2024年石家莊鐵道大學財務管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷B(有答案)

□□□□2022年石家莊鐵道大學財務管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷B（有答案）、選擇題1、在工作設計上，通過增加計劃和評估責任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（）。A.工作擴大化 B.工作豐富化口C.工作多元化 D.工作縱深化口2、關于計劃的實際效果，許多管理學家都進行過仔細研究，其基本結論是（）。A.制定正式計劃的組織比不制定正式計劃的組織績效要好口B.制定正式計劃的組織不一定就有好的績效口C.制定正式計劃會降低組織的靈活性口D.好的計劃可以消除變化口TOC\o"1-5"\h\z3、一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果感到懼怕，這意味著該上司擁有（ ）。A.強制權力B.獎賞權力C.感召權力D.合法權力口4、20世紀以前，有兩個重要的事件促進了管理研究的發(fā)展，其中一個是（ ）。A.亞當?斯密出版《國富論》B.泰勒出版《科學管理原理》□C.文藝復興 D.霍桑實驗口5、以下哪一種組織結構違背了“統(tǒng)一指揮”的組織原則？（ ）A.直線職能制 B.直線職能輔以參謀職能制口C.事業(yè)部制 D.矩陣制口6、管理中與激勵問題有關的公平理論是由（ ）提出的。A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當斯口7、科學管理的產生是管理從經驗走向理論的標志，下面哪個選項不屬于科學管理對管理發(fā)展的貢獻？（）A.組織設計優(yōu)化B.時間和動作的研究口C.任務管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協調口8、在20世紀30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學者是（）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口9、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（ ）A.結構因素 B.人力資源因素口C.技術因素 D.文化因素口10、當一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（ ）。A.領導者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口二、名詞解釋11、非程序化決策□□□□12、管理跨度□□□□13、人際關系角色□□□□14、組織文化□□□□□15、組織變革□□□□□16、差別化戰(zhàn)略□□□□□□□□□□□□□17、團隊結構□□□□□18、領導□□□□□三、簡答題19、社會趨勢如何影響管理實踐？對學習管理學的人有何啟示？□□□□□20、美國及全世界人口變化的主要趨勢是什么？□□□21、為什么控制對顧客互動至關重要？□□□□□□□22、為什么許多企業(yè)家難以放手讓其他人來管理他們的企業(yè)？□□□□□23、哪些方法可以提高群體決策的績效？□□□□□□24、為什么“靈活性”對當今的計劃技術至關重要？□□□□□□四、辨析題25、有一些持批判態(tài)度的人宣稱公司的人力資源部門夸大了該部門的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織規(guī)避法律糾紛問題?！酢酢酢酢酢?6、“為一些也許永遠都不會發(fā)生的情況制定復雜的情景規(guī)劃，是一種對時間等各種資源的浪費。”你同意這種說法嗎？論證你的觀點?！酢酢酢酢?7、“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫幔繛槭裁?？五、案例題28、案例一助理工程師李明，一個名牌大學的高才生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘到一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻與倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，李明剛來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎李明工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐人事部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使李明當時春風不少，工作更賣力。兩年前，廠里有指標申報工程師，李明屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“李明，你年輕，機會有的是?！比ツ辏蠲飨敕从骋幌鹿べY問題，這問題確實重要，來這里工作其中一個目的不就是想多拿一點工資、提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，有幾次外面的人來取經，王廠長當著客人的面贊揚他：“李工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍他的肩膀說兩句，諸如“李工，干得不錯”“李工，你很有前途”。這的確讓李明興奮，“王廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而最近，廠里新建了一批職工宿舍，聽說數量比較多，李明決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先來找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“李工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼嗖缓瞄_口了，結果家沒有搬成。深夜，李明對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一張小紙條：王廠長：您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。問題：請結合本案例，運用公平理論、雙因素理論和需要層次理論等激勵理論分析此案例所描述的現象。六、論述題29、許多企業(yè)都曾經提出過“做大做強”的目標，你認為這些企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？“大”和“強”這兩個目標能夠同時兼顧嗎？說明你的觀點?！酢酢酢酢?5、【答案】D口55、【答案】D口參考答案、選擇題1、【答案】B口【解析】工作豐富化是指通過增加計劃和評估責任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對于自己工作的控制程度。在工作豐富化的基礎上，工人在完成任務時應當擁有更大的自主權、獨立性和責任感。2、【答案】B口【解析】在計劃與績效的關系方面，迄今為止進行了大量的研究。雖然對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的，但是不能說，有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效更好。從這些研究中，得到的基本結論有：①一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產回報率，以及其他積極的財務結果。②計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。③某些對正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關鍵的。政府、法規(guī)、強有力的工會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計劃對組織績效的影響。④計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。3、【答案】A【解析】強制權力(coercivepower)是指領導者實施懲罰和控制的權力。對于領導者的強制權，下屬會害怕由于不服從而導致的不良后果。管理者通常會有一些強制性的權力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。4、【答案】A【解析】20世紀以前，促進了管理研究發(fā)展的重要事件之一是《國富論》。1776年，亞當?斯密出版了《國富論》一書，他認為組織和社會可以從勞動分工(或工作專門化)中獲得經濟優(yōu)勢，即將工作分解為細小和重復性的任務。斯密總結說，勞動分工通過增加每個人的技能和靈巧度，節(jié)省改變任務浪費的時間，創(chuàng)造節(jié)省勞動力的發(fā)明和機器來提高生產力。勞動分工一直受到歡迎?！窘馕觥拷y(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。D項，矩陣制結構中，員工既要向所屬職能部門經理報告，又要向所在項目小組的經理報告，即兩位經理共享職權。因此矩陣型組織結構實際上是創(chuàng)設了一個雙重指揮鏈，違背了統(tǒng)一指揮的組織原則。6、【答案】D【解析】美國的亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出來的公平理論。A項，需求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項，雙因素理論（激勵—保健理論）由赫茨伯格提出。7、【答案】A【解析】科學管理對管理發(fā)展的貢獻主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標準化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標準作業(yè)的方法制定標準的作業(yè)時間）；計件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計劃層（泰勒主張：“由資方按科學規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”）；職能工長制；例外原則8、【答案】Q【解析】切斯特巴納德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協調的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。9、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產生創(chuàng)造的思想和將其轉化為有用的產品、服務或經營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結構因素。如有機式結構對創(chuàng)新有正面的影響；當一個組織的結構為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風險；容忍沖突;注重結果甚于手段；強調開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。10、【答案】Q

【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關系角色，包括掛名首腦、領導者、聯絡者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。、名詞解釋11、答：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發(fā)生、結構不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產品的開發(fā)、工廠的擴建、經營多角化等。這種決策不是經常發(fā)生的，缺乏準確可靠的統(tǒng)計數據和資料，而且解決這類問題的經驗也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經驗、洞察力和邏輯思維能力。□12、答：管理跨度是指管理者能夠有效率并且具有成效地管理多少員工。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織運行效率就越高。從成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某種情況下，如果由于管理者不再擁有足夠的時間使組織有效運行而導致員工績效下降，那么更大的管理跨度也可能會降低組織運行的有效性。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關系，即加大管理幅度，則管理層次減少。如果一個組織管理幅度大而管理層次少，則組織結構呈扁平型結構；相反，如果一個組織管理幅度小而管理層次多，則組織結構呈高聳型結構。13、答：人際關系角色是指涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其他禮儀性和象征性職責三個人際關系角色包括名義領袖、領導者和聯絡員。具體表現為：①在管理實踐中，管理者要經常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著名義領袖的角色。②管理者要領導和激勵員工實現組織的目標，對組織的生存和發(fā)展負有重大責任，此時管理者是組織的導航者，扮演著領導者的角色。③管理者在組織的內外還扮演著聯絡者的角色，在內部要聯絡各部門和個人，營造融洽的人際關系和工作氛圍，在外部要與利益相關者和社會各界經常保持聯系，建立企業(yè)良好的形象和外部關系網絡。14、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。（2）組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象?！酰?）組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風險承受度；⑦報酬標準；□

（3）⑧沖突的寬容度；⑨手段一結果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性?！酰?）組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調控（4）功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能。□（4）塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標準；②強化員工認同；③提煉定格；④鞏固落實；⑤豐富發(fā)展。□15、答：組織變革是指組織根據外部環(huán)境和內部情況的變化，及時地改變自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。組織的變革應達到動態(tài)平衡的目的。一個組織的動態(tài)平衡包括的內容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達到組織目前的目標；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革；③有足夠的適應性，以便組織能對外部的機會和要求以及內部的變化條件作出合適的反應；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。組織變革的具體目標有：①完善組織結構；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能。□16、答：差別化戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，當一個企業(yè)通過提供受到客戶廣泛認可和重視的獨特產品來展開競爭時，它遵循的即差異化戰(zhàn)略。產品的差異性可能來自極高品質、特別服務、創(chuàng)新設計、技術能力，或者是一種非同一般的正面品牌形象。實際上，任何一種成功的消費品或服務都可以被認為是差異化戰(zhàn)略的一種示例。差異化戰(zhàn)略的實施途徑包括產品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略和形象差異化戰(zhàn)略。它的實施者需要提供顧客認為獨特和有價值的產品或服務。17、答：團隊結構是由工作小組或工作團隊構成并完成工作任務的一種組織結構。在團隊結構中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權鏈，員工授權至關重要。員工團隊以他們認為最佳的方式來設計和完成工作，同時也承擔他們在各自領域中所有工作績效的責任。在大型組織中，團隊結構通常是職能結構或事業(yè)部結構的一種補充，從而使得組織在擁有科層結構高效性的同時，也具備了團隊結構的靈活性。18、答：領導是指領導者運用各種影響力，使其他個人或某個組織服從、接受和實現某個或某些目標的過程。領導是一種人際關系，是一個動態(tài)的管理過程。之所以說領導是一種人際關系，是因為領導意味著領導者和被領導者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。領導是一個動態(tài)的管理過程，是因為領導從制定目標開始，直到實現目標，貫穿于計劃、組織、激勵、控制全過程。領導需要領導者具備由四個主要部分組成的綜合才能：①有效地并以負責的態(tài)度運用權力的能力；②在不同時間和不同情景下采取不同的激勵方式的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。三、簡答題19、（1）社會趨勢對管理實踐的影響社會趨勢對管理實踐有著重要的影響，具體分析如下：①經濟全球化趨勢的影響經濟全球化是指世界經濟活動超越國界，通過對外貿易、資本流動、技術轉移、提供服務、相互依存、相互聯系而形成的全球范圍的有機經濟整體。經濟全球化對管理者提出的挑戰(zhàn)包括：員工管理的全球化，與來自不同文化的人一起工作。管理者不僅要了解不同文化的員工的特點，而且要學會調節(jié)，將他們團結在一起，發(fā)揮出群體效應。同時，管理者還應學會處理反資本主義或反社會主義情緒，并在全球范圍內實現資源重組，如將工作轉移到勞動力廉價的國家。②強調社會責任的影響社會責任是指一個組織對社會應負的責任。一個組織應以一種有利于社會的方式進行經營和管理。社會責任通常是指組織承擔的高于組織自身目標的社會義務。那么為了實現和完成必要的社會責任，作為管理者，必須認識到，組織的經營活動對其所處的社會將產生很大影響。③重視創(chuàng)業(yè)精神趨勢的影響熊彼特在其著作中提出：創(chuàng)新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。創(chuàng)新趨勢要求管理者：a.追求機會。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。b.追求創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉換和引入新產品、新服務或者做生意的新方式。c.追求增長。創(chuàng)業(yè)者追求增長，他們不愿意單純停留在小規(guī)?；颥F有規(guī)模上，而希望企業(yè)能夠盡可能成長，員工能夠拼命工作。④電子企業(yè)發(fā)展趨勢的影響電子企業(yè)描述了一個組織通過電子連接與它的關鍵利益相關群體開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現其目標。電子企業(yè)中的電子商務實質上就是電子企業(yè)的銷售和營銷領域。（2）社會趨勢對學習管理學的人的啟示對于學習管理的人來說，如果想做一個實踐性的管理者，就必須跟上時代的步伐，不斷地學習，盡可能地培養(yǎng)自己對未來趨勢的把握能力，同時還應該認識到社會賦予管理者的責任越來越重大，一方面需要使所領導的組織取得應有的經濟效益，另一方面需要在維護社會道德及可持續(xù)發(fā)展方面作出自己應有的貢獻。20、答：（1）美國人口最主要的發(fā)展趨勢①總人口。美國人口總量快速增加，且82%的增加來自移民及其在美國出生的后代?？冖诜N族/民族群體。預期人口的組成會發(fā)生改變，白人所占比例會下降，西班牙裔和亞洲裔美國人的百分比預計將翻一番。③老齡化。老齡化會持續(xù)成為定義美國人口特點的最重要特征之一。口美國的人口發(fā)展趨勢可能會對美國的勞動力隊伍產生重大影響。這些趨勢包括越來越多的移民工人（更加年輕，更有可能是女性或有色人種）和勞動力老齡化。面對如此多樣化的人口，組織應該重視人們帶入工作場所中的差異。（2）全世界人口變化的主要趨勢①世界總人口不斷增長，預計到2050年將達到90億，然后在這個點保持穩(wěn)定或者達到峰值。這個轉變的主要原因是國家在經濟上發(fā)展后出生率會下降。然而，在非洲、亞洲、拉丁美洲、加勒比海地區(qū)和大洋洲的發(fā)展中國家，出生率仍然很高。②老齡化的人口。世界人口正在以空前的速度老齡化。65歲及以上的老年人人數很快就會在歷史上首次超過5歲以下的兒童人數。與此同時，到2040年，世界上80歲及以上人口會增加233%。這種人口學的轉變會重塑全球勞動力隊伍和組織的工作場所。21、答：控制對顧客互動至關重要。與其他領域相比，顧客服務可能最容易理清計劃與控制之間的聯系。如果一家公司將客戶服務作為其目標之一，就能快速清晰地通過顧客對服務的滿意度來了解該目標是否實現?？梢酝ㄟ^服務利潤鏈的概念來理解管理者如何控制顧客服務的目標和展現給顧客的實際結果。（1）服務利潤鏈的概念

服務利潤鏈（serviceprofitchain）是從員工到顧客再到利潤的服務順口序。根據這一概念，公司的戰(zhàn)略和服務傳遞系統(tǒng)影響著員工如何與顧客互動，即員工在提供服務時的效率和質量。員工服務的效率和質量水平會影響顧客對服務價值的認知。當服務價值高時，會對顧客滿意度有積極影響，從而形成顧客忠誠度。顧客忠誠度會提升組織的收入增長率和利潤率。（2）服務利潤鏈對管理者的啟示管理者應通過努力建立企業(yè)、員工與顧客之間長期的互惠關系來提升客服質量，方法是營造一種可以使員工提供高質量的服務并使員工相信自己可以提供頂級服務的工作環(huán)境。在這樣的服務環(huán)境中，企業(yè)激勵員工提供優(yōu)質服務，員工努力滿足顧客，再加上組織提供的服務價值，提升了顧客滿意度。而且當顧客獲得高水平的服務價值后，他們會變得忠誠而成為回頭客，這最終提升了組織的增長率和利潤率。22、答：從企業(yè)創(chuàng)立伊始，企業(yè)家的生活就和企業(yè)緊緊地綁在了一起。長期以來，企業(yè)家已經習慣了親力親為，對于每一項工作都有自己的設定，所以在放權之初，他們難免會懷疑員工能否像自己做得一樣好，是否可以按照自己的計劃行事。換句話說，大多數企業(yè)家對他們創(chuàng)造的組織有很強的依賴性，他們認為只有他們自己才清楚企業(yè)需要什么。因此，許多企業(yè)家可能不愿意將控制權授予他人。23、答：相對于個人決策而言，群體決策是指由多個人組成一個決策小組進行決策，該決策小組對該決策的后果負責的決策方式。改善和提高群體決策的績效的方法主要包括：把群體決策與個人負責制統(tǒng)一起來。群體決策與個人負責制并不矛盾，它是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個人負責制則是為了強化對決策的結果負責?？梢哉f，重大問題必須經過群體討論，但方案的最終選擇權仍歸最高行政領導人掌握，他對決策的后果負最終和最主要的責任。只有這樣，才能減少群體決策中容易出現的爭論不休、議而不決、決策后果無人負責的不良現象。規(guī)定適量的群體人員數量。一般來說，參與群體決策的人數越多，范圍越廣，意見就越多，分歧也就可能越大，統(tǒng)一認識、作出一致同意決定所需要的時間就越長，決策過程的成本必然就越高。所以在實行群體決策前，首先要分析問題的性質，明確應在什么范圍內討論。參加決策討論的人都必須是直接相關人員，可參加可不參加的人員不應參加討論。規(guī)定決策的時間限制。要明確時間界限，避免無休止的爭論。如果時間緊（4）迫，就應縮小范圍，盡快統(tǒng)一認識，早作決策；如果時間允許，可以進行較長時間的討論和爭論，參與群體決策的人員范圍就可適當大一些。（4）做好組織和引導工作。做好群體決策的組織和引導工作是使決策中有分歧的意見統(tǒng)一起來、達到認識一致的重要途徑。決策負責人應努力做好群體決策的組織和引導工作，特別在產生嚴重的意見分歧后，更要積極采取措施緩和矛盾，如暫時休會，讓沖突雙方冷靜下來。同時做好雙方的思想工作，幫助各方人士認識問題的本質以及各種不同意見中所存在的共同點，使各方能夠求同存異，消除分歧。（5）做好對各種意見的分析、采納工作。決策的負責人從意見中分辨出正確的意見以及不可行意見中所包含的合理的、有價值的內容，這樣既有助于堅持正確意見，又有利于說服持不同意見的成員接受正確的意見。所以，決策負責人應認真分析各種意見，以科學、公正的態(tài)度對待各種意見，不帶偏見。只有這樣，才有助于將有價值的意見都采納進來，作出最優(yōu)的決策。24、答：當今的管理者是在動態(tài)、復雜的環(huán)境中進行計劃的，面臨著各種嚴峻的挑戰(zhàn)。項目排程應當保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會耽擱整個項目的完成時間。如果組織的計劃缺乏靈活性，那么在組織內外環(huán)境發(fā)生較大變化時，組織的目標將無法有效完成。在當今動態(tài)復雜的組織環(huán)境中，要使計劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至關重要的。當今適合環(huán)境的計劃技術包括項目管理和情景計劃，兩者都強調靈活性。（1）項目管理強調靈活性項目管理的過程具有靈活性，管理者可以通過項目進程與目標的比較確定是否需要額外的資源投入。項目管理過程還可以在線實施，因為有大量基于互聯網的軟件包可資利用。這些軟件包覆蓋了項目管理的方方面面，包括從項目會計和評估到項目排程，再到故障和缺陷追蹤。（2）情景計劃強調靈活性情景是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來不會發(fā)生的情況開發(fā)情景可以看作是制定一種權變計劃，也就是說，如果該事件發(fā)生，那么則需要采取這些相應的行動。對于企業(yè)來說，制定情景的目的不是設法預測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設計出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過程可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質。情景計劃有利于企業(yè)應對環(huán)境的不確定性，具有靈活性特點。四、辨析題25、答：我不同意這一觀點。人力資源部門關注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避免出現因為人事問題導致的法律糾紛只是人力資源部門職能的一部分。正式的人力資源管理過程中，人力資源規(guī)劃、招聘、甄選可確保組織識別和選聘有能力且與組織職位相適應的員工；上崗培訓和員工培訓可以使得員工的技能和知識不斷得到更新，以適應組織的不斷發(fā)展；績效考核、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展設置則保證組織能長期保有高績效水平的員工。同時，正式的人力資源管理過程能夠保證員工的權利受到法律的保障，促進公平，尊重所

有員工的權利。擁有正式的人力資源過程有助于降低離職率、減少法律糾紛以及提升組織績效。其可能的壞處是會在某種程度上增加用于人力資源管理的費用支出，或者因與其他部門之間的潛在沖突而帶來一定的負面影響，但這些都是可以控制和適當協調的，不能因此而忽視其積極作用。（1）26、答：我不同意這種觀點。具體分析如下：（1）情景是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。為一些可能從來不會發(fā)生的情況開發(fā)情景可以看作是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應的行動。對于企業(yè)來說，制定情景不僅不是浪費時間和資源，它還起著很重要的作用：①情景規(guī)劃的目的不是設法預測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設計出潛在的解決方案，從而減少不確定性。②針對某一問題，從最樂觀到最悲觀的情況開發(fā)一套情景，在此基礎上準備實施相應的戰(zhàn)略，可以保持競爭優(yōu)勢。（2）③制定情景的過程，可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質?！酰?）雖然這些情況可能永遠都不會發(fā)生，但針對它們制定情景規(guī)劃可以鍛煉管理者的創(chuàng)造性，培養(yǎng)他們在非常規(guī)環(huán)境下的反應能力。通過情景規(guī)劃的制定，可以增強管理者的領導能力，提升他們在壓力下作出決策的能力。27、答：我同意這種說法。原因如下：（1）管理是一項發(fā)明發(fā)明是指應用自然規(guī)律解決技術領域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協調組織的各種資源，進行計劃、組織、領導和控制以期實現組織目標的過程。在管理的過程中，管理者協調組織資源，進行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個角度看，管理是一項發(fā)明。（2）管理是人類最重要的發(fā)明之一如果沒有管理原理的指導，沒有各類組織中的管理者的領導，那么社會便無法達到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達到目標。如果沒有管理者的貢獻，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因為管理者在農業(yè)、科學、醫(yī)學等各個領域的協調和監(jiān)管，才使得這些領域取得了顯著的發(fā)展?！酢酢酢跷?、案例題28、答：根據激勵理論具體分析如下：公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出的，又稱為社會比較理論，主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。公平理論的基本觀點是，當一個人獲得了成績并取得了報酬的結果之后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。亞當斯認為獎勵與滿足的關系，不僅在于獎勵本身，還在于獎勵的分配上。個人會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬和心目中的參照系比較確定自己所得報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。案例中李明工作勤懇，技術過硬，很快就成了廠里有口皆碑的“四大金剛”，名字僅排在一號種子技術部主管之后，可是李明感覺不公平的地方就在于其工資和廠里倉庫保管員老陳不相上下，且四年了一家三口還擠在剛來廠時分配的小平房里。李明通過與他人的比較，感覺到自己的付出與回報不成比例，因而產生不公平的感覺。為避免不公平現象產生，王廠長應注意為員工營造一個公平的環(huán)境，使能力以及付出與所得相對等。改變目前這種論資排輩付酬的制度，提倡績效與工資掛鉤的制度，充分激勵有能力的員工為實現目標而努力。雙因素理論雙因素理論，又稱激勵—保健因素理論。20世紀50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關，這類因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工