2024年海口經(jīng)濟(jì)學(xué)院財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

2022年海口經(jīng)濟(jì)學(xué)院財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）、選擇題）。1、20世紀(jì)以前，有兩個重要的事件促進(jìn)了管理研究的發(fā)展，其中一個是（）。A.亞當(dāng)?斯密出版《國富論》B.泰勒出版《科學(xué)管理原理》□C.文藝復(fù)興 D.霍桑實驗口2、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A.輪式B.全通道式C.小道消息D.鏈?zhǔn)娇?、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（）A.結(jié)構(gòu)因素 B.人力資源因素口C.技術(shù)因素 D.文化因素口4、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標(biāo)志，下面哪個選項不屬于科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？（）A.組織設(shè)計優(yōu)化 B.時間和動作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口5、錢德勒是最早對戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的管理學(xué)家，他研究的結(jié)論是（ ）。A.結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略口B.戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)口C.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)無關(guān)口D.不同組織的戰(zhàn)略與其結(jié)構(gòu)的關(guān)系各不相同，需要權(quán)變理解口6、關(guān)于計劃的實際效果，許多管理學(xué)家都進(jìn)行過仔細(xì)研究，其基本結(jié)論是（ ）?！酢魽.制定正式計劃的組織比不制定正式計劃的組織績效要好口B.制定正式計劃的組織不一定就有好的績效口C.制定正式計劃會降低組織的靈活性口D.好的計劃可以消除變化口7、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A.保健因素B.激勵因素C.滿意因素D.不滿意因素口8、組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是（ ）。A.組織中人們的心理狀況B.人們的行為在工作中的表現(xiàn)口C.人們在工作中的活動D.活動所創(chuàng)造的組織績效口9、在組織設(shè)計中，用來描述組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（）。A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化口10、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學(xué)者是（）。A.亨利?法約爾B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、有限理性決策□□□□□□12、職權(quán)(Authority)與授權(quán)(Power)□□□□□13、管理□□□□14、強文化□□□□□15、組織變革□□□□□16、戰(zhàn)略□□□□17、矩陣型結(jié)構(gòu)□□□□□18、領(lǐng)導(dǎo)□□□□□三、簡答題19、霍桑實驗對管理史為何如此重要？□□□□□20、為什么玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙？□□□□□□□□21、簡述控制的必要性與控制過程?！酢酢酢酢酢酢酢?2、為什么許多企業(yè)家難以放手讓其他人來管理他們的企業(yè)？□□□□□23、哪些方法可以提高群體決策的績效？□□□□24、簡述預(yù)測的主要作用和類型?！酢酢酢酢酢酢酢跛?、辨析題25、矩陣型組織的特點是橫向為職能部門，縱向為各部門成員組成的項目小組?！酢酢酢酢酢酢?6、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要?！蹦闶欠裢膺@一觀點？□□□□□27、合乎道德的管理主要是為了企業(yè)獲利。□□□□五、案例題28、1998年8月8日是A集團(tuán)公司10周年大慶的日子。而此時此刻，關(guān)于該公司瀕臨破產(chǎn)的說法卻已是婦孺皆知。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的產(chǎn)值降至2億元和上市股票僅值9分錢，變化之大確實令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷四次大的“地震”：1990年董事長L先生“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與其一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他們中間沒有一個是大學(xué)生。與此同時，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展更為迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到三百萬，這對企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。此時，L先生千方百計從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔(dān)任A公司的一級經(jīng)理口（副總），掌管了市場部、企管部、財務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門，有效解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定A公司的“層級結(jié)構(gòu)”管理模式，使A公司的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種相互制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決策卻往往拖而不決。在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，L先生痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司副經(jīng)理。希望他們直接了解市場一線的競爭狀況。與此同時，L先生選擇了10余位年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室，賦予他們體制調(diào)整的權(quán)力。但是由于種種原因，這些措施似乎進(jìn)行得不是很順利。1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為打下西南地區(qū)市場立下大功的Z先生辭職。1997年，L先生聘請美國哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)生W先生擔(dān)任A公司集團(tuán)股份公司執(zhí)行董事和A公司集團(tuán)有限公司總經(jīng)理，他的年薪為140萬港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外，W先生雖然來頭不小，但因?qū)χ形牡穆牎⒄f、寫均不熟，在與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過該行業(yè)。對于A公司的局面，L先生自然難辭其咎，他深居簡出，與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說，說服L先生的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理，在L先生的雄辯面前，也沒人能獲得成功。(浙大2009年研)請回答以下問題：1．請根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它進(jìn)行這四次管理變革的必要性。2．請運用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析該公司陷入困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些？.作為一個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家，L先生該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)？請用菲德勒(FredFiedler)所提出的綜合的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型分析之?？?通過此例，您的最大感受是什么？六、論述題29、什么是控制？為什么要進(jìn)行控制？有效控制的特征是什么？□□□□參考答案一、選擇題1、【答案】A【解析】20世紀(jì)以前，促進(jìn)了管理研究發(fā)展的重要事件之一是《國富論》。1776年，亞當(dāng)?斯密出版了《國富論》一書，他認(rèn)為組織和社會可以從勞動分工（或工作專門化）中獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，即將工作分解為細(xì)小和重復(fù)性的任務(wù)。斯密總結(jié)說，勞動分工通過增加每個人的技能和靈巧度，節(jié)省改變?nèi)蝿?wù)浪費的時間，創(chuàng)造節(jié)省勞動力的發(fā)明和機器來提高生產(chǎn)力。勞動分工一直受到歡迎。2、【答案】B口【解析】A項，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。3、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風(fēng)險；容忍沖突;注重結(jié)果甚于手段；強調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。4、【答案】A口【解析】科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時間）；計件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長制；例外原則5、【答案】A【解析】美國著名學(xué)者錢德勒最早對戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系做了研究。在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出了結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的命題，又稱“錢德勒命題”。6、【答案】B口【解析】在計劃與績效的關(guān)系方面，迄今為止進(jìn)行了大量的研究。雖然對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的，但是不能說，有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效更好。從這些研究中，得到的基本結(jié)論有：①一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果。②計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻(xiàn)更大。③某些對正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強有力的工會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計劃對組織績效的影響。④計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。7、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認(rèn)為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。8、【答案】Q【解析】組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。這里組織關(guān)注的主題是行為，也就是人們的活動，因此組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是人們在工作中的活動。9、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另

一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。10、【答案】C【解析】切斯特巴納德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權(quán)力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。（2）12、答：（1）職權(quán)是指某個管理職位本身所具有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以往下授予更低層級的管理者，在賦予他們某種權(quán)力的同時，也需要對這些權(quán)力的實施范圍施加某種程度的限制。（2）授權(quán)是指在一定的條件下，上級將自己的部分職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)力授予給下（3）級，最后考核其成果，是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。至于具體的工作方法、措施、步驟等，上級一般不予干涉，下級有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級對下級保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級對上級負(fù)有報告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。（3）職權(quán)是一種權(quán)力，屬于靜態(tài)的名詞，而授權(quán)更強調(diào)一個過程，屬于動態(tài)的名詞。13、答：管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織的資源進(jìn)行有效地計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。其含義有：①管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。②管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動所構(gòu)成的，這些活動稱為管理的職能。③管理活動既強調(diào)目的（“做正確的事”）又注重過程（“正確地做事”）。有效地管理就是要效果與效率兼重，“正確地去做適當(dāng)?shù)氖虑椤薄?4、答：強文化是指在組織或企業(yè)中強烈堅持并廣泛共享基本價值觀念的文化。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。強文化比弱文化對員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。強文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來實現(xiàn)對雇員的承諾。強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的，可以預(yù)防任何績效下降的可能。其缺點在于，可能會妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在快速變革階段。強文化對管理者管理方式的啟示是：當(dāng)組織文化變得更強時，它將對管理者的行為即他們計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式產(chǎn)生更大的影響?！?5、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達(dá)到動態(tài)平衡的目的。一個組織的動態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織目前的目標(biāo)；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進(jìn)行變革。組織變革的具體目標(biāo)有：①完善組織結(jié)構(gòu)；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能?！?6、答：戰(zhàn)略是關(guān)于組織將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。戰(zhàn)略至少應(yīng)具備以下幾個特征：①整體性。它必須關(guān)系到組織的整體、關(guān)系到組織與其所處環(huán)境的聯(lián)系，這是戰(zhàn)略的全局性在空間上的具體表現(xiàn)。②長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織發(fā)展過程中前后各階段的聯(lián)系，它必須以在未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)組織總目標(biāo)的實現(xiàn)為歸宿，并以組織的現(xiàn)狀為起點，進(jìn)而考慮不同階段的戰(zhàn)略步驟及其推進(jìn)，這是戰(zhàn)略的全局性在時間上的表現(xiàn)。③指導(dǎo)性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織全局的發(fā)展規(guī)律，它必須對組織的行動具有指導(dǎo)性，即必須指明組織行動應(yīng)遵循的主要原則、方針、模式或主線，這是戰(zhàn)略的規(guī)律性的表現(xiàn)。④相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)必須具有穩(wěn)定性，這是由戰(zhàn)略的指導(dǎo)性或規(guī)律性所決定的。17、答：矩陣型結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是指把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目，每個工作項目由一名項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)建了一種雙重指揮鏈，因為矩陣組織中的員工擁有兩位經(jīng)理：他們的職能經(jīng)理以及他們的產(chǎn)品或項目經(jīng)理，而這兩位經(jīng)理共享著管理職權(quán)。項目經(jīng)理在項目目標(biāo)的相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)管理著項目團(tuán)隊里的職能人員。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。（1）優(yōu)點：促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目的協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所應(yīng)該具有的經(jīng)濟(jì)性。（2）缺點：造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。18、答：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者運用各種影響力，使其他個人或某個組織服從、接受和實現(xiàn)某個或某些目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個動態(tài)的管理過程。之所以說領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是因為領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的管理過程，是因為領(lǐng)導(dǎo)從制定目標(biāo)開始，直到實現(xiàn)目標(biāo)，貫穿于計劃、組織、激勵、控制全過程。領(lǐng)導(dǎo)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備由四個主要部分組成的綜合才能：①有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運用權(quán)力的能力；②在不同時間和不同情景下采取不同的激勵方式的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。三、簡答題19、答：霍桑實驗是1924—1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠中進(jìn)行的?；羯９S具有完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人仍然有很強的不滿情緒，生產(chǎn)效率很低。為了探究原因，美國國家研究委員會組織了一個包括多方面專家的研究小組進(jìn)駐霍桑工廠，進(jìn)行試驗。該實驗主要分為四個階段：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪問交談和對接線板接線工作室的研究。（1）霍桑實驗的主要結(jié)論①梅奧提出，工人是“社會人”，即職工不單純追求經(jīng)濟(jì)收入，還有社會方面和心理方面的需求，如同后來的馬斯洛指出的一樣，需求是多層次、多方面的。因此，必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高勞動生產(chǎn)率。②正式組織中存在著“非正式組織”。梅奧認(rèn)為企業(yè)中不僅存在“正式組織”，還存在人們在共同勞動中形成的非正式團(tuán)體，他們有自己的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團(tuán)體內(nèi)每個成員的行為?！胺钦浇M織”對組織既有利，也有弊。③新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿意度。梅奧認(rèn)為，管理者的目的在于使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的共同目標(biāo)而合作。為了實現(xiàn)合作，必須發(fā)展一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這種新的領(lǐng)導(dǎo)方式下，管理者必須一方面為滿足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟(jì)的需要而進(jìn)行生產(chǎn)和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揮技術(shù)性技能；另一方面，為實現(xiàn)滿足成員精神需要的目標(biāo)，而確保成員間的自發(fā)性合作，使每個人獲得心理的滿足，即發(fā)揮社會性技能。（2）霍桑實驗對管理實踐的意義①梅奧主持的霍桑實驗，是管理史上最具劃時代意義的事件，它推翻了從泰勒以來把人看作“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個新的領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。②霍桑實驗使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使梅奧成為了行為科學(xué)的先驅(qū)，使管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時代。③霍桑實驗說明，領(lǐng)導(dǎo)者在具體的領(lǐng)導(dǎo)活動中，一定要注重暢通的宣泄渠道，努力營造一種使人們既生動活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。綜上所述，霍桑研究在管理史上非常重要?！?0、答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個事物阻擋了向上的運動，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要體現(xiàn)為：當(dāng)女性和少數(shù)群體與其他人有相同的條件時，相比其他人獲得同一管理職位的概率卻低很多。例如相同條件下只有2%的女性能夠通過努力擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有相同的概率進(jìn)入諸如會計、商業(yè)和法律之類的職業(yè)，但是有越來越多的證據(jù)表明女性和男性的職業(yè)發(fā)展路徑很快就會開始分化。這個問題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國人（包括男性和女性）能夠通過努力進(jìn)入管理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實會影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展?！?1、答：控制是監(jiān)控、比較和糾正工作績效的過程。作為管理過程的最后一個步驟，控制建立了與計劃的聯(lián)系。有效的控制可以確保所有的行動都是按照實現(xiàn)目標(biāo)的方式完成的。控制是否有效取決于它們?nèi)绾螏椭鷨T工和管理者實現(xiàn)他們的目標(biāo)。（1）控制的必要性控制之所以重要，原因有三：①這是可以知道目標(biāo)是否實現(xiàn)，如果沒有實現(xiàn)，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反饋，因此管理者可以更方便地進(jìn)行員工授權(quán)；③控制幫助保護(hù)一個組織及其資產(chǎn)。（2）控制過程控制過程是一個測量實際績效、比較實際績效和標(biāo)準(zhǔn)以及采取管理行動來糾正偏差和調(diào)整不合理標(biāo)準(zhǔn)的三步過程，具體如下：①第一步：測量實際績效口管理者用來測量和報告實際績效的四種方法是個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告。測量內(nèi)容往往決定員工的工作內(nèi)容，比測量方法更為重要。管理者需要采用一些控制標(biāo)準(zhǔn)，如員工滿意度、流動率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指標(biāo)。大部分的工作活動都能量化，但在必要的時候需要采用一些主觀標(biāo)準(zhǔn)。②第二步：比較實際績效和標(biāo)準(zhǔn)口通過比較可以判斷實際績效和標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。確定一個可接受的偏差范圍（即實際績效與標(biāo)準(zhǔn)之間可接受的偏離程度）至關(guān)重要。③第三步：采取管理行動采取管理行動包括什么都不做、糾正實際績效或修改標(biāo)準(zhǔn)?！鮝.糾正實際績效。根據(jù)問題的類型，管理者可以采取不同的糾正行動：□直接糾正行動，即為了立即糾正問題以使績效回到正確軌道上所采取的行動。徹底糾正行動，即首先探查績效偏差產(chǎn)生的原因和機制，然后糾正產(chǎn)生偏差的根源。b.修改標(biāo)準(zhǔn)。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)過高或過低，則需要對標(biāo)準(zhǔn)實施糾正行動。注意，當(dāng)績效沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，不能輕易地質(zhì)疑目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?！?2、答：從企業(yè)創(chuàng)立伊始，企業(yè)家的生活就和企業(yè)緊緊地綁在了一起。長期以來，企業(yè)家已經(jīng)習(xí)慣了親力親為，對于每一項工作都有自己的設(shè)定，所以在放權(quán)之初，他們難免會懷疑員工能否像自己做得一樣好，是否可以按照自己的計劃行事。換句話說，大多數(shù)企業(yè)家對他們創(chuàng)造的組織有很強的依賴性，他們認(rèn)為只有他們自己才清楚企業(yè)需要什么。因此，許多企業(yè)家可能不愿意將控制權(quán)授予他人。23、答：相對于個人決策而言，群體決策是指由多個人組成一個決策小組進(jìn)行決策，該決策小組對該決策的后果負(fù)責(zé)的決策方式。改善和提高群體決策的績效的方法主要包括：

（1）把群體決策與個人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來。群體決策與個人負(fù)責(zé)制并不矛盾，它是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個人負(fù)責(zé)制則是為了強化對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)?？梢哉f，重大問題必須經(jīng)過群體討論，但方案的最終選擇權(quán)仍歸最高行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握，他對決策的后果負(fù)最終和最主要的責(zé)任。只有這樣，才能減少群體決策中容易出現(xiàn)的爭論不休、議而不決、決策后果無人負(fù)責(zé)的不良現(xiàn)象。（1）（2）規(guī)定適量的群體人員數(shù)量。一般來說，參與群體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見就越多，分歧也就可能越大，統(tǒng)一認(rèn)識、作出一致同意決定所需要的時間就越長，決策過程的成本必然就越高。所以在實行群體決策前，首先要分析問題的性質(zhì)，明確應(yīng)在什么范圍內(nèi)討論。參加決策討論的人都必須是直接相關(guān)人員，可參加可不參加的人員不應(yīng)參加討論。（2）（3）規(guī)定決策的時間限制。要明確時間界限，避免無休止的爭論。如果時間緊迫，就應(yīng)縮小范圍，盡快統(tǒng)一認(rèn)識，早作決策；如果時間允許，可以進(jìn)行較長時間的討論和爭論，參與群體決策的人員范圍就可適當(dāng)大一些。（3）（4）做好組織和引導(dǎo)工作。做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作是使決策中有分歧的意見統(tǒng)一起來、達(dá)到認(rèn)識一致的重要途徑。決策負(fù)責(zé)人應(yīng)努力做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作，特別在產(chǎn)生嚴(yán)重的意見分歧后，更要積極采取措施緩和矛盾，如暫時休會，讓沖突雙方冷靜下來。同時做好雙方的思想工作，幫助各方人士認(rèn)識問題的本質(zhì)以及各種不同意見中所存在的共同點，使各方能夠求同存異，消除分歧。（5）做好對各種意見的分析、采納工作。決策的負(fù)責(zé)人從意見中分辨出正確的意見以及不可行意見中所包含的合理的、有價值的內(nèi)容，這樣既有助于堅持正確意見，又有利于說服持不同意見的成員接受正確的意見。所以，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真分析各種意見，以科學(xué)、公正的態(tài)度對待各種意見，不帶偏見。只有這樣，才有助于將有價值的意見都采納進(jìn)來，作出最優(yōu)的決策。（5）24、答：預(yù)測是指對未來環(huán)境所作出的估計。它以過去為基礎(chǔ)推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)計未知。這種估計，不是憑空的幻想和臆測，用數(shù)學(xué)上的術(shù)語，叫做“未來等于過去和現(xiàn)在的函數(shù)”。因此，預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。（1）預(yù)測的主要作用①幫助我們認(rèn)識和控制未來的不確定性，使對未來的無知降到最低限度；□②使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件保持一致；□③事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。（2）預(yù)測的類型預(yù)測的分類并沒有明確的界限，主要取決于預(yù)測的內(nèi)容以及預(yù)測的目的和要求。①按預(yù)測的時期長短，可分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。短期預(yù)測通常指一個月至一年之內(nèi)的預(yù)測；中期預(yù)測指二至三年的預(yù)測；長期預(yù)測主要是五年以上的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確度與預(yù)測的時間長短有密切的關(guān)系。一般而言，預(yù)測的時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的相關(guān)因素的變化越小，預(yù)測誤差就越??；反之，預(yù)測的時間越長，影響預(yù)測結(jié)果的因素的變化越大，產(chǎn)生的誤差也會越大。②按預(yù)測的屬性，可以分為定性預(yù)測和定量預(yù)測。口a.定量預(yù)測指運用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)來對未來結(jié)果進(jìn)行的預(yù)測。當(dāng)管理者擁有翔實可靠的數(shù)據(jù)時，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟(jì)計量模型、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、替代效應(yīng)等。b.定性預(yù)測指使用經(jīng)驗豐富者的判斷和觀點對未來結(jié)果的預(yù)測。當(dāng)數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。③按照預(yù)測內(nèi)容不同，可以分為市場預(yù)測、生產(chǎn)預(yù)測、財務(wù)預(yù)測和技術(shù)預(yù)測等?？赼.市場預(yù)測是指對各種商品的規(guī)格、銷量、品種、價格的變動趨勢作出預(yù)測，以及對居民的購買力（市場容量）、消費構(gòu)成等方面的研究和預(yù)測。b.生產(chǎn)預(yù)測是指對勞動力、流動資金、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)過程的投入和產(chǎn)出等方面的變化所作的預(yù)測。c.財務(wù)預(yù)測主要包括項目經(jīng)濟(jì)壽命周期、企業(yè)收入和支出、利潤率、投資額、回收率和流動資金需求量等預(yù)測。技術(shù)預(yù)測是指技術(shù)發(fā)展、進(jìn)步、設(shè)備更新等的預(yù)測。□四、辨析題25、答：這種觀點是錯誤的。矩陣型組織的特點是縱向為職能部門，橫向為各部門成員組成的項目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：（1）定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。（2）優(yōu)點①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機構(gòu)和非常設(shè)機構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機構(gòu)的作用，保持常設(shè)機構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專項任務(wù)時，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)的結(jié)合?！酡芊浅ＴO(shè)機構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時機構(gòu)長期化。（3）缺點口①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項任務(wù)組織與各職能機構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難?！酡趯ｍ椚蝿?wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。③專項任務(wù)組織是非常設(shè)機構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。26、答：我同意這種觀點。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動的組織。從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：（1）競爭無處不在?，F(xiàn)代社會是充滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，“贊助型”組織之間也存在一定程度的競爭，人們會在兩個同類型的組織之間進(jìn)行比較，一般會向那些管理相對良好的組織進(jìn)行捐贈，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助。

（2）現(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進(jìn)入到政府機構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當(dāng)美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭的環(huán)境中時，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要的問題和設(shè)計適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（2）27、答：這種觀點是錯誤的。企業(yè)是一個以營利為目的的社會經(jīng)濟(jì)組織。合乎道德的管理并不主要是為了使企業(yè)獲利，而是為了使企業(yè)獲得一種長期的社會效益和經(jīng)濟(jì)利益。具體原因如下：（1）合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且把其視作組織的一項責(zé)任。（2）合乎道德的管理不僅應(yīng)從組織自身角度看問題，更應(yīng)從社會整體角度看問題。有時，企業(yè)為了社會整體的利益，甚至不惜在短期內(nèi)犧牲自身的利益。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，能妥善處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也能妥善處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。合乎道德的管理者深知，組織與利益相關(guān)者是相互依存的。（4）合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有時，社會輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內(nèi)疚感，從而對其行為進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。（7）合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或大多數(shù)）成員所認(rèn)同的價值觀。綜上所述，合乎道德的管理部分目的是為了企業(yè)獲利，而不是主要為了企業(yè)獲利。五、案例題28、【參考答案】1．根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，對這四次管理變革的必要性分析如下：（1）L先生的“杯酒釋兵權(quán)”，9位“開國元勛”退出高層管理，年輕一代登上高管舞臺。組織在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模較小，是非官僚制和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力主要放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長，組織需要及時調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。（2）國企精英空降高管層。在組織發(fā)展的成長期，組織在調(diào)換了高層主管之后便會明確新的目標(biāo)和方向，此時便進(jìn)入了迅速成長期，對企業(yè)的內(nèi)部管理也提出了更高的要求，L先生千方百計挖到國企高管，滿足了公司對人才的需求?！醺邔有姓鞴軖炻毾路?，組建總經(jīng)理助理室。國企精英的加入在一定程度上解決了企業(yè)迅猛發(fā)展過程中出現(xiàn)的管理問題，層級管理的控制制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種相互制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決策卻往往會拖而不決。高層下放勢在必行，組建總經(jīng)理助理室賦予他們體制調(diào)整的權(quán)力。高薪聘請海外MBA擔(dān)任總經(jīng)理。組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。伴隨著A公司的不斷發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模會越來越大，組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。因總經(jīng)理助理室辦事不力，L先生作出相應(yīng)調(diào)整，重金從海外聘請哈佛MBA擔(dān)任總經(jīng)理。雖然由于語言的原因?qū)е略摽偨?jīng)理與下層溝通存在障礙，但從整體角度考慮，此次管理變革仍然十分必要。2.（1）公司陷入困境是因L先生的專制型領(lǐng)導(dǎo)方式所致。專制型領(lǐng)導(dǎo)是指個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。此種領(lǐng)導(dǎo)方式要求下屬絕對的服從，并認(rèn)為決策是管理者的事情。本案中L先生的領(lǐng)導(dǎo)方式就是典型的專制型領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致的直接后果就是其逐漸失去公司員工特別是高層人員的信任，使得公司各層人員針對公司發(fā)展提出建議的積極性不高。（2）根據(jù)管理方格理論，本案中L先生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“9.1任務(wù)型”?！躅I(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)勝于對職工的關(guān)心，這是實踐中經(jīng)常存在的一種情況。L先生不顧公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的個人意愿，對多位公司高層人員作出掛職下放的決策，最終導(dǎo)致部分人員離開公司，同時公司業(yè)績逐步下滑。（3）對公司總經(jīng)理職位的人員調(diào)整未有成效。因總經(jīng)理助理室未能達(dá)到L領(lǐng)導(dǎo)的要求，在公司體制調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有實質(zhì)性的進(jìn)展，使得公司最終以重金聘請哈佛大學(xué)MBA擔(dān)任公司總經(jīng)理一職。但在職位調(diào)整實施中，L先生未能考慮到溝通是領(lǐng)導(dǎo)中重要的環(huán)節(jié)之一。新任總經(jīng)理由于語言問題不能與下屬員工進(jìn)行有效的溝通，從而導(dǎo)致其領(lǐng)導(dǎo)效率低下。同時，其沒有該領(lǐng)域的相關(guān)工作經(jīng)驗也是此次職位調(diào)整中的一個失誤。3.（1）菲德勒的研究結(jié)果表明，根據(jù)群體工作情境采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式可以把群體績效提高到最大限度。當(dāng)情境非常有利或非常不利時，采取工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；但在各方面因素交織在一起且情境有利程度適中時，關(guān)系向?qū)偷念I(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。L先生應(yīng)該認(rèn)識到他所執(zhí)行的是一種專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，也應(yīng)該認(rèn)識到這種領(lǐng)導(dǎo)方式所帶來的管理上的不足和公司業(yè)績的下滑，從而在領(lǐng)導(dǎo)方式上作出改變，逐步向民主型領(lǐng)導(dǎo)方式過渡。（2）菲德勒經(jīng)過試驗，把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸結(jié)為以下三個方面：上下級關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)。上下級關(guān)系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。本案中，L先生始終把完成工作任務(wù)放在首位，并沒有過多重視領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的相互關(guān)系。按照領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，他屬于低LPC型領(lǐng)導(dǎo)，也就是如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時，任務(wù)能夠確保完成，這時他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。4．通過本案例可知，領(lǐng)導(dǎo)是管理中一項非常重要的職能。它的重要作用體現(xiàn)在：（1）指明目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑。（2）分歧、行動偏離目標(biāo)等現(xiàn)象不可避免，領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)員工關(guān)系和行為。（3）組織成員的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)不完全一致，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將其結(jié)合起來。A公司的案例提供的啟示是：作為一個高層管理者，必須靈活地改變公司的發(fā)展戰(zhàn)略，使之與環(huán)境的變化相適應(yīng)。另外，L先生應(yīng)該集思廣益，而不應(yīng)獨自作決策，不聽取任何人的建議。處理好集體決策和個人決策之間的關(guān)系，既要發(fā)揮決策的科學(xué)性，又要保持決策的民主性。第V篇管理實踐一、管理者的困境口將你自己放到格倫的角度。運用你在第V篇學(xué)到的有關(guān)個體行為、溝通、員工激勵和領(lǐng)導(dǎo)的知識，你會如何處理這種情況？答：角色間沖突是指一個人所擔(dān)任的不同角色之間發(fā)生的沖突。案例中，約翰、格倫和庫爾特三個人發(fā)生了角色間沖突。一方面，他們是朋友關(guān)系，同住一套公寓，在生活上互相幫助、彼此友好；另一方面，他們是上下級關(guān)系，因而在工作中自然會存在管理與被管理的關(guān)系。如果不能很好地處理朋友關(guān)系與上下級關(guān)系之間的矛盾，很容易產(chǎn)生沖突。他們?nèi)齻€人發(fā)生的角色間沖突主要表現(xiàn)為兩個情形：一是空間時間上的沖突；二是