【員工績(jī)效考核問(wèn)題探究的文獻(xiàn)綜述7600字】

員工績(jī)效考核問(wèn)題研究的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u18123員工績(jī)效考核問(wèn)題研究的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 1176261.1績(jī)效與績(jī)效考核的內(nèi)涵 1177631.1.1績(jī)效 1151891.1.2績(jī)效考核和考核體系 3316871.2績(jī)效考核的流程 4309231.1.1目標(biāo)計(jì)劃 459221.1.2績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn) 5191061.3績(jī)效考核的基本理論 5226631.3.1目標(biāo)管理理論 5311971.3.3平衡記分卡 7102971.3.4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 7193871.3.5績(jī)效管理 8256971.3.6激勵(lì)理論 892471.4文獻(xiàn)述評(píng) 920040參考文獻(xiàn) 91.1績(jī)效與績(jī)效考核的內(nèi)涵1.1.1績(jī)效績(jī)效概念存在于組織、過(guò)程和個(gè)體共三個(gè)層面，績(jī)效的定義也體現(xiàn)在這幾個(gè)層面之間。有學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效是結(jié)果。Bernadi等(1995)認(rèn)為績(jī)效定義為工作的結(jié)果，張蕊也持有相同的觀點(diǎn)，認(rèn)為績(jī)效反映的是人們從事某一活動(dòng)所取得的成績(jī)或成果。有些則認(rèn)為，績(jī)效是行為。它將個(gè)人或者集體與其服務(wù)的具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了行為的關(guān)聯(lián)和綜合，而績(jī)效考核，就是對(duì)其進(jìn)行具體測(cè)量和核查的過(guò)程，并在科學(xué)的原則指導(dǎo)下，確定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工具體工作行為和結(jié)果的評(píng)價(jià)，最終將績(jī)效考核的結(jié)果反饋出來(lái)的一種行為（方振邦，2013）。Campbell，他認(rèn)為績(jī)效不是行為結(jié)果，而是行為本身。Borman和Motowidlo(1993)進(jìn)一步將行為績(jī)效劃分為任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效，其中任務(wù)績(jī)效指規(guī)定的行為或與工作熟練有關(guān)的行為,關(guān)系績(jī)效指行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。最后，有學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效是行為和結(jié)果，是在個(gè)人活動(dòng)或群體活動(dòng)中達(dá)到的最終的一種狀態(tài)，大部分情況下是對(duì)積極結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度的反映。進(jìn)一步從績(jī)效的三個(gè)層次表現(xiàn)進(jìn)行闡述，績(jī)效是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)結(jié)果而展現(xiàn)在不同層面上的有效行為輸出，因此我們同意第三個(gè)說(shuō)法，績(jī)效是行為和結(jié)果。那么績(jī)效概念中主要是組織和個(gè)人，這個(gè)兩個(gè)層面都蘊(yùn)含著行為和結(jié)果。從管理學(xué)的角度來(lái)看，可以進(jìn)一步從績(jī)效的三個(gè)層面的表現(xiàn)進(jìn)行解釋。首先績(jī)效表現(xiàn)為員工的專業(yè)和能力。比方人力資源通過(guò)培訓(xùn)規(guī)劃和實(shí)施，使員工接受各方面的專業(yè)和知識(shí)．知識(shí)有利于員工提升工作質(zhì)量與工作效率，我們就說(shuō)人力資源部取得了績(jī)效。第二，績(jī)效表現(xiàn)為工作任務(wù)和管理機(jī)制等。如研發(fā)人員通過(guò)對(duì)建筑產(chǎn)品的研究，更新產(chǎn)品戶型和得房率，節(jié)省了成本提升銷售業(yè)績(jī)，那么研發(fā)人員取得崗位較高的績(jī)效。第三，績(jī)效表現(xiàn)為利潤(rùn)，如果企業(yè)產(chǎn)生了利潤(rùn)，可以說(shuō)企業(yè)有績(jī)效，如果員工的工作產(chǎn)生使企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)．可以說(shuō)他有了績(jī)效?？?jī)效定義的層層深入，績(jī)效包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。（仲理峰、時(shí)勘，2002）個(gè)人績(jī)效所衡量的是員工在企業(yè)組織中為組織帶來(lái)的貢獻(xiàn)價(jià)值，有了多個(gè)個(gè)人績(jī)效有序的聚合，最終才形成了組織績(jī)效的雛形。組織績(jī)效，往往反應(yīng)的是在特定時(shí)間段內(nèi)，組織完成了特定工作任務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、效率以及產(chǎn)出等指標(biāo)。先有個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效才有可能得以實(shí)現(xiàn)，但并不是有了個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效就一定會(huì)產(chǎn)生或者實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橹挥薪M織績(jī)效經(jīng)過(guò)科學(xué)合理的分解，細(xì)化到組織內(nèi)部的各個(gè)崗位和員工，達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)，最終才能做到組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)（孫志忠，2016）。在本文研究中，組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效是相對(duì)而言的，本文選取XC公司華南為整體組織績(jī)效，包括區(qū)域組織績(jī)效和各部門的組織績(jī)效，其中內(nèi)部的各部門組織績(jī)效是屬于不可分割的組成部分。我們探討個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效之間的關(guān)系。從公司層面來(lái)看，提高組織績(jī)效是公司為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本要求，同時(shí)可以指導(dǎo)員工績(jī)效最終聚合形成組織績(jī)效，所以，需要實(shí)現(xiàn)二者的有效銜接，才能更有目的和更好地鼓勵(lì)員工完成組織目標(biāo)。組織績(jī)效是衡量完整性、長(zhǎng)期性和結(jié)果性的共同結(jié)果，通常用三個(gè)方面來(lái)表示：組織能力、組織效率和組織文化。少有公司能做到將組織績(jī)效直接分解為個(gè)人績(jī)效，并且由于某些重要職位缺乏有效的績(jī)效管理，因此造成實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效存在一定的障礙。除了區(qū)分員工職能和績(jī)效考核方法以外，還應(yīng)將公司不同層級(jí)成員的績(jī)效考核方法進(jìn)行相互區(qū)分，公司通常會(huì)使用KPI來(lái)滿足組織績(jī)效的管理需求。（廖建橋，2009）鑒于以上績(jī)效理論研究、辨析及XC公司華南績(jī)效指標(biāo)建立的實(shí)際背景情況，本文研究對(duì)象確定為XC公司華南的考核指標(biāo)，個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效，以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用為原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，但不排除必要時(shí)對(duì)包含業(yè)績(jī)行為、業(yè)績(jī)能力及業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)在內(nèi)的綜合評(píng)估。1.1.2績(jī)效考核和考核體系績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)評(píng)定員工工作任務(wù)的完成情況、工作職責(zé)履行程度和其發(fā)展情況，且將考核結(jié)果反饋給員工的過(guò)程，同時(shí)績(jī)效考核涉及到公司的發(fā)展計(jì)劃、戰(zhàn)略體系、評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)內(nèi)容及方法等，其核心是為了提升企業(yè)管理水平，提升員工專業(yè)和能力，確保人盡其才。明確這個(gè)概念，為了更好完成企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)，把目標(biāo)的指標(biāo)分解到各部門?？?jī)效考核就是對(duì)員工完成目標(biāo)的一個(gè)跟蹤和考評(píng)，績(jī)效考核包括兩大部分：業(yè)績(jī)考核和行為考核。很多企業(yè)只強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，忽略對(duì)員工行為的培養(yǎng)。換句話說(shuō)，業(yè)績(jī)好的員工，但不尊重紀(jì)律和規(guī)矩，這類員工在企業(yè)發(fā)展時(shí)，將成為阻礙，如果唄提拔成管理人員，影響就更大了。因此，績(jī)效考核的目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率，最終使組織和員工共同受益?？?jī)效考核應(yīng)該是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。因此績(jī)效考核是通過(guò)科學(xué)、合理和系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，來(lái)對(duì)員工的工作態(tài)度、工作成果、思想道德素養(yǎng)、工作能力等進(jìn)行綜合評(píng)定，確定員工目前的工作能力水平以及未來(lái)的工作開(kāi)發(fā)潛力空間，有利于企業(yè)下一階段進(jìn)行人力資源管理、人才供應(yīng)鏈的運(yùn)行、薪資調(diào)整、員工培養(yǎng)發(fā)展，以及績(jī)效考核體系優(yōu)化，提供案例和數(shù)據(jù)的支撐（張超，2015）。我國(guó)當(dāng)前主要沿用的是國(guó)外成熟的績(jī)效管理與考核理論體系，側(cè)重對(duì)員工的道德水平、工作能力、出勤情況，以及工作績(jī)效等指標(biāo)考核，但在結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作情況時(shí)，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋镜鼗{(diào)整和應(yīng)用，例如，定量指標(biāo)不同、評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建不同、評(píng)價(jià)權(quán)重不同、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等因素，都會(huì)制約著績(jī)效考核的有效性、統(tǒng)一性實(shí)施。（張麗君，2020）由多個(gè)不同層面的績(jī)效考核指標(biāo)有機(jī)地組織在一起，就構(gòu)成績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，在企業(yè)的績(jī)效考核制度建設(shè)中，單個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的要求與整個(gè)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則和要求時(shí)常被混為一談。為此，有必要在論述了單個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的基本要求基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析績(jī)效考核指標(biāo)體系的基本要求。（崔潔，2010）在整個(gè)績(jī)效考核體系中，包含多個(gè)相互獨(dú)立但又密切相關(guān)的指標(biāo)，對(duì)不同能力和事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和要求。它的存在，是為了企業(yè)整體組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，不僅服務(wù)于企業(yè)的年度工作總結(jié)和下年度工作計(jì)劃的制定，構(gòu)建績(jī)效考核體系，提升企業(yè)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，能不斷獲取管理紅利(Arvey，1998)。1.2績(jī)效考核的流程績(jī)效考核是一個(gè)管理循環(huán)系統(tǒng)，使公司形成持續(xù)的運(yùn)營(yíng)流程，其本身運(yùn)營(yíng)過(guò)程中需經(jīng)過(guò)不同的主體進(jìn)行考核，因此較為復(fù)雜。首先，需要上下級(jí)之間進(jìn)行有效的溝通交流，以確保管理者和下屬之間持續(xù)的雙向互動(dòng)可以使雙方足夠了解彼此的訴求?？?jī)效考核過(guò)程中，要求考核結(jié)果及時(shí)有效地反饋并跟蹤結(jié)果，跟蹤指了解目標(biāo)是否已達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效反饋是指根據(jù)考核結(jié)果輸出，對(duì)員工進(jìn)行工作指導(dǎo)，持續(xù)提高工作效率，改進(jìn)工作態(tài)度和適當(dāng)?shù)募?lì)。張超（2015）要求管理人員對(duì)績(jī)效考核，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用程序進(jìn)行嚴(yán)格控制，以確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并提高集體績(jī)效。1.1.1目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)入績(jī)效考核環(huán)節(jié)，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、部門績(jī)效目標(biāo)、員工崗位職責(zé)，以及員工實(shí)際工作環(huán)境，需要制定合理、能落地的考核計(jì)劃，并確定每一位員工的具體績(jī)效目標(biāo)。在制定考核計(jì)劃過(guò)程，需要管理者與員工一起就績(jī)效考核、指標(biāo)問(wèn)題和工作難點(diǎn)，達(dá)成一致而進(jìn)行充分溝通。因此，管理者與員工的協(xié)商溝通計(jì)劃制定，會(huì)使得績(jī)效考核順利實(shí)施，同時(shí)員工的思維導(dǎo)向也致力于實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效考核結(jié)束前，管理者會(huì)審視員工的績(jī)效目標(biāo)完成和實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)比已制定的考核計(jì)劃做出初步評(píng)估。與此同時(shí)，管理者在對(duì)員工執(zhí)行績(jī)效考核的過(guò)程中，結(jié)合日常員工的工作情況和能反映出員工績(jī)效目標(biāo)現(xiàn)實(shí)情況等，作為考核評(píng)判依據(jù)，從而確定員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.1.2績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核前后，需要求上下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談和績(jī)效溝通。溝通內(nèi)容不限于根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果，充分了解到他們的工作結(jié)果，從側(cè)面了解到員工的發(fā)展期望，可以與員工一起分析工作上遇到的問(wèn)題，工作上需要改進(jìn)空間等。同時(shí)，員工可以在績(jī)效考核階段將關(guān)鍵問(wèn)題反饋給管理者，并咨詢部門經(jīng)理以尋求公平準(zhǔn)確的答復(fù)，確?？?jī)效考核目標(biāo)穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)?？?jī)效改進(jìn)的過(guò)程，對(duì)企業(yè)的整理績(jī)效考核方式和指標(biāo)至關(guān)重要，換句話說(shuō)，企業(yè)員工可以選擇不同的方法來(lái)提高績(jī)效，從而會(huì)影響績(jī)效結(jié)果的真實(shí)性。員工在考核階段完成后，收到管理者的反饋，并聽(tīng)取相應(yīng)的改進(jìn)建議后，首先選擇要改進(jìn)的項(xiàng)目以提高績(jī)效表現(xiàn)，在執(zhí)行下一個(gè)考核階段考核標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，確定績(jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)。員工績(jī)效的提升一定程度上可以推進(jìn)提升企業(yè)的組織能力和管理效率，因此企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)員工的工作績(jī)效改進(jìn)的管理行為。1.3績(jī)效考核的基本理論績(jī)效考核的理論研究起源于國(guó)外，總的來(lái)說(shuō)大致可以分為目標(biāo)管理理論和激勵(lì)理論兩大理論體系。前者是側(cè)重通過(guò)預(yù)設(shè)的工作目標(biāo)或者工作挑戰(zhàn)，觸發(fā)不同的因素來(lái)影響員工的具體行為。后者則是通過(guò)科學(xué)有效的管理方法，來(lái)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有員工的工作潛力，促使員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。另外，績(jī)效考核的基本理論還有360度績(jī)效考核理論和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，下面篇幅會(huì)對(duì)現(xiàn)有學(xué)者的理論研究成功進(jìn)行大致的介紹。1.3.1目標(biāo)管理理論現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克提出的目標(biāo)管理理論，強(qiáng)調(diào)組織參與，對(duì)目標(biāo)的衡量較為客觀。在理論中，假設(shè)了一個(gè)“社會(huì)人”，關(guān)注心理、社會(huì)關(guān)系等積極性因素對(duì)“社會(huì)人”的具體影響，提出在組織管理中，管理者一定要充分信任、關(guān)心員工、及時(shí)聽(tīng)取員工的需要反饋，重視內(nèi)部員工關(guān)系的維護(hù)。目標(biāo)管理理論提倡“參與性管理”，該理論認(rèn)為，管理者多讓員工參與工作目標(biāo)和計(jì)劃的設(shè)定，既可以讓員工對(duì)自身工作目標(biāo)和組織的整體工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更加準(zhǔn)確和更有深刻的理解，還有利于培養(yǎng)員工對(duì)組織的向心力、歸屬感和信任感。Arvey和Murphy（1998）提出，公司在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)確定時(shí)，一定要準(zhǔn)確把握企業(yè)自身以及員工整體環(huán)境的客觀情況，制定切實(shí)可行的目標(biāo)。一旦目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，則會(huì)嚴(yán)重打擊員工的工作信心和成就感。FletcherC（2001）等人在選取企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，綜合考慮當(dāng)前以及未來(lái)的績(jī)效考核系統(tǒng)，基于企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)，著重于公司效率，競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性的提升。我認(rèn)為這是必要的。Aldonio和David（2009）使用三種不同的方法考核員工的表現(xiàn)并全面接受員工的滿意度和目標(biāo)：錨定法、觀察法和量表法。分析發(fā)現(xiàn)，接受目標(biāo)與員工的最大期望相符，但是要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)非常困難。國(guó)內(nèi)學(xué)者也認(rèn)為績(jī)效考核需要和組織目標(biāo)、員工目標(biāo)相結(jié)合。蘇明城和張向前（2009）的研究指出績(jī)效考核是公司全體員工的管理目標(biāo)的集合，例如公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、員工目標(biāo)等。他指出，每個(gè)人都應(yīng)該分擔(dān)負(fù)擔(dān)并實(shí)現(xiàn)。希望通過(guò)績(jī)效考核的強(qiáng)化和改進(jìn)動(dòng)作來(lái)提升企業(yè)的整體績(jī)效（Aldonio等，2009）。楊曉東，馮文杰（2010）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核，其目的是有效統(tǒng)一企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的工作績(jī)效，同時(shí)要確?？?jī)效考核的全過(guò)程中有效執(zhí)行。劉曉煒（2011）指出，從字面含義來(lái)看，績(jī)效指的是工作績(jī)效和成就。但實(shí)際的績(jī)效則是指調(diào)動(dòng)企業(yè)中的所有成員通過(guò)積極參與來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程。吳紹棠（2014）討論了國(guó)內(nèi)公司績(jī)效考核的當(dāng)前問(wèn)題，對(duì)績(jī)效的盲目追求，對(duì)績(jī)效考核的了解不足，缺乏考核目標(biāo)和績(jī)效溝通動(dòng)作。張志剛（2018）指出新時(shí)代，企業(yè)在績(jī)效考核中堅(jiān)持的核心價(jià)值觀，就是要促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，該績(jī)效考核指標(biāo)和考核計(jì)劃的重點(diǎn)是滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的目標(biāo)（陳曉紅，2018）。1.3.2360度績(jī)效考核使用360度績(jī)效考核方法作為優(yōu)化公司績(jī)效的主要研究方法，其研究目標(biāo)主要針對(duì)公司基層人員（王磊，2017）。在360度考核方法中，被評(píng)估者、評(píng)估者（上級(jí)、同級(jí)、客戶）從不同維度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)估，各個(gè)方面評(píng)估的信息效果不同，并且將各個(gè)方面的考核結(jié)果進(jìn)行組合以獲得加權(quán)平均值，從而更加全面、客觀地考核員工的績(jī)效。使用360度評(píng)分作為績(jī)效考核方法的優(yōu)點(diǎn)是，它可以彌補(bǔ)單個(gè)主體（部門直屬領(lǐng)導(dǎo)）評(píng)分的缺點(diǎn)，并且可以顯著減少個(gè)人的主觀因素。員工不僅有機(jī)會(huì)自我評(píng)估自己的評(píng)估，而且還有機(jī)會(huì)評(píng)估其他人?？?jī)效考核體系中，增加360度績(jī)效考核，可以增加部門內(nèi)員工間的有效溝通，提高員工參與績(jī)效考核積極性，績(jī)效考核參考結(jié)果也相對(duì)客觀和真實(shí)。1.3.3平衡記分卡平衡記分卡（BalancedScoreCard，下稱BSC），是常見(jiàn)的績(jī)效考核方式，是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作、可衡量指標(biāo)的一種新型績(jī)效管理體系。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)對(duì)平衡記分卡的分解，對(duì)每個(gè)員工而言，員工可以通過(guò)分解過(guò)程和結(jié)果看到個(gè)人目標(biāo)和努力方向，企業(yè)可以從原來(lái)單向的定制目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為雙向反饋。BSC把部門和個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)保持聯(lián)系；把公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算相銜接。因此，BSC是一個(gè)傳播企業(yè)使命和戰(zhàn)略的系統(tǒng)，促使企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的系統(tǒng)。（楊臻黛，1999）1.3.4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，以下簡(jiǎn)稱KPI），KPI考核側(cè)重對(duì)績(jī)效管理中的主要矛盾管理，需要通過(guò)對(duì)組織的主要責(zé)任進(jìn)行梳理，找出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的決定性因素，明確企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的選取需要嚴(yán)格遵循“二八原理”（20%的關(guān)鍵指標(biāo)引領(lǐng)組織80%的工作），同時(shí)考慮幾個(gè)要素：可操作性、可實(shí)現(xiàn)性、可控制性、可考評(píng)性和時(shí)限性。文章將以調(diào)研訪談為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化基層員工績(jī)效考核的KPI指標(biāo)，結(jié)合績(jī)效考核的理論，從員工調(diào)研訪談開(kāi)始，討論并分析了訪談?dòng)涗浵碌目己藘?yōu)缺點(diǎn)，這種方法值得學(xué)習(xí)（張偉，2017）。企業(yè)在建立KPI的過(guò)程，需要對(duì)各崗位建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有很多，因此需要有側(cè)重點(diǎn)選擇，選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本原則有兩個(gè)：第一，關(guān)注指標(biāo)和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)作用，公司會(huì)根據(jù)不同市場(chǎng)和公司戰(zhàn)略要求確定本年度考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因此,需要緊密依靠戰(zhàn)略和市場(chǎng)業(yè)務(wù)來(lái)做標(biāo)準(zhǔn)和推動(dòng)考核，才能更好保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)長(zhǎng)久的發(fā)展。第二，指標(biāo)之間的互助互斥。公司KPI拆解到各個(gè)部門，部門再分解到員工個(gè)人，經(jīng)過(guò)層層分解的過(guò)程，才有分解到位且有執(zhí)行可能性，也對(duì)組織績(jī)效有支撐作用。其中關(guān)于指標(biāo)權(quán)重設(shè)置，績(jī)效指標(biāo)如果戳中業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和組織缺陷，可以給與該指標(biāo)較大的權(quán)重。（饒征、孫波，2003）1.3.5績(jī)效管理績(jī)效考核到績(jī)效管理，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的有效途徑和過(guò)程，如果企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，必然會(huì)造成整體管理水平的局限和不足,學(xué)術(shù)界關(guān)于這一問(wèn)題也有很多理論與對(duì)策研究。Levinson于七十年代是最早開(kāi)展績(jī)效考核的缺陷研究的;到了九十年代，Spangengerg根據(jù)社會(huì)發(fā)展提出了自己的判斷，認(rèn)為傳統(tǒng)的績(jī)效考核會(huì)迅速發(fā)展到現(xiàn)代績(jī)效管理。大量數(shù)據(jù)羅列和分析企業(yè)拋棄傳統(tǒng)績(jī)效考核轉(zhuǎn)而進(jìn)行績(jī)效管理的真實(shí)案例。Pammenter,Fred(2000)提出，企業(yè)應(yīng)該把視覺(jué)從傳統(tǒng)的績(jī)效考核，轉(zhuǎn)移到對(duì)員工的發(fā)展和培訓(xùn)培養(yǎng)上來(lái)，這確立了績(jī)效管理的基調(diào)；Fandray,Dayton(2001)指出企業(yè)年度的績(jī)效考核應(yīng)盡快使用績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行代替。大量理論分析和研究認(rèn)為,企業(yè)做好業(yè)績(jī)管理可以顯著的提升企業(yè)的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)。現(xiàn)代的企業(yè)績(jī)效管理，并不是憑空而來(lái)，而是在傳統(tǒng)績(jī)效考核的基礎(chǔ)上不斷演變、改良和發(fā)展而來(lái)，通過(guò)系統(tǒng)化的績(jī)效管理一改傳統(tǒng)單一的績(jī)效考核。在上世紀(jì)70年代末，理論界提出了“績(jī)效管理”的概念，績(jī)效管理中，除了分解目標(biāo)和分配目標(biāo)，更重要是做績(jī)效跟蹤和績(jī)效反饋，除了追求業(yè)績(jī)，更應(yīng)該關(guān)心員工的工作表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展，畢竟員工的績(jī)效會(huì)體現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效，員工產(chǎn)生的利潤(rùn)也會(huì)直接體現(xiàn)在企業(yè)利潤(rùn)。1.3.6激勵(lì)理論激勵(lì)是把人的潛在的內(nèi)在動(dòng)力激發(fā)出來(lái)，并朝著共同的既定目標(biāo)進(jìn)行努力的過(guò)程，在績(jī)效考核中，激勵(lì)是在成員在組織的統(tǒng)一指導(dǎo)下，調(diào)動(dòng)工作熱情，管理工作行為，涉及到一系列規(guī)則制定、獎(jiǎng)懲措施擬定等系統(tǒng)性的組織活動(dòng)。KimJ（2012）指出管理層將員工的實(shí)際需求和工作條件與績(jī)效考核的設(shè)計(jì)結(jié)合在一起，借助不同的激勵(lì)辦法，并根據(jù)工作的實(shí)際開(kāi)展情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整和優(yōu)化。WayneF（2014）指出在績(jī)效考核中，員工激勵(lì)機(jī)制各不相同，而工作積極性也會(huì)受到不同激勵(lì)機(jī)制的不同程度的影響。管理人員需要為員工提供各種重要條件，以創(chuàng)造和諧的工作，應(yīng)在這種環(huán)境使員工可以采取主動(dòng)。Rosen（2014）指出企業(yè)制度激勵(lì)措施的終極目標(biāo)就是要最大可能提高員工工作效率和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大目標(biāo)。經(jīng)理們需要采取各種持續(xù)的激勵(lì)措施來(lái)激勵(lì)員工，使其保持活力和熱情。1.4文獻(xiàn)述評(píng)通過(guò)梳理國(guó)內(nèi)外研究文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外的學(xué)者們，對(duì)績(jī)效指標(biāo)、個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效、績(jī)效考核，以及績(jī)效考核體系的概念一一作了界定，全面梳理了績(jī)效考核的現(xiàn)有理論成果，研究理論相當(dāng)豐富，但是在績(jī)效管理的具體應(yīng)用方面仍有不足?，F(xiàn)有的研究主要對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理展開(kāi)研究，尚沒(méi)有學(xué)者基于房地產(chǎn)企業(yè)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效關(guān)系視角對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效考核問(wèn)題展開(kāi)研究，即為實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的提升，組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，做出績(jī)效考核計(jì)劃完善，及績(jī)效管理路徑完善，可以是通過(guò)激勵(lì)員工而達(dá)到組織目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。本文將基于個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的相互作用和相互關(guān)系，結(jié)合績(jī)效考核的相關(guān)理論，對(duì)XC公司華南績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析研究，最后提出公司績(jī)效考核體系優(yōu)化策略和措施。參考文獻(xiàn)[1]AldonioFerreiraa,DavidOtleyb.Thedesignanduseofperformancemanagementsystems:Anextendedframeworkforanalysis[J].ManagementAccountingResearch.2009(20):263-281.[2]ArveyR.E,MurphyK.R.Performanceevaluationinworksettings[J].AnnualReviewsPsychology.1998(49):141-168.[3]FletcherC.PerformanceAppraisalandManagement:ADevelopingResearchAgenda[J].JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.2001(74):473-487.[4]KimJ.EndogenousLeadershipinIncentiveContracts[J].JournalofEconometrics.2012(4):256-266.[5]MourtzisD,FotiaS,VlachouE,KoutououpesA.ALeanPSSdesignandevaluationframeworksupportedbyKPImonitoringandcontextsensitivitytools[J].InternationalJournalofAdvancedManufacturingTechnology.2018(5):623-1637.[6]Mussa.M,S.Rosen.MonopolyandProductQuality[J].JournalofEconomicTheory.2014(18):301-317.[7]WayneF,Casio.ManagingHumanResource[J].MeGyawhill.2014(11):79-81.[8]VanessaFlud.Performancemanagementformanagers[J].TalentManagement.2016(3):11.[9]陳曉紅.對(duì)構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系的思考[J].中國(guó)商論,2018(08):189-190.[10]崔潔.論績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[J].能源技術(shù)經(jīng)濟(jì),2010,22(09):51-59.[11]方振邦,戰(zhàn)略性績(jī)效管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社,2013[12]李躍偉.企