20030312李嘉誠如何思考大策略

李嘉誠如何思考大策略2003.3.12郎咸平海爾CEO張瑞敏的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷目前在國內(nèi)似乎形成了一個傳奇故事，不但在媒體中大量討論，而且還拍成了電影。各界似乎只是專注于其個人超能力的一面，并未將他的經(jīng)營哲學與理念形成一個邏輯思維體系。非如此無法達到教育傳承的目的。在這里，我想談一談另外一位企業(yè)家—李嘉誠—的經(jīng)營理念，希望建立一個可以擔負起教育傳承的邏輯思維體系。本文對“長江集團”的風險分散策略作出分析。我們關注“長江集團”策略的四個方面：業(yè)務多元化、業(yè)務全球化、策略性保持穩(wěn)健財務狀況和“不為最先”的策略?！伴L江集團”是如何通過收購策略來達到風險管理的目的？而如何的風險管理可以使得集團整體保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦能不斷增長呢？本文將解答這些疑問。長江集團的基本結構如圖1，“長江實業(yè)”(下稱“長實”)是整個“長江集團”最上層公司，持有“和記黃埔”(下稱“和黃”)49.9%的股份，而“和黃”持有“長江基建集團有限公司”(下稱“長江基建”)84.6%的股份，“長江基建”持有“香港電燈集團有限公司”(下稱“香港電燈”)38.9%的股份。同時，“長實”分別持有44%“長江生命科技”及14.6%TOM.COM股份，而“和黃”則持有29.35%TOM.COM股份。整個“長江集團”市值超過5000億港元，為華人公司之最。業(yè)務多元化及國際化，成員公司目標業(yè)務分明，具有大型國際企業(yè)的規(guī)模及架構。集團主席李嘉誠最近不斷增持個人在“長實”與“和黃”的股份，截止到2002年10月，李嘉誠個人持有“長實”36.53%及“和黃”32.01%的股份?！伴L江集團”內(nèi)各成員公司的核心業(yè)務如表1。集團主要成員“長實”及“和黃”派息、盈利增長，公司規(guī)模不斷增大。他們的累計回報長期跑贏大市，在股市的表現(xiàn)勝過“匯豐”(如圖2)。策略一:透過業(yè)務多元化達到風險分散現(xiàn)在讓我們開始討論“長江集團”第一個風險管理策略—業(yè)務多元化。收購或從事低相關的業(yè)務以分散風險“長江集團”自創(chuàng)立以來，雖然繼續(xù)鞏固和發(fā)展核心業(yè)務，但時機適合時皆會積極從事與核心業(yè)務不大相關的行業(yè)，例如創(chuàng)立“長江基建”、TOM.COM及“長江生命科技”等，而很多時都是透過收購來抓住最佳切入點，例如收購“和黃”、“香港電燈”、“赫斯基石油”等。對于這點我們收集了集團由創(chuàng)立至今所作的收購進行分析，根據(jù)每一個收購的業(yè)務行業(yè)性質(zhì)和其經(jīng)營業(yè)務的地理范圍依照表2給予對應的數(shù)值。比方說對于1986年收購“香港電燈”，由于經(jīng)營業(yè)務的地理范圍僅在香港，跟集團一樣，故此其地域廣度對應值為0，而其業(yè)務基本上和集團的核心業(yè)務全無關系，故此其多元度數(shù)值為3。再如，1978年收購的“永高公司”，主要業(yè)務為酒店和地產(chǎn)投資，這和“長江集團”的核心業(yè)務雖然不全一樣，但卻有直接關系，故此其多元度數(shù)值為1，而其業(yè)務遍布亞洲，故其地域廣度對應值為2，如此類推。根據(jù)以上程序我們制成圖3，我們可以看到無論在地域廣度和多元度上，集團的收購和從事的業(yè)務皆趨向低核心業(yè)務相關度和全球性，尤其是進入上個世紀九十年代后趨勢更為明顯。從事或收購低相關行業(yè)和低相關地域業(yè)務背后的意義重大，有助集團分散業(yè)務性風險和地域性風險。如果業(yè)務全為地產(chǎn)投資，集團盈利就會純粹被地產(chǎn)相關因素所影響，例如政府規(guī)劃和賣地政策等。這樣的投資，經(jīng)濟景氣時固然盈利理想，但是一旦好景不再，集團承受的打擊就會相當沉重，甚至會有財務危機。如果集團除了地產(chǎn)外仍有其它業(yè)務，例如“和黃”的港口業(yè)務，彼此不大相關，此地產(chǎn)不利因素就不會對港口業(yè)務有大的影響，在集團地產(chǎn)業(yè)務不景氣時，港口業(yè)務仍可貢獻盈利以保證集團業(yè)務發(fā)展而不至于出現(xiàn)危機。我們不難發(fā)現(xiàn)，從事越多不同業(yè)務越可以降低整個集團的業(yè)務性盈利風險。同樣地，我們引用以上之說也可解釋為何投資于多個不同地域也可以降低地域性盈利風險。對于地域性的課題，我們會在下面的文字中詳細分析。從事或收購低相關行業(yè)和低相關地域業(yè)務背后的意義不但在于理論，而且我們可以從集團的表現(xiàn)中看到其影響。圖4為集團內(nèi)主要成員公司“和黃”1998-2001年間的稅后盈利增長圖，包括各核心業(yè)務的表現(xiàn)和整體表現(xiàn)的比較。(各核心業(yè)務是以圖左側的刻度，即-100%至250%；整體表現(xiàn)則以圖右側的刻度，即-10%至25%。)我們可以看到各業(yè)務表現(xiàn)波動幅度很大，由-50%至200%不等；整體表現(xiàn)的波動幅度只有-5%至20%，而且平穩(wěn)向上。我們從圖4中可以看到不同業(yè)務間不同表現(xiàn)所達到的風險分散效應，例如正當物業(yè)發(fā)展業(yè)務幾年間都為負增長時，基建項目和電訊業(yè)務帶來及時增長保證集團整體能繼續(xù)增長。圖5是“和黃”1984-2001年的股東應占溢利圖?？梢钥吹剑骱诵臉I(yè)務波動不同，例如物業(yè)投資業(yè)務一直為“和黃”帶來可觀的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后變?yōu)樘潛p。但一直表現(xiàn)不穩(wěn)定的基建業(yè)務卻在1994年后穩(wěn)步上揚，類似情況出現(xiàn)在零售業(yè)務和電訊業(yè)務上，而港口業(yè)務則較為穩(wěn)定。綜合各業(yè)務上的波動，整體溢利卻是穩(wěn)步上升，由此可見業(yè)務分散的效果。收購或從事不同回報期的業(yè)務以降低風險不同的業(yè)務有著不同的回報期，對當前經(jīng)濟狀況敏感度也不同(如表3)。通?；貓笃诙痰臉I(yè)務，對當前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務的好處是在經(jīng)濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店。通?；貓笃陂L的業(yè)務，受當前經(jīng)濟狀況影響較低，這些業(yè)務的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如基建和電力。如果公司的業(yè)務大部分是回報期短的業(yè)務，盈利就會非常波動，隨著當前經(jīng)濟狀況而波動。如果公司的業(yè)務大部分是回報期長的業(yè)務，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉不靈的風險。最理想的是結合各種長度的回報期的業(yè)務，以實現(xiàn)回報期上的風險分散。長和系的不同業(yè)務有著不同的回報期，確保每段時間都有足夠資金回流以資助長回報期業(yè)務的資本投資。收購或從事穩(wěn)定回報的業(yè)務以平滑盈利除了上述兩點外，透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務也能將盈利波動幅度降低，從而達至平滑盈利的效果。除此之外，穩(wěn)定回報項目還有其策略性的一面，例如它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助集團內(nèi)其它業(yè)務發(fā)展，再者它能降低遇到困境時出現(xiàn)財務或資金困難的機會。圖6為模擬資料，綠色線代表平穩(wěn)盈利部門(例如電力業(yè)務)，藍色為波動的部門(例如電訊業(yè)務)。平穩(wěn)盈利部門盈利變動不大，增長亦不大，看似沒有什么吸引力，反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時(第3-5年、10-12年和14年)卻起了很大的作用，使得整體盈利避免出現(xiàn)大倒退以致虧損，使得年報上好看一些，也給予股東一份安心，破產(chǎn)的風險亦大減。有著一個平穩(wěn)盈利的業(yè)務也會使財務報告和財務比率較有吸引力，故有助借貸或集資。這個平滑效果在盈利增長圖上看更為明顯。業(yè)務多元化分散風險的案例:1997年集團內(nèi)部重組“長江實業(yè)”以多元化分散風險，比較突出的一個案例就是1997年對“和黃”、“長江基建”和“香港電燈”的重組，重新搭建集團新的架構。如圖7，重組后架構更為簡單，控股策略亦比較明顯。而我們發(fā)現(xiàn)其實這一次重組有其風險管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分成兩組來看：“長實”和“和黃”、“長江基建”和“香港電燈”。重組前，“長實”直接控有“長江基建”?！伴L實”主要從事地產(chǎn)建設，業(yè)務大都在香港；“長江基建”則從事基礎建設，業(yè)務大都在大中華區(qū)。兩者在業(yè)務類型跟業(yè)務地域上相關性都不低，未能善用我們上述的分散策略。彼此業(yè)務相似且不穩(wěn)定，加上自從1994年起，“長實”的核心業(yè)務出現(xiàn)倒退(見圖8)，再加上“長江基建”的類似波動，使綜合盈利波動更大，而事實上通過重組，“長實”減持了“長江基建”(從73%到42.3%)。反觀“和黃”控有“香港電燈”，由于“和黃”已是一家業(yè)務多元、地域分散的公司，其盈利較穩(wěn)定，而“香港電燈”就是我們第三點中所說的平穩(wěn)盈利公司，故此合起來比較穩(wěn)定(見圖9)。亦因如此，重組后“長實”、“和黃”對于“香港電燈”并無明顯減持。重組前，“長江基建”的核心業(yè)務中，在大陸投資的基建業(yè)務如收費道路及橋梁屬高風險投資，而且回報期又長，盈利也不穩(wěn)定，雖然經(jīng)營回報從1996年的9.7億港元上升到1999年的13.3億港元，但隨后便一直下跌，到2001年跌至5.19億港元。相比之下，由于香港電力需求穩(wěn)定，“香港電燈”的回報表現(xiàn)相當穩(wěn)定，從1996年的44.75億港元上升至2001年的67.15億港元，每年都穩(wěn)步上升。再者，“長江基建”有資金壓力，投資龐大，1996年投資活動現(xiàn)金凈流出額達33億港元，1997年達38億港元，而“香港電燈”有大額現(xiàn)金凈流入(見圖10)。把“長江基建”和“香港電燈”合起來將可實現(xiàn)上述的風險分散好處：兩者業(yè)務性質(zhì)相關較低；“長江基建”回報期長，而“香港電燈”已經(jīng)有穩(wěn)定而連續(xù)的回報；“香港電燈”有平穩(wěn)盈利達至平滑盈利效果。這樣，“香港電燈”可為“長江基建”提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，幫助“長江基建”業(yè)務發(fā)展。自1997年收購“香港電燈”后，“長江基建”攤占聯(lián)營公司的經(jīng)營溢利比1996年增加16.35億港元，而且每年都穩(wěn)步增長(見圖11)，大大增加了“長江基建”的盈利。從圖11中可見，與“香港電燈”的重組，“長江基建”的綜合盈利有了決定性的變化，從倒退變成增長。直至2001年底，“香港電燈”仍是“長江基建”最大的盈利來源。2002年上半年，“香港電燈”仍占“長江基建”52%的收入來源。收購后，對“長江基建”的整體回報起了一個很明顯的平滑效果(見圖12)。由圖12所見，如果“長江基建”一直都沒有收購“香港電燈”，其稅前盈利增長的波動幅度可以高至近150%及低至-50%。但通過重組結合“香港電燈”的業(yè)績，“長江基建”的稅前盈利增長則可保持在一個比較穩(wěn)定的水平，也沒有出現(xiàn)過負增長。除了風險管理方面的益處外，重組對“長江基建”也有策略性的益處。1.提升融資能力“香港電燈”除了為“長江基建”帶來穩(wěn)健的回報外，也帶來良好的財務狀況，這可從“長江基建”的現(xiàn)金流量表及資產(chǎn)負債表中反映出來?！伴L江基建”的資產(chǎn)凈值就由1996年的83.5億港元升至1997年的188.25億港元，升幅為125%。主要原因是在1996年的時候，“長江基建”由主要聯(lián)營公司(兩間在菲律賓注冊成立及經(jīng)營石灰石儲存的公司，但不包括“香港電燈”)所攤占的資產(chǎn)只有95億港元，當“香港電燈”在1997年成為“長江基建”主要聯(lián)營公司后，從聯(lián)營公司所攤占的資產(chǎn)就達到95.03億港元。而“香港電燈”每年增長的股息就為“長江基建”帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，所以“長江基建”于1997年獲標準普爾給予A長期企業(yè)信貸評級，為香港綜合基建上市公司之中，獲得最高評級者。而且，這一評級維持至今，為“長江基建”日后的投資提供充裕的融資能力。2.借助“香港電燈”的業(yè)務專長，發(fā)展新業(yè)務1996年，“長江基建”的主要業(yè)務基本分為三類：交通、能源以及基建材料?！跋愀垭姛簟痹谀茉椿椖可嫌袑ｉL，“長江基建”可借助“香港電燈”此優(yōu)勢積極發(fā)展未來能源基建業(yè)務。而事實亦證明了“長江基建”此投資策略的正確。1999年12月，“長江基建”同“香港電燈”共用了232.5億澳元，收購了南澳洲省的“ETSAUtilities公司”；2000年8月，共同以23.15億澳元，收購維多利亞省的“PowercorAustraliaLimited”；2000年7月，再次聯(lián)手以14.18億澳元收購維多利亞省的“CiticPower公司”。這幾次投資都可反映出“長江基建”與“香港電燈”在業(yè)務上的充分合作，雙方合作的原因不僅是因為有合成效益，亦是由于大家都可節(jié)省稅務支出，互惠互利。對于這幾次收購我們在下文還會提及?！昂忘S”與“長實”也有著跟“長江基建”與“香港電燈”相似的情況，“長實”不直接負起“長江基建”的波動，加上“和黃”盈利穩(wěn)定，使公司長遠盈利可較穩(wěn)定增長，從而達至上述風險分散的效果。根據(jù)“和黃”1996年的年報，雖然集團從地產(chǎn)業(yè)務所得的盈利比上年下降52%，但其它業(yè)務的盈利均有增長，使全年盈利增長26%，當中最明顯的是增長1024%的電訊業(yè)務及增長52%的零售和制造業(yè)務?！昂忘S”在電訊業(yè)務的前景將會為其持續(xù)帶來可觀的盈利，而且1997年地產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素十分不明朗，如果“長實”增持“和黃”，將可令以地產(chǎn)業(yè)務為主導的“長實”降低盈利的不穩(wěn)定性。由于“和黃”的回報比較穩(wěn)定，所以收購后令“長實”整體的回報起了一個很明顯的平滑效果(見圖13)。除了風險管理方面的益處外，重組有助“長實”降低財務負擔。由于“長江基建”發(fā)展基建項目需要投放大量資金，而“長實”亦為其提供股東借貸，為“長實”帶來現(xiàn)金流壓力，因此“長實”于1996年將“長江基建”分拆上市集資。單是1996年底，“長江基建”在中國己簽訂的投資項目共32項，投資金額為66億港元；至1997年3月底，“長江基建”投資及承諾投資的基建項目增至37項，加上基建項目回本期長，若“長實”仍占“長江基建”七成股權的話，對集團將會造成長遠財務負擔。經(jīng)過1997年的重組，“長江基建”從“香港電燈”的穩(wěn)定回報大大減輕了其融資壓力，當然，這也降低了母公司“長實”為“長江基建”融資的負擔。在1996年“長江基建”的現(xiàn)金流量表中，仍可看到其向母公司“長實”的借貸達18億港元之多，但由1997年開始，“長江基建”的融資方式己再沒存在向“長實”借貸這一項。而“長實”透過減持“長江基建”套現(xiàn)近77億港元。市場對1997年并購重組的反應圖14可見，對于是次重組，市場反應是相當正面的。圖中四家公司的累計超額回報率(股票累計回報率減去大市累計回報率)，在整個重組過程中皆處于正值，尤其以“長江基建”的累計超額回報率為最高，顯示市場視此舉對四家公司發(fā)展皆有幫助。策略二:透過業(yè)務全球化來分散風險從上個世紀80年代后期開始，整個長和系便開始進軍海外市場，海外業(yè)務范圍包括能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等，投資地區(qū)以香港為基地延伸到中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)。長和系積極地走國際化道路，除了順應業(yè)務規(guī)模擴張的需要，更主要的是通過業(yè)務全球化來分散其投資風險。不同的市場受經(jīng)濟周期影響會不同，行業(yè)競爭程度也不同，市場發(fā)展階段也會有先有后，長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性并降低所承受的風險，確保整體回報始終都令人滿意。下面我們將分別從“和黃”的貨柜碼頭業(yè)務以及電訊業(yè)務這兩個例子來探討長和系業(yè)務“全球化”策略是否和其業(yè)務“多元化”策略一樣，在分散投資風險方面都是行之有效的。貨柜碼頭業(yè)務整個“和記黃埔”的貨柜碼頭業(yè)務是由其在香港的旗艦公司“香港國際貨柜碼頭”的運作開始的?！昂忘S”1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業(yè)務發(fā)展的重頭戲。從上個世紀90年代初開始，此項業(yè)務便開始不斷向海外擴展。集團于1991年收購了英國最繁忙的港口菲力斯杜港，邁出了全球化拓展的第一步。之后的數(shù)年里，“和黃”就已經(jīng)將其貨柜碼頭業(yè)務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內(nèi)地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區(qū)。目前，“和黃”經(jīng)營著全球30個港口，共169個泊位。集團到2001年底已共處理了2700萬個標準貨柜。根據(jù)“和黃”1995-2001年年報資料顯示，貨柜碼頭業(yè)務的收入這幾年仍然是穩(wěn)步增長(見圖15)。貨柜碼頭業(yè)務的總收入能保持穩(wěn)定的增長，主要原因在于其港口業(yè)務分散在不同地區(qū)，無論集團面臨什么樣的經(jīng)濟大環(huán)境，各港口受影響程度也不盡相同。所以，在不同的時期，表現(xiàn)好、盈利增長快的地區(qū)往往可以支持表現(xiàn)相對較差、盈利增長緩慢或呈負增長的地區(qū)，使碼頭業(yè)務的整體盈利始終保持正增長。為了對這一互補效應有一更深入的認識，我們以圖16比較香港地區(qū)、中國內(nèi)地及歐洲最具代表性的三個貨柜碼頭對集團整體業(yè)務的貢獻。這三個碼頭分別是香港本地的國際貨柜碼頭、中國內(nèi)地的深圳鹽田碼頭以及英國菲力斯杜港。從圖16可清晰看到三地貨柜碼頭從1997年開始的吞吐量增長率。雖然三地碼頭在過去5年里吞吐量增長有快有慢，有正有負，但整體業(yè)務始終保持著增長態(tài)勢，且還相當穩(wěn)定。即便是遇到特殊情況，如2001年歐美經(jīng)濟放緩及當?shù)刎浌翊a頭行業(yè)的競爭程度越發(fā)激烈，“和黃”在香港和英國港口進出口貨物數(shù)量均下降，吞吐量呈負增長；但中國內(nèi)地經(jīng)濟發(fā)展的一支獨秀使深圳鹽田港吞吐量始終保持大于20%的增長率，從而令整個集團的港口業(yè)務在2001年并未因為香港和英國方面的不景氣而大幅下滑?？梢?，“和黃”由于實施了業(yè)務“全球化”的策略，使得其各種投資分險得以分散，并確保業(yè)務在整體上保持穩(wěn)定的增長。電訊業(yè)務“和黃”的電訊業(yè)務也是遍布世界各地。目前，“和黃”在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區(qū)均擁有并經(jīng)營電訊及互聯(lián)網(wǎng)基建，在世界市場中占據(jù)領導地位。其提供的服務范圍包括移動電話(話音及數(shù)據(jù))、傳呼服務、集群通訊服務、固網(wǎng)服務、互聯(lián)網(wǎng)服務、光纖寬頻網(wǎng)絡及電臺廣播服務等?！昂忘S”的電訊業(yè)務也從這一“業(yè)務全球化”的策略中獲利頗多，其好處主要來自以下三方面：首先，由于信息技術更新?lián)Q代的速度非?？?，許多投巨資研發(fā)或購買而得的科技可能沒過多久就會被市場淘汰。如果公司的業(yè)務只集中在某一兩個市場，這些技術的壽命相對較短，所帶來的盈利期限也非常有限。相反，如果經(jīng)營的國家和地區(qū)比較多元化，而且這些市場在科技的發(fā)展階段和應用程度上也有較大區(qū)別，那么公司便可以利用這種差異來推出適應當?shù)貙嶋H情況的技術和產(chǎn)品。這就意味著在比較先進的市場已經(jīng)被淘汰的技術，可能在比較落后的市場還有繼續(xù)發(fā)展的潛力。擁有多個不同的市場便能使公司將一項專利技術于不同時期在不同的市場推廣，從而盡量延長其盈利期限?！昂忘S”的移動電話業(yè)務就是一個最好的例子。當其第二代移動電話技術GSM在香港和澳大利亞市場的增長已經(jīng)逐步趨向緩慢之時，“和黃”卻在印度和以色列這類移動電話普及率較低的新興市場繼續(xù)大力推廣GSM業(yè)務，以滿足當?shù)厝找嬖鲩L的用戶需求。從圖17中很明顯地看到，GSM香港和澳大利亞用戶數(shù)增長率在過去的五年里大幅下滑，而印度市場卻直線上揚，表示“和黃”自從1998年在印度開展GSM業(yè)務以來，印度的用戶數(shù)量每年均以較快的速度增長。這就表明，雖然在較為先進的市場GSM技術已趨向飽和并將逐步被第三代技術取代，但“和黃”并不需要完全退離GSM技術市場，因為在印度等發(fā)展相對較遲的地區(qū)，它仍然有著巨大的市場潛力。然而，如果“和黃”不是同時在香港、澳大利亞以及印度經(jīng)營移動電話業(yè)務，恐怕GSM技術便隨著其在香港這一個市場的飽和就被淘汰了。而業(yè)務全球化之后，當香港、澳大利亞等技術發(fā)展較快的市場在逐步準備引入更先進的第三代流動電話技術時，第二代技術仍然能夠繼續(xù)為公司帶來盈利。其次，實行業(yè)務“全球化”策略后，“和黃”在推出新產(chǎn)品、新技術或投資新項目時，所承受的整體風險有所降低。原因在于公司可以利用某一兩個市場作為試驗基地，先走一步，積累經(jīng)驗，為將來在其它市場的全面推廣做好準備。即便試驗的結果不盡如人意，損失也只限于某一兩個市場，不會影響到整個大局。而且公司可以及時吸取經(jīng)驗教訓，調(diào)整下一步的策略?！昂忘S”在其最新的投資項目3G移動電話技術上，就試圖通過最早開始運作的歐洲市場的經(jīng)營情況來決定將來全球范圍的3G經(jīng)營策略。即便是在歐洲，“和黃”也并沒有在許多國家同時開始，而是選擇在英國第一個推出3G服務。由于此項業(yè)務的前景還不十分明朗，“和黃”十分小心謹慎，將根據(jù)英國的市場反應來決定3G在其它歐洲國家的推出日程，從而把新投資項目所帶來的風險降至最低。第三，由于3G項目初期涉及的投資數(shù)額龐大，而且剛開始經(jīng)營的幾年也不可能有盈利，所以“和黃”整個電訊業(yè)務的盈利增長勢頭必會受其影響。但是其業(yè)務“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技術所帶來的盈利去支持新興3G技術的巨額初期投資和虧損。以2001年為例，雖然3G相關業(yè)務的經(jīng)營存在虧損(年報和評論文章都沒有披露具體虧損的數(shù)字)，但由于新興市場，如印度和以色列的出色表現(xiàn)和盈利貢獻，使得電訊業(yè)務整體上的未扣除利息支出及稅項前盈利達到7.19億港元,比2000年上升了51%。據(jù)市場分析，“和黃”的3G業(yè)務目前已耗資約1388億港元，而且3G業(yè)務預計要到2005年或2006年才會開始有盈利，所以這中間的幾年時間，來自成熟業(yè)務2G技術的支持便顯得格外的重要。否則，“和黃”電訊業(yè)務的整體盈利將因為3G支出而受到較大的負面影響，其股價也就自然跟著下挫，這對公司的發(fā)展前景極為不利。然而，采用了業(yè)務“全球化”的策略以后，“和黃”能較好地協(xié)調(diào)新項目和現(xiàn)有項目之間的關系，并能有效地控制新投資項目的發(fā)展步調(diào)，從而確保整體盈利不會因為新項目而有太大的跌幅?！昂忘S”電訊業(yè)務的戰(zhàn)略思維可以用圖18做個總結。在未發(fā)展的新興市場，如印度、阿根廷等，“和黃”繼續(xù)利用2G技術帶來較高的盈利增長，在逐步走向成熟的市場，如香港和以色列等則由2G逐漸過渡到3G；而在技術先進的國家和地區(qū)，如英國、瑞典等則全力開展3G業(yè)務。這個策略的最重要意義在于利用2G成熟技術所帶來的盈利支持新興3G技術的巨額初期投資和虧損。因此我們可以說這個策略使得不同地區(qū)間互相支持，而且更可以透過延長每種技術的盈利期限而進一步支持3G的發(fā)展。策略三:始終策略性地保持穩(wěn)健的財務狀況“長江集團”一直都保持穩(wěn)健的財務狀況，而且集團各子公司的財務狀況都比同行業(yè)公司要好。正是因為集團穩(wěn)健的財務狀況，所以當好的投資機會來臨時，集團便比潛在競爭對手更有能力去把握機會。事實也證明因為穩(wěn)健的財務狀況策略而把握到的機會，都是對集團的業(yè)績有正面幫助的。長江集團及其各子公司的穩(wěn)健的財務狀況從圖19可以看到，自1977年開始，“長實”的負債比率一直下降，近年維持在一個較平穩(wěn)的水平，介于0.2與0.3之間。比起同業(yè)的“新鴻基”，大部分時間里“長實”的負債比率也較低。至于集團另一成員“和黃”，從圖20可以發(fā)現(xiàn)其負債比率也一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，介于0.4至0.6之間，而且比起同業(yè)的“怡和”、“太古”，亦顯著較低?！伴L江基建”的負債比率1996至2001年間則介于約0.2至0.5左右，財務狀況尚算平穩(wěn)，比同業(yè)的“合和”、“新世界基建”，則明顯地比較優(yōu)勝：1996至2001年間，“長江基建”的負債比率基本上每一年都比他們?yōu)榈?如圖21)。因穩(wěn)健財務狀況而為長江集團帶來的好處因為有穩(wěn)健的財務狀況，集團各子公司有能力或比對手更有能力把握時機去完成好的交易。我們有以下各實例為證：(1)1979年，“長實”成功收購“和黃”；(2)1985年，“和黃”收購“香港電燈”；(3)1999-2002年間，“長江基建”及“香港電燈”收購澳洲ETSAUtilities及Powercor。1979年:“長實”成功收購“和黃”1979年9月，李嘉誠以6.39億港元成功收購22.4%“和黃”股權，成為首位控制英國“洋行”的華人。其成功原因有幾個：首先，當時“和黃”因擴充過度，財務出現(xiàn)困難，手上只擁有700萬港元的流動資產(chǎn)凈值。再者，“和黃”大股東之一的“匯豐銀行”因為要收購“美國海洋密蘭銀行”急需現(xiàn)金，所以有意賣掉手上“和黃”的股份。最重要的是，當時“長實”的財務狀況良好有能力收購。從上面的圖19中可以看到，“長實”在1978年的負債比率只有0.40，比起無論在地產(chǎn)業(yè)還是在綜合集團業(yè)的潛在競爭對手“新鴻基”0.59、“太古”0.64的負債比率，“長實”的負債率都低得多。因此，“長實集團”因為本身穩(wěn)健的財務狀況，而令其可以充分把握外來環(huán)境優(yōu)勢，完成此項收購。收購“和黃”還為“長實”帶來其他方面的好處?！伴L實”收購“和黃”的原因很大程度上是跟“和黃”的業(yè)務性質(zhì)有關?！昂忘S”的核心業(yè)務有港口及相關業(yè)務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建以及電訊。根據(jù)“和黃”1996年的年報顯示，雖然集團從地產(chǎn)業(yè)務所得的盈利比上年下降52%，但其它業(yè)務的盈利均有增長，令全年盈利增長26%。由于“和黃”的回報比較穩(wěn)定，所以收購后令“長實”整體的回報起了一個很明顯的平滑效果(見圖22)。若只計算“長實”的稅前盈利，其稅前盈利增長的波動幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年間尤其明顯。但結合“和黃”的業(yè)績后，“長實”的稅前盈利增長則可保持在一個比較穩(wěn)定的水平，從而降低了集團的回報風險。1985年:“和黃”收購“香港電燈”1985年1月，“和黃”以較市價低13%的條件，共29.05億港元收購“置地”名下34.6%“香港電燈”股權。其成功原因主要是當時“置地”擴張過度而出現(xiàn)財務危機，在1983年虧損13億港元，負債累積至高達100億港元。而“和黃”的財務狀況一直都非常良好，如圖20，“和黃”的負債比當時大約只有0.4，而其它同業(yè)的潛在競爭對手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在內(nèi)都超過0.8，可見在財務能力上，“和黃”比他們都好，因此絕對有能力把握機會，進行是次收購?！昂忘S”收購“香港電燈”，當時主要是出于兩方面的考慮。其一，是看中了“香港電燈”發(fā)電廠舊址的地皮，可以用來發(fā)展大型住宅。事實證明，其發(fā)展前景確實很好，有利于“和黃”的房地產(chǎn)業(yè)務。另外，由于“香港電燈”主要經(jīng)營電力業(yè)務，屬于公用事業(yè)公司，所以其盈利和收入都較為穩(wěn)定。圖23便反映了“香港電燈”的稅前盈利從1997年開始穩(wěn)步上升?！昂忘S”在收購“香港電燈”之后，利用其可觀的盈利和穩(wěn)定的收入來提高自身的盈利(如圖24)?！伴L江基建”和“香港電燈”收購澳洲ETSAUtilities、Powercor從1999年至2002年間，“長江基建”同“香港電燈”以300億港元，收購了南澳洲省的ETSAUtilitiesPowercorAustraliaLimited及CiticPower，使“長江基建”和“香港電燈”成為澳洲最大的配電商，為160萬名客戶提供服務。要進行這樣大型的收購活動，收購者的財務狀況必須非常穩(wěn)健，而圖21中可以看出“長江基建”在1999年的負債比率只有約0.2，遠遠低于“新世界基建”的0.4及“合和”的0.5。再者，圖23顯示，“香港電燈”的收入相當平穩(wěn)，在1999及2000年平均每年有約60億港元的稅前盈利，令“長江基建”及“香港電燈”有足夠財務能力去完成這幾次收購。這些海外投資項目為“長江基建”和“香港電燈”帶來以下三方面的好處。首先，隨著2008年利潤管制協(xié)議的取消及香港電力需求逐步進入低增長期，“香港電燈”在香港的盈利前景會受到一些負面影響。因此，早日開拓那些蘊含著發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌瞿苁构臼冀K擁有一些盈利高增長的投資項目在手，從而彌補在香港盈利的下滑，并確保其總體盈利一直保持穩(wěn)定的增長。圖25就香港和澳洲電力業(yè)務在2000年和2001年的盈利情況作了比較。我們從中不難發(fā)現(xiàn)，澳洲市場呈現(xiàn)了強勁的增長勢頭，增長率高達82.7%，而香港業(yè)務的盈利增長卻只有9.2%。很明顯，澳洲電力業(yè)務的強勁增長在將來的幾年里會對“香港電燈”的整體盈利帶來正面的影響。其次，這一系列收購使“長江基建”和“香港電燈”成為了澳洲最大的配電商。澳洲經(jīng)濟相對獨立，市場比較穩(wěn)定，投資風險相比其它地區(qū)相對較低?！伴L江基建”、“香港電燈”在這里開始其電力業(yè)務國際化的第一步，便是看中澳洲市場的穩(wěn)定性和低風險。第三，收購的三家澳洲公司中的兩家初期表現(xiàn)均勝過市場預期(2001年ETSAUtilities利息及稅前盈利達到10.5億港元、Powercor為16.5億港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具體盈利數(shù)字)，市場對“長江基建”和“香港電燈”的這一收購行為反應良好。比如，高盛就因“香港電燈”在澳洲的一系列收購，調(diào)高了對其今明兩年的每股盈利預計大約1.5%至3%，大大增加了投資者對公司發(fā)展前景的信心。策略四:透過不為最先來分散風險“不為最先”也是一種降低風險的方法，如圖26所示。一方面，通過對前人的觀察，掌握事物變化的規(guī)律，能比較準確的判斷決策的結果。另一方面，等待一段時間后，市場氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個