正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度

正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度

采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機(jī)制有關(guān)。我們只要正確評(píng)估出售樓人員的勞動(dòng)價(jià)值的性質(zhì)，就能找到較為公平的激勵(lì)機(jī)制。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考。

1、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)

銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)企業(yè)對(duì)營銷人員采取"底薪＋提成＋獎(jiǎng)金"的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會(huì)通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵(lì)銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并獲得一份滿意的薪水。

2、個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜

對(duì)于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對(duì)于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬。

對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。對(duì)于銷售新手，可實(shí)行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂"瓜分制"，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將"瓜分制"和"混合制"結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心

3、指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要

正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營銷人員往往對(duì)"做生意"比"做市場(chǎng)"更感興趣。那么如何使工資制度既起到激勵(lì)營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標(biāo)工資制,就是針對(duì)這個(gè)問題而設(shè)計(jì)出來的。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對(duì)努力和成績、成績和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識(shí)，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說明這些成績指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。

5、建立底薪＋提成＋車補(bǔ)＋飯補(bǔ)＋話補(bǔ)＋禮品等多重激勵(lì)體系

很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構(gòu)成的，很少有話補(bǔ)和車補(bǔ)，禮品的發(fā)放也比較隨意，這就帶來一個(gè)問題，銷售時(shí)間的遞延性；因?yàn)殇N售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時(shí)與客戶保持聯(lián)系，既然是為了工作為什么補(bǔ)報(bào)銷車費(fèi)和電話費(fèi)？當(dāng)然了費(fèi)用還是要適當(dāng)控制一下的，具體比例要具體問題具體分析了。至于禮品據(jù)了解大多數(shù)公司會(huì)定期給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎么值錢但確體現(xiàn)了濃濃的公司人文關(guān)懷。有的公司還有銷售季度獎(jiǎng)，大約有1000元左右，數(shù)目雖然不算太大，可也是公司實(shí)力的體現(xiàn)也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目標(biāo)實(shí)施，對(duì)公司和部門長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)出高度的認(rèn)同和關(guān)注。

6、運(yùn)用最高的薪酬和最殘酷的“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的。

這種制度做的比較好的是潘石屹，實(shí)踐也證明這是不錯(cuò)的一種銷售薪金制度。潘石屹在2003年某次銷售人員培訓(xùn)時(shí)的講話說：“2001年我們公司傭金開始是總銷售額的7‰——銷售人員4‰，銷售總監(jiān)2‰，銷售副總監(jiān)1‰。到現(xiàn)在的建外SOHO，已經(jīng)在7‰的基礎(chǔ)上全部下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過100萬元，但更多的可能是3個(gè)月就已被淘汰。如果讓在座的所有的銷售人員(不包括市場(chǎng)部的人員)拿走了預(yù)定的傭金和工資，我們就完成了這個(gè)賽季的目標(biāo)。為了加快你們拿走錢的速度，我們讓財(cái)務(wù)部由每月結(jié)算改為每周結(jié)算。除此之外我個(gè)人準(zhǔn)備了一份特別的獎(jiǎng)勵(lì)。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬元，超過5億元，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬元，超過5億元獎(jiǎng)勵(lì)10萬元；銷售員本賽季銷售額超過1億元，獎(jiǎng)勵(lì)2萬元。請(qǐng)財(cái)務(wù)部從我個(gè)人的帳上支付。”

SOHO員工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在50-60萬，達(dá)到100萬的也有。員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評(píng)工資。員工的考評(píng)以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個(gè)賽季結(jié)束后，員工的考核分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。被評(píng)為A級(jí)的會(huì)得到增加工資或晉升的獎(jiǎng)勵(lì)。

經(jīng)理級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C考核工資100%85%67.5%45%30%

員工級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C考核工資100%70%60%40%30%

A以上：提薪或晉升C以下：面臨淘汰

備注：質(zhì)量評(píng)價(jià)用A、B、C等級(jí)評(píng)定：A:表現(xiàn)優(yōu)異；B+：優(yōu)秀、超于職責(zé)要求；B:圓滿完成；B-：基本完成職責(zé)要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責(zé)要求，需要特別努力。

而對(duì)于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化。銷售部現(xiàn)有銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)、高級(jí)銷售代表、銷售員四級(jí)。銷售員在銷售部的崗位每個(gè)賽季都會(huì)有調(diào)整。包括銷售員工的淘汰，每個(gè)賽季后都會(huì)發(fā)生。(銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的銷售控制，銷售副總監(jiān)最初由最高決策層確定，現(xiàn)在通過末位淘汰制選擇。在跳槽事件之前一共有六位銷售副總監(jiān)，每人負(fù)責(zé)一個(gè)銷售小組，每個(gè)小組6個(gè)人(包括銷售副總監(jiān))。與公司其他員工不同，銷售人員要求與公司簽訂3個(gè)月一簽的勞務(wù)合同。但是在跳槽事件之前，由于銷售人員對(duì)勞務(wù)合同的條款不滿意，一直沒有簽。事件之后，公司與所有銷售人員補(bǔ)簽了合同。銷售人員收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，其傭金是其銷售額的千分之四；銷售副總監(jiān)的傭金是其所在組業(yè)績的千分之二；公司銷售業(yè)績的千分之一屬于銷售總監(jiān)。公司在銷售方式上有過幾次變化，從請(qǐng)代理行到自組銷售組，最后形成中鴻天特有的末位淘汰制。公司每3個(gè)月評(píng)定個(gè)人銷售業(yè)績和小組銷售業(yè)績。銷售業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是銷售員銷售的房子套數(shù)，套數(shù)相同營業(yè)額高的居先。小組銷售業(yè)績居末位者自動(dòng)淘汰，而該季的個(gè)人銷售冠軍自動(dòng)升為銷售副總監(jiān)。再由新的六位銷售副總監(jiān)對(duì)所有的銷售人員進(jìn)行重新挑選和組合?！氨本┈F(xiàn)代城銷售人員集體跳槽事件”)最初的時(shí)候，潘石屹給銷售人員培訓(xùn)只說兩句話：1、銷售人員不要說一句假話；2、銷售人員不要說別人的項(xiàng)目一句壞話。剩下的隨銷售人員隨便發(fā)揮，想說什么話就說什么話，愛說什么話就說什么話。該用什么方式與客戶溝通，就用什么方式與客戶溝通。潘石屹認(rèn)為人力資源管理是公