TCL海外員工管理

TCL海外員工管理全球50多個國家上百個分支機構(gòu)，如此龐大的治理鏈條，如何做到政令暢通，游刃有余？如何樣選拔合適的人才充實到海外一線？當(dāng)?shù)厝瞬庞秩绾螁⒂茫坎煌w色、不同信仰、不同語言的各國職員如何在的鮮亮旗幟下，統(tǒng)一步調(diào)奮勇向前？中國外派職員與海外本地職員的薪酬待遇如何設(shè)置，在紛繁復(fù)雜的各色環(huán)境下如何表達公平性？據(jù)權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)海外運營情形的調(diào)查顯示，中國企業(yè)海外職員2年內(nèi)的離職率高達70%！如何樣保持團隊的穩(wěn)固與優(yōu)化？當(dāng)下的中國，躍躍欲試跨出國門走向世界的企業(yè)有如雨后春筍，首當(dāng)其沖的攔路虎確實是人才國際化與文化融合。或許，我們從先行的身上能找到點什么。深圳高新區(qū)南一路大廈17層，8月1日上午10點，海外事業(yè)本部會議室。6位立即派往中東的職員正在同意文化培訓(xùn)，人手一冊的?海外職員手冊?上，記載了在阿拉伯國家需要注意的各種細節(jié)，如飲食、宗教、安全〔防恐〕等。那個地點是整個海外市場的操縱中樞，海外業(yè)務(wù)創(chuàng)始人、海外事業(yè)本部總裁易春雨，就在那個地點處理全球50多個國家分支機構(gòu)的治理事務(wù)，從職員聘請、培訓(xùn)，到外派職員的調(diào)動、職位晉升、獎懲等大小人力資源事宜也都在那個地點完成。作為海外事業(yè)拓展的領(lǐng)軍人物，海外事業(yè)本部總裁易春雨曾親手打下了的第一個海外市場——越南?，F(xiàn)在，輾轉(zhuǎn)多個國家、鏖戰(zhàn)海外6年的易春雨，差不多擁有了極為豐富的海外體會。2004年，在易春雨的帶領(lǐng)下，海外業(yè)務(wù)進展迅猛，實現(xiàn)海外銷售829萬臺，4年來年平均增長127海外各分公司在自有品牌推廣及市場開拓上也取得驕人業(yè)績，在越南、菲律賓、印尼、南非等國市場占有率均超過10%，成為當(dāng)?shù)刈钍茏鹁吹膰H品牌之一。6年前，當(dāng)易春雨前往越南開創(chuàng)的第一個海外市場時，與他同行的是一個完整的團隊，甚至連業(yè)務(wù)員差不多上從中國帶過去的。6年后，海外事業(yè)本部治理的22一五名職員中，總部外派的職員只有174人，外籍職員那么達到了1450人。作為衡量企業(yè)國際競爭力的一項重要指標(biāo)，通過多年的努力，終于將其人才的本土化程度提高到了一個新的高度。據(jù)權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)海外運營情形的調(diào)查顯示，中國企業(yè)海外職員2年內(nèi)的離職率高達70%！而的這一比例那么不到一五%.那是如何跨過人才國際化這道門檻的呢？權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)海外運營情形的調(diào)查顯示，中國企業(yè)海外職員2年內(nèi)的離職率高達70%！如何樣保持團隊的穩(wěn)固與優(yōu)化？或許，我們從先行的身上能找到點什么。中國外派職員治理選拔什么樣的人才適合外派？越南是海外事業(yè)的起點，在進入越南市場之前，易春雨花了幾個月的時刻在那兒做市場調(diào)研，同時也了解了什么樣的人才能在那兒扎根。在他從公司內(nèi)部選拔人員進入海外市場時，注重4個方面的標(biāo)準(zhǔn)：一是在國內(nèi)有豐富的閱歷和體會，實戰(zhàn)體會豐富。〝假如是新來的大學(xué)生，他們對的進展不了解，對中國業(yè)務(wù)不了解，到那兒無從下手。〞二是做事專門踏實，能夠吃苦。在易春雨看來，這點專門關(guān)鍵，因為越南的環(huán)境比國內(nèi)任何一處銷售區(qū)域都困難，銷售人員一定要能吃專門多苦才行。三是要在困難情形下還能看到期望的人。四是獨立開展工作能力比較強的人。易春雨說，〝在那兒，不存在像國內(nèi)這么好的支持系統(tǒng)。就像通過火箭把你送上月球，一旦走出太空艙，就靠你自己了。我們期望離開國內(nèi)那個系統(tǒng)以后，還能存活，還能進展，還能獨立處理專門多情況。〞在隨后幾年的進展中，易春雨又在標(biāo)準(zhǔn)中加入了銷售人員的學(xué)習(xí)能力，〝我們不承諾一年以后見成效，要求兩三個月見成效。假如沒有學(xué)習(xí)能力，專門難適應(yīng)新的環(huán)境。〞與專門多中國企業(yè)在選拔外派職員時注重其語言能力不同，選擇的是業(yè)務(wù)優(yōu)先——確實是將綜合素養(yǎng)較強的人才派駐目標(biāo)市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的職員，在一年后大部分都學(xué)會了越語?？傮w上說，易春雨看中的，〝三成是專業(yè)能力，七成是精神和個人綜合素養(yǎng)〞。事實證明，他的眼光專門準(zhǔn)確，他最初帶去越南的十幾個人，專門多差不多成為各個地點獨當(dāng)一面的經(jīng)理。像在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外分公司總經(jīng)理，都來自最初進入越南市場的那十幾個人中。選擇派遣職員，還要注意市場目標(biāo)與人力成本相互和諧。海外派遣代價不菲，外派前人力資源部通常會專門慎重地做選拔與培訓(xùn)工作，以確保高成本投入情形下，選擇的人才能成功地實現(xiàn)總部在海外的目標(biāo)。薪酬考慮到海外不同區(qū)域的經(jīng)濟、文化的跨度大，而且具有專門大的波動性〔薪酬受經(jīng)濟和工作區(qū)域調(diào)動的阻礙〕。為了保證整體薪酬的平穩(wěn)同時與戰(zhàn)略保持一致，借鑒跨國企業(yè)的體會，將薪酬劃分為差不多工資和海外派遣津貼兩部分。差不多工資為外派職員提供差不多的生活保證，確證職員的穩(wěn)固感；而海外派遣津貼那么包括國外服務(wù)津貼、困難條件津貼、安置遷移津貼、歸國度假津貼等，同時又將市場績效目標(biāo)和區(qū)域市場特點等內(nèi)容納入其中。如此表達了薪酬的彈性特點，保證整體薪酬的鼓舞目標(biāo)。總體構(gòu)成了〝彈力薪酬模型體系〞。充分的適應(yīng)性、剛性和可操作性，這是海外薪酬治理的核心。〝彈力薪酬模型〞圍繞地區(qū)特點〔包括經(jīng)濟水平、物價指數(shù)、辛勞指數(shù)等要素〕、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)〔不同進展時期的戰(zhàn)略目標(biāo)不相同，戰(zhàn)略與職員業(yè)績考核相結(jié)合〕、職員〔級別待遇〕3個緯度而展開。如此的體系能夠保持專門強的柔滑性和活動性，并具有相當(dāng)?shù)墓叫?，幸免了派遣職員挑肥揀瘦的問題。將海外目標(biāo)市場國家按照進展時期分為3類：導(dǎo)入時期、成長時期、成熟時期，各個時期區(qū)域市場的戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的。在分類的基礎(chǔ)上，對海外本地職員進行有針對性的薪酬鼓舞。例如：對處于引入時期的市場職員以增強鼓舞為主，而對成熟時期的區(qū)域市場那么以操縱成本為主，浮動獎勵為輔。有了如此一套體系，人力資源工作者有了一個執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，對在全球各個地區(qū)飛來飛去的人員薪資進行調(diào)整變得專門容易。為了貼合實際，人力資源治理者還通過各種方式和100多位海外派遣職員溝通，有時候還要到工作的當(dāng)?shù)刈稣{(diào)研，了解當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費水平，依照不同地區(qū)的經(jīng)濟差別、物價指數(shù)、工作績效和辛勞指數(shù)〔程度〕的不同，調(diào)整海外派遣津貼的具體數(shù)額。不同地區(qū)之間的派遣津貼差別專門明顯，澳大利亞市場規(guī)范，地區(qū)的物價指數(shù)雖較高，然而辛勞指數(shù)較低，而俄羅斯那么完全相反。全面細致的調(diào)研，海外事業(yè)本部總結(jié)出了在制訂薪酬制度時需要注意的三大外部因素：當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)〔要緊是公平就業(yè)機會條款、最低工資條款和職員福利保證條款等〕、當(dāng)?shù)毓巧策M行相應(yīng)職能的完善和制度的設(shè)定〕以及當(dāng)?shù)囟愂兆璧K〔盡可能做出適當(dāng)?shù)亩愂瞻才?，最大程度地增加職員實際所得〕。為了防止海外派遣職員同工不同酬的矛盾發(fā)生，一方面在派遣之初就讓職員全面了解海外工作的特點和整體薪酬體系的設(shè)置；另一方面將職業(yè)生涯規(guī)劃植入海外職員的治理體系之中，通過進展平臺牽引，使職員的目光聚焦在以后，幸免發(fā)生危機。〝治理手段除了薪酬之外還需要考慮到機會牽引的問題，確實是在組織內(nèi)部對職員的進展方向做出規(guī)劃和扶助，為海外派遣職員提供錘煉的機會、進展的空間，這比薪酬更能夠表達出企業(yè)的特色。〞李東生認(rèn)為，〝企業(yè)進展迅猛，職員就能得到更好的酬勞，關(guān)于一個想有所作為的人來說，機會和平臺是最重要的。對現(xiàn)有的人員，我們會通過企業(yè)改制等方式，使個人的價值得到實現(xiàn)，以此來鼓舞和吸引人才。解決那個問題還需要時刻，也需要靠我們一起努力使企業(yè)更加成功。〞海外事業(yè)本部市場部部長張輝，原先在越南做市場開拓工作時就差不多獨當(dāng)一面，公司就有意識培養(yǎng)同時提供錘煉機會，先在海外事業(yè)本部擔(dān)任市場部部長，讓他從銷售走向營銷，然后再從營銷走向治理。關(guān)于的外派職員來說，富有吸引力的并不僅僅是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和體會積存，使個人業(yè)務(wù)能力得到提升。假如治理層不能夠本土化，就專門難迅捷地把握當(dāng)?shù)氐氖袌雒}搏，一個企業(yè)文化也難以與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤?。海外本土職員治理外派人才的方式不僅成本高，對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私庖膊坏轿?，假如治理層不能夠本土化，就專門難迅捷地把握當(dāng)?shù)氐氖袌雒}搏，企業(yè)文化也難以與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤稀Ｒ虼?，一個企業(yè)要實現(xiàn)國際化，一定要實現(xiàn)人才本土化。目前，海外事業(yè)本部治理的22一五名職員中，總部外派的職員只有174人，外籍職員那么達到了1450人。然而，如何才能治理好這部分海外本土職員呢？薪酬對大部分海外本土職員來說，他們考慮的第一個也是最重要的一個因素確實是薪資待遇。多年的奮起直追，現(xiàn)在，在海外絕大多數(shù)國家，差不多能夠給外籍職員提供與當(dāng)?shù)厥袌龈偁帬顩r吻合的薪資水準(zhǔn)。在墨西哥，當(dāng)?shù)芈殕T的薪資水平、結(jié)構(gòu)設(shè)計、銷售人員的獎勵打算等，差不多能與韓日等競爭對手保持在同一個水平上。這無疑大大加重了在當(dāng)?shù)芈殕T心目中的重量，也讓他們具備了圈到當(dāng)?shù)匾涣魅瞬诺牟畈欢鄺l件。海外治理的特點不僅僅表達在薪資的數(shù)值上。在具體形式上，也充分考慮了不同地區(qū)的差異，國內(nèi)的月薪制在墨西哥就調(diào)整為兩個禮拜發(fā)放一次。職業(yè)生涯設(shè)計隨著日益成熟的海外人才本土化環(huán)境，還為海外本土職員預(yù)留了足夠的上升通道。在東南亞，差不多差不多實現(xiàn)了中層治理人才本土化，如行政經(jīng)理都實現(xiàn)了本土化，易春雨的目標(biāo)是期望在2年內(nèi)，靠后勤資源平臺來調(diào)劑，加上必要的監(jiān)督治理，力爭使所有銷售業(yè)務(wù)主管甚至分管業(yè)務(wù)的副總都能夠本土化。除了嚴(yán)把聘請關(guān)，更重視對職員進廠后的培訓(xùn)和培養(yǎng)，為優(yōu)秀外籍職員的成長制造良好環(huán)境。關(guān)于在工作中做出突出業(yè)績，綜合素養(yǎng)較高的越籍職員，越南公司就不拘一格擢升重用。不論是公司總部，依舊河內(nèi)、峴港等分公司，中層干部差不多上差不多上越籍職員。河內(nèi)分公司行政部經(jīng)理武秋水仙說：〝只要勤奮好學(xué)，努力工作，在都能夠找到施展才華的機會和位置。〞在越南公司河內(nèi)分公司，從銷售、財務(wù)等部門經(jīng)理到一樣銷售人員，清一色差不多上從河內(nèi)大學(xué)、越南經(jīng)濟大學(xué)、越南外語大學(xué)等越南聞名高校畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生，他們已成為海外事業(yè)的骨干力量。在澳洲，其治理團隊以澳籍職員為主，澳大利亞人擔(dān)任分公司總經(jīng)理，中方僅派駐財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等關(guān)鍵崗位治理人員，如此大大簡化了治理難度。由于預(yù)先對項目作了全方位了解和細致預(yù)備，目標(biāo)建立在共同的基礎(chǔ)之上，執(zhí)行力就有了保證。項目從去年9月開始運作，當(dāng)年第2個月就實現(xiàn)了持平，2005年估量能夠占據(jù)8%～10%的市場份額。隨著本土化經(jīng)營策略的逐步實施，海外機構(gòu)的中外職員比例不斷發(fā)生變化。在印度分部，已由最初的中方骨干挑大梁變?yōu)橛》饺藛T居多數(shù)，每年也要從當(dāng)?shù)貞?yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中，選拔一批專業(yè)人才，真正實現(xiàn)了本土融合。與成熟的跨國企業(yè)相比，的海外人才本土化工作仍有待改善。不久前在一次會議上，李東生曾對海外公司高層治理人員說，期望下次開會時，印尼的經(jīng)理是印尼人，泰國的經(jīng)理是泰國人。多元移民文化的價值觀一直是的自豪，倡導(dǎo)〝尊重學(xué)識、注重才能；鼓舞創(chuàng)新、承諾失??；敬業(yè)誠信、團隊協(xié)作；包容文化、兼收并蓄〞人才成長環(huán)境?？缥幕纤^〝跨文化整合〞，一樣指兩種文化背景差別專門大的企業(yè)之間的文化整合。與西方發(fā)達國家相比，中國相對落后。依據(jù)〝經(jīng)濟匹配文化〞原理判定，落后國家的企業(yè)文化要想取得發(fā)達國家職員認(rèn)同，難度遠在發(fā)達國家企業(yè)文化取得落后國家職員認(rèn)同之上。多元移民文化的價值觀一直是的自豪，倡導(dǎo)〝尊重學(xué)識、注重才能；鼓舞創(chuàng)新、承諾失??；敬業(yè)誠信、團隊協(xié)作；包容文化、兼收并蓄〞的人才成長環(huán)境。在進入全球市場時，這一文化將有利于來自不同文化背景的職員盡快地融合為一體，有效地開展工作，進而轉(zhuǎn)化為強大的企業(yè)競爭力。盡管如此，因文化的差異導(dǎo)致治理失效的情形也時有發(fā)生。比如，海外事業(yè)本部的高管就專門為星期天找不到海外公司的外籍職員而苦惱，那么，這些人哪里去了？休息了。他們認(rèn)為，周末是休息的時刻，不是工作的時刻。這明顯與中方治理層隨叫隨到的職業(yè)精神有天淵之別。再比如說加班，對中國職員能夠從感情上做交流，要他看長遠，現(xiàn)在辛勞一點，以后能夠做主管，中國職員就專門快樂。外籍職員卻不一樣，不情愿加班，而且對加班工資要求專門高。他們寧愿現(xiàn)在拿加班工資也不愿一年后當(dāng)主管。中國的外派主管們深刻認(rèn)識到，這些海外市場并不是中國市場的簡單對應(yīng)。要想在國際化進程中有所作為，就必須對各海外市場的文化保持高度的敏銳，同時要努力在這種文化框架之間開展工作而不是與之對抗。因此，一方面，帶著自己專門的文化進入，并與當(dāng)?shù)匚幕行诤?；另一方面，通過有打算的招募、到中國總部受訓(xùn)等手段，讓來自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價值觀，盡快地融入企業(yè)中去。外派職員跨文化培訓(xùn)從內(nèi)部選拔的外派職員，差不多上對的企業(yè)文化絕對認(rèn)同，并通過國內(nèi)市場的實踐、錘煉提升了業(yè)務(wù)水平的佼佼者。對這批能力超群的外派職員來說，他們面對的最大障礙不是如何拓展業(yè)務(wù)，而是如何適應(yīng)派駐國當(dāng)?shù)氐奈幕c習(xí)俗。7年前，海外事業(yè)草創(chuàng)之初，就曾因為關(guān)稅的疏忽而吃了大虧。報關(guān)人員因?qū)υ侥线M口關(guān)稅條款把握不夠細心，被處以數(shù)萬美元的罰款，公司的進口權(quán)也被亮起了黃牌。沒有進口權(quán)，越南公司就會因此夭折。無奈之下，時任越南公司經(jīng)理的易春雨只好自己動手，除了請專業(yè)翻譯公司將所有相關(guān)的關(guān)稅條款翻譯成中文外，他自己也買了一本厚厚的中越詞典，一條一條地深入斟酌，親自操刀報關(guān)；同時通過加強與中國大使館及當(dāng)?shù)毓賳T的溝通，依照關(guān)稅政策的變動靈活應(yīng)變，不但穩(wěn)住了報關(guān)信譽，還比往常大大降低了進口成本。后來在開拓國際市場時，易春雨每到一地都要認(rèn)真研究所在國家的法律法規(guī)，搭班子要配備明白法律的領(lǐng)導(dǎo)成員，建公司要聘請當(dāng)?shù)刭Y深律師作為法律顧問，同時要求全體職員嚴(yán)格遵守所在國家的各項法律規(guī)定，自覺遵守所在地國家的稅務(wù)、銀行及審計的監(jiān)管。〝戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰〞，易春雨如此形容自己的體驗。在正式外派出國之前，都要對每一位外派職員進行了系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)〔見右表〕。易春雨期待著這點點滴滴的〝文化基因〞，能融入并豐富〝敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新〞的企業(yè)精神內(nèi)涵，從而變成集中西文化精粹的〝合金文化〞和兼收并蓄能力的〝移民文化〞于一體的企業(yè)文化。外籍職員融合治理文化差異不能遮蓋〝習(xí)相遠，性相近〞的事實，充分發(fā)揮中國文化包容性的特點，以職員的需要為杠桿，在不斷滿足的過程中鼓舞職員。提倡以協(xié)同的方式解決國際化過程中所面臨的跨文化融合的問題；另一方面通過文化灌輸，培養(yǎng)和諧的企業(yè)文化，在引導(dǎo)的同時，逐步實現(xiàn)治理的本地化。在文化引導(dǎo)過程中，強調(diào)派遣職員親力親為，把執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題聚焦，不簡單地以文化差異一言蔽之。〝一線治理人要就具體問題討論解決之道，不要動不動就務(wù)虛。〞在中外職員同工不同酬問題上，中方職員假如只看到收入差距自然內(nèi)心會感受不平穩(wěn)，然而深入當(dāng)?shù)芈殕T生活后就會了解薪酬的合理性。這種工作方法在實踐中專門有效，專門在經(jīng)濟開放度高的國家。在中方職員感染下，業(yè)務(wù)緊急時，美國職員也會主動加班。同時在整合湯姆遜之后，通過短短的半年時刻，美籍高級經(jīng)理也開始站在公司的立場考慮經(jīng)營問題。〝用一個腦袋摸索，這標(biāo)志著國際化的融合取得了專門大進步。〞在適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗的同時，慢慢引導(dǎo)公司的外籍職員適應(yīng)的文化。最初到一個國家，公司內(nèi)的文化都會以當(dāng)?shù)氐奈幕癁橹?，過一段時刻，又會慢慢回到本身的文化方向上。與易春雨遇到法律條款相比，宗教誨致的治理沖突那么令人摸不著頭腦。印度分公司負責(zé)人劉洪齊至今難以不記得第一次零距離直擊宗教問題的經(jīng)歷，在對遲到職員進行勞動紀(jì)律培訓(xùn)時，一位印度職員雙手合十，〝佛說我們不用著急！〞如此的說明令劉洪齊啼笑皆非。不僅僅是印度，在中東，宗教差不多植入生活的每一個細節(jié)。為了能夠盡快融入當(dāng)?shù)厣鐣?，專門規(guī)定職員在探親返回時不承諾攜帶一些容易引起宗教沖突的食品，外派職員也必須適應(yīng)牛羊肉，這也就成了制度之外的補丁，每個人必須適應(yīng)。在伊斯蘭的齋月，為了方便本地職員〝禮拜〞，公司在作息時刻上作了專門安排，盡量為當(dāng)?shù)芈殕T提供方便。除此之外，社會結(jié)構(gòu)的差異也給治理也帶來專門大挑戰(zhàn)。印度的等級制度在今天仍舊是根深蒂固、無所不在的。一位姓氏的印度職員，工作專門勤懇，但面對工作分配，只愿同意搬運物資的工作，而拒絕同意打掃衛(wèi)生的工作。這是因為在印度的等級觀念中，打掃衛(wèi)生屬于下等人從事的工作。文化融合是一個雙方相互認(rèn)可的過程