如工程技術(shù)部、財務(wù)部、物資設(shè)備部等部門負(fù)責(zé)人集中討論是否購買、購買數(shù)量與后續(xù)機(jī)械維護(hù)安排等事項制定方案。對于公司已購買的機(jī)械設(shè)備，要定期維護(hù)與管理，保障機(jī)械設(shè)備能夠正常運轉(zhuǎn)，減少修理費用，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和降低折舊率，延長使用壽命。應(yīng)制定相關(guān)機(jī)械設(shè)備使用管理條例，使機(jī)械設(shè)備的使用與維護(hù)規(guī)范化制度化，減少不必要的人為損傷。平時注意強(qiáng)化對機(jī)械操作員的培訓(xùn)，提高操作機(jī)械的熟練程度，提高工作效率。在機(jī)械使用過程中，機(jī)械操作員要與施工現(xiàn)場人員密切配合，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，提高機(jī)械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和效率，減少不必要的油料和配件消耗，合理降低機(jī)械使用費。6結(jié)語我國建設(shè)市場發(fā)展空間巨大，其創(chuàng)造了大量的經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)企業(yè)的建設(shè)項目工程成本管理，是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必經(jīng)之路。建設(shè)工程成本管理是一項整體的、全過程的、全員參與的動態(tài)管理活動，因此在其建設(shè)工程成本的管理中，要及時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境來調(diào)整動向，采取切實可行的措施，確保工程項目的優(yōu)質(zhì)、低耗。占資金量最大的施工環(huán)節(jié)，要嚴(yán)格控制材料的耗用、合理控制人工成本和科學(xué)控制機(jī)械使用費；從領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工，都要樹立起強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)意識，認(rèn)識到自身的行為與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)。對于管理人員，除了要做好本職的工作外，還應(yīng)與其他部門進(jìn)行密切溝通交流，共同做好建設(shè)工程的預(yù)算成本與項目成本管理。對于員工，在施工過程中要嚴(yán)格遵守工程計劃，履行自己的職責(zé)，減少失誤，控制各項成本。企業(yè)全體人員共同努力，搞好建設(shè)工程成本管理，實現(xiàn)建筑企業(yè)的長足發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]PETERSMITH.Globalprofessionalstandardsforprojectcostmanagement[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2016(03):226.[2]DENISC.PINHA,RASHPALS.AHLUWALIA.Flexibleresourcemanagementanditseffectionprojectcostandduration[J].JournalofIndustrialEngineeringInternational,2019(15):119-133.[3]MEHDIRAJABIASADABADI,OFERZWIKAEL.Integratingriskintoestimationsofprojectactivities'timeandcost:Astratifiedapproach[J].EuropeanJournalofOperatio-nalResearch,2019(32):124-131.[4]李薇薇.A公司建筑工程項目成本管理研究[D].武漢:武漢工程大學(xué)管理學(xué)院,2017.[5]曹李祥.建設(shè)工程成本管理存在的問題及改進(jìn)措施[J].隴東學(xué)院學(xué)報,2018(29):72-75.[6]王永強(qiáng),裘日升.建筑工程成本管理問題研究[J].經(jīng)營與管理,2018(01):114-116.[7]楊勇.對工程項目成本管理與控制的思考[N].建筑時報,2019-1-31(007).[8]王擎樂.X公司G工程項目成本管理研究[D].桂林:廣西師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,2019.[9]徐敏.建筑工程成本管理與會計核算分析[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2019(31):131-132.[10]鄧清影.JX電網(wǎng)公司基建工程全過程成本管理問題探討[D].南昌:江西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院,2019.[11]郝德民.如何實現(xiàn)高效的建筑工程成本管理與控制[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2019(11):24-25.

致謝學(xué)生時代的生活是彌足珍貴的，因為時光是一張有去無返的單程票，關(guān)于培正有我?guī)Р蛔叩幕貞洠袔У淖叩氖斋@。培正的時光流滴在我們的血液中,滋養(yǎng)著我們每一位學(xué)子的錦瑟年華。感謝我的畢業(yè)論文指導(dǎo)老師王東梅老師，本篇論文在老師的耐心指導(dǎo)下,我順利完成了畢業(yè)論文的撰寫。感謝每一位培正恩師給予我的關(guān)心與教誨；感謝我的室友們對我的包容與幫助；同時，向所有出現(xiàn)在我生命之河的前輩與朋友致謝，正是因為你們,我才能浸潤在充滿愛的海洋在“杯酒”中笑看人生。此外,特別感謝父母對我的支持與鼓勵,謝謝你們?yōu)槲姨峁┝俗杂膳c輕松的成長氛圍,你們每一次的信任與支持都足以讓我對未來拼盡全力。