降低成本的方法

現(xiàn)場降低成本的方法PAGE1典範企業(yè)管理顧問公司降低生產(chǎn)成本班組長之品管實務PAGE1現(xiàn)場降低成本的方法目錄壹、企業(yè)降低成本的重要性………………….2貳、企業(yè)產(chǎn)品成本架構及降低成本的重點………………..3三、成本降低的推展………..5WORKSHOPI…………………..6肆、材料成本的降低……..…7伍、零部件、原材料的標準化………………9陸、外包加工費的降低與管理………………11柒、提高材料的有效利用率…………………17捌、降低次品率，提升質(zhì)量………………..18玖、庫存成本的降低………..19拾、縮短產(chǎn)品制造的準備和加工時間………28拾壹、間接成本的降低………31企業(yè)賴以生存，就得求取利潤。由于產(chǎn)品的競爭日趨激烈，各種產(chǎn)品的利潤日漸微薄，且經(jīng)營的趨勢漸由“成本決定售價”的觀念，改位“售價決定成本”的新意識。也就只能用此售價才能在市場中與人競爭，因此如何控制成本，降低成本才能有利潤，這是每一位企業(yè)員工均要“全力以赴”去做的，每位員工應具有強烈的“成本意識”。壹、企業(yè)降低成本的重要性企業(yè)遭逢之環(huán)境變化、企業(yè)營運所面臨到的課題以及企業(yè)營運之目的企業(yè)遭逢的環(huán)境變化 企業(yè)營運所面臨到的課題企業(yè)營運之目的回饋社會提供顧客良好的產(chǎn)品股東股利增加永續(xù)性維持合理利潤直接目的庫存成本的降回饋社會提供顧客良好的產(chǎn)品股東股利增加永續(xù)性維持合理利潤直接目的庫存成本的降低間接成本的降低縮短産品製造的準備和加工時間降低次品率，提升品質(zhì)提高材料的有效利用率外包加工費的降低與管理零部件、原材料的標準化材料成本的降低成本降低自動化的趨勢電腦資訊化的趨勢技流的發(fā)展技術環(huán)境的變化顧客的多樣化與個性化產(chǎn)品壽命週期不斷縮短少量多樣化的趨勢交貨期不斷的縮短市場環(huán)境的變化國內(nèi)企業(yè)間的競爭加?。▋r格、品質(zhì)、交貨期等）加入WTO後，跨國企業(yè)、外國產(chǎn)品的競爭競爭環(huán)境的變化經(jīng)濟政策的變化由外銷導向逐步變成內(nèi)需導向型的經(jīng)濟經(jīng)濟環(huán)境的變化企企業(yè)加工費的降低最最高目的員工生活受到妥善照顧潤員工生活受到妥善照顧潤利潤增加的可能性與企業(yè)間差異化之可能利潤增加的對策實現(xiàn)可能性企業(yè)差異化之可能性1.產(chǎn)品價格的提高××2.銷管費用的降低○○3.材料成本的降低○△4.加工費用的降低◎◎注：◎最有可能○可能△較不可能×最不可能貳、企業(yè)產(chǎn)品成本架構及降低成本的重點在制造業(yè)中，成本一般分類如下：依成本因素分材料成本人工成本制造費用依成本與產(chǎn)品關系直接成本間接成本依企業(yè)之業(yè)務機能分制造成本管理費用銷售費用把(一)、(二)兩種分類有機結合起來，并利用(三)的分類得到如下產(chǎn)品成本架構圖。直接勞務費直接直接勞務費直接共通費建築物之取得費機械設備費PAGE5-產(chǎn)品價格產(chǎn)品價格產(chǎn)品成本利潤直接材料直接人工間接材料間接人工間接費用製造成本銷售費用直接成本間接成本稅金管理費用直接費用(直接部門費)(直接部門成本)(直接部門費)(直接部門成本)(個別費)(個別費(個別費)(個別費)工廠共通費工廠直接費工廠共通費工廠直接費變動成本固定成本工工廠間接費間接勞務費(間接部門費(間接部門費)間間接共通費其中，直接材料和間接材料構成材料總成本；直接人工和間接人工構成人工總成本；直接費用和間接費用構成總費用。三、成本降低的推展C/D活動的推展計劃階段(P)方針C/D目標設定活動計劃制定現(xiàn)狀分析以5W1H法從事思考若屬于改善性計劃，把魚骨圖法帶進來運用做成實施方案及實施時間應有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估實施階段(D)實施前的準備工作其它部門之協(xié)力合作具體的實施與記錄過程中如有異常應及時處理查核及處理階段(C、A)成果查核修正及處理最后成果確認與考詳與原計劃比較，再分析，再修訂下次計劃P—D—C—A的管理循環(huán)WORKSHOPI以降低產(chǎn)品不良率來降低產(chǎn)品成本現(xiàn)狀不良率：2.0%目標降低到1.5%(降幅0.5%)請作出此成本降低推展過程的一般步驟分組辦法：4—6人/組討論時間：20分鐘發(fā)表方法：討論結果寫于投影片上，每組發(fā)表時間3—5分鐘評述時間：5分鐘肆、材料成本的降低一、成本降低計劃表材料成本降低推移圖(注：推移圖為一種隨著時間的移動，將設定工作推動的項目，結合設定的指標而將實際的成果繪制在圖上，以觀察實際的成果與設定指標的差距，以便采取調(diào)整措施的一種圖表。它有兩種構成方法，一種是圖示的項目法，另一種是數(shù)據(jù)記錄的項目法。)填表：日期年月日月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月實際降低金額計劃降低金額累計計劃降低數(shù)累計實際降低數(shù)二、材料浪費的原因分析員工不明了材料價格為求配合生產(chǎn)進度而作浪費情形存在廢品及損毀材料未作適當分析進而求其原因，采取改正措施，防止再度發(fā)生。未能鼓勵員工就節(jié)省材料問題提供意見或建議再生材料未能善加利用，而使之形成廢品對材料之損失，竊盜及不正當使用，缺乏有系統(tǒng)的管理使用不合格之材料而使之于生產(chǎn)作業(yè)時成為廢品生產(chǎn)過程中缺少檢驗工作未能教導員工如何對材料作正當之使用廢品分類不當，致減低其售價由于材料架，材料盒等工具之缺少而形成材料之浪費破裂、辭海與散失在制品堆積于工廠內(nèi)部未能及時處理材料存量控制不當未能按實際工作需要配發(fā)材料而形成浪費材料囤積過久而使之形成廢品倉儲管理不善，材料管理欠佳材料之質(zhì)量數(shù)量，未能依據(jù)合同所定檢驗采取改正措施時，未能接受其它管理人員之意見與協(xié)助對報廢品未能加以再利用材料遭受不必要之浸蝕材料控制不嚴，形成超額使用三、工廠現(xiàn)場實例說明如何降低成本階段項目階段：Ⅰ、開發(fā)設計、生產(chǎn)技術Ⅱ、購買Ⅲ、制造伍、零部件、原材料的標準化標準化多樣化產(chǎn)品多樣化：客戶可見的外部多樣化(externalvariety)產(chǎn)品制造和分銷中可感受到的內(nèi)部多樣化(internalvariety)產(chǎn)品外部多樣化：一類是客戶歡迎的，有用的（能使客戶更加滿意的選項、不同的風格以及不同規(guī)格）二類是無用的、不重要的、甚至是鄰人困惑的產(chǎn)品內(nèi)部多樣化：表現(xiàn)為零件特征、工具、夾具、原材料和工藝方面的過多的和不必要的沖突企業(yè)力求進行有效的有用的產(chǎn)品多樣化生產(chǎn)和分銷，同時盡量減少內(nèi)部多樣化。多品種少量生產(chǎn)中零部件，原材料的標準化尤其重要，因為標準化決定其成本。交貨、質(zhì)量、維修及現(xiàn)場服務。例：1993年尼桑公司發(fā)現(xiàn)，僅僅當時生產(chǎn)的車型中，就使用了110種不同的散熱器，300種不同的煙灰缸、437種儀器盤、1200種車內(nèi)地毯和6000種不同的緊固件。二、發(fā)生零件激增的原因設計人員不嘗試在通用零件基礎上設計重量最小原則：所有零件的尺寸都應使得重量最小和所用材料最少。保證零件族的有效性，而將整個零件族放入已被確認的零件表中。重復的零件(工程師經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，從使用不方便的數(shù)據(jù)庫里查找一個零件，比設計或購買一個新的零件更困難。三、零件標準化的意義柔性消除制造的準備工作減少庫存內(nèi)部材料后勤管理面包車分發(fā)柔性制造響應速度按訂單生產(chǎn)零件的可獲得性供貨商快速交貨降低成本采購成本降低庫存成本減少廠防空間降低一般性管理成本質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改善減少供貨商陸、外包加工費的降低與管理一、定義：Outsourcing不同于以商品調(diào)配為主的采購業(yè)務，而是以功能調(diào)配為主。尤偏重以技術層面為發(fā)展主軸。供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域，某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其它非核心競爭力業(yè)務外包給其它企業(yè)，即所謂的業(yè)務外包。二、業(yè)務外包推崇的理念是：如果在供應鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。它強調(diào)的是企業(yè)層次的分工，使實現(xiàn)最終顧客價值的總成本降到最低。三、演變：控制導向關系導向早期外包工作是為補償工作能力不足，而作的工作能力調(diào)配，故與發(fā)包者之，從屬關系極為密切。近來各種技術的急遽革新與信息的發(fā)展，原來外包功能由工作的調(diào)配為主，使原先母／子，中心廠／協(xié)力廠之從屬關系已趨淡化，即原合伙之廠商已轉(zhuǎn)胎化成以技術為主的專業(yè)制造。四、促使企業(yè)實施業(yè)務外包的原因：分擔風險加速重構優(yōu)勢的形式企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資金或具體地說，歸結為以下幾點：技術：具有企業(yè)久缺的設備，工藝。價格：制造成本比母企業(yè)低。能力：當季節(jié)／臨時性需求產(chǎn)生時，能緩和需要的變動。資本：避免過多設備資本回收不佳之支出，減少資金負擔。勞務：母企業(yè)調(diào)配不及或無法負荷，同時亦可便利企業(yè)之業(yè)務管理。企業(yè)關系：加強企業(yè)間之關連。即在資本，技術，業(yè)務之提升與人事之各方面，加強外包及發(fā)包有其策略運用的必要。圖面供給外包活用的範圍不檢查核對檢查抽樣檢查全數(shù)檢查5．檢查（驗收）完成外包機件組合外包包零件一貫外包4．加工業(yè)者自付購買補助五、外包活用的范圍圖面供給外包活用的範圍不檢查核對檢查抽樣檢查全數(shù)檢查5．檢查（驗收）完成外包機件組合外包包零件一貫外包4．加工業(yè)者自付購買補助11．設計承包商設計承包商設計材料供給材料供給22．材料配選材料自給材料自給3．機械、模具特殊工具調(diào)配3．機械、模具特殊工具調(diào)配租借承包商調(diào)配承包商調(diào)配工程外包工程外包全部外包全部外包攜入檢查檢查場所攜入檢查檢查場所攜出檢查攜出檢查檢查數(shù)量檢查數(shù)量工程外包：一貫作業(yè)中的單純單一工程外包例如電鍍，熱處理等。零件一貫外包：由材料加工到零件完成的一連工程，宜選擇具有技術及管理能力之下包廠。機件組合外包：或組合外包；機件外包，由零件調(diào)配到組件（Ｋ．Ｄ）完成的外包。完成外包：亦可稱成品外包，指完成品制成后的外包，委托廠商由包裝，出貨，配送等。六、協(xié)力廠甄選步驟物料分類推薦廠商評選小組基本調(diào)查實地評鑒評選結果廠商輔導追蹤評定不良篩選其中，對于協(xié)力廠商之調(diào)查通常有幾個重要項目經(jīng)營者干部群技術能力機器設備狀況原料供應質(zhì)量管理財務狀況管理制度七、如何決定發(fā)包的單價決定外包價格時，如上所述，并不以目前價格為限，尚需考慮持續(xù)取得的質(zhì)量、數(shù)量及交貨期等等。訂購單價的決定序號方法特點1經(jīng)驗性之估算1、適用于單發(fā)、個別訂貨生產(chǎn)，價格低、數(shù)量少2、憑經(jīng)驗與直覺3、不合理，卻未必荒謬4、對優(yōu)秀的采購者而言，可迅速適當?shù)貨Q定價格2比照前例之估算1、適用于有類似品時2、根據(jù)購入之歷史價格比較、檢討3、單價之精密度較高3估計計算方式1、適用于擔任采購者熟練時2、參照圖面、設計書與工程數(shù)據(jù)或樣品3、憑經(jīng)驗預估料費及加工時間再決定單價4、依主觀者之音識易淪于主觀4科學之計算方式1、適用于主要的外包加工品2、分解單價構成要素、材料、加工、利潤、指定材料及合理作業(yè)方法為基礎以決定其單價3、合理、但主事者需經(jīng)驗其中，科學的計算方式具體過程如下：對于構成價格的各種因素，進行科學的分析，必要時并采取改進措施，這種方法，可以合理判斷的取得材料及作業(yè)方法為其基礎，以算出采購價格。公式：P=[M*a+t*(b+c)*(1+d)]*(1+F)式中，P采購價格M材料的需要量a材料之單價t標準時間(主要作業(yè)時間+準備時間，其作業(yè)時間可依PredetermindedTimeStandards及WorkSampling等法設定)b單位時間的工資率(可從接受訂單的公司之實況調(diào)查資料及各地區(qū)的公共資料加以確定)c單位時間的費用率d修正系數(shù)(例如將其數(shù)量分成小單位時為了特急品而加班、連夜趕工及試作等)F外包對象的預期利潤率(以百分比表示)計算例：若以石油爐置臺為例，m=0.1kg鋼板、a=90圓/kg、t=0.02h、b=1500圓、c=1000圓/h、d=5%、F=6%P=[0.1kg*90圓/kg+0.02h*(1500圓/h+1000圓/h)*105%]*106%=(9+52.5)圓*106%=65.19圓依此科學之方法計算，其依據(jù)十分明顯，故與賣方交涉之際，具有充分的說服力。若雙方無法接受時，則應根據(jù)各項目資料，逐一檢討雙方的差距，并互相修改以達成協(xié)議。其中的標準時間、工資率及費用率等的計算應根據(jù)外包對象調(diào)查表，并按各業(yè)別、規(guī)模予以分類，并加以統(tǒng)計。柒、提高材料的有效利用率尤其是消耗原材料多的產(chǎn)品，要設法提高有效利用率，即是老問題，又是新課題。第一步要掌握生產(chǎn)過程中材料損失要制定每天的材料利用和損失方面的管理制度，并做好材料投入量和損失量的記錄工作。要對投入和損失，徹底計量，抓住每天的利用率，同時把當天的損失金額，迅速與前一天損失額進行比較，按日反饋，讓員工養(yǎng)成象對待自己工資那樣重視，擔心稍有不留心就要丟掉的思想意識。第二步要制定消除損失的具體對策重視研究用料，改善金屬模型，按圖紙大小規(guī)定購料，并結合企業(yè)自身特點進行改善。捌、降低次品率，提升質(zhì)量批量制造會產(chǎn)生“傳輸線效應pipelineeffect)”(即批量生產(chǎn)中的重復出現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷將影響到需要在后續(xù)工序中廢棄的或者重做的零件的數(shù)量，生產(chǎn)批量越大，傳輸線越長，這種缺陷越明顯。)一種途徑是進行JIT生產(chǎn)在準時制造環(huán)境下，由于零件在工作站之間直接提交，并且每個零件在被下一道工序接收時都要被仔細檢查，故能對問題及時修正，避免使之變成重復出現(xiàn)的問題?！凹仁共恢铝τ谫|(zhì)量的改善，次品率也會隨著批量的減少而成比例地降低。”另一種更直接的途徑是進行全員參與、全過程的質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變“本公司的產(chǎn)品，進行過嚴格檢查，能保證質(zhì)量”的觀念為“本公司的產(chǎn)品在各道工序都徹底進行管理，不許出次品，所以，不必進行檢查，完全保證質(zhì)量?！保晦D(zhuǎn)變觀念的同時要長期堅持產(chǎn)品的PDCA循環(huán)管理。質(zhì)量循環(huán)管理的具體辦法和步驟：找出發(fā)生次品的真正原因所在，可通過調(diào)查圖將所有項目列示出來、再通過柏拉圖來找出發(fā)生次品的主要項目，而后用魚骨圖來追查產(chǎn)生次品的具體原因(一般按四M來進行區(qū)分)；或把產(chǎn)品的質(zhì)量特性值畫成直方圖形式，并與企業(yè)的理想形態(tài)進行比較，并根據(jù)節(jié)線程度，采取措施。玖、庫存成本的降低一、庫存的分類：原材料庫存、專制品庫存及成品庫存二、庫存維持成本(inventorycarryingcost):是利息、稅金、報廢、折舊、保險、廠房、處理、損壞、庫存跟蹤以及所有相關管理和日常費用之和。三、與庫存相關的費用：庫存管理、倉庫工作、數(shù)據(jù)處理(整理、收貨、做庫存文檔、分類、儲存、查找、分發(fā))廠房空間(帕金森原則<parkinson’slaw>：“庫存將可用的空間填滿”)報廢和老化(“準事制造”下，零件和成品都可能會在倉庫中存放很久)內(nèi)部運輸設備(叉車、旋轉(zhuǎn)式傳送帶和自動檢索存儲系統(tǒng)等)人工廠房空間(叉車通道)四、降低庫存的方法制定良好的生產(chǎn)計劃和產(chǎn)銷平衡(相關課程介紹)改善訂貨系統(tǒng)概括式訂貨定期取貨計劃。使用于適合定期訂貨／取貨的重點商品，以期大幅減少庫存與資金之積壓時間，或是明／暗示之方法訂貨，俟至需實際取貨時再確訂取貨日程計劃。確定配合生產(chǎn)日程計劃之取貨計劃。訂定能配合生產(chǎn)日程計劃的以極適合之時機配合交貨，為配合與防止產(chǎn)生過剩之交貨與提早交貨，可以設置重復使用的交貨卡及核對供貨商之交貨單。適用的機動訂貨方式必要的時機與必要量的衡量，普見于易變質(zhì)，能配合緊急出貨者，與金額、體積龐大者。建立MRP作業(yè)建立回程及BOM等各數(shù)主檔，以計算出所需之訂貨數(shù)量防范庫存、溢時。交貨期管理系統(tǒng)確立分類分科目建立各項之交貨管制系統(tǒng)禁止提早交貨，以既定之交貨計劃為重點管制項目。改善具體的交貨方法以面包車方式遞送零件適用于如緊固件、電阻、電容、以及幾乎所有便宜的小零件。它不依賴銷售預測來觸發(fā)MRP系統(tǒng)生成采購訂單，而是在每個使用地點的零件箱里放置足夠數(shù)量的備用的便宜小零件。與當?shù)氐墓┴浬毯炗喓贤?，由它們保證零件箱始終是放滿的，它們每個月只向企業(yè)收取所使用零件的費用，這就如同在小商店里用面包車來補充面包一樣。零件的廣告牌補充系統(tǒng)雙箱的廣告牌系統(tǒng)雙卡片的廣告牌系統(tǒng)板材和棒材的廣告牌系統(tǒng)“特快或緊急”廣告牌“廣告牌系統(tǒng)最明顯的特征，是它對突發(fā)的需求變化或生產(chǎn)中的緊急事件的適應性?！绷慵膹V告牌補充系統(tǒng)的優(yōu)點在于，在沒有預測或像MRP采購循環(huán)那樣的復雜訂貨過程的情況下，能保證零件的供應不被中斷。在所有的廣告牌系統(tǒng)中，需要綜合考慮在最少的零件箱空間、最低的庫存維持費用與最小的零件被用完的可能性之間的平衡，進而確定零件箱的“規(guī)格”從碼頭到倉庫(dock-to-stock)的交貨這種交貨方式既可以由來自MRP系統(tǒng)的采購訂單觸發(fā)，也可以是自動的廣告牌交貨方式。它要求的一大轉(zhuǎn)變是取消了零件和原材料的到貨檢驗。原因有兩個：時間和工作。內(nèi)部或外部供貨商采用“在源頭”保證質(zhì)量的TQM體系。質(zhì)量通過工藝而不是后來的檢驗得到保證。可以將從碼頭到倉庫的交貨方式作為JIT項目的一個基本內(nèi)容。改善實體系統(tǒng)設定各料品的放置空間與場所明確設定規(guī)定之放置場所。集中保管場所避免分散設置，尤以在制品為甚，造成管理困擾及庫存過剩。先入先出的保管方式可以防止重復訂購庫存商品以及因質(zhì)量劣化導致的不良商品。容器／包裝之標準化規(guī)定各式物料之保管方法／用具／單位收容數(shù)，并以標準包裝式樣采購必要量之商品?？s小保管空間規(guī)定各種保管所需空間后，宜盡量縮小，盲目擴大易導致庫存過多之慮。提高員工削減庫存的意識，改善庫存之同時，應設定削減目標并作出承諾改善活動，以及把握每月之成果?？焖俳档蛶齑娴某绦?qū)嵤┈F(xiàn)物盤貨實施現(xiàn)物盤貨放置地方的區(qū)分、明確化庫存品的區(qū)分庫存的ABC分析處理滯銷商品和睡眠商品製作削減計劃和附上現(xiàn)貨傳票削減流動庫存訂定計劃，附上現(xiàn)貨傳票中止生產(chǎn)供應處理削減庫存品現(xiàn)有物料盤點實施其范圍包含原／材料、零件、在制品、半成品及制品之種類與數(shù)量，此為必要實施項目，決不可藉淡／旺季之借口予以拖延。庫存品分類針對盤點、庫存的各項予以逐算點清后歸入適當?shù)姆诸愔小齑鍭BC分析之實施除滯銷庫存制，對盤點存貨實全額的ABC分析，藉此可重點的把握有若干項目必需減少。放置區(qū)域劃分與管理對流動性之庫存科目，另予集中場所分類標示與管制，以區(qū)別流動庫存，此處可應用顏色管理方法控制。滯銷與睡眠庫存品之處置對滯銷／睡眠商品可用庫存?zhèn)髌弊骱螅ㄒ李伾O計），貼付于庫存品上，并作成處理與削減計劃。處分的時間與數(shù)量配合公司之經(jīng)營政策執(zhí)行愈早愈佳。流動庫存降低計劃擬定與傳票貼附作業(yè)針對過剩庫存科目，另立他色傳票管制，優(yōu)先使用，未耗用前不進行采購，并需另別用管制逐月檢討。設定庫存目標及流動庫存總量時必需及采購及庫存政策擬定人員等就針對庫存品種類之目標持有數(shù)，目標庫存數(shù)，減低目標達成時限之設定等均需明文訂定。庫存品的分類必要的庫存運轉(zhuǎn)庫存流動庫存安全庫存預估政策庫存不必要的庫存過剩庫存挪用庫存睡眠庫存長期保管庫存陳腐化庫存滯銷庫存劣化品庫存庫存的種類和定義種類定義流動庫存現(xiàn)在，重復銷售使用的材料、零件、庫存制品庫存睡眠庫存遲有一需要之長期保管的庫存滯銷庫存陳腐化制品的材料及零件庫存設計變更前的舊材料及零件庫存不可能修整的不良庫存品質(zhì)劣化之庫存今后不可后再使用之庫存貨品及零件處理滯銷商品、睡眠商品及削減計劃滯銷處理計劃表年月日項次料號品名單位數(shù)量單價金額處理方法時間擔當者主管： 經(jīng)辦：生產(chǎn)進度管理實施意義：經(jīng)由進度管理以確定交貨日期與減少在制品。盡管各公司企業(yè)努力配合既定的程序與程交貨，但仍常有不可預測之因素發(fā)生，致使提升或落后之情況發(fā)生。針對這些實際發(fā)生的事情應要有制定對策以便計劃能確定執(zhí)行。進度管理的過程延遲延遲計劃預備執(zhí)行實施正常提昇原因調(diào)查對暫時策永久矯正確認正常確認完成進度管理PAGE3)進度管理之管控重點找出過早與落后原因，并速謀永久或暫時對策。各生產(chǎn)中心授權自主管理至少于該周內(nèi)要完成預定進度。強化重點及事前管理落后項目無論是現(xiàn)場作業(yè)、人員、設備、零件、材料或外包等，最好予以固定，擬強化之項目與范疇。同時亦應事前預測，并于計劃階段即已謀求對策。有計劃培養(yǎng)及訓練因應的能力?；钣眯畔⑾到y(tǒng)，充實生產(chǎn)時情報管理，以確認快慢。4)交期延期對策因應客戶交期要求，企業(yè)介面臨的是，低庫存量與少量多樣化的，多工程的制品需，求在此嚴苛要求中要想在計劃階段處理各項工程管理事實，幾乎已是不可能且不符合效益，故對于執(zhí)行生產(chǎn)管制時，對與生產(chǎn)計劃不符導致交期異常時，強化因應措施。5)延遲對策實施重點早期發(fā)現(xiàn)并交付上游或前工程單位元元處理確實在短時間內(nèi)采取對策有恒的、監(jiān)督與檢查執(zhí)行狀況作業(yè)定型化將有助于效率的提升充分掌握延遲事實，確定責任歸屬實施暫定對策與永久對策使任何一個一眼即可迅速發(fā)現(xiàn)異常所在拾、縮短產(chǎn)品制造的準備和加工時間一、定義：制造時間：接獲內(nèi)/外部客戶訂單到銷貨/成品送至內(nèi)/外部承認為止。準備工作時間：是指從上一批的最后一個零件加工完畢到新一批的第一個零件開始加工之間的所有時間。準備工作成本：指的是在準備工作時間里的所有活動的成本。典型的準備工作包括：改變零件、模具、夾具、刀具、設備、圖紙或說明書以及編程的改變等等。由于高額的準備調(diào)整費用要求有巨大的批量，通常的做法是將相關費用分攤到最大的批量的產(chǎn)品上。但由于“傳輸線效應”產(chǎn)品缺陷的重復出現(xiàn)而造成的批量對在制品(WIP)庫存、廠房空間、內(nèi)部運輸和質(zhì)量成本諸方面的影響。所以，降低準備工作時間就顯得極其重要，它使得：機器利用率大大提高人力資源利用率大大提高減少或消除了零件的集中例：豐田公司將1000噸壓力機的系統(tǒng)準備時間由4小時減少至3分鐘，提高效率80倍。某電子器械制造企業(yè)將一臺45噸壓力機的準備時間由50分鐘減至2分鐘，提高效率25倍。二、降低產(chǎn)品制造時間的具體方法通過借助工業(yè)工程(IE)進行工程分析、動作研究、時間研究、搬運設計、價值分析等對加工過程本身進行改善。通過一些‘軟措施’，以實現(xiàn)敏捷制造。采取幾個步驟來消生產(chǎn)準備時間確認生產(chǎn)準備活動并把它們與其引起的總成本相聯(lián)系，這些成本包括：準備工作自身成本、準備工作引起的庫存、設備的低利用率、以及與“多樣化成本”相關的成本消除零件的集中(運用零件的標準化，或者增加零件箱)歸并零件的形狀(應該把需要鑄模的零件設計成具有足夠的通用性)快速更換模具多功能的刀具盤和夾具，所有的坯料都應該具有通用的裝夾結構實時更換數(shù)控加工機床的程序(將所有的數(shù)控加工設備的控制程序儲存在某個文件服務器中)手工裝配指令(指令在線顯示的方法)消除在制品庫存基于預防的機器維護保養(yǎng)的方法(而不是基于“失效時調(diào)整”的方法)通過標準化降低零件的多樣性通過產(chǎn)品的合理化降低產(chǎn)品和零件的多樣性降低在制品庫存是一個學習的過程，可能有一條學習曲線管理層應該支持這種持續(xù)的改進，并將其視為一種投資工廠布局的優(yōu)化在消除在制品庫存釋放大量空間的基礎上，按零件的相似性和產(chǎn)品族進行布置，而不是把操作按照功能分組。這樣零件不再是裝在大零件箱里，在各個操作點之間緩慢地移動，而是以很小的批量或單個地在各個操作點之間迅速地移動。以面包車方式遞送零件零件的廣告牌補充系統(tǒng)從碼頭到倉庫的交貨用“軟工具”(s