電器科技有限公司信息化建設建議方案模板

廣州市聯(lián)生電器科技信息化建設提議方案版本：Ver2.0撰寫：楊帆、鄭賀源校對：盧東同意：劉紅兵日期：/2/5系統(tǒng)集成商：廣州嘉泰軟件本“提議方案”資料是廣州嘉泰軟件專門為“廣州市聯(lián)生電器科技信息化管理”項目編寫,以期合作順利。該資料知識產(chǎn)權屬于廣州嘉泰軟件,請注意勿泄漏至任何其它第三方單位。目錄TOC\o"1-6"\h\z1 序言 -5-2 制約聯(lián)生企業(yè)經(jīng)營發(fā)展“瓶頸”問題 63 聯(lián)生企業(yè)信息化提議方案 73.1 聯(lián)生企業(yè)信息化總體提議方案 73.1.1 聯(lián)生企業(yè)信息化總體目標 73.1.2 聯(lián)生企業(yè)信息化分階段目標 73.1.3 聯(lián)生企業(yè)信息化多種約束 83.1.4 聯(lián)生企業(yè)信息化多種要求 93.1.4.1 聯(lián)生企業(yè)信息化功效要求 93.1.4.2 聯(lián)生企業(yè)信息化信息要求 93.1.4.3 聯(lián)生企業(yè)信息化性能要求 103.1.5 總體設計方案 113.1.5.1 總體結構設計標準 113.1.5.2 總體結構設計技術路線 143.1.5.3 系統(tǒng)結構 143.2 關鍵業(yè)務提議方案 153.2.1 訂貨決議提議方案 153.2.1.1 概述 153.2.1.2 設計目標 163.2.1.3 用戶信息標準化管理 163.2.1.4 產(chǎn)品信息標準化管理 163.2.1.5 銷售計劃（協(xié)議） 173.2.1.6 銷售計劃（估計） 173.2.2 生產(chǎn)計劃提議方案 193.2.2.1 設計目標 203.2.2.2 主生產(chǎn)計劃 203.2.2.3 粗能力計劃 213.2.2.4 物料需求計劃 223.2.2.5 能力需求計劃 233.2.2.6 車間作業(yè)控制 243.2.3 采購管理提議方案 253.2.3.1 設計目標 253.2.3.2 供給商管理 253.2.3.3 材料采購及過程控制 263.2.3.4 非生產(chǎn)用物品采購 293.2.4 材料庫存提議方案 293.2.4.1 設計目標 293.2.4.2 庫位和現(xiàn)場管理 293.2.4.3 材料入庫 303.2.4.4 材料領用 323.2.5 工序進度計劃和在制品跟蹤提議方案 333.2.5.1 工序進度計劃 333.2.5.2 在制品跟蹤 333.2.6 成品庫存提議方案 333.2.6.1 待檢庫 333.2.6.2 優(yōu)異先出 343.2.6.3 成品入庫 353.2.7 銷售發(fā)貨提議方案 353.2.8 財務管理提議方案 373.2.8.1 財務核實體系 373.2.8.2 會計期 373.2.8.3 集成憑證處理步驟 383.2.8.4 預算管理 393.2.9 成本管理提議方案 403.2.9.1 標準成本 403.2.9.2 吸收成本 414 聯(lián)生企業(yè)信息化提議方案 424.1 實施步驟步驟圖 424.2 項目實施步驟 424.2.1 項目準備 424.2.1.1 建立項目組織 424.2.1.2 項目組隊伍管理、實施及述職 454.2.2 項目實施范圍、目標、計劃和交付結果 464.2.2.1 實施范圍 464.2.2.2 實施目標 484.2.2.3 總體實施計劃 484.2.2.4 交付結果 494.2.2.5 項目質量管理 494.2.2.6 項目爭議管理 504.2.2.7 熟悉用戶系統(tǒng)目標 514.2.2.8 工作資源準備 524.2.3 藍圖設計 534.2.3.1 制訂調研計劃 534.2.3.2 動員會議 534.2.3.3 總體調研提要 534.2.3.4 專題培訓 544.2.3.5 現(xiàn)場調研和組織 554.2.3.6 調研匯報和確定 554.2.3.7 修訂總體實施計劃 574.2.4 藍圖實現(xiàn) 574.2.4.1 制訂實施進度計劃 574.2.4.2 計劃開啟會議 584.2.4.3 預培訓 584.2.4.4 產(chǎn)品安裝調試 594.2.4.5 基礎數(shù)據(jù)準備 594.2.4.6 產(chǎn)品操作培訓 614.2.4.7 數(shù)據(jù)導入和測試（試運行） 624.2.4.8 正式運行 644.2.5 售后支持 644.2.6 系統(tǒng)驗收 655 效益分析 665.1 定性效益 665.2 社會效益 66

序言二十一世紀制造業(yè)企業(yè)是知識型企業(yè)，必需立即掌握多種信息，只有含有高度動態(tài)融合性集成化信息系統(tǒng)，才能實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)全部信息集成和處理，方便立即了解內部成本、供貨渠道、市場營銷、用戶需求和競爭對手最新信息，并進行分析處理，快速作出反應，緊跟市場改變并發(fā)明市場。為此，廣州市聯(lián)生電器科技（以下簡稱聯(lián)生企業(yè)）決定建設含有生命力、規(guī)范化企業(yè)資源管理系統(tǒng)。應聯(lián)生企業(yè)邀請，我們全方面了解了聯(lián)生企業(yè)業(yè)務管理現(xiàn)行情況、運作特點和發(fā)展方向，經(jīng)過我企業(yè)管理咨詢顧問商議討論，作為新中大軟件廣州地域金牌代理商，我們鄭重根據(jù)已獲國家科技部評測經(jīng)過新中大A3國際ERP軟件功效模版來編寫了本提議方案，目標是為聯(lián)生企業(yè)信息化建設，提供一個科學、合理、切實可行整體計劃方案，使聯(lián)生企業(yè)管理水平和管理質量得到提升，業(yè)務步驟計劃更為合理、簡練、快速和有效。本提議方案是第一稿，需要聯(lián)生企業(yè)各級領導、相關人員和教授對它進行審閱、討論，明晰現(xiàn)企業(yè)業(yè)務處理步驟和提議方案中提議步驟異同之處，確定我們提供提議方案可行性。最終就我們所提供提議方案達成一致意見，并以此作為聯(lián)生企業(yè)信息化建設整體提議方案。制約聯(lián)生企業(yè)經(jīng)營發(fā)展“瓶頸”問題作為以“市場為導向”制造業(yè)型企業(yè)，對眾多用戶提出不一樣需求（小批量、多品種），聯(lián)生企業(yè)一直在努力追求能夠提供快速響應、品質確保和競爭力能力提升，這些努力方法包含：不停引進優(yōu)異設備，提升產(chǎn)品生產(chǎn)能力和制造柔性；培育穩(wěn)定供貨渠道；連續(xù)地產(chǎn)品創(chuàng)新；以加強協(xié)調為目標組織結構調整；以分級核實激勵各部門職員工作熱情；連續(xù)成本改善；……然而，我們看到，這些以部門優(yōu)化為目標方法，并不能造成全局有效優(yōu)化。譬如：銷售人員埋怨又要和用戶協(xié)商延期交貨；調度人員埋怨生產(chǎn)計劃又要更改；車間人員埋怨材料不足以繼續(xù)生產(chǎn)，又得調整車間計劃；庫管人員埋怨無法有效地監(jiān)控材料在車間消耗；采購人員埋怨給供貨商訂單改變很快，而且幅度很大；供貨商埋怨無法有效地組織生產(chǎn)；……實際上，快速滿足用戶在質量、成本和貨期等方面需求，會引發(fā)聯(lián)生企業(yè)各職能部門連鎖反應，從訂單開始依次作用于計劃、物控、采購、生產(chǎn)、品管、物流、收款和成本核實等。聯(lián)生企業(yè)信息化提議方案聯(lián)生企業(yè)信息化總體提議方案聯(lián)生企業(yè)信息化總體目標為確保廣州市聯(lián)生電器科技經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，從企業(yè)實際條件出發(fā)，利用企業(yè)已經(jīng)有基礎和技術，借助于新中大ERP軟件信息化資源，將企業(yè)和經(jīng)營管理活動相關管理功效有機集成起來，實現(xiàn)適合于聯(lián)生企業(yè)信息化系統(tǒng)。聯(lián)生企業(yè)信息化總體目標為到8月止：建立以財務資金管理為關鍵ERP管理系統(tǒng)，經(jīng)過對成本控制、互聯(lián)網(wǎng)營銷支持、各管理中心分級考評，增強企業(yè)整體競爭力。以供給鏈管理（SCM）技術為關鍵，建立包含從產(chǎn)品銷售到原材料供給各個步驟供給鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)快速響應用戶靈敏詢單系統(tǒng)。有效實現(xiàn)物流跟蹤和庫存控制。建立以ERP管理思想為關鍵生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)。實現(xiàn)生產(chǎn)制造資源（設備、物料、人力資源、資金等）合理調配，優(yōu)化車間現(xiàn)場管理。從而最大程度滿足用戶和市場需求。聯(lián)生企業(yè)信息化分階段目標因為聯(lián)生企業(yè)信息化是一個復雜系統(tǒng)工程，為確保該工程順利實現(xiàn)，我們依據(jù)“總體計劃、突出關鍵、分步實施、立即見效”實施標準，制訂了“聯(lián)生企業(yè)信息化工程”分階段目標：“聯(lián)生企業(yè)信息化工程”第一階段目標（2月—5月）：建立以SCM（供給鏈管理）技術為關鍵供給鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)庫存管理、采購管理、銷售管理一體化物流管理。建立以資金控制為關鍵國際財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務和業(yè)務一體化、總帳、應收、應付、固定資產(chǎn)、財務報表、職員和工資管理功效。建立基于ERP思想為關鍵制造數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品物料清單（BOM）、工作中心、工藝路線、工廠日歷基礎數(shù)據(jù)管理，為生產(chǎn)制造管理打下基礎。建立基于MRP思想為關鍵生產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃管理?！奥?lián)生企業(yè)信息化工程”第二階段目標（6月—8月）為在第一階段基礎上完成：建立基于ERP思想為關鍵車間管理系統(tǒng)，實現(xiàn)車間作業(yè)控制、制造成本管理。建立基于成本管理技術為關鍵成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)成本估計、靈敏詢單管理、費用、作業(yè)管理和預算對比分析。實現(xiàn)各子系統(tǒng)全方面集成。聯(lián)生企業(yè)信息化多種約束1．人力企業(yè)職員素質參差不一，同時企業(yè)需確保經(jīng)營連續(xù)，故對企業(yè)信息化實施帶來一定困難，投入人力需確保在第一期有限目標實現(xiàn)規(guī)模上。2．資金企業(yè)資金不可能無限制地投入聯(lián)生企業(yè)信息化工程。為了確保企業(yè)信息化順利實施，投資應確保在一定規(guī)模，同時應爭取以有限資金產(chǎn)生盡可能多效益。3．時間企業(yè)信息化工程是一項長久系統(tǒng)工程，為立即使企業(yè)信息化工程給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，應依據(jù)總體目標分階段按步實施。4．用戶功效需求在實用性前提下確保技術優(yōu)異性。依據(jù)企業(yè)各部門現(xiàn)實狀況，企業(yè)信息化工程應滿足各部門具體功效需求。聯(lián)生企業(yè)信息化多種要求聯(lián)生企業(yè)信息化功效要求利用現(xiàn)代化計算機通信技術，經(jīng)過計算機網(wǎng)絡實現(xiàn)全企業(yè)信息實時動態(tài)采集、傳輸和集成。經(jīng)過財務資金管理系統(tǒng)實施，實現(xiàn)以利潤管理為關鍵考評機制，以資金管理為關鍵控制機制，構建完整財務管理體系。經(jīng)過物流管理系統(tǒng)實施，實現(xiàn)以訂單管理為關鍵銷售管理，以物控管理為關鍵采購和庫存管理，構建全方位物流管理體系。經(jīng)過生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施，實現(xiàn)以訂單驅動生產(chǎn)計劃管理、以BOM表為基礎MRP管理和以生產(chǎn)計劃驅動車間管理，從而提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。經(jīng)過成本管理系統(tǒng)實施，實現(xiàn)標準成本管理和靈敏詢單管理。經(jīng)過綜合查詢平臺系統(tǒng)實施，實現(xiàn)對全企業(yè)財務、物流、生產(chǎn)和成本綜合查詢，快速對市場改變做出對策，提升經(jīng)營決議效率和水平。聯(lián)生企業(yè)信息化信息要求信息錄入和處理正確性和立即性。信息錄入和處理正確性和立即性是整個系統(tǒng)成功運行基礎前提。錯誤信息輸入和處理將掩蓋企業(yè)保險經(jīng)營實際情況，造成企業(yè)決議失誤而且有可能嚴重挫傷下屬經(jīng)營管理主動性。在系統(tǒng)設計和開發(fā)過程中必需考慮到多種信息錄入正確程度和信息處理舍入誤差等原因，并采取一定方法來提升信息錄入和處理正確性。信息安全性。在市場經(jīng)濟環(huán)境和信息時代，確保企業(yè)信息安全性，不被競爭對手取得至關關鍵。所以必需從整個系統(tǒng)角度上來給予考慮各崗位和部門權限、身份認證、傳輸加密，和系統(tǒng)日志、備份和恢復。信息一致性和完整性。為確保系統(tǒng)正常運行，必需維護信息一致性和完整性。要確保訂單信息一致性、成本信息完整性和財務信息一致性。信息共享和獨立。企業(yè)各部門信息，有些是全局公共信息，就應該為其它部門所共享；有些是局部保密信息，就應該為內部獨立信息，不能為其它部門共享。聯(lián)生企業(yè)信息化性能要求為確保系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、可靠、高效和長久地運行，聯(lián)生企業(yè)信息化應該滿足以下功效：系統(tǒng)應含有良好開放性和可擴充性。聯(lián)生企業(yè)信息化經(jīng)過標準化、規(guī)范化方法來統(tǒng)一系統(tǒng)各部件接口、通信和和外部連接，確保聯(lián)生企業(yè)信息化系統(tǒng)各子系統(tǒng)內部及相互之間信息共享，確保系統(tǒng)可移植性及互操作性。系統(tǒng)應含有良好可靠性和安全性。聯(lián)生企業(yè)信息化系統(tǒng)對企業(yè)多種環(huán)境下多種干擾含有有效抵御和恢復功效。系統(tǒng)應含有較高響應、通信速度。聯(lián)生企業(yè)信息化采取優(yōu)異計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，來消除網(wǎng)絡通信過程中有可能出現(xiàn)瓶頸，實現(xiàn)信息高速傳輸。系統(tǒng)易維護性和易用性。系統(tǒng)含有友好用戶界面，最大程度地降低用戶熟悉過程?？傮w設計方案總體結構設計標準實施聯(lián)生企業(yè)信息化是一個技術難度高、投資費用大、實施周期長、包含面廣大型系統(tǒng)工程項目。所以，在聯(lián)生企業(yè)信息化實施整個過程中，必需一直堅持“總體計劃、突出關鍵、分步實施、立即見效”實施標準，以克服投資上盲目性，降低工作上疏漏，使每個階段全部能取得很好效益。同時依據(jù)企業(yè)實際情況，合理地、有選擇地使用信息化管理相關思想和多種模型、方法，實現(xiàn)全企業(yè)人、組織、技術、管理集成和優(yōu)化，增強企業(yè)綜合競爭能力。制訂總體方案應緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略和總方針，在聯(lián)生企業(yè)信息化實施過程中，要遵照以下幾項標準：1．在效益驅動前提下，堅持以項目標可行性為首要目標，兼顧技術優(yōu)異性企業(yè)信息化工程因為難度高、投資大，其實施肯定含有一定風險，所以在確定聯(lián)生企業(yè)信息化總體方案時，應尤其強調經(jīng)濟性、可行性和有效性。應依據(jù)企業(yè)實際需要和經(jīng)濟承受能力，制訂一個切實可行項目開發(fā)計劃。對企業(yè)存在問題進行仔細分析，但在具體實施時，應依據(jù)這些問題輕重緩急，優(yōu)先處理那些制約企業(yè)發(fā)展“瓶頸”問題；對于一些難度較大關鍵問題，還能夠考慮分階段加以處理，并對每一階段工作量作出合理地評定。果斷杜絕“全方面突破”、“一步到位”等不負責任計劃方案。在確保階段見效前提下，將實施復雜度維持在可控范圍內，確保聯(lián)生企業(yè)信息化成功實施。在實施中要考慮到國情，將投資關鍵放在軟件上，避免過大硬件投資，做到投資少、見效快。在軟件選型時，還應考慮到企業(yè)職員文化水平，盡可能采取漢字界面，避免出現(xiàn)西文信息。對于每個子系統(tǒng)，避免片面追求技術上優(yōu)異性，應選擇成熟單元技術和軟件產(chǎn)品，盡可能地降低重新開發(fā)百分比，以提升最終系統(tǒng)穩(wěn)定性。2．重視信息和功效集成企業(yè)信息化系統(tǒng)是一個復雜龐大工程，它包含到企業(yè)運行活動全過程，企業(yè)信息化實施目標是實現(xiàn)企業(yè)各個部門信息和功效集成。企業(yè)信息化關鍵是集成，所以在計劃和實施聯(lián)生企業(yè)信息化時應從全局出發(fā)，將關鍵放在采取有效系統(tǒng)集成方法上。重視信息集成技術，將企業(yè)經(jīng)營活動中信息流有效地集成起來，避免造成子系統(tǒng)之間信息脫節(jié)，產(chǎn)生孤立信息孤島。3．強調系統(tǒng)開放性在確定聯(lián)生企業(yè)信息化總體方案時，應考慮到企業(yè)在不停發(fā)展，技術在不停進步，企業(yè)信息化本身也在不停充實完善。所以，聯(lián)生企業(yè)信息化應設計為開放式系統(tǒng)。首先提出系統(tǒng)總體框架及各關鍵組成部分關鍵聯(lián)絡，對各部分子系統(tǒng)在全盤計劃下，依據(jù)企業(yè)實際需要進行階段開發(fā)應用，總體設計匯報內容不宜過細，方便適應環(huán)境不停改變。在系統(tǒng)開發(fā)過程中定時或不定時地對總體設計匯報進行修改完善，使總體設計匯報作為聯(lián)生企業(yè)信息化開發(fā)指導性文件一直處于最新狀態(tài)。在開發(fā)聯(lián)生企業(yè)信息化時要注意不停吸收中國外出現(xiàn)新思想、新方法和新技術。如3G通信技術、網(wǎng)店銷售技術集成等。4．以人為本，發(fā)揮人才作用實施企業(yè)信息化工程應考慮到中國國情，不應過分追求業(yè)務自動化，而應強調以人為本。在進行聯(lián)生企業(yè)信息化總體設計時，應科學地、合理地劃分人-機界面。應依據(jù)企業(yè)需求和中國技術水平來確定聯(lián)生企業(yè)信息化自動化程度，應該調感人主動性，充足發(fā)揮企業(yè)設備功效，使人和電腦更能協(xié)調地工作，產(chǎn)生愈加好經(jīng)濟效益。在實施企業(yè)信息化時，首先要對企業(yè)信息化概念有一個正確認識。這是因為信息管理系統(tǒng)包含全企業(yè)經(jīng)營模式根本改變，正確地了解信息化管理是實施管理信息化首要前提，假如企業(yè)領導只是為了爭得一個好名聲而搞企業(yè)信息化，有些技術人員只是為了學技術而參與企業(yè)信息化設計，搞不切實際高度自動化，又有些管理人員因不愿改變傳統(tǒng)工作方法或擔心自己利益受損而抵制企業(yè)信息化，那么再好技術也不可能發(fā)揮應有作用。企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程，包含到企業(yè)各個職能部門和經(jīng)營部門。用企業(yè)信息化技術來改造企業(yè)需要大量、不一樣層次、不一樣知識結構人員來參與和支持。所以，怎樣有計劃地培養(yǎng)和組織好這些人員，并調動她們主動性，發(fā)揮個人專長是開發(fā)和實施聯(lián)生企業(yè)信息化關鍵問題。5．強調全部部門親密配合在聯(lián)生企業(yè)信息化推廣應用中，必需把聯(lián)生企業(yè)董事長確立在總指揮、總調度地位，充足利用聯(lián)生企業(yè)在企業(yè)運作中絕對權威，來處理企業(yè)信息化推廣應用中所碰到多種問題和困難。在聯(lián)生企業(yè)信息化開發(fā)和實施過程中，工程實施單位和技術依靠單位要團結互助、相互信任、取長補短、共同發(fā)展。6．重視組織機構調整和職能落實實施企業(yè)信息化不能簡單地照搬企業(yè)原有組織機構，搞“辦公自動化”。為了更有效地發(fā)揮聯(lián)生企業(yè)信息化作用，必需切實做好組織機構調整和職能落實。組織結構調整和職能落實應圍繞以成本效益為中心而展開，在進行組織機構調整時不能操之過急，要有一個過程，避免對企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營活動造成太大影響，要依據(jù)企業(yè)技術水平、基礎工作和人員素質等情況逐步調整走向既定目標。7．加強基礎工作開發(fā)和應用聯(lián)生企業(yè)信息化工作中，要加強基礎工作建設，統(tǒng)一編碼，要開發(fā)和應用編碼體系，要建立規(guī)范化、標準化管理步驟、標準管理信息數(shù)據(jù)庫，要建立和完善分級成本核實系統(tǒng)。只有搞好上述基礎工作，才能使聯(lián)生企業(yè)信息化在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。總體結構設計技術路線為確保聯(lián)生企業(yè)信息化工程順利開發(fā)和實施，在考慮聯(lián)生企業(yè)信息化工程總體技術時，以實用性為主導，兼顧技術上優(yōu)異性，在開發(fā)和實施聯(lián)生企業(yè)信息化時應遵照以下技術路線：依據(jù)可行性研究階段提出方案，依據(jù)企業(yè)實際情況，有選擇地吸收保險系統(tǒng)方法論中相關思想、模型和方法；建立開放聯(lián)生企業(yè)信息化系統(tǒng)結構。聯(lián)生企業(yè)信息化是一個開放系統(tǒng)，要主動從不停出現(xiàn)新管理模式和哲理中吸收有益思想；依據(jù)企業(yè)具體情況和投資概算和微機性能發(fā)展趨勢，聯(lián)生企業(yè)信息化硬件環(huán)境采取以微機服務器和工作站為主計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，網(wǎng)絡及支撐系統(tǒng)設計以服從良好性能價格比為前提條件。網(wǎng)絡布線考慮冗余，在各關鍵連接處采取雙路布線。網(wǎng)絡連接也應有一定余量，以備故障時替換或為未來站點擴展用。因為企業(yè)信息化工程系統(tǒng)技術復雜，功效要求多，一次性投資較大，要提升企業(yè)技術水平，全方面采取計算機應用技術，有一定投資風險。依據(jù)聯(lián)生企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展計劃，本系統(tǒng)采取“總體計劃，分布實施”標準。必需重視“人”在聯(lián)生企業(yè)信息化中關鍵性作用。做好對職員培訓和調整工作。系統(tǒng)結構依據(jù)企業(yè)信息化集成內容和聯(lián)生企業(yè)集團實際需要，聯(lián)生企業(yè)信息化工程將在通訊網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫兩個支撐子系統(tǒng)基礎上，實施財務管理、物流管理、生產(chǎn)管理、成本管理、靈敏詢單管理、綜合查詢分析平臺、系統(tǒng)設置和權限和日志管理系統(tǒng)等八大功效子系統(tǒng)，其體系結構圖3-1所表示數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)計算機網(wǎng)絡傳輸協(xié)議/計算機網(wǎng)絡操作系統(tǒng)財務管理系統(tǒng)計算機和網(wǎng)絡硬件設備物流管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)成本管理系統(tǒng)綜合查詢分析系統(tǒng)系統(tǒng)設置靈敏詢單系統(tǒng)權限日志管理圖3-1圖3-1整個系統(tǒng)包含兩大部分，第一部分為聯(lián)生企業(yè)信息化運行環(huán)境，包含數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡傳輸協(xié)議、計算機網(wǎng)絡操作系統(tǒng)和計算機、計算機網(wǎng)絡通信設備等硬件系統(tǒng)。計算機網(wǎng)絡通信設備等硬件包含服務器、網(wǎng)絡工作站、網(wǎng)絡連接設備、網(wǎng)絡布線系統(tǒng)和多種計算機外設，它們?yōu)榫W(wǎng)絡傳輸協(xié)議、網(wǎng)絡操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)提供了硬件平臺。第二部分為聯(lián)生企業(yè)信息化功效子系統(tǒng)，包含承財務管理、物流管理、生產(chǎn)管理、成本管理、靈敏詢單管理、綜合查詢分析平臺、系統(tǒng)設置和權限和日志管理等功效子系統(tǒng)，它們在上述硬件環(huán)境支撐下運行，完成聯(lián)生企業(yè)信息化所要求功效。各子系統(tǒng)之間信息數(shù)據(jù)交換經(jīng)過通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)物理實現(xiàn)。關鍵業(yè)務提議方案訂貨決議提議方案概述訂貨決議過程包含了聯(lián)生企業(yè)營銷中心計劃管理工作步驟、協(xié)議管理工作步驟、新品開發(fā)工作管理步驟、價格審批步驟等。當用戶需求抵達時，聯(lián)生企業(yè)銷售人員及各級主管領導要作出接不接、接什么、接多少和何時交貨決議。在作出這項決議時，不僅要考慮企業(yè)所能設計和生產(chǎn)產(chǎn)品品種、現(xiàn)已接收任務工作量、生產(chǎn)能力和原材料、動力供給情況、交貨期要求等，而且要考慮價格是否能接收。當用戶需求確定后，隨之產(chǎn)生各項業(yè)務步驟――排產(chǎn)、制造、采購、檢驗、入庫、發(fā)貨、開票、收款、退換貨等，均應和該項協(xié)議相關。設計目標實現(xiàn)用戶信息標準化管理。實現(xiàn)產(chǎn)品信息標準化管理。經(jīng)過網(wǎng)絡實現(xiàn)營銷中心和總部連通，利用統(tǒng)一數(shù)據(jù)規(guī)范進行信息交流（協(xié)議信息、用戶信息等），并為銷售人員提供訂貨決議支持信息。實現(xiàn)用戶管理、訂單管理、計劃管理、設計變更之間集成，進而實現(xiàn)對協(xié)議項目跟蹤管理。實現(xiàn)營銷中心、技術研發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心和管理中心四者之間業(yè)務協(xié)同處理過程，提升信息流流轉效率，進而提升對用戶需求響應速度。用戶信息標準化管理假如全企業(yè)不統(tǒng)一用戶分類，不制訂統(tǒng)一用戶編碼規(guī)則，那么，會增加用戶查詢、匯總、銷售分析等工作難度。用戶分類：提議按“產(chǎn)品－地域”進行分類。用戶編碼：聯(lián)生企業(yè)用戶固定為各銷售小組所管轄區(qū)域用戶，所以，提議用戶編碼可按“營銷中心－銷售小組－流水號”編制。用戶基礎信息維護：用戶名稱使用稅務登記全稱，用戶編碼、描述、地址、稅號、分類、聯(lián)絡人、所屬銷售小組和銷售人員等信息，可由所屬營銷小組人員在基礎數(shù)據(jù)模塊中進行維護和管理。實施信用額度控制用戶，應制訂合理信用額度，和銷售模塊進行集成，控制所簽署訂單額度、貨物發(fā)運、開票等。可由營業(yè)部人員在基礎數(shù)據(jù)模塊進行維護和管理。產(chǎn)品信息標準化管理因為時間有限，調研過程中對編碼規(guī)則未作深入具體研討，所以，我們初步提議采取10位長產(chǎn)品編碼，而在項目實施數(shù)據(jù)準備階段，將針對這個編碼規(guī)則進行深入完善工作。銷售計劃（協(xié)議）銷售協(xié)議作為銷售計劃、生產(chǎn)計劃需求起源之一，需經(jīng)過意向確定、雙方洽談、協(xié)議評審（技術、交貨期、價格等）、簽署協(xié)議、安排生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品制造、完工檢驗、產(chǎn)品入庫、銷售提貨、開具發(fā)票、分批收款等業(yè)務步驟。而聯(lián)生企業(yè)正式根據(jù)這一步驟來完成銷售業(yè)務。ERP系統(tǒng)銷售訂單管理，關鍵是指銷售員工和用戶簽署訂貨協(xié)議后，在經(jīng)過訂單錄入、訂單審核確定及用戶信用檢驗等工作步驟后將訂單置于生效實施狀態(tài)，由生產(chǎn)計劃部門實施排產(chǎn)任務。這個步驟和聯(lián)生企業(yè)現(xiàn)在管理步驟是吻合。此提議方案將處理銷售訂單管理和生產(chǎn)計劃管理、銷售發(fā)貨管理、成品庫存管理及銷售票據(jù)管理之間信息集成問題。因為營銷中心和總部在網(wǎng)絡上是連通，所以，銷售人員在和用戶洽談供貨意向時，可從系統(tǒng)查詢相關類似產(chǎn)品歷史成交價格、同種產(chǎn)品庫存情況、現(xiàn)有產(chǎn)能情況，使得銷售報價和交貨期更具正確性和可行性。因為系統(tǒng)是集成，所以，當訂單置于生效實施狀態(tài)后，生產(chǎn)制造中心即可實施排產(chǎn)任務。銷售計劃（估計）聯(lián)生企業(yè)生產(chǎn)計劃還有相當一部分需求起源在于銷售計劃中估計部分。這個估計部分關鍵由兩方面內容組成：大用戶長久供貨協(xié)議分解部分；估計近期簽署合約意向性協(xié)議部分。我們在前文提到，銷售計劃中估計部分和實際用戶需求有著較大差距，從而使得其后各項業(yè)務步驟調整比較頻繁。我們提議采取以下方法：分割計劃編制時間：每個月10日計劃編制時間，使得計劃中充斥了大量估計數(shù)據(jù)，而一旦這些估計數(shù)據(jù)和用戶實際需求不相符時，各相關部門（營銷中心、生產(chǎn)制造中心等）又得做大量調整工作，使得工作既費時又費力?？紤]到總裝工序前生產(chǎn)時間，我們提議以“旬”或“周”為計劃編制周期，每個月進行為期三次或四次銷售滾動估計，縮短估計時間，提升計劃正確性，降低計劃調整頻度。營銷人員比以往更要加強和大用戶互動溝通能力和溝通頻率，使配套生產(chǎn)制造中心和大用戶生產(chǎn)計劃相吻合。圖3-2圖3-3生產(chǎn)計劃提議方案設計目標細分計劃時段，以提升銷售估計正確性；實現(xiàn)動態(tài)取得生產(chǎn)計劃，為銷售訂貨決議提供支持信息；實現(xiàn)計劃模擬調整，提升計劃編制效率；向采購人員提供動態(tài)、指導性采購提議，提升供給對用戶需求快速響應能力；將人員從事務性處理中解放出來，提升工作效率。主生產(chǎn)計劃主計劃對象我們提議：未來主計劃對象是“制品檢驗”后產(chǎn)品。具體原因請見3.2.6.1待檢庫管理提議方案。計劃時段：現(xiàn)在聯(lián)生企業(yè)編制是月度經(jīng)營計劃和月度生產(chǎn)計劃，這么計劃在實際生產(chǎn)過程中調整幅度很大。對大部分訂單，銷售部門只是粗略地表明交貨前后次序，而往往過個幾天后重新作出調整。所以，要降低銷售計劃和生產(chǎn)計劃調整現(xiàn)象，我們提議將時段劃細，最少是“旬”。需求維護：現(xiàn)在聯(lián)生生產(chǎn)計劃需求起源自銷售計劃。而從上一節(jié)訂貨決議提議方案分析來看，營業(yè)部銷售計劃實際上“已簽署協(xié)議發(fā)貨計劃”和“估計近期簽署意向性協(xié)議”匯總數(shù)據(jù)。我們知道，訂貨生產(chǎn)MPS計劃需求起源于銷售訂單。系統(tǒng)在生成主生產(chǎn)計劃時，自產(chǎn)品交貨日期起，按產(chǎn)成品制造提前期向后推算制造定單計劃下達日期。依據(jù)聯(lián)生企業(yè)實際情況，屬于一次性交付協(xié)議，由各銷售小組業(yè)務人員直接錄入到訂單管理系統(tǒng)中，經(jīng)審核生效后，自動被需求估計管理系統(tǒng)接收；屬于依據(jù)用戶生產(chǎn)進度分批交付計劃，當用戶向聯(lián)生下達要貨需求時，才由各銷售小組業(yè)務人員直接錄入到訂單管理系統(tǒng)中，經(jīng)審核生效后，自動被需求估計管理系統(tǒng)接收。計劃編制：在設定好基礎計劃參數(shù)信息后（如安全庫存量、提前期、批量等），計劃是由系統(tǒng)自動編制，然后由計劃管理人員對其進行分析和判定，最終進行計劃下達。計劃調整和計劃模擬：即使將計劃時段劃細，銷售訂單變更還是存在，計劃調整也是在所難免事情。但調整后生產(chǎn)計劃是否可行，還是需要經(jīng)過粗能力平衡檢驗。假如已下達制造訂單，因發(fā)覺能力不足需要調整計劃，就比較麻煩。所以，生產(chǎn)制造中心調度員可使用系統(tǒng)“提議計劃模擬接收”功效，經(jīng)過進行模擬粗能力計劃計算，檢驗能力平衡情況，然后再在“計劃訂單接收提議”中對計劃作出調整，確保生產(chǎn)計劃可行性。替換工藝：聯(lián)生各生產(chǎn)線一些設備是能夠通用，在某個生產(chǎn)線產(chǎn)能吃緊情況下，能夠將某道工序加工任務轉移到別生產(chǎn)線上。調度員在制造定單確定同時，可修正替換工藝。備料：現(xiàn)在聯(lián)生材料領用計劃是由生產(chǎn)調度員在編制完總裝計劃后，再考慮各工序平均材料利用率而形成，然后交由各車間分別向材料倉庫領料。在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，當制造定單確定后，可直接進行產(chǎn)品備料。系統(tǒng)將先根據(jù)定單需求量和倉庫可備料量平衡將備料量等數(shù)據(jù)加入，自動備料后調度人員能夠進行手工明細備料，即按具體倉庫、庫位、批號可提供備料數(shù)量進行備料。備料完成后，調度人員可將領料單打印出來，至材料倉庫進行領料。我們能夠看到，這個步驟和聯(lián)生現(xiàn)在步驟是吻合。粗能力計劃主生產(chǎn)計劃生成后，可生成粗能力計劃進行能力平衡。粗能力計劃是依據(jù)在工藝路線中定義可能會造成能力瓶頸工作中心組成資源清單，生成各關鍵工作中心能力和負荷。粗能力計劃用于確定主生產(chǎn)計劃可行性。圖3-4物料需求計劃采購部門一直在埋怨調度員所下達總裝計劃沒有可指導性，生產(chǎn)所需明細物料和提前期往往是采購人員依據(jù)經(jīng)驗自行分解；而且，因為計劃不停調整，所產(chǎn)生采購定單調整工作量相當大，幾乎占了采購部門二分之一工作時間。實際上，調度員也幾乎不可能去分解總裝計劃，因為單單只是生產(chǎn)計劃編制和調整已經(jīng)占用了她絕大多數(shù)時間。MRP能夠很好地處理上述問題。依據(jù)已編制好主生產(chǎn)計劃，系統(tǒng)能夠確定“要生產(chǎn)什么型號燈具”，依據(jù)所構建物料清單（BOM）及估計庫存，系統(tǒng)將對主生產(chǎn)計劃進行展開，確定“需要什么材料和零部件”、“已經(jīng)有什么”、“還缺什么，何時需要”。對于所缺材料，可采取按需訂貨來安排采購計劃。能力需求計劃物料需求計劃生成后，可對產(chǎn)品全部工作中心進行細能力平衡，以深入確定加工單可行性。在此之前，需要生產(chǎn)制造中心工藝主管完成各燈具產(chǎn)品工藝路線中所包含到、各道工序全部工作中心能力和負荷信息設置。圖3-5車間作業(yè)控制車間作業(yè)控制系統(tǒng)（ShopFloorControl，簡稱SFC）是一個生產(chǎn)管理人員用于計劃、調度、控制、評定車間生產(chǎn)作業(yè)標準、方法、和技術。它接收物料需求計劃產(chǎn)生定單，并依據(jù)零部件工藝路線來編制車間作業(yè)計劃（工序進度計劃），組織生產(chǎn)，完成生產(chǎn)計劃任務。車間是產(chǎn)品生產(chǎn)負擔者也是生產(chǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)生地，大量相關生產(chǎn)作業(yè)信息，經(jīng)過車間反饋給各級管理人員。車間作業(yè)計劃編制是本系統(tǒng)關鍵功效。它依據(jù)確定過物料需求計劃所產(chǎn)生定單，參考車間人力、設備能力，根據(jù)零部件工藝步驟或加工步驟，將生產(chǎn)任務具體到每道工序，要求每道工序起始時間和結束時間，并將工序任務下達成對應工作中心。車間作業(yè)控制系統(tǒng)關鍵功效有：加工單管理：包含確定計劃加工單，添加新加工單，下達加工單，投放加工單，加工單完工處理，加工單分批，返修加工單，加工單維護，加工單刪除和存檔處理。車間作業(yè)計劃：包含車間進度計劃生成，加工路線單維護，加工路線單發(fā)放，打印加工路線單。生產(chǎn)調度管理：包含工序優(yōu)先級計算，派工單生成，派工單維護。作業(yè)跟蹤控制：包含工序完工處理，投入/產(chǎn)出控制，作業(yè)查詢和統(tǒng)計。采購管理提議方案設計目標建立規(guī)范、詳盡供給商管理文檔（價格、質量、交貨期），以供采購人員對供給商進行科學評定。實現(xiàn)對供給商交貨實時監(jiān)控。實現(xiàn)和設備、材料倉庫、備品備件倉庫、技術質量部、財務部之間業(yè)務協(xié)同處理、信息集成和共享。實現(xiàn)供給商信息標準化管理。實現(xiàn)材料信息標準化管理。供給商管理不管是材料采購、備品備件采購還是非辦公用具采購，人為原因比較多。首先表現(xiàn)在采購定額上，首先表現(xiàn)在供給商上。前者已經(jīng)在物料需求計劃一小節(jié)中進行敘述了，這里關鍵敘述對供給商建立哪些規(guī)范性評價體系，以供采購人員選擇適宜供給商下達采購定單。供給商價格評價體系：經(jīng)過數(shù)次采購詢價后，采購人員按物料錄入每個供給商報價、或按供給商錄入每個物料報價，在系統(tǒng)中逐步建立各個供給商報價體系。以后，采購人員能夠指定某個物料對全部供給商進行列表分析或圖形分析；也能夠指定某個物料對某個供給商歷史報價進行列表分析或圖形分析。供給商交貨評價體系：在采購人員錄入采購定單，并審核生效以后，系統(tǒng)自動統(tǒng)計每個供給商每筆采購定單實際完成情況。采購人員可按任意交貨期、任意交易日期、任意某個物料來查詢某個供貨商實際交貨情況、也能夠查詢統(tǒng)計某個采購定單實際交貨情況。供給商到貨質量評價體系：在質檢人員對材料檢驗完成，并在系統(tǒng)中錄入檢驗單，系統(tǒng)將自動統(tǒng)計每個供給商產(chǎn)品質檢明細報表，采購人員可按任意交易日期、指定任意某個物料查詢全部供給商合格率、合格數(shù)量、退貨率、退貨數(shù)量等信息。上述評價體系建立，將為采購人員在下達采購定單時提供決議支持信息。材料采購及過程控制材料采購計劃起源于物料需求計劃產(chǎn)生請購單。物料需求計劃產(chǎn)生請購單將按主生產(chǎn)計劃計劃量和依據(jù)產(chǎn)品BOM展開生成物料需求計劃所確定需求數(shù)量、需求日期生成。依據(jù)聯(lián)生企業(yè)實際情況，在生成物料需求計劃時，對于采購件可按“按需訂貨”進行采購。依據(jù)實際需要，物料需求計劃產(chǎn)生請購單可按一定標準合并成一個采購計劃。物品到貨后由采購人員報技術質量部檢驗并出具檢驗單，采購人員依據(jù)檢驗單開具采購入庫通知單（供結算用），倉庫則按入庫通知單進行庫存收貨操作。圖3-6圖3-7系統(tǒng)依據(jù)實際采購進程，自動產(chǎn)生采購計劃拖期到貨報表、采購計劃未到貨報表、采購計劃實施情況報表、采購定單完成情況報表、采購定單拖期報表、訂單產(chǎn)品到貨情況匯總報表、訂單產(chǎn)品到貨情況明細報表、供給商訂單完成情況報表、入庫通知單接收情況報表、采購入庫產(chǎn)品匯總報表、采購入庫產(chǎn)品明細報表、采購退貨匯總報表、采購退貨明細報表、供給商產(chǎn)品質檢明細報表、采購催貨單匯總報表、采購催貨單明細報表，等等。采購人員可依據(jù)實際采購進程，編制采購催貨單并下達給供給商，以加速貨物立即到位。非生產(chǎn)用物品采購非生產(chǎn)用物品請購單由各業(yè)務部門編制產(chǎn)生，經(jīng)相關各級領導審批后，交由采購人員下達采購定單或交由綜合人事部下達采購定單。因為非生產(chǎn)用物品要么是低值易耗品、要么是列入固定資產(chǎn)范圍，發(fā)生頻率高，事務比較細碎，同時又有嚴格審批步驟。所以，我們提議非生產(chǎn)用物品采購過程不要納入到系統(tǒng)采購管理進行處理，而是將其納入到系統(tǒng)財務管理進行低值易耗品、固定資產(chǎn)或費用核實。受調研時間限制，未能就聯(lián)生企業(yè)材料標準化、現(xiàn)行采購策略、供給商能力和分布等作出深入調研，所以，我們在這里只是提出一個初步設想，還有待于在以后接觸過程中深入完善。材料庫存提議方案設計目標實現(xiàn)“定置定位”和“庫位管理”有機結合，既能在庫存系統(tǒng)中實時查詢到多種物料（包含成品）現(xiàn)有庫存量，又能輔助倉庫人員快速地在現(xiàn)場找到某指定物料。建立完整、規(guī)范材料供給商到貨質量統(tǒng)計，向采購部門提供科學定貨決議支持信息。庫位和現(xiàn)場管理在庫存模塊基礎數(shù)據(jù)中定義庫位信息，使庫位設置和實際區(qū)域劃分吻合。建立倉庫和庫位對應關系，不一樣倉庫對應不一樣庫位。任何庫存事務處理，除了說明物料數(shù)量、物料價值改變外，同時還要說明庫位改變。比如從供給商（采購入庫通知單）到待檢區(qū)、從待檢庫到材料倉庫或退貨給供給商、從材料倉庫到潔凈車間、從非潔凈車間到待檢庫、從成品庫到用戶等等，全部要在對應事務類型單據(jù)（采購入庫、移庫入庫、生產(chǎn)領用、成品入庫、銷售出庫等）說明庫位改變。系統(tǒng)自動實時地建立庫位臺賬。在系統(tǒng)中輸入所要查找物料編碼，系統(tǒng)自動檢索出該物料所在庫位信息，包含庫位名稱、物料結存數(shù)量等，輔助庫房管理人員快速出貨。注釋：成品、備品備件、其它輔助材料庫位管理也是采取這種提議方案。材料入庫材料入庫關鍵包含供給商材料抵達待檢區(qū)、采購部門送檢、技術質量部檢驗、采購部門簽收、和材料倉庫入庫等業(yè)務。在3-8中，需要指出是：質檢人員在審批送檢單，需要填制合格品數(shù)量信息。上述各項單據(jù)信息全部是集成。圖3-8材料領用我們向您提供是集成提議方案。當生產(chǎn)調度對已下達制造定單進行備料后，庫存系統(tǒng)將自動引入備料信息。圖3-9工序進度計劃和在制品跟蹤提議方案工序進度計劃物料需求計劃生成制造件需求計劃仍然是一個物料補充計劃，需經(jīng)生產(chǎn)管理部門確定后生成車間任務，才能形成各加工裝配車間具體制造計劃。我們所提供車間作業(yè)控制系統(tǒng)是建立在信息集成基礎上，接收主生產(chǎn)計劃系統(tǒng)產(chǎn)生制造單和物料需求計劃系統(tǒng)產(chǎn)生加工單，并依據(jù)零部件工藝路線來編制車間作業(yè)計劃（工序進度計劃），組織生產(chǎn)，完成生產(chǎn)計劃任務。在制品跟蹤現(xiàn)在，聯(lián)生關鍵是經(jīng)過工票（《基板加工批次管理票》和《制品批次管理票》）在各道工序流轉來實現(xiàn)對車間在制品（半成品）跟蹤管理。這個步驟和我們向您提供提議方案是完全一致。在車間作業(yè)控制系統(tǒng)，經(jīng)過對車間定單完工維護，系統(tǒng)自動將工序完工信息反饋到生產(chǎn)制造中心，車間定單上各項完工信息，可自動生成多種完工統(tǒng)計匯報，作為生產(chǎn)制造中心、營業(yè)部管理、跟蹤、調配使用。表3-1 工序完工匯報班次物料代碼物料名稱工序號開工日期完工日期工序名稱工作中心部門完工數(shù)量不合格數(shù)量返工數(shù)量生產(chǎn)批號成品庫存提議方案待檢庫成品完成，并不是立即入庫，而是先經(jīng)過車間自檢，然后搬運到成品庫待檢區(qū)（聯(lián)生把這個區(qū)域稱為待檢庫），由技術質量部進行抽檢和全檢后，成品倉庫才辦理合格品入庫手續(xù)。我們在3.2.2.2主生產(chǎn)計劃提議方案中曾提到，在未來生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，主生產(chǎn)計劃對象是技術質量部制品檢驗后成品。其設計思想和依據(jù)是：若主計劃對象是最終一道工序后燈具產(chǎn)品，那么，成品從最終一道工序到“待檢區(qū)”這一過程勢必需作入庫處理，這顯然和聯(lián)生企業(yè)物流管理要求相悖，同時也加重了事務處理工作量。若將“待檢庫”作為一個“工作中心”、將“制品檢驗”作為一道“工序”來處理，將最終一道工序后燈具產(chǎn)品當做“在制品”來進行跟蹤管理，那么，其所達成效果是：不僅實現(xiàn)了對待檢庫進行管理目標，而且減輕了事務處理工作量。若將“制品檢驗”作為一道“工序”來處理，那么，該道工序完工入庫數(shù)量就來自技術質量部質檢單，加工單完工維護，則由成品倉庫保管員來錄入。所以，對待檢庫管理，我們提議采取如上設計思想，其具體實現(xiàn)方法請參考上一小節(jié)（在制品跟蹤），這里不再反復。優(yōu)異先出國家對燈具產(chǎn)品在庫房中存放時間有明確要求――十二個月以內；同時，受濕度、溫度、現(xiàn)有工藝等原因影響，存放時間過長燈具產(chǎn)品會出現(xiàn)管腳生銹等質量現(xiàn)象。若以此得出對產(chǎn)品進行“使用期”管理，顯然只是一個重視結果提議方案。對聯(lián)生企業(yè)來說，提升過程效率提議方案，是符合其生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展要求，而“優(yōu)異先出”恰好表現(xiàn)出成品過程管理思想。實際上，聯(lián)生企業(yè)物流主管也已經(jīng)意識到這種處理思想，不過，憑現(xiàn)有管理工具無法實現(xiàn)優(yōu)異先出管理。比如：要辦理銷售出庫了，那么，這個型號產(chǎn)品存放在哪些庫位上？哪個庫位上成品是最先入庫？實務中，成品倉庫保管員經(jīng)過黑板書寫，來表現(xiàn)產(chǎn)品在庫位改變，但極難回復最優(yōu)先出庫成品是哪些。我們提議，聯(lián)生企業(yè)對成品實施了批號管理，其批號編碼規(guī)則是“制造月份－流水號（4位）”?，F(xiàn)在，我們只要將“批號”、“庫位”、“物料”三者有機地結合起來，經(jīng)過對“批號結存表”和“庫位結存表”查詢，和在單據(jù)錄入時提醒，即可處理成品優(yōu)異先出。因為在3.2.4.2庫位管理小節(jié)作出敘述，這里就不再反復。成品入庫成品經(jīng)過技術質量部質檢后，尚須從待檢庫搬運至成品倉庫包裝工作區(qū)，根據(jù)用戶要求進行包裝處理，然后搬運至成品庫進行存放。我們注意到以下事實：有多個不一樣包裝規(guī)格；有多個不一樣包裝組合；包裝后成品并沒有因為存放形態(tài)（由管到箱）發(fā)生改變而給新批號，而是繼續(xù)沿用車間過來生產(chǎn)批號；不管包裝規(guī)格怎么改變，比如將1萬管燈具產(chǎn)品包裝成600管、400管等不一樣規(guī)格，向用戶交貨時，還是根據(jù)“管”來清查。財務成本核實也只是核實到品種。銷售報價并不因為以后發(fā)貨包裝規(guī)格不一樣，而采取不一樣報價策略。所以，我們認為：因為包裝作業(yè)時不確定原因較多，難以實現(xiàn)事先確定包裝組合，若對燈具產(chǎn)品采取多計量單位管理，那么，成品入庫時候，就需要將一條統(tǒng)計根據(jù)包裝組合不一樣，拆分成多條統(tǒng)計，這個工作無疑是相當繁重。包裝前入庫和包裝后入庫區(qū)分關鍵在于用戶響應速度上，而在庫存管理上，若考慮包裝規(guī)格，反而是后者麻煩。所以，我們提議：成品采取單一計量單位――“管”；成品包裝后，辦理入庫手續(xù)時，倉庫保管員調用生產(chǎn)管理系統(tǒng)制造單，錄入生產(chǎn)入庫單，但須注意庫位拆分。銷售發(fā)貨提議方案銷售發(fā)貨涵蓋了營業(yè)部現(xiàn)有庫存產(chǎn)品管理業(yè)務、出貨管理業(yè)務和成品倉庫出貨業(yè)務。對下面業(yè)務步驟注釋：因為系統(tǒng)是高度集成，營業(yè)部原有庫存產(chǎn)品管理業(yè)務能夠直接共享成品倉庫動態(tài)資源信息。營銷中心業(yè)務人員在編制銷售發(fā)貨通知單時，需注明發(fā)貨日期。因為對包裝箱外標識是否在協(xié)議中已經(jīng)注明這一事項尚不清楚，所以，步驟中僅說明了營業(yè)部編制包裝箱外標識這一過程，并沒有指出起源。圖3-10財務管理提議方案財務核實體系我們提議：根據(jù)管理中心、營銷中心、生產(chǎn)制造中心、技術研發(fā)中心，進行部門核實。會計期我們提議生產(chǎn)和財務在會計分期上保持一致。集成憑證處理步驟圖3-12我們向您提供是集成提議方案，絕大多數(shù)財務信息均來自系統(tǒng)自動產(chǎn)生。從上圖我們能夠看到，在財務處理中憑證起源關鍵由以下多個：依據(jù)其它業(yè)務原始單據(jù)自動產(chǎn)生財務記賬憑證，比如像采購核實、銷售核實、存貨核實、固定資產(chǎn)核實、工資核實、現(xiàn)金收付核實等等。每個月經(jīng)過自動轉賬憑證模板自動產(chǎn)生固定結轉憑證，比如制造費用結轉到生產(chǎn)成本、損益類科目結轉到本年利潤等。對其它原始單據(jù)沖紅自動產(chǎn)生憑證。從第三方系統(tǒng)自動轉入憑證。少數(shù)從憑證錄入口錄入憑證，譬如無形資產(chǎn)、所得稅等。預算管理我們從提供這些計劃報表上能夠看到，財務對聯(lián)生企業(yè)經(jīng)營活動作了全方面計劃，不過，我們也看到，即使企業(yè)有嚴格費用審批制度，但因為缺乏有力工具，對計劃控制往往滯后于事務發(fā)生。從下圖中，您能夠看到，我們向您提供三種預算實施方法：靜態(tài)實施，系統(tǒng)不自動修訂預算值。動態(tài)實施，系統(tǒng)過帳后，依據(jù)實際發(fā)生修訂本月度和下月度預算值。動態(tài)實施，系統(tǒng)過帳后，保留本月度實際發(fā)生值，同時依據(jù)實際發(fā)生修訂下月度預算值。依據(jù)實際需要，您也能夠選擇不一樣預算控制方法：不控制，預算僅僅作為參考?？刂?，系統(tǒng)僅提出警告信息?？刂?，系統(tǒng)嚴禁業(yè)務實施。我們向您提供以下預算控制步驟：圖3-13成本管理提議方案標準成本標準成本是一個預先確定某個會計年度或某個時期不變成本，聯(lián)生企業(yè)在對各車間進行目標成本考評時，實際上也正是采取標準成本制度。在我們向您提供標準成本提議方案中，產(chǎn)品標準成本計算以下：技術質量部會同生產(chǎn)制造中心制訂每一個產(chǎn)品材料消耗定額、輔料消耗耗定額、工作中心費率、工時消耗定額，財務部門依據(jù)歷史采購數(shù)據(jù)制訂材料定額單價。其中工作中心費用包含車間發(fā)生多種費用如：生產(chǎn)工人工資福利費、車間管理人職員資福利費、動力費（按成本核實項目）等費用。上述提及到數(shù)據(jù)分別在成本BOM、工作中心和工藝路線中進行維護。依據(jù)提供多種費用原始單據(jù)和產(chǎn)品結構，卷積計算每個產(chǎn)品、每道工序標準成本。產(chǎn)品標準成本卷積計算完成后，可實時查詢每一產(chǎn)品標準成本、按成本項目查詢產(chǎn)品標準成本、產(chǎn)品標準成本多級展開查詢等。圖3-14吸收成本吸收成本是成本管理中控制和事后分析依據(jù)，反應生產(chǎn)實際水平。它是介于標準成本和實際成本之間成本核實和成本管理方法。吸收成本計算過程同上一小節(jié)標準成本計算過程類似，也是經(jīng)過成本BOM卷積計算而成，其區(qū)分在于：直接材料歸集和分配：標準成本采取“定額用量×標準成本”，而吸收成本采取是“實際用量×標準成本”。直接人工歸集和分配：標準成本采取“定額工時×工作中心標準人工費率”，而吸收成本采取是“實際工時×工作中心標準費率”。制造費用歸集和分配：標準成本采取“定額工時×工作中心制造費用費率”，、而吸收成本采取是“實際工時×工作中心制造費用費率”。聯(lián)生企業(yè)信息化提議方案實施步驟步驟圖項目準備項目準備藍圖設計藍圖實現(xiàn)系統(tǒng)實施售后支持項目實施完成并移交后項目實施步驟項目準備建立項目組織項目在實施前成立項目標三級組織：作為策略層項目領導小組、作為實施層項目實施小組和作為實際操作層項目操作組。其中：項目領導小組由企業(yè)責任人、企業(yè)方項目經(jīng)理、嘉泰方項目經(jīng)理組成。項目實施小組由雙方項目經(jīng)理和各操作組組長組成。項目操作組由各職能部門責任人和職員組成，分為財務、物控、銷售、研發(fā)和IT小組。財務小組負責方面包含：賬務、資金往來、成本管理。物控小組負責采購、倉儲、生產(chǎn)管理。銷售小組負責營銷、靈敏詢單管理。研發(fā)組負責物料編碼、BOM表設定。IT小組負責操作員權限、系統(tǒng)設置、管理硬件網(wǎng)絡維護，確保網(wǎng)絡系統(tǒng)正常運行。下面關鍵是敘述對聯(lián)生企業(yè)項目領導小組基礎職責、聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理和嘉泰項目經(jīng)理基礎職責、聯(lián)生企業(yè)項目實施小組人員基礎要求和基礎職責：領導小組基礎職責是：提出聯(lián)生企業(yè)項目所要達成建設目標；組織調整不合理、和聯(lián)生企業(yè)項目系統(tǒng)建設目標不相適應管理機構、體制、制度和步驟；決定項目經(jīng)理、項目實施小組人選；監(jiān)控項目標進度。審批新工作步驟及工作規(guī)程協(xié)會責任人協(xié)會責任人項目領導小組項目領導小組項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目實施小組項目實施小組組長IT組組組長IT組組長物控組組長研發(fā)組組長銷售組組長財務組聯(lián)生企業(yè)項目組織結構圖嘉泰項目經(jīng)理基礎職責是：負責聯(lián)生企業(yè)項目標計劃、實施和交付；制訂實施計劃和進程安排，控制項目實施進度，按計劃逐步實施和實現(xiàn)聯(lián)生企業(yè)系統(tǒng)，并進行平臺切換；負責項目標日常工作，協(xié)調嘉泰實施組、聯(lián)生企業(yè)實施組之間關系，并處理對應問題；研究工作步驟改善和調整，并確定新工作步驟；保障項目標質量、進度；負責向項目領導小組匯報，包含項目進程、質量、處理方案和項目管理等方面事務。聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理基礎職責是：會同嘉泰項目經(jīng)理共同負責組織聯(lián)生企業(yè)項目標實施；負責向項目領導小組匯報，包含項目進程、處理方案、費用支付等；協(xié)調各業(yè)務部門之間關系，處理軟件系統(tǒng)和現(xiàn)有管剪發(fā)生沖突問題，并提出處理方案；研究工作步驟改善和調整，并確定新工作步驟；保障項目標質量、進度；組織領導小組開會，回顧和同意處理方案。聯(lián)生企業(yè)項目實施小組組長基礎要求是：必需十分熟悉本部門、本業(yè)務管理情況，含有基層業(yè)務部門管理經(jīng)驗；有較強組織能力和協(xié)作精神；有改革創(chuàng)新精神，并工作認真負責。聯(lián)生企業(yè)項目實施小組組長基礎職責是：制訂本部門各崗位工作職責和規(guī)范；本部門工作任務分解、落實和實施監(jiān)控；研究工作步驟改善和調整，并提出處理提議；向項目經(jīng)理提交各階段部門實施匯報；聯(lián)生企業(yè)項目實施組組員基礎要求是：十分熟悉本部門業(yè)務和運轉情況；含有一定計算機素質；工作認真負責，并含有一定協(xié)作精神和溝通能力；聯(lián)生企業(yè)項目實施組組員基礎職責是：主動和軟件企業(yè)配合，確保實施計劃實現(xiàn)；掌握和本部門業(yè)務相關軟件功效；負責和本部門業(yè)務相關業(yè)務藍圖描述；研究工作步驟改善和調整，并提出處理提議；負責基礎數(shù)據(jù)采集；負責編碼規(guī)則制訂；負責系統(tǒng)模擬運行，對管理改革問題提出處理方案和提議；在聯(lián)生企業(yè)內部培訓工作中，擔負起教員工作；項目組隊伍管理、實施及述職項目組組員交流約定項目組組員交流約定包含工具約定和通訊約定：工具約定包含：MSOffice系列（含Project、Visio等）、SQLServer，等等；通訊約定包含聯(lián)生企業(yè)項目各個階段雙方項目組組員清單和聯(lián)絡方法（如Moblile、Tel.、E_mail等）。進程監(jiān)控和匯報項目實施小組進程監(jiān)控和匯報：項目小組組員在項目實施期間應編寫天天工作統(tǒng)計，包含工作結果、待處理問題等，并形成工作計劃進度在每七天周五匯報給項目經(jīng)理；由項目經(jīng)理舉行審查會議，方便正確評定每個小組工作進度，并制訂下周工作計劃，同時討論項目實施小組所面臨問題。項目進度匯報項目進度匯報由項目經(jīng)理每兩周制作一次，用于總結項目進度、工作結果、實施過程中問題和爭議、提請?zhí)幚硖嶙h，領導小組會議領導小組會議每兩周舉行一次會議，以審查項目進度匯報和其它相關資料。在此會議上由項目經(jīng)理作項目進度陳說項目實施范圍、目標、計劃和交付結果實施范圍“聯(lián)生企業(yè)信息化工程”第一階段目標（2月—5月）：建立以SCM（供給鏈管理）技術為關鍵供給鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)庫存管理、采購管理、銷售管理一體化物流管理。建立以資金控制為關鍵國際財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務和業(yè)務一體化、總帳、應收、應付、固定資產(chǎn)、財務報表管理功效。建立基于ERP思想為關鍵制造數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品物料清單（BOM）、工作中心、工藝路線、工廠日歷基礎數(shù)據(jù)管理，為生產(chǎn)制造管理打下基礎。建立基于MRP思想為關鍵生產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃管理?！奥?lián)生企業(yè)信息化工程”第二階段目標（6月—8月）為在第一階段基礎上完成：建立基于ERP思想為關鍵車間管理系統(tǒng)，實現(xiàn)車間作業(yè)控制、制造成本管理。建立基于成本管理技術為關鍵成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)成本估計、靈敏詢單管理、費用、作業(yè)管理和預算對比分析。實現(xiàn)各子系統(tǒng)全方面集成。序號實施階段實施時間實施項目1第一階段基礎、財務、物流、生產(chǎn)計劃、MRP管理系統(tǒng)上線20天系統(tǒng)設置需求調研企業(yè)組織架構、部門設置、操作員角色、權限等物料編碼、科目編碼、往來單位編碼財務管理需求調研資金管理、往來管理、賬務和報表管理步驟供給鏈管理需求調研訂單步驟、采購步驟、存放步驟和查詢統(tǒng)計需求生產(chǎn)管理需求調研主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、BOM設置和車間作業(yè)控制等管理步驟成本管理需求調研標準成本體系、靈敏詢單管理步驟30天系統(tǒng)上線準備物料編碼、BOM表、科目表等基礎數(shù)據(jù)建立科目初始、庫存初始和往來初始軟件操作步驟培訓60天財務模塊上線物流模塊上線生產(chǎn)計劃模塊上線2第二階段車間作業(yè)控制、成本管理、靈敏詢單上線20天車間作業(yè)控制管理系統(tǒng)調研車間訂單、生產(chǎn)變更、外協(xié)訂單、車間作業(yè)計劃、車間作業(yè)調度、作業(yè)跟蹤控制管理需求成本管理系統(tǒng)調研標準成本組成及管理、動態(tài)成本管理靈敏詢單管理系統(tǒng)調研靈敏報價相關技術、價格、交期等原因評定體系70天車間作業(yè)控制管理模塊上線成本管理模塊上線靈敏詢單管理模塊上線10天整個系統(tǒng)聯(lián)合調試和驗收實施目標序號實施階段實施目標1第一期分析聯(lián)生企業(yè)現(xiàn)有財務業(yè)務運轉步驟，進行業(yè)務重組,設計新目標步驟。關鍵處理調研中發(fā)覺管理瓶頸問題，尤其著重于財務、業(yè)務一體化。經(jīng)過多層次培訓，幫助聯(lián)生企業(yè)建立既懂管理，又熟悉計算機應用人才隊伍。實現(xiàn)財務、物流、生產(chǎn)計劃和基礎設置系統(tǒng)正常運轉。建立新系統(tǒng)下應用規(guī)范。2第二期分析聯(lián)生企業(yè)現(xiàn)有車間作業(yè)、成本核實步驟,設計新目標步驟。全方面實現(xiàn)標準成本、靈敏詢單業(yè)務。建立新系統(tǒng)下應用規(guī)范。總體實施計劃實施計劃綱要制訂在初步了解聯(lián)生企業(yè)基礎情況以后，嘉泰將向聯(lián)生企業(yè)提出項目標實施計劃綱要：簡單分析系統(tǒng)實施階段、各階段需要時間和人員組成；簡單分析聯(lián)生企業(yè)概況、現(xiàn)在在實施中可能出現(xiàn)問題和初步設想處理方法；其它需要說明問題。召開項目計劃會議會議關鍵參與者是雙方項目經(jīng)理，在實施計劃綱要基礎上，雙方將就明細實施內容、實施時間、所包含工作資源等進行討論，以后形成總體實施計劃，并報雙方領導小組審批?？傮w實施計劃修訂因為受到眾多原因影響，如藍圖設計階段調研后對聯(lián)生企業(yè)現(xiàn)實狀況再認識、人員調動或離職、實施人員素質等等，造成總體實施計劃中各個里程碑未能根據(jù)原定計劃實現(xiàn)，或拖延進度，或加緊進度，或增加實施項目等等。實施方必需對原定總體實施計劃作出補充和修改，并提交聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理和領導小組討論，以確定補充和修改意見，在達成共識后形成補充文檔或修改文檔，向聯(lián)生企業(yè)各實施組組員通報。交付結果聯(lián)生企業(yè)項目實施各個階段中，我們計劃向聯(lián)生企業(yè)交付結果包含：項目實施計劃現(xiàn)有步驟分析調研匯報（現(xiàn)有步驟、目標步驟等）預培訓計劃和預培訓產(chǎn)品實施進度計劃終端用戶培訓計劃和培訓用戶操作手冊基礎數(shù)據(jù)準備一覽表和數(shù)據(jù)準備基礎數(shù)據(jù)導入方案和導入試運行評定匯報應用規(guī)范（幫助）項目質量管理為了確保聯(lián)生企業(yè)項目能夠按時、滿意地交付，我們采取以下方法和手段進行檢驗：確定項目組組員職責范圍和實施程序；確定項目經(jīng)理述職程序；為聯(lián)生企業(yè)項目標實施建立規(guī)范項目文檔管理；為聯(lián)生企業(yè)項目標實施建立規(guī)范使用標準，如工具約定（文檔制作工具、步驟圖制作工具等）、模板（步驟圖用例或模具、基礎數(shù)據(jù)準備多種表單、計劃、匯報）等等，以確保實施組各個組員、每個實施階段，全部用相同標準來完成。經(jīng)過定時、不一樣層次質量進程監(jiān)控會議來檢驗交付結果，如面向實施組組員、每七天五舉行進程監(jiān)控會議；面向領導小組、每兩周舉行項目進度匯報會議。經(jīng)過項目交付結果表來確保全部交付結果有著高質量。項目交付結果表序號交付結果是否實現(xiàn)用戶要求是否簽字是否交付備注1項目實施計劃2現(xiàn)有步驟3目標步驟4預培訓計劃5預培訓6產(chǎn)品實施進度計劃7終端用戶培訓計劃8培訓9用戶操作手冊10基礎數(shù)據(jù)準備一覽表11數(shù)據(jù)準備12基礎數(shù)據(jù)導入方案13基礎數(shù)據(jù)導入14試運行評定匯報16系統(tǒng)運行評定匯報項目爭議管理項目實施過程中，我們將需要經(jīng)過協(xié)調或采取一些行動才能處理行為、關鍵事情或問題，稱為爭議。若處理不合適，爭議就會交付結果、交付質量、項目效益等方面產(chǎn)生影響，造成項目目標落空和實施失敗。爭議提出任何一個項目組組員全部能夠就項目實施向項目經(jīng)理提出項目爭議。爭議必需以爭議匯報單形式提出，任何口頭上爭議有可能不會引發(fā)項目經(jīng)理重視。爭議匯報單通常包含：提出人、爭議包含相關功效范圍；提出日期；具體描述。爭議分析項目經(jīng)理對項目組組員所提出爭議進行分析，方便對其進行正確處理，通常來說，將會產(chǎn)生以下結果：決定是否屬于新爭議；決定是否值得進行統(tǒng)計存檔；在雙方項目組組員間展開討論，以決定在統(tǒng)計存檔前能否招到雙方滿意處理方案；若不能，將指定某個項目組員進行調研工作，并制訂對應工作計劃（實施階段、進程、功效范圍、時間等）。在要求時間內，雙方項目經(jīng)理會同相關實施組組員就爭議和調研后爭議處理方案進行協(xié)調討論，若仍然不能取得同意，則提請領導小組處理。爭議狀態(tài)爭議統(tǒng)計狀態(tài)包含：提議中；未處理、未調研；調研中：未處理、調研中決定中：未處理、已調研、雙方討論處理方案已同意：已處理、同意處理方案延期中：未處理，但近期不討論，推遲到較晚時候討論無反饋：未處理，對方案沒有任何行動升級中：未處理，提請領導小組處理熟悉用戶系統(tǒng)目標聯(lián)生企業(yè)項目標實施是一項很復雜和嚴謹工程，我們認為，它最少包含兩部分內容：首先是技術上復雜性，因為項目覆蓋了聯(lián)生企業(yè)整個聯(lián)生經(jīng)營過程中關鍵步驟，個個步驟之間有著緊密聯(lián)絡；其次是組織上復雜性，因為項目不僅包含聯(lián)生企業(yè)產(chǎn)、供、銷和財?shù)榷鄠€部門、還包含聯(lián)生企業(yè)各個代辦處等等。基于上述原因，在實施項目之前必需首先做好內部前期準備工作，即嘉泰實施人員盡可能地從下列多個方面熟悉企業(yè)具體情況。聯(lián)生企業(yè)概況：——組織機構圖；——部門及崗位職責；——產(chǎn)品分類等情況。聯(lián)生企業(yè)信息化環(huán)境：——硬件設備；——網(wǎng)絡拓撲結構；——網(wǎng)絡操作系統(tǒng)；——數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等等；聯(lián)生企業(yè)信息化程度：——原有計算機管理系統(tǒng)及使用情況；——計算機技術人員技術水平和所能擔負工作；——未來終端用戶計算機技術水平等。聯(lián)生企業(yè)對數(shù)字化項目標預期目標：——經(jīng)濟效益（定量），如銷售管理、成本管理各項經(jīng)濟指標；——社會效益（定性），如帶動行業(yè)。聯(lián)生企業(yè)對數(shù)字化項目標其它要求：——實施時間分配；——實施資源分配。工作資源準備為了便于嘉泰實施人員進駐聯(lián)生企業(yè)以后能快速進入工作狀態(tài)，項目實施前期雙方應做好以下資源準備工作：聯(lián)生企業(yè)所提供固定工作場所、和對外聯(lián)絡方法（電話、網(wǎng)線等）；未來培訓用教室和計算機環(huán)境；未來專題會議討論用會議室和對應用具（如黑板等）。等等。藍圖設計對于項目后期具體實施工作而言，前期準備中對聯(lián)生企業(yè)熟悉僅僅是個初步了解過程，要想在實施中能夠比較省時和順利地成功，還必需對企業(yè)各項業(yè)務進入深入細致調研工作?？傮w調研工作量是比較大，只靠嘉泰實施人員力量是遠遠不夠，并輕易出現(xiàn)大量返工修訂工作；聯(lián)生企業(yè)數(shù)字化項目實施組組員必需介入嘉泰調研工作中來，充足發(fā)揮業(yè)務人員能力，來共同完成對聯(lián)生企業(yè)業(yè)務藍圖設計階段工作任務。制訂調研計劃調研計劃制訂建立在“熟悉用戶系統(tǒng)目標”和“總體實施計劃”基礎上。嘉泰項目經(jīng)理將制訂聯(lián)生企業(yè)項目調研計劃初稿，并取得聯(lián)生企業(yè)領導小組組員和項目經(jīng)理確定后定稿。動員會議會議關鍵內容為兩個方面：首先就聯(lián)生企業(yè)項目作整體動員匯報；其次就本階段各分項任務工作內容和開啟時間作協(xié)調匯報。和會人員包含：雙方領導小組代表、項目經(jīng)理（聯(lián)生企業(yè)、嘉泰）、各實施組組長（聯(lián)生企業(yè)、嘉泰）等等?？傮w調研提要系統(tǒng)調研提要關鍵內容包含：確切了解聯(lián)生企業(yè)組織機構、業(yè)務科室設置、業(yè)務步驟、業(yè)務權限、業(yè)務控制步驟，并能描繪出各業(yè)務科室內部、各科室之間業(yè)務流向關系。搜集并確切了解業(yè)務步驟之間傳輸單據(jù)、表格、帳目，推行手續(xù)，審批部門、審批人員、審批方法，實施部門、實施人員、實施方法?，F(xiàn)行業(yè)務中表格傳輸步驟和表格樣式。了解聯(lián)生企業(yè)目前存在問題并確定改善可能性。了解聯(lián)生企業(yè)集團內部各組織之間業(yè)務往來，和對應手續(xù)和表單。了解聯(lián)生企業(yè)期望實施效益和未來發(fā)展方向。系統(tǒng)調研提要所包含表單以下：現(xiàn)行組織架構體系調查表；財務管理業(yè)務步驟調查表；物流管理業(yè)務步驟調查表；生產(chǎn)管理業(yè)務步驟調查表；成本管理業(yè)務步驟調查表；財務和業(yè)務部門聯(lián)絡調查表；業(yè)務部門之間聯(lián)絡調查表；綜合查詢格式需求調查表和原有計算機管理系統(tǒng)銜接。等等。專題培訓為使聯(lián)生企業(yè)數(shù)字化項目實施組組員能正確地把握調研綱領意圖，并能使用對應步驟編制工具和規(guī)范用例，避免因所填制調研綱領不正確、不規(guī)范而產(chǎn)生數(shù)次返工修訂，我們認為，有必需在向聯(lián)生企業(yè)提交系統(tǒng)調研提要后，針對聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理、項目實施組長和項目實施組組員進行調研提要用例、步驟圖編制工具（MicrosoftVisioProfessional）、步驟圖用例培訓。以下表所表示：階段培訓內容培訓地點聯(lián)生企業(yè)參與人員課時第一期調研提要用例培訓聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理、各實施組組員（股份企業(yè)）1Visio及用例培訓聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理、各實施組組員（股份企業(yè)）1現(xiàn)場調研和組織現(xiàn)場調研將圍繞問卷式調研關鍵內容，建立在對問卷式調研材料分析結構上，突出企業(yè)關鍵業(yè)務步驟、管理難點和關鍵，進行有目標、具體調研。現(xiàn)場調研采取問答和討論相結合方法，需要有較平靜、封閉環(huán)境，期望聯(lián)生企業(yè)方面安排一會議室，并有書寫白板。按業(yè)務流次序組織各相關部門參與調研和討論。每次討論可能會包含多個部門人員參與。其工作次序以下所表示：確定明細采訪計劃此計劃將說明：被采訪具體業(yè)務責任人及其它關鍵人物、所在業(yè)務部門、被采訪內容、開始時間、結束時間，等等。此計劃由嘉泰項目經(jīng)理編制，并提交給聯(lián)生企業(yè)集團項目經(jīng)理。聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理將會同具體業(yè)務責任人及其它關鍵人物，共同確定被采訪時間，并反饋給嘉泰項目經(jīng)理，以供定稿。召開分項研討會議依據(jù)既定明細采訪計劃，嘉泰實施人員采訪具體業(yè)務責任人及其它關鍵人物。需要完成采訪事項包含：業(yè)務環(huán)境了解、關鍵業(yè)務步驟資料（如單據(jù)、報表之類）、確定關鍵業(yè)務步驟中各個子步驟等等。調研匯報和確定依據(jù)系統(tǒng)調研提要結果，嘉泰實施工程師認真整理和編寫系統(tǒng)調研匯報。該匯報很關鍵，是以后指導聯(lián)生企業(yè)項目實施根本依據(jù)。系統(tǒng)調研匯報關鍵內容包含：在系統(tǒng)調研匯報中要具體敘述企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務步驟和具體內容。已經(jīng)有計算機應用系統(tǒng)運轉情況分析。聯(lián)生企業(yè)項目實施以后企業(yè)業(yè)務是怎樣實現(xiàn)？是否需要改變現(xiàn)有（包含手工和現(xiàn)有計算機應用系統(tǒng)）業(yè)務管理步驟，怎樣改？哪些業(yè)務是必需業(yè)務人員參與、計算機系統(tǒng)無法自動處理，我們提議處理方案？待處理問題。系統(tǒng)調研匯報確實定包含以下工作內容：分批召開確定會議和會人員包含雙方項目經(jīng)理、聯(lián)生企業(yè)具體業(yè)務責任人、嘉泰各實施小組組長。嘉泰項目經(jīng)理將對關鍵業(yè)務步驟定義進行敘述。會議召開方法通常提議分業(yè)務內容召開、小范圍討論。確定業(yè)務步驟方案調研匯報中包含關鍵業(yè)務步驟文檔要由聯(lián)生企業(yè)具體業(yè)務責任人和項目經(jīng)理確定。假如這些步驟圖經(jīng)過了修改，則需要重新確定。召開調研匯報確定會議和會人員包含雙方領導小組組員代表、雙方項目經(jīng)理、聯(lián)生企業(yè)具體業(yè)務責任人、嘉泰各實施小組組長。嘉泰項目經(jīng)理將就系統(tǒng)調研匯報內容進行敘述。確定系統(tǒng)調研匯報系統(tǒng)調研匯報最終需雙方項目經(jīng)理簽字確定，并由雙方各自存檔。修訂總體實施計劃受多種原因影響，假如雙方認為有必需修訂原有總體實施計劃，則經(jīng)討論后，重新定稿。藍圖實現(xiàn)在項目準備和藍圖設計完成后，項目進入實質性產(chǎn)品實施階段。通常來說，具體產(chǎn)品實施可劃分為制訂實施進度計劃、產(chǎn)品安裝和調試、預培訓、基礎數(shù)據(jù)準備、產(chǎn)品操作培訓、數(shù)據(jù)導入和測試（試運行）、正式運行等七個階段。制訂實施進度計劃項目進入實施性產(chǎn)品實施階段后，必需制訂嚴格周密實施進度計劃，計劃制訂應該建立在《總體實施計劃》基礎上，由嘉泰領導小組組員共同研究確定，并取得聯(lián)生企業(yè)領導小組組員和項目經(jīng)理同意。產(chǎn)品實施進度計劃確定后，應含有權威指導意義，參與應用全部組員必需嚴格認真地遵守。下附《A3產(chǎn)品實施進度計劃》用例，及《A3產(chǎn)品實施進度計劃完成情況表》用例。A3產(chǎn)品實施進度計劃序號時間工作內容嘉泰聯(lián)生企業(yè)備注1安裝軟件產(chǎn)品并交付給用戶驗收由劉紅兵負責由陳德才負責安裝調試完成后需簽字認可2預培訓由***負責由***負責培訓完成后需簽字認可基礎數(shù)據(jù)準備由***負責由***負責各部門對準備基礎數(shù)據(jù)簽字確定產(chǎn)品操作培訓由***負責由***負責培訓完成后需簽字確定數(shù)據(jù)導入和測試由***負責由***負責確保數(shù)據(jù)導入正確性***產(chǎn)品實施進度計劃完成情況表序號計劃實際是否完成/原因處理方法工作時間工作內容工作時間工作任務12計劃開啟會議會議關鍵內容為兩個方面：首先總結上一階段工作結果；其次就本階段各分項任務工作內容和開啟時間作協(xié)調匯報。和會人員包含：雙方領導小組代表、項目經(jīng)理（聯(lián)生企業(yè)、嘉泰）、各實施組組長（聯(lián)生企業(yè)、嘉泰），等等。預培訓預培訓目標在于讓聯(lián)生企業(yè)項目組組員能深入了解軟件系統(tǒng)結構、步驟和基礎功效，方便愈加好地進行溝通，確保實施順利進行。建立明細預培訓計劃初稿建立在《實施進度計劃》基礎上，嘉泰項目經(jīng)理將組織編寫明細預培訓計劃初稿。此明細預培訓計劃將說明：課程內容、課時、開始時間、結束時間、培訓人員等內容。嘉泰項目經(jīng)理將向聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理提交該明細預培訓計劃初稿。培訓內容以下所表示：培訓對象培訓內容培訓方備注聯(lián)生企業(yè)領導小組計算機理論領導在實施中作用和關鍵性嘉泰通常提前至“藍圖設計”階段和“專題培訓”共同舉行。聯(lián)生企業(yè)實施組組員計算機理論軟件操作說明嘉泰軟件培訓將著重介紹基礎數(shù)據(jù)準備工作聯(lián)生企業(yè)系統(tǒng)管理員系統(tǒng)安裝和設置系統(tǒng)接口設置技術嘉泰建立明細預培訓計劃定稿聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理在廣泛征求各培訓對象意見以后，并和嘉泰項目經(jīng)理商討以后，最終確定培訓時間，形成定稿。預培訓嘉泰項目實施人員依據(jù)明細預培訓計劃，在要求時間為聯(lián)生企業(yè)相關人員進行培訓工作；培訓完成后，將由聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理就培訓情況簽字認可。產(chǎn)品安裝調試嘉泰各個產(chǎn)品安裝過程并不復雜，但要求計算機和網(wǎng)絡環(huán)境工作正常。所以，在嘉泰項目實施人員入場安裝之前，聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理需組織人員進行測試工作，測試內容包含網(wǎng)絡系統(tǒng)是否就緒、并工作正常；操作環(huán)境是否就緒，并工作正常；數(shù)據(jù)庫是否就緒，并工作正常；各工作站網(wǎng)絡操作權限是否設置完成等等。在環(huán)境正常下，嘉泰項目實施人員依據(jù)實施進度計劃，在要求時間為聯(lián)生企業(yè)安裝軟件產(chǎn)品；安裝調試完成后，將由聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理就產(chǎn)品安裝情況簽字認可。基礎數(shù)據(jù)準備基礎數(shù)據(jù)準備工作包含基礎數(shù)據(jù)定義、基礎數(shù)據(jù)準備、和基礎數(shù)據(jù)檢測等三個步驟?；A數(shù)據(jù)定義基礎數(shù)據(jù)定義工作通常包含所需定義基礎數(shù)據(jù)內容、數(shù)據(jù)資料準備、確定編碼方案，等等。確定基礎數(shù)據(jù)項內容和任務分解嘉泰項目經(jīng)理將向聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理提交基礎數(shù)據(jù)項一覽表，說明基礎數(shù)據(jù)項種類、數(shù)量及內容。依據(jù)基礎數(shù)據(jù)項一覽表，聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理會同各項目實施組組長分解工作任務，并指定專員負責。確定編碼方案編碼方案確實定應是雙方共同努力結果。對于聯(lián)生企業(yè)電器來說，各項目實施組組長和實施人員將依據(jù)實際情況提出編碼需求；對于嘉泰企業(yè)來說，實施人員首先要提供業(yè)務指導和業(yè)務咨詢，其次要結合聯(lián)生企業(yè)所提出編碼需求，審閱編碼是否合理。對編碼方案最終確定意見，要形成定稿，并由雙方共同保留。指定專員負責保管因為每個基礎數(shù)據(jù)全部有可能包含到其它業(yè)務部門未來應用，所以，指定專員負責保管這些文檔是很關鍵。數(shù)據(jù)資料準備數(shù)據(jù)資料準備欠缺，會造成基礎數(shù)據(jù)準備不完整。所以，在數(shù)據(jù)準備之前，應該依據(jù)基礎數(shù)據(jù)項一覽表，搜集和整理數(shù)據(jù)資料。數(shù)據(jù)準備通常來說，數(shù)據(jù)準備有兩種方法：直接錄入系統(tǒng)中由專員負責，直接將所準備數(shù)據(jù)資料錄入系統(tǒng)中。通常來說，在數(shù)據(jù)量較少情況下，我們提議采取這種方法。不過在數(shù)據(jù)量比較大情況下，提議采取下面一個。錄入到Excel中，并由嘉泰企業(yè)轉換到系統(tǒng)中系統(tǒng)絕大多數(shù)數(shù)據(jù)均可轉換到Excel里。嘉泰項目經(jīng)理將向聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理提交基礎數(shù)據(jù)Excel文件。聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理應指派專員負責保管這些Excel文檔，并依據(jù)項目進度，分批發(fā)放到各實施組中。指定專員負責保管已完成Excel文檔對于已完成數(shù)據(jù)準備Excel文檔，聯(lián)生企業(yè)項目經(jīng)理應指定專員負責保管，以免遺漏和丟失。在保管時，應注意備份，以避免病毒或其它原因造成文件丟失或損壞。數(shù)據(jù)檢測對于已完成準備基礎數(shù)據(jù)，一定要進行最終檢測工作，以檢測數(shù)據(jù)是否合乎規(guī)范、是否正確、是否