1-招標采購法律體系和企業(yè)采購制度建設

招標采購法律體系

和企業(yè)采購制度建設陳**

在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續(xù)不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。企業(yè)未來的生存發(fā)展是管理的進步；企業(yè)管理進步的目標是流程組織的建設；企業(yè)的變革往往是從采購最先開始的。

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第一章國有企業(yè)采購的合規(guī)性和營利性第二章招標投標活動的屬性和特點第三章招標投標法律體系建設第四章國有企業(yè)工程項目的法律適用第五章國有企業(yè)采購制度框架第六章國有企業(yè)采購管理規(guī)范主要制度PART

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第一章

國有企業(yè)采購的合規(guī)性和營利性一、國有企業(yè)采購的合規(guī)性二、國有企業(yè)采購的營利性一、國有企業(yè)采購的合規(guī)性國有企業(yè)采購制度設計的首要邊界就是合規(guī)性。這是國有企業(yè)使用國有“資金”的屬性決定的；所謂合規(guī)實質指合法性，法律對國有企業(yè)的管制相對民營企業(yè)管制較嚴，但相對政府采購管制相對較寬。所以，在采購中準確判定采購任務的法律適用是采購人應當注意的首要問題；其次，作為共和國長子的擔當和國家財政收入的主要來源，采購制度的設計還必須滿足實現“營利”的要求，降低企業(yè)總成本，提高企業(yè)競爭力，這是國有企業(yè)的“企業(yè)”屬性決定的。合規(guī)、營利關系是公共采購中公平和效率關系的具體體現。采購制度的設計必須兼顧公平和效率。在公共采購管制中鐘擺效應是永恒的主體。國務院國有資產監(jiān)督管理委員會文件國資發(fā)法規(guī)〔2018〕106號關于印發(fā)《中央企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）》的通知依法必須招標的采購項目非依法必須招標的采購項目采購活動正確掌握自主性和合規(guī)性的邊界企業(yè)國有資產法建立健全國有資產保值增值考核和責任追究制度，除依法履行出資人職責外，不得干預企業(yè)經營活動。

中央企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）第十三條加強對以下重點領域的合規(guī)管理：（一）市場交易。完善交易管理制度，嚴格履行決策批準程序，建立健全自律誠信體系，突出反商業(yè)賄賂、反壟斷、反不正當競爭，規(guī)范資產交易、招投標等活動；（二）安全環(huán)保。（略）（三）產品質量。（略）（四）勞動用工。（略（五）財務稅收。（略）（六）知識產權。（略）（七）商業(yè)伙伴。對重要商業(yè)伙伴開展合規(guī)調查，通過簽訂合規(guī)協(xié)議、要求作出合規(guī)承諾等方式促進商業(yè)伙伴行為合規(guī)；（八）其他需要重點關注的領域。“招標采購”是諸多采購方式之一，它特指依據《招標投標法》規(guī)定的相關程序規(guī)定，是競爭性最強的采購方式，招標采購是在公權力管制下簽訂民事合同的過程。聯合國貿易法委員會公共采購示范法頒布指南第五章1.概要第13條指出：“所有采購方法都存在腐敗風險”，因此，招標采購同其他采購方式一樣本身存在需要防止腐敗的問題而不是防止腐敗的利器。

合規(guī)性監(jiān)督國有企業(yè)采購操作規(guī)范國有企業(yè)采購管理規(guī)范依法必須招標的項目非依法必須招標的項目依據項目規(guī)則的合理性而不是單純依據采購金額確定采購方式企業(yè)采購制度

二、國有企業(yè)采購的營利性“營利”是國有企業(yè)的基本屬性，因此企業(yè)采購必須在加強管控的基礎上體現效率和效益原則。在霸權式微的全球化進程中，如何進一步壯大發(fā)展我國的國有企業(yè)不僅是個經濟問題，也是個政治問題。2017年十九大報告明確提出要在現代供應鏈領域培育新的增長點，形成新動能。同年國務院辦公廳也就積極推進供應鏈創(chuàng)新與應用提出指導意見，指出供應鏈管理是引領全球化和提升競爭力的重要載體。2018年以來，商務部等八部門連續(xù)發(fā)文在全國范圍內推進供應鏈創(chuàng)新和試點。特別是新冠疫情過后，頻繁或持久的貿易摩擦將成為常態(tài)，這種貿易戰(zhàn)會間接地淘汰全球供應鏈中單純依靠價格競爭的企業(yè)，同時間接促進了可以提供全面價值企業(yè)的發(fā)展。國有企業(yè)想要保持和發(fā)展在世界供應鏈中的重要地位，必須完成從價格驅動向價值驅動的轉型升級。2018年全國國有資產總額178.7萬億元，如果國有企業(yè)管理上ROA（資產收益率）能增加1個百分點的回報率，就是1.78萬億元，整個全國稅收僅去年一年大概18、9萬億元。國有企業(yè)資產回報率增加1%就等于中國稅收增加10%。那時候再減稅、再建醫(yī)院、學校加教育經費就沒問題了。1、國有企業(yè)營利是國家財政的重要支柱（1）采購對企業(yè)營利的杠桿作用某產品銷售價100元，采購成本占60%，管理費用占30%，利潤占10%及10元。如果采購成本降低10%即節(jié)省6元，相當于增加了60%的利潤。這就是采購的杠桿原理。（2）標準化、模塊化、專業(yè)化的分工體現了采購的戰(zhàn)略作用。

2、采購對企業(yè)營利的戰(zhàn)略作用賣的好不如買的好，采購部門地位提高PART02

第二章招標投標活動的屬性和特點一、招標投標活動的屬性二、招標投標活動的特點

一、招標投標活動的基本屬性（一）招標采購活動的基本屬性1、招標投標活動屬于經濟活動經濟活動必須遵循經濟人法則。經濟學主要解決需求和供給的矛盾，在招標采購領域主要表現為處理需求和競爭關系的平衡；案例：經濟人法則近日XX省建設廳、發(fā)改委、財政廳頒發(fā)的《XX省房屋建筑和市政基礎設施工程施工招標在合理造價區(qū)間隨機抽取中標人辦法(試行)》規(guī)定:如沒有特殊要求,房屋建筑和市政基礎設施工程估算價在800萬元或建筑面積8000平方米以下的工程;其他如建筑裝修、...2、招標投標活動屬于管理活動管理學主要解決公平和效率的矛盾，在招標采購活動中主要表現為處理“合法”和“合理”關系的平衡；案例：三峽評標3、招標投標活動屬于技術活動招標采購活動屬于技術活動，主要解決滿足需求和性價比的矛盾，主要表現為制定需求標準和確定符合標準的能力和水平；案例：擔擔子的故事招標投標活動屬于經濟、管理、技術、法律等更多重領域交叉的復合型的交易行為。說到底，招標投標活動是公權力管制下簽訂并履行民事活動的過程。

4、招標投標活動屬于法律活動依法必須招標的活動屬于法律活動。主要解決公法和私法的關系問題，表現為正確界定民事行為、行政行為以及管制和意思表示的合理邊界。即體現公權的行政行為必須依法行政越權無效、民事行為則表現為契約自由、意思自治。案例：超過投標有效期的中標通知書1、采購過程的競爭性招標投標活動是市場交易活動中最具有競爭性的采購方式，但競爭必須是實質意義商的競爭在理性采購只有2人參與也能體現充分競爭。案例：波音和空客二、招標投標活動的特點早在唐朝我國已經有了招標制度的雛形，宋朝已經具備了成熟的招標制度。宋代某公文：“欲乞令百姓實封投狀請射，限一月開拆，給與租課最多之人?！闭袠顺绦蛞岩婋r形：密封投標：“造木柜封鎖送管下縣”，“分收摟承買實封文狀”“于歷內親書日時投狀”，“并于封皮上押官用印記入柜”。在規(guī)定截止時間內保證密封完好才投入標箱。開標儀式：“候限滿，當官開拆”，“聚州官當廳開拆”，到了規(guī)定的日期才能當眾拆封投標文件。開標時還要檢查密封情況，“并先將所投文狀當官驗封開拆，簽押以時比較。”評標方法：宋代的招標大多是公共資源的出讓，如土地出租或公物出售，與當代購買行為不同的是，那時多為售賣或出租行為，所以歷史上就有了以下記載：“取看價最高人給與”，“給與價高之人”，“但拆封日取酬價最高人給付”。發(fā)中標通知書并公告：“別置簿籍，立定字號，畫時給據”，官家給字據（政府公文）這就是中標通知書?！伴_封府優(yōu)輕場務……召人承買……取看價最高人給與。仍先次于榜內曉示百姓知委?！边@就是公布中標結果。體現了招標制度的“公開、公平、公正”的理念。[石瑞麗：《簡述宋代招標投標制度的程序》，載《唐都學刊》2010年第1期。]2、采購結果的不確定性招標的結果是公平競爭的結果，投標人中標具有很大的風險，即便是招標人拋繡球，擬定中標人不一定接的住。所以法律規(guī)定在招標投標活動中不能指定品牌。案例：美女拋繡球的風險，乞丐接住嫁不嫁？思考：企業(yè)原材料采購需要供應商質量的穩(wěn)定性，能采用招標方式嗎？不招標紀檢通不過怎么辦？招標的實質是坐山觀虎斗PART03

第三章招標投標法律建設體系一、公共資源招標投標法律體系二、招標投標法的基本框架三、招標投標法的主要制度

（一）公共資源依照財政學的原理，公共資源被劃分為收益和支出兩大類，這樣可合理解釋目前約定俗成的“公共資源交易”的概念，涵蓋了公共資源交易平臺存在的主要交易項目。一、公共資源招標投標法律體系（二）公共資源交易《公共資源交易平臺管理暫行辦法》規(guī)定，[國家發(fā)展改革委會同工業(yè)和信息化部、財政部、國土資源部、環(huán)境保護部、住房城鄉(xiāng)建設部、交通運輸部、水利部、商務部、衛(wèi)生計生委、國資委、稅務總局、林業(yè)局、國管局14個部門聯合頒布《公共資源交易平臺管理暫行辦法》（以下簡稱《辦法》），自2016年8月1日起實施。]公共資源交易主要是指涉及社會公共利益的、涉及公眾安全的公益性、公有性的資源交易活動。一般認為，我國公共資源交易主要涉及以下領域：（1）必須招標的工程建設項目（含PPP等融資方式的建設項目）；（2）政府采購項目（含政府購買社會化服務的采購項目）；（3）土地、礦業(yè)權交易項目；（4）企業(yè)國有產權和國有資產等交易項目；（5）醫(yī)藥、器械采購項目；（6）罰沒物品拍賣；（7）主要污染物排污權、特許經營權轉讓等涉及公眾利益、公共安全領域的公共資源交易項目；（8）國家和省市人民政府規(guī)定須進行市場配置的項目資源；（9）其它法律法規(guī)特別規(guī)定需要交易的項目。（三）公共資源交易涉及的法律制度國有企業(yè)采購雖然屬于公共采購的一部分，但是由于企業(yè)采購的目的是“加工營利”，屬于企業(yè)自主經營權的組成部分，因此，國有企業(yè)采購的大部分采購項目都沒有列入必須進入各地公共資源交易中心交易目錄。但是依法屬于必須招標的項目國有企業(yè)必須執(zhí)行招標投標相關法律。公共資源招標投標活動涉計的主要法律體系體現了公權和私權的兩重性。屬于行政法的法律有：建筑法、土地管理法、礦產資源法、企業(yè)國有資產法等屬于公權；政府采購法是行政法部門的針對政府財政支出管制的一部特別法；招標投標法是民商法針對涉及社會公共利益特定項目交易管制的一部特別法。上述兩法具有兩重法律關系，其合同屬于民事合同。民法典：合同篇、物權篇等屬于私權?！墩袠送稑朔ā妨?、68條（1、2、3、4、5）招標投標活動是在公權管制下簽訂和履行民事合同過程；《招標投標法》是該項活動的游戲規(guī)則。（1）一個基礎：招標人的理性采購（2）兩個組織：除了當事人；代理機構、評標委員會（3）程序管理的三個重點：合法、公平、救濟（4）三個“四”原則：公開、公平、公正、誠實信用；屬性：經濟、管理、技術和法律；內容：方案、文件、程序、合同。（5）兩個“五”環(huán)節(jié)：招標、投標、開標、評標、定標；監(jiān)督：行政、司法、社會、當事人、行業(yè)自律。二、招標投標法的框架三、招標投標法的主要制度招標投標活動公權力和私權利示意圖所謂公權力體現為五個管制：范圍、組織、方式、程序和監(jiān)督管制，以及相應的技術標準；私權利表現為在公權框架內的要約邀請、要約和承諾以及簽訂書面合同。除招標投標法第六十六條規(guī)定的可以不進行招標的特殊情況外，有下列情形之一的，可以不進行招標：一二三四五需要采用不可替代的專利或者專有技術；采購人依法能夠自行建設、生產或者提供；已通過招標方式選定的特許經營項目投資人能夠自行建設、生產或者提供；需要向原中標人采購工程、貨物或者服務，否則將影響施工或者功能配套要求；國家規(guī)定的其他特殊情形。招標準備招標階段投標階段評標階段定標階段法律№04規(guī)避招標法律№06限制招標法律№16公告媒體條例№08邀請招標條例№15標準文件條例№18資格審查條例№07項目審批核準法律№12自主招標備案條例№17資格預審文件發(fā)售期法律№24招標文件等標期法律№37組建評標委員會、聘請方式、回避；法律№42所有投標被否決重新招標法律№47書面報告條例№55確定中標人條例№07公示中標人注1：條例№08邀請招標、條例№18資格審查、條例№55確定中標人等三個條款是針對國有資金控股或占主導地位依法必須招標的項目.注2：招標投標法在責任條款中還有四條針對依法必須招標項目，本圖沒有標注。

條例中針對依法必須招標項目的責任是對法律適用行為的解釋補充，本圖也沒有標注。依法必須招標的專屬規(guī)定PART04

第四章企業(yè)工程項目的特殊性一、企業(yè)“項目”采購的法律適用二、企業(yè)“運營”采購的法律適用企業(yè)投資經營性項目分三種情況，一是重大項目或限制類工程項目，該類項目需要政府部門核準，二是依法需要備案的工程項目，三是企業(yè)生產需要自行決定的工程項目。前兩類項目的招標投標活動依法由政府有關部門監(jiān)督。但是工業(yè)項目的監(jiān)督有特殊性，雖然招標條例授權監(jiān)督部門包括工信部，依據中央編辦發(fā)201517號的分工，工信部僅對通信行業(yè)頒布《通信工程建設項目招標投標管理辦法》（27號令）對通信行業(yè)招標投標活動進行監(jiān)督管理，原經貿委頒布的《工商領域企業(yè)固定資產投資項目招標投標管理辦法》（39號文）隨著經貿委的撤銷自動失效，工信部對工業(yè)項目沒有頒布類似部門規(guī)章，對這類項目的招標投標活動各地工信部門管制的程度不一，地方公共資源交易中心也不為其提供服務。凡政府部門不直接管制的項目由企業(yè)采購監(jiān)督部門負責監(jiān)督。國有企業(yè)采購活動可分為項目采購和運營采購。項目招標采購的目標是實現項目生命周期利益的最大化。招標采購是項目采購的主要方式。企業(yè)“項目招標采購”在滿足需求的基礎上，管理的重點是“合規(guī)”。1.工程項目采購（1）國企自籌資金采購機電工程項目的法律適用在企業(yè)采購活動中，依據建設工程分類標準GB/T50841-2013）定義為工程，但無須政府審批核準也沒有使用政府預算資金的項目，如電網的變壓器工程、架空配電線路工程、大型氣罐拼接安裝工程、天然氣管網工程等依據分類標準屬于機電工程范疇。所謂機電工程指機電設備安裝工程。該類機電工程項目凡是無須備案的項目企業(yè)自行決定采購方式并負責監(jiān)督。符合操作規(guī)范招標適用條件的項目招標采購。其中需要國家規(guī)定要求建筑資質的應執(zhí)行相關規(guī)定。國家對該類項目的監(jiān)督主要是對項目結果的監(jiān)督，是對企業(yè)保值增值的監(jiān)督考核。一、企業(yè)項目采購的法律適用（2）企業(yè)在生產經營過程中“建筑過程”工程項目。企業(yè)的運營管理也稱作生產經營管理，其采購活動中也有工程過程的采購。如露天煤礦土壤的剝離（土方工程）、油田的鉆井工程等，單純從工程的定義出發(fā)，土方工程屬于建筑工程類別、鉆井工程屬于構筑物土木工程。但這些工程是生產過程的環(huán)節(jié)，參照國際建設工程分類ISIC[聯合國統(tǒng)計署（UnitedNationsDivision）對世界經濟與產業(yè)分類國際標準之一，ISIC（InternationnalStandardClassification）標準將建設工程分為：建筑工程、土木工程和特殊建筑工程。]標準，這類工業(yè)制造流程方面的技術列入制造業(yè)不應當視為管制工程項目，這些“工程”的特點一是無須政府核準或備案；二是針對此類經常性海量的生產性工程政府也難以監(jiān)督管理。三是這類項目也不是《招標投標法》立法試圖管制的項目。但是應當注意，其他法律對招標管制有規(guī)定應執(zhí)行其規(guī)定，如土地復墾項目，國務院頒布了《土地復墾條例》，該條明確國土資源部負責土地復墾的管理，其中該條例第二十六條規(guī)定：“政府投資進行復墾的，有關國土資源主管部門應當依照招標投標法律法規(guī)的規(guī)定，通過公開招標的方式確定土地復墾項目的施工單位。土地權利人自行復墾或者社會投資進行復墾的，土地復墾項目的施工單位由土地權利人或者投資單位、個人依法自行確定?！保?）和新建改建擴建無關的裝修、拆除和修繕工程如企業(yè)對原有鍋爐房的拆除、車間屋頂的防水修繕、辦公大樓的裝飾工程等“工程”是否屬于必須招標的范圍，專家也有爭議。認為應當納入必須招標范圍的理由是，兩法條例關于“及其相關的”定語是區(qū)分招標投標法和政府采購法法律適用的應急措施的定型化，在非政府采購的工程項目中，上述不相關的裝修、拆除和修繕項目也屬于“工程”范疇，應當納入必須招標范圍。認為不應當納入的理由是，首先依據《（建設工程分類標準GB/T50841-2013）釋義》拆除和修繕不屬于建筑工程的范圍；其次該裝修也非建設過程中建筑物的裝修。建筑物的裝修指建筑物主體結構封頂后門窗、管道、電梯、電器等工程，已經運行辦公大樓的裝修屬于裝飾。且裝飾裝修施工資質管理也已經取消；第三，該類項目竣工后的結算資金列入單位管理費用或企業(yè)費用，分攤到產品成本內。但是新、改、擴建項目中的裝修工程竣工后的結算資金，財務部門將列入工程項目投資科目形成固定投資資產。因此該類裝飾裝修不構成工程組成部分，不是所謂的“工程”。某國企投資新建工程建設項目辦公樓裝修分項：

合同形式：建設工程合同分包合同

裝修內容：門窗、管道、電梯等，

工程完工結算資金納入工程項目投資組成部分；

該部分投資納入建設單位固定資產省委大樓建成10年后裝修合同形式：裝修施工合同合同內容：更換門窗、刷墻工程完工結算納入公共支出費用，沒有構成政府新增資產。某國企購買舊辦公樓之后裝修合同形式：裝修施工合同合同內容：更換門窗，貼壁紙工程完工結算資金納入企業(yè)專項費用該費用將分攤到企業(yè)管理成本。沒有構成企業(yè)固定資產2、技術改造項目有專家援引《工程建設項目貨物招標投標辦法》（27號令）第六十一條的規(guī)定：“不屬于工程建設項目，但屬于固定資產投資的貨物招標投標活動，參照本辦法執(zhí)行?！闭J為該項目中的施工、貨物和服務項目統(tǒng)統(tǒng)屬于必須招標的項目。我們認為，該項目既然不屬于工程項目也就不存在依據合同規(guī)模判定是否必須招標的問題。27號令六十一條指該類項目采用招標采購參照執(zhí)行其有關規(guī)定。前提是企業(yè)自愿采用，因為27號令不是判斷是否必須招標范圍規(guī)模的法規(guī)。且27號令也沒有規(guī)定該類項目“參照本法招標投標采購”。注意兩者的區(qū)別。只有納入工程范圍才有合同規(guī)模的判斷問題。該類項目如何采購屬于企業(yè)法人的經營自主權。不屬于必須招標的項目并不排斥符合招標條件應當優(yōu)先選用招標方式采購。3.運營活動中的項目采購4.其他工程項目招標投標法實施條例第九條第二項：“采購人能夠自行建設、生產、提供的項目”應當招標可以不招標《江蘇省國有資金投資工程建設項目招標投標管理辦法》，該法第九條規(guī)定：“國有企業(yè)使用非財政性資金建設的經營性項目，建設單位控股或者被控股的企業(yè)具備相應資質且能夠提供設計、施工、材料設備和咨詢服務的，建設單位可以直接發(fā)包給其控股或被控股的單位”1.企業(yè)運營采購一般不屬于強制招標的范圍在企業(yè)運營采購中，除了機電產品國際招標目錄內的限制產品外，企業(yè)運營采購的采購、設備、和工程無關的勘察、設計、監(jiān)理以及其他服務都不是依法必須招標的項目。依據《國有企業(yè)采購操作規(guī)范》，企業(yè)生產需要的各種原材料采購、生產零部件模塊總成采購、企業(yè)咨詢服務采購、勞務服務采購、運行維護服務采購、物流倉儲服務采購、其他服務如廣告、融資、辦公用品等行政采購都不是必須招標的項目。其采購方式由企業(yè)在供應鏈管理的目標下自行選擇。二、企業(yè)運營采購的法律適用（1）原材料采購和專業(yè)分包在工程項目實施中，特別是大型專業(yè)建筑工程企業(yè)的供應公司，為了降低工程成本，針對常用的原材料如水泥、木材、鋼材等三大材采購不是依據項目需要采購而是依據年度預期計劃按地區(qū)或品種集中采購，這些材料是工程的原材料，該類采購在落實工程項目合同前還不是項目的組成部分，不是依法必須招標的貨物，可以選擇合適的采購方式，如在集中采購、框架協(xié)議組織形式模式下在適當的時機通過談判、競價等采購。針對專業(yè)工程，為保證工程的質量降低工程成本，總包企業(yè)可以通過適當的方式選擇分包商，有時采用招標并不一定是最好的采購方式，企業(yè)可主動和某行業(yè)內的優(yōu)秀企業(yè)合作談判，確定長期合作關系。企業(yè)投標時中標單位按照供應原材料的采購價格作為總價的組成部分參與競爭，對于已經確定的分包單位在投標文件載明，工程實施后中標人可直接采購或分包不再招標。（2）工程設備的采購在工程項目中應注意區(qū)分工程設備和施工設備采購的區(qū)別。所謂工程設備是構成工程的組成部分，如電梯、門窗、電器等，這些貨物和工程合在一起形成建設單位的固定資產，在施工過程中工程設備物資單項采購合同達到200萬必須招標，但如果建筑企業(yè)事先已經集中采購作為庫存物資，只要在投標總價中載明即可直接使用；工程設備指為完成項目的設備和工具，如塔吊、推土機不是項目的組成部分，也不會形成建設單位的固定資產，這類設備物資的采購不是依法必須招標的項目，其采購方式有企業(yè)自行決定，企業(yè)采購工程設備的品牌應集中，以便于零配件管理和降低運營成本。不屬于必須招標的采購并不是意味符合招標條件不招標。采購方式的選擇標準是企業(yè)利益最大化。凡政府部門不直接管制的項目由企業(yè)采購監(jiān)督部門負責監(jiān)督。PART05

第五章國有企業(yè)采購管理規(guī)范框架一、國有企業(yè)采購的特殊性二、國有企業(yè)采購的復雜性三、國有企業(yè)采購管理存在的主要問題四、國有企業(yè)采購操作規(guī)范的框架五、國有企業(yè)采購管理規(guī)范的框架（一）采購項目規(guī)則的合理性是國有企業(yè)確定采購方式的靈魂企業(yè)采購和政府不同，政府采購花納稅人的錢，用于公共“消費”。因此其制度設計上側重于保障供應商在市場競爭的公平性；企業(yè)采購的目的是為了滿足生產需要并實現“營利”。因此，采購項目規(guī)則的合理性是其確定采購方式的主要依據。在企業(yè)運營采購中，并不是競爭越激烈合同價格越低。有學者對美國通用公司和日本豐田公司進行長期研究表明，美國對供應商采取“獵人模式”，每次招標采購，注重短期效益由于合同結果的不確定性造成供應商高價位競爭。日本采取“牧人模式”只要能滿足要求長期合作，訂單采購；庫存和物流成本可以做到最低，雖然競爭性差但合同價格很低。因此，企業(yè)采購的方式必須依據采購項目的特點決定。一、國有企業(yè)采購的特殊性在美國傳統(tǒng)觀念中，市場是只無形的手，競爭可以解決一切，供應存在競爭招標采購，買賣關系以短期關系為主。必須降幾個點，怎么降是你的事。降不動了，咱們投個標。2008年，金融危機與獵人模式一道，壓垮駱駝的最后一根草，到2009年，美國有27家汽車供應商宣布破產倒閉，主要一級供應商一半面臨破產，通用和克萊斯勒最后也宣布破產了日本和供應商是長期合作關系，雖然也有嚴格的目標成本和聯系降本指標，但和供應商共同解決。本田有供應商工程師，到現場幫助供應商改進生產和質量管理關系，提高產品的優(yōu)良率，消除浪費，從而降低成本，從而比“獵人模式”降幅更大，通過生產工藝和產品設計優(yōu)化，豐田一款新車型降本30%。在汽車行業(yè)日本企業(yè)總體比美國強，得益于軟件：供應商早期介入、長期穩(wěn)定關系和供應鏈合作伙伴關系。男女青年初次見面后到了吃飯時間男：我請你去北京飯店吃飯，好吧。女：好啊。（是否簽訂合同不確定，合同成本高）雙方確定戀愛關系后到了吃飯時間男：咱們去北京飯店吃飯吧女：不要啦，到烤鴨店吧。（已經簽訂預約合同，合同成本降低）結婚后到了吃飯時間男;咱們出去吃吧女：不用，在家吃我給你做吧（簽訂合同成本最低）藥品競爭采購的惡果企業(yè)采購和政府不同，政府采購的資金性質決定了其在滿足使用的基礎上實行最低價采購原則；企業(yè)采購的目標必須和供應鏈管理目標保持一致性。通常，在企業(yè)采購中獲得較低價格并不難，但是如果不能同時注重系統(tǒng)的整體價值，更低的價格可能會意味著質量更糟糕，交付時間難以保證；低質量、低價格的供應商可能是高庫存成本的源頭。因此，企業(yè)供應鏈采購價值增值的關鍵是要從整體、全局的視角來審視各類采購決策。（二）企業(yè)采購是圍繞供應鏈進行，成交的標準是同供應鏈的匹配性。企業(yè)采購和政府不同，政府采購一般不會存在供應短缺的問題。但是企業(yè)采購在一定情形下可能必須“私人訂制”，企業(yè)采購的市場既有買方市場，也有賣方市場，采購“標的”既有市場通用商品又有需要私人定制的商品。因此，采購人確定采購策略不能僅依據己方項目特點和需求閉門造車，還必須應結合供應商的技術壟斷性、生產能力、甚至政治環(huán)境通盤考慮。在全球供應鏈的環(huán)境下，供應安全甚至比質量還重要。（三）企業(yè)采購必須納入供應管理，供應短缺是企業(yè)采購最大的風險和民營企業(yè)不同，國有企業(yè)使用國有資金經營，因此國有企業(yè)也有承擔社會責任的義務。但是其表現形式和政府采購不同，國有企業(yè)承擔的社會責任除了嚴格保護環(huán)境、生產綠色產品外，還有為實現國家戰(zhàn)略目標的項目采購、穩(wěn)定社會、穩(wěn)定企業(yè)、關系國計民生的企業(yè)還有穩(wěn)定物價的義務，安置特定人員就業(yè)（如安置轉業(yè)軍人）等義務，因此我國的國有企業(yè)采購制度應當具有中國特色，直接采購也許是其無奈的選擇。（四）國有企業(yè)承擔社會政策目標的特殊性采購管理涉及需求、計劃、設計、生產、質量、庫房、物流等，采購部門必須具備強有力的領導能力，否則難實現企業(yè)利益最大化；如牛鞭效應造成需求預測的不確定，影響采購計劃、采購方式、庫存等，一來訂單就是緊急采購二、國有企業(yè)采購管理的復雜性1、采購管理是跨部門的管理采購質量優(yōu)先或占領市場速度優(yōu)先等供應鏈目標：實現社會政策目標，企業(yè)利益最大化的直接采購。社會責任：全球一體化和供應安全的平衡供應安全一般項目、簡單低價值、緊急采購、復雜采購，以及重復采購應對項目特點：2、采購目標的多重性?！肮湽芾硎菍缭浇M織邊界的無縫的、增值的流程進行設計和管理，從而滿足最終用戶的真實需求。對人員和技術資源的發(fā)展和整合是供應鏈整合成功的關鍵?！辈少徆ぞ邞敐M足供應鏈整合的要求。供應鏈的建設和管理依企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定。成熟產品追求經濟性，創(chuàng)新產品追求敏捷性，定制產品追求柔性，耐用性產品最求質量，快銷品追求周轉率等。企業(yè)不同產品應當有不同的適應性供應鏈。供應鏈目標的一致性要求采購的策略應當不同，采購組織形式、采購方式隨之采用適當的方式。3、供應鏈管理的復雜性。由于采購標準判斷的多樣性，不能以采購合同價最低或是否采購招標作為判斷采購部門的依據，建設工程項目周期長中的腐敗同一般的腐敗現象相比，招標項目周期長、環(huán)節(jié)多，如果不出工程質量事故，這種效益的降低是難以計算和察覺的。其中服務項目的好壞全憑個人感覺，有專家稱之為模糊采購。企業(yè)采購監(jiān)督的主要辦法是實行公開采購，輔之以必要的監(jiān)督檢查。4、采購監(jiān)督的模糊性1、泛招標化及其原因（1）招標視為反腐敗的利器聯合國貿易法委員會公共采購示范法指南第五章第13條：“所有采購方法都存在腐敗風險”。招標作為示范法的采購方式之一也不例外。所謂招標就是要求合同相對人針對合同實質內容報價的意思表示。

采購制度主要解決采購效率和效益問題

采購管理制度還應關注采購活動可能出現的腐敗問題。（2）招標采購可以“安擔”免責。采購走過場的原因之一三、國有企業(yè)采購管理存在的主要問題后果：總成本增加2、非招標采購依照政府采購的非招標方式照葫蘆畫瓢。

政府采購：消費衡量標準：資金效益國有企業(yè)采購：營利衡量標準：提高企業(yè)競爭力（1）企業(yè)運營生產性采購不能照搬我國的政府采購法規(guī)，不是政府采購訂的不好，而是對象不同。政府采購主要是消費，少花錢多辦事，能用就行了。國企采購是為了生產營利，國企采購應在供應鏈管理的框架內運行，采購不能僅滿足能用，還要考慮生產、運營、庫存等多方面因素，目標是供應鏈成本最低，提高企業(yè)競爭力。（2）企業(yè)行政采購可以參照政府采購制度采購中應注意行政采購合同和生產運營合同的區(qū)別。企業(yè)行政采購和政府采購相同，其目標也是資金效益最大化。而生產運營采購要保證供應鏈成本最低和持續(xù)的競爭力。如銀行系統(tǒng)除了少數工程建設項目外其運營采購大都屬于一般買賣合同可照搬政府采購法的相關規(guī)定。買賣合同招標采購發(fā)出中標通知書合同一般成立并生效。工程建設項目合同發(fā)出中標通知書，僅表示合同成立。

四、國有企業(yè)采購操作規(guī)范框架作為采購操作標準，設計思路有兩個選擇，一是按照工程、貨物和服務去設計采購方法；二是依據采購條件從管理的角度考慮制度的設計。示范法的設計路徑就是后者。本標準是企業(yè)的標準，采購管理是企業(yè)管理的重要內容。依管理的屬性，本標準將企業(yè)采購分為項目采購和運營采購。其中，項目采購的目標是實現項目生命周期利益的最大化；運營采購的目標是滿足供應鏈目標的一致性。顯然兩者選用的采購辦法也不同。正文主要規(guī)范采購組織形式和采購方法，附錄的指南通過項目條件的不同為企業(yè)選擇適當的采購方法提出指導意見，縱橫兩個維度形成的矩陣構成企業(yè)本規(guī)范的基本框架。依據《示范法》案文評注1第29條解釋，作為一個采購制度的設計“至少應規(guī)定一種可用于低價值和簡單采購的方法；一種可用于緊急情況和其他緊迫采購方法；一種可用于進行較為專業(yè)或較為復雜采購的方法?！苯浄磸驼髑笥嘘P企業(yè)的意見，本標準歸納了招標采購、詢比價采購、談判采購和直接采購四組方法。每一組方法包括2~3種采購方式?；靖采w了目前企業(yè)采用的采購方式。國有企業(yè)采購操作規(guī)范針對企業(yè)采購的特點，力圖改變目前企業(yè)按照采購金額劃線逢采必招的落后的采購辦法，在合法合規(guī)的基礎上依照項目特點確定采購方式。國有企業(yè)采購操作規(guī)范兩類采購管理模式兩種采購組織形式四組采購方法項目采購運營采購招標采購競價詢比采購談判磋商采購直接采購集中采購框架協(xié)議采購

標準采購方法邏輯關系示意圖采購需求明確具有競爭條件采購時間允許交易成本合理

適用項目采購特點招標方式采購文件（合同）報價形式

采購標的A、B、C公開招標符合四項條件競爭性強招標公告不能修改一次報價A、B、C邀請招標符合特定條件有競爭性邀請書不能修改一次報價A、B、C競價采購簡單競價項目競爭性強邀請函不能修改一次或多次報價

BB、C詢比采購簡單競標項目有競爭性公告或邀請書可修改非實質內容多次報價A、B、C合作談判戰(zhàn)略采購長期合作邀請書可以修改多次報價B、C競爭談判緊急采購溝通方案公告或邀請書可以修改多次報價A、B、C競爭磋商復雜采購溝通需求公告或邀請書可以修改多次報價A、B、C單源采購供應異常項目缺乏競爭邀請書或訂單不能修改協(xié)商報價B、C多源采購供應特殊項目缺乏競爭邀請書或訂單不能修改協(xié)商報價B、CA：工程；B：貨物；C：服務

規(guī)范各種采購方法特征匯總表《管理規(guī)范》規(guī)范了企業(yè)包括采購方式管理在內的采購管理流程，是落實《操作規(guī)范》的制度保障。（一）制定管理規(guī)范的必要性《采購規(guī)范》頒布后受到國有企業(yè)的普遍歡迎，采購規(guī)范堅持以采購規(guī)則的合理性選擇采購方式的理念，為企業(yè)選擇采購組織形式和采購方式提供了可以借鑒的樣本。但是這些操作內容的落實，必須輔之以必要的管理制度，否則，操作規(guī)范就難以落地，比如，操作規(guī)范規(guī)定，采購人適用招標采購時，第一次招標失敗即可轉入其他采購方式，不同企業(yè)應當就此作出制度規(guī)定，如果采購人故意怎么辦？如何識別，識別主體、要不要經過批準，經過哪一級批準，這些問題不解決，操作規(guī)范的程序規(guī)定就是空話。管理標準是國有企業(yè)更新、補充、完善、細化企業(yè)采購管理制度的藍本。

五、國有企業(yè)采購管理作規(guī)范框架（二）國有企業(yè)采購管理規(guī)范目錄0102范圍本標準規(guī)定了國有企業(yè)采購管理的一般規(guī)則和要求。本標準適用于國有企業(yè)開展的采購管理活動。規(guī)范性引用文件下列文件對于本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用于本文件。01020303下列術語和定義適用于本文件。定義采購組織管理對內協(xié)調管理需求，對外整合管理供應商，通過理順需求和供應，引領供應鏈管理。

采購信息管理電子采購平臺、數據互通、數據管理、數據分析、電子商城和智慧采購平臺

采購戰(zhàn)略管理資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略、采購控制戰(zhàn)略以及采購人才培養(yǎng)。

采購實施管理需求計劃～合同履行。其中質量管理、風險管理、合同管理明確了采購環(huán)節(jié)的獨特要求0407（二）國有企業(yè)采購管理規(guī)范目錄02030506采購組織方式管理主要包括目錄管理、計劃管理、實施管理、變更管理。通過公開強化反腐功能。

供應商管理第一階段：分類、評估、選擇管理；第二階段評價、集成管理；供應商關系管理等績效評價管理區(qū)分管理和實施分別考核，考核標準應客觀、簡單、實用、平衡。

采購監(jiān)督管理行政“管事”、審計“管錢”、紀檢監(jiān)察“管人”（查弊糾錯--增值審計；效能監(jiān)察）0910（二）國有企業(yè)采購管理規(guī)范目錄0811（二）編制管理的主要思想和理念1、規(guī)范企業(yè)采購部門的戰(zhàn)略定位：本標準是《操作規(guī)范》配套的管理標準?！?.1.2采購實體應協(xié)調管理需求，整合管理供應商，引導企業(yè)供應鏈管理?！斌w現“大采購”的核心任務，實現管理理念從價格驅動向價值驅動的轉變。“大采購”和“小采購”的管理模式如圖0-1所示從圖0-1可以看出，在“小采購”理念中，采購部門是企業(yè)生產經營部門的的供應單位，在采購前，計劃部門已經確定訂單，采購部門執(zhí)行即可，在采購交易環(huán)節(jié)降本的空間一般在10%左右；屬于利潤轉移；但在“大采購”理念下，采購部門介入需求管理，并組織關鍵供應商參與企業(yè)的設計和運營咨詢工作，運營和設計階段應占成本的空間一般在90%左右，屬于創(chuàng)造利潤，應當是企業(yè)降本的主要空間。案例：某企業(yè)集團下屬17個工廠，其中每月需采購424種規(guī)格手套，采購量1萬雙。小采購：17個企業(yè)分散招標采購考慮到生產需要平衡資金積壓半年招標采購一次，共有6家供應商中標。各家平均成本5元，最低成交價5.1元；利潤0.1元利潤轉移大采購：集團統(tǒng)一采購。首先對手套的規(guī)格型號整合，從424中整合為24個品種，采購數量19個廠一年的需求，框架協(xié)議按月供貨。采購人分別和行業(yè)內公認最好的企業(yè)談判，從加工設備、工藝條件、管理水平反復溝通核算，有一家供應商報價4元/每雙成交，其中在生產環(huán)節(jié)簡化品種方便生產可節(jié)約1元/每付，管理費用可降低0.5元。成本3.5元。供應商利潤每0.5元/雙，采購人可節(jié)約1.1元/雙。供應商0.5

-0.1=0.4；采購人5.1-4=1.1雙贏創(chuàng)造利潤分成：整合需求、整合供應商2、價格驅動向價值驅動轉變所謂采購管理價格驅動是在“小采購”框架內，企業(yè)采購管理僅圍繞總成本做文章，主要是缺乏對供應商的關系管理。和“大采購”相適應，價值驅動管理是圍繞企業(yè)綜合價值做文章，既要注重把企業(yè)打造成在全球供應鏈中提供全面價值的供應商，也要注重成為有能力在全球供應商群體中獲取全面價值的幫助。如圖0-2所示，《管理規(guī)范》從采購戰(zhàn)略管理、采購實施管理、采購方式管理、采購信息管理、供應商管理、績效評價管理等方面為企業(yè)提供現代采購管理指南，幫助企業(yè)在制度上適應“大采購”的需要，最終提高企業(yè)在全球的綜合競爭能力。3.價格驅動向價值驅動轉變示意

PART06

第六章國有企業(yè)采購管理規(guī)范主要制度一、企業(yè)采購實體要求二、企業(yè)采購組織形式管理三、企業(yè)采購管理主要制度3.1采購實體procuringentity指企業(yè)內負責采購決策管理、日常管理和實施采購的部門或機構。示例：采購主體、采購管理部門、招標采購中心等。4.采購組織框架4.1基本原則4.1.1采購實體應依據管理、執(zhí)行、監(jiān)督三分離的原則決定其職能分工，組織內部應減少管理層級，兼顧公平和效率。4.1.2采購實體應協(xié)調管理需求，整合管理供應商，引導企業(yè)供應鏈管理。4.1.3采購實體選擇和管理供應商的權利宜相對統(tǒng)一。

一、國有企業(yè)采購實體要求4.2對采購實體的要求4.2.1采購實體應管理企業(yè)采購工作，宜包括制訂采購戰(zhàn)略規(guī)劃、采購管理制度，管理供應商、管理采購咨詢專家、組織績效評價等。4.2.2采購實體應組織實施采購活動，宜包括確定采購需求，提出整合供應商計劃、執(zhí)行方案，確定采購組織形式和采購方式并組織實施等。釋義：（一）采購管理決策的機構（司令部）包括并不限于：1.審議批準企業(yè)采購管理相關規(guī)章制度和其他制度規(guī)定；2.審議批準企業(yè)采購戰(zhàn)略規(guī)劃；3.審議通過企業(yè)年度重大項目采購計劃或采購預算和采購實施報告；4.審議批準企業(yè)年度集中采購目錄、企業(yè)框架協(xié)議采購目錄和其他有關制度規(guī)定；5.組織開展對企業(yè)內部單位執(zhí)行采購制度情況的檢查。（二）采購日常管理機構的職責（參謀部）包括并不限于：1.擬訂企業(yè)采購管理規(guī)章制度和其他制度規(guī)定，建立健全采購管理規(guī)章制度體系；2.編制企業(yè)年度集中采購目錄、企業(yè)框架協(xié)議采購目錄和其他有關制度規(guī)定；3.組織編制企業(yè)采購戰(zhàn)略規(guī)劃；4.協(xié)調企業(yè)內部的采購需求管理，審批管理決策部門授權管理的采購計劃；5.會同有關部門開展對企業(yè)采購活動的風險防控和監(jiān)督檢查；6.負責組建和管理企業(yè)咨詢專家?guī)旌凸Y源庫；7.受理和處理供應商的投訴；8.制訂采購業(yè)務人員培養(yǎng)計劃。（三）采購執(zhí)行機構的職責（戰(zhàn)斗團隊）采購執(zhí)行部門/機構主要負責采購需求的收集、采購計劃的制訂、供應商的選擇與管理、執(zhí)行采購、合同談判與簽約、參與采購驗收及結算付款申請等工作。其職責包括并不限于：1.負責企業(yè)采購尋源管理；2.承擔供應資源庫的日常管理；3.承擔企業(yè)咨詢專家?guī)烊粘９芾恚?.負責或協(xié)助有關部門對企業(yè)電子采購平臺進行業(yè)務管理；5.負責或協(xié)助有關部門對企業(yè)供應市場進行信息管理和綜合分析提供市場趨勢報告，為企業(yè)領導及有關部門提供決策信息，有效控制和降低企業(yè)成本；6.根據采購計劃安排實施采購工作，確保及時準確，保質保量地完成各項采購任務；7.對采購數量及質量負責，并對質量異常和質量糾紛妥善公正處理；8.受理答復供應商的異議；9.負責對采購付款的審查。執(zhí)行部門的9項工作任務，核心是根據采購計劃安排實施采購工作，確保及時準確，保質保量地完成各項采購任務。如果說采購管理部門是參謀部，執(zhí)行部門就是執(zhí)行戰(zhàn)斗任務的團隊、連隊。執(zhí)行部門負責完成采購任務。其工作環(huán)節(jié)包括：采購需求的收集、采購計劃的制訂、供應商的選擇與管理、執(zhí)行采購、合同談判與簽約、參與采購驗收及結算付款申請等采購全過程。以下序號沿用規(guī)范序號3.1.1a）招標聯合國貿易委員會公共采購示范法第二條：定義（p）項：“招標”系指邀請投標、邀請遞交提交書，或者邀請參加征求建議書程序或電子逆向拍賣程序”?！罢袠恕钡暮x在每種采購方式中有所不同，在公開或邀請招標中，招標涉及邀請遞交投標書；在征求意見書程序中，招標涉及遞交建議書；在競爭性談判中，招標涉及邀請有限幾家參加談判，在詢價程序中招標涉及向有限幾家發(fā)出詢價書（不少于3家）等。即“招標”指采購人在各種采購方式中邀請供應商針對特定價值需求商品報價的意思表示，不是特指一個采購方式。示范法之這樣定義是為了區(qū)別“邀請參加采購程序”，后者范圍更廣，包括邀請供應商參加資格預審、預選等活動；招標則要求供應商遞交包括含有報價在內的投標文件、建議書或報價單。這里所謂“標”指滿足符合特定價值需求商品的價格。

二、國有企業(yè)采購組織管理形式b）招標采購“招標采購”是諸多采購方式之一，它特指依據《招標投標法》規(guī)定的相關程序規(guī)定，是競爭性最強的采購方式，招標采購是在公權力管制下簽訂民事合同的過程。聯合國貿易法委員會公共采購示范法頒布指南第五章1.概要第13條指出：“所有采購方法都存在腐敗風險”，因此，招標采購同其他采購方式一樣本身存在需要防止腐敗的問題而不是防止腐敗的利器。3.1.2集中采購和集中采購管理a）集中采購集中采購就是打捆采購，多買一點而已。在采購環(huán)節(jié)，它也必須和各種競爭性采購方式組合使用才能完成采購任務?！恫僮饕?guī)范》將其歸納為采購組織形式?！恫僮饕?guī)范》總結企業(yè)采購實踐經驗，把集中采購分為批次集中和關聯集中采購。其中關聯集中也可稱作項目采購，例如電網系統(tǒng)變電站、通訊行業(yè)基站集中一批發(fā)包，包括技術關聯的工程、貨物和服務，是集中采購的一個特殊情形，其合同屬于一般商務合同。在生產型企業(yè)模塊的采購也可視為關聯集中采購，其合同形式屬于分包合同。b）集中采購管理集中采購管理包括了圍繞采購標的集中需求、圍繞供應商集中供應，圍繞供應商的選擇集中組織。即需求集中、供應集中、組織機構集中即三集中，核心是權利的調整。在集中采購中供應商的選擇和管理權應當統(tǒng)一。企業(yè)實施集中采購體現了企業(yè)采購職能的轉變，在效益為導向的采購戰(zhàn)略中，其表現形式一般是首先采購對口管理，第二階段單一領導負責制，第三階段總部集中，所以集中采購體現了企業(yè)采購權利的重組，出于成本壓力，集中采購增加度增加，但是隨著效益導向向創(chuàng)新導向轉變，分散采購又開始上升，因此集中采購和分散采購是以企業(yè)戰(zhàn)略決定的管理辦法。判斷分散采購還是集中采購、混合采購的標準是采購成本、運營成本、用戶的滿意度等體現的總成本最低。集中采購度不是越高越好，應依據企業(yè)產品發(fā)展戰(zhàn)略調整，如創(chuàng)新導向的產品采購應當分散采購。3.1.3框架協(xié)議和框架協(xié)議采購a）框架協(xié)議框架協(xié)議原指合同的一種形式，屬于預約合同性質。各種采購方式都可以簽訂框架協(xié)議。如，供貨安排、交付期不定/交付量不定的合同/任務訂單、目錄合同、總括合同以及依程序簽訂定點服務和協(xié)議供貨合同等。b）框架協(xié)議采購“框架協(xié)議采購”在《示范法》中稱之為“制度安排”，沒有列為采購方式之一。在起草《操作規(guī)范》中，經專家組討論建議確定為采購組織形式，主要理由是，首先，該“制度”必須和各種采購方法組合使用才能完成采購任務，可以招標框架采購，也可談判框架采購。其次，在示范法中該“制度”沒有類似其他采購方式一樣規(guī)定嚴格的采購程序，更多是“公平、公正”管理制度的安排。第三，該“制度”已經在我國電力、石油、鐵建等行業(yè)廣泛使用，所以它既不是一個采購合同形式也不是一個采購方式，它是采購人在降低采購交易成本中的一種組織管理形式。c）框架協(xié)議采購和集中采購的區(qū)別由于集中采購更多體現了采購管理關系的調整，因此示范法作為一種采購制度的安排沒有對集中采購做出規(guī)定。由于打捆采購的合同形式也很多，也可簽訂框架協(xié)議合同，因此，人們很容易將其和框架協(xié)議采購混為一談。企業(yè)集中采購更多體現了采購管理關系，內涵較為復雜；框架協(xié)議采購相對簡單，就是一種特殊的采購辦法（組織形式）。兩者基本的相同點是采購標的物規(guī)格型號明確，有一定采購的批量。不同點如0-1所示，集中采購和框架協(xié)議采購主要區(qū)別匯總

集中采購框架協(xié)議采購供貨時間、數量確定估算、不確定采購人合同簽訂和履行同一人（合同生效后依合同執(zhí)行、履約地可以多個）多人（合同簽訂后，還需要使用部門另簽執(zhí)行合同（確定不同履約地址、時間數量）成交供應商一般唯一，有例外一般多人，有例外合同形式本約合同，成立并生效預約合同、合同成立未生效目的降低合同成本降低交易成本合同主要形式商業(yè)合同、特許經營合同、連鎖經營、代工生產、售后維護服務等合同。供貨安排、交付期不定或交付量不定的合同、任務訂單、目錄合同、總括合同、依程序簽訂定點服務和協(xié)議供貨合同等。三、國有企業(yè)采購管理的主要制度

（一）采購戰(zhàn)略管理（二）采購活動實施管理（三）供應商管理（四）采購績效評價（五）采購監(jiān)督管理采購戰(zhàn)略(ProcurementStrategies)，指的是企業(yè)通過分析自身的采購需求、市場狀況、競爭狀況和采購品類的變化狀況，來制定的基于現實和未來的、指導采購工作的長遠規(guī)劃。采購戰(zhàn)略的主要內容包括三個方面，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。對于企業(yè)采購戰(zhàn)略而言，站在企業(yè)發(fā)展期望的角度，表現為一種計劃；從供應鏈系統(tǒng)的視角，表現為一種定位；從企業(yè)市場競爭角度來看，則表現為一種策略。因此，企業(yè)具體的采購戰(zhàn)略制定，是以企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標為中心，經過業(yè)務需求分析、經營策略和目標、供應市場細分，并結合內外部環(huán)境、優(yōu)勢劣勢、未來挑戰(zhàn)、企業(yè)戰(zhàn)略方向及供應鏈中的角色定位等因素分析，制定形成采購戰(zhàn)略方案。換言之，采購戰(zhàn)略規(guī)劃（方案）是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務的。5.1采購戰(zhàn)略管理0102035.1.1采購實體應依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃。5.1.2采購戰(zhàn)略應響應國家政策和宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，履行社會責任。5.1.3企業(yè)的采購戰(zhàn)略規(guī)劃應涵蓋采購資源戰(zhàn)略管理、供應商戰(zhàn)略管理和采購控制戰(zhàn)略管理等內容。赤壁之戰(zhàn)的謀略孫權劉備聯合（聯合采購）；曹操的北方部下不習水戰(zhàn)被利用（供應市場分析）；佯裝投降誘敵深入（聲東擊西，合作模式的搭建）；巧借東風火燒連船（借助內外資源）等等。若無這其中一環(huán)緊接一環(huán)的謀略，此役必敗無疑，三國的局面會被扭轉，也許也會影響到整個中國的歷史進程。（二）采購實施管理制度6.1采購需求管理

6.2計劃與預算管理

6.3采購組織形式和采購方式管理

6.4采購范本管理6.5采購信息管理6.6采購質量管理

6.7采購風險管理6.8采購驗收管理6.9采購合同管理6.10采購結算與支付管理6.11采購文檔管理6.1.1采購需求的日常管理6.1.1.1采購實體應協(xié)調企業(yè)內部確定采購需求，并提出整合供應商計劃和執(zhí)行方案。企業(yè)內部的協(xié)調應至少包括：----引導企業(yè)設計和營銷部門協(xié)作，安排關鍵供應商早期參與新品設計；----協(xié)調供應鏈和營銷部門協(xié)作，評價需求復雜度造成的成本變化；----分析企業(yè)各部門采購需求，明晰采購目標、確定標的功能、量化技術指標；----整合優(yōu)化采購計劃，包括標準化、通用化、模塊化零部件以及各種勞務外包方案和采購計劃。6.1.1.2供應商的整合依據企業(yè)采購戰(zhàn)略和采購計劃在執(zhí)行采購任務中實施。高端降本標準化、通用化、模塊化6.1.2特殊采購項目的需求管理執(zhí)行政府和社會政策目標或企業(yè)重大戰(zhàn)略決策實施的采購項目，應按照企業(yè)制度規(guī)定的程序進行審批，并作為特殊項目編制專項采購需求計劃。今年底必須給高新區(qū)通水XX市政府會議紀要XX年8月6.7.采購風險管理采購風險通常是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括人為風險、經濟風險和自然風險，具體說來，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商群體產能下降導致供應不及時、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。這些情況都會影響采購預期目標的實現。本章包括一般規(guī)定、風險防控組織系統(tǒng)的建設和運行、外部風險管理和內部風險管理四小節(jié)。企業(yè)風險管理體系覆蓋采購、生產運營、物流等供應鏈管理的全部環(huán)節(jié)。采購風險管理應以采購策略的制訂和執(zhí)行為基礎，以發(fā)布的采購價格、質量預警等重要指標為引導，以企業(yè)內控制度的完善和采購過程的監(jiān)督為保障，對企業(yè)采購的風險防控綜合管理。6.7.1采購風險信息系統(tǒng)的建設和管理6.7.1.1采購實體應建立包括設計、供應、生產、銷售和服務等部門聯動的采購風險管理系統(tǒng)，實現風險信息的搜集、整合、分析、預警、監(jiān)控。6.7.1.2采購實體通過風險管理系統(tǒng)發(fā)現異常情形，應及時提出預警信息報告。6.7.1.3采購實體應對主要采購風險防控點制定風險防控預案，明確相關部門的職責范圍；在風險發(fā)生時，采購實體可依據實際情況選擇并實施與之對應的應急方案,降低風險帶來的損失。6.7.1.1是關于企業(yè)采購風險系統(tǒng)建設的規(guī)定。不言而喻，該系統(tǒng)是企業(yè)全面風險系統(tǒng)的組成部分。該系統(tǒng)和企業(yè)ERP系統(tǒng)連接，溝通采購、供應、生產、庫存、銷售等部門；系統(tǒng)應具備風險信息的搜集、整合、分析、預警、監(jiān)控等功能。6.7.1.2規(guī)定了采購實體在系統(tǒng)運行中的責任，即出現風險信息采購實體應按照管理程序發(fā)出預警信信息報告。6.7.1.3規(guī)定了采購實體處理采購風險的職責。采購實體應依據企業(yè)經營風險統(tǒng)一部署，針對采購業(yè)務部門的風險點實施監(jiān)控，并制定應對預案，以及采購部門各職能崗位啟動、實施應對預案的主體、程序。企業(yè)電子采購平臺應建立應急采購綠色通道。風險處理屬于緊急應對的，采購部門可依據《國有企業(yè)采購操作規(guī)范》關于直接采購的規(guī)定直接采購。6.7.2采購風險防控管理6.7.2.1企業(yè)應防范采購過程中來自外部的意外風險、價格風險、質量風險、技術進步風險和合同履約風險等，并重點管控價格風險、質量風險和合同履約風險。6.7.2.2企業(yè)應防范采購過程中來自內部的計劃風險、合同風險、驗收風險、庫存風險和責任風險。6.7.2.3企業(yè)風險防控管理宜執(zhí)行財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的有關規(guī)定。2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯合并發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》。基本規(guī)法第三章、第四章規(guī)定了企業(yè)風險評估和風險控制的相關要求。該規(guī)范附則包括了18項應用指引。其中，涉及采購業(yè)務的是：企業(yè)內部控制應用指引第7號——采購業(yè)務?！暗诎藯l企業(yè)應當根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式。大宗采購應當采用招標方式，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規(guī)則；該條同依據經國務院批準發(fā)布的《關于必須招標的工程項目的規(guī)定》（16號令）的相關規(guī)定抵觸，屬于無效條款。首先，大宗采購的概念不是判斷應當招標的規(guī)范用語。法律規(guī)定不是依據采購金額的大小確定是否應當招標。其次，企業(yè)物資采購的來源應當相對穩(wěn)定，招標采購合同的不確定性不能保證這種競爭采購符合企業(yè)最大利益。（三）供應商管理制度供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。本標準關于供應商管理的規(guī)定分為兩階段五步流程。目的就是尋求招標采購之外的降低企業(yè)成本的方式。第一階段，對供應商的分類、評估和選擇稱之為戰(zhàn)略尋源，確定合適的供應商讓企業(yè)和有限的優(yōu)質供應商合作。這樣在規(guī)模效應下談判降價也有了以量換價的基礎，這就進入第二階段，稱之為管理階段；對所有供應商績效評價，只有和為數甚少的供應商深入合作，推動流程優(yōu)化、設計優(yōu)化等高階段降低成本。供應商的開發(fā)、集成只能適用為數甚少的關鍵供應商。放在供應商分類中，主要是戰(zhàn)略供應商和優(yōu)質供應商。9.1.尋源階段管理【概說】企業(yè)采購流程可分為戰(zhàn)略采購和訂單采購，戰(zhàn)略采購包括供應商的開發(fā)和管理，也叫戰(zhàn)略尋源。訂單協(xié)調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰(zhàn)略尋源包括選擇供應商和管理供應商兩個階段。選擇階段包括尋源分類、供應商評估、供應商選擇的管理。在供應商管理階段分為績效管理和供應商集成。在尋源管理階段，一般容易出三個問題。一是企業(yè)內部對供應商的選擇和管理沒有統(tǒng)一的管理部門，多權分離，供應商成了“公共草地”二是沒有供應商選擇和管理的流程，缺乏對供應商尋源管理的系統(tǒng)流程，隨意性很大，供應商績效不好；三是缺乏供應商層面的優(yōu)化管理，不斷尋找供應商，供應商越來越多，規(guī)模優(yōu)勢喪失。9.1.1尋源組織管理采購實體宜按照規(guī)定的流程，統(tǒng)一負責尋源管理，對內協(xié)調技術、生產、質量等部門，共同提出供應商的選擇標準；對外統(tǒng)一管理供應商。9.1.2供應商尋源分類9.1.2.1采購實體應依據采購需求，通過各種資訊媒體尋找潛在供應商并對供應商進行分類。供應商分類標準應客觀、統(tǒng)一、簡單易懂，并取得企業(yè)相關職能部門的認可。示例：在品類管理中，包裝材料類：紙箱、紙袋、包裝盒；鋼材：型鋼、板材、棒料等；依據供應商績效分類：戰(zhàn)略供應商、優(yōu)質供應商、合格供應商、資格未定供應商等。9.1.2.2采購實體可運用人工智能、大數據等技術手段對需求設備、物資和服務進行分類編碼。9.1.2.3采購實體應依據供應商分類結果，組織采購、質量、技術等專業(yè)人員對供應商進行分類管理。【釋義】采購實體應依據其提供的品目或細目對所需供應商分類，但供應商分類和商品編碼分類的性質和目的不同，商品編碼分類是為了實現標準化管理，提高采購管理效率，供應商分類的目的是確定采購實體和供應商的戰(zhàn)略關系。1.編碼技術隨著大數據技術的發(fā)展，企業(yè)可以借助大數據、智能化技術手段，整合企業(yè)對于設備、物資、服務的歷史采購數據和外部渠道獲取信息數據，結合大數據、機器學習的分類與聚類算法，將設備、物資、服務等信息數據標簽化、結構化處理，形成符合企業(yè)自身特點的設備、物資、服務的層級化分類體系，并輔以編碼，最終實現一物一碼、以碼識物、一碼到底的企業(yè)設備、物資、服務的數智化管理體系。對于部分缺乏技術手段或缺少相關數據資源的企業(yè)，鼓勵其整合和借鑒行業(yè)內與市場中成熟的編碼技術，對設備、物資、服務分類編碼，最終使各類型企業(yè)的數字化治理能力得到提升。2.SITC標準分類20世紀50年代，在研究制定海關稅則商品分類目錄的同時，為便于聯合國統(tǒng)計工作的需要，由聯合國秘書處主持，在1950年草擬了“聯合國國際貿易標準分類”（UnitedNationsStandardInternationalTradeClassification,SITC）。該國際貿易標準分類把國際貿易商品共分為10大類（section）、63章(division)、233組(group)、786個分組(sub-group)和924個基本項目(item)。SITC是以等級為基礎，以阿拉伯數字來描述商品的，一位數表示類，二位數表示章，三位數表示組，四位數表示分組，五位數表示項目。3.H·S協(xié)議制度H·S協(xié)議制度是由海關合作理事會(又名世界海關組織)主持制定的一部供海關、統(tǒng)計、進出口管理及與國際貿易有關各方共同使用的商品分類編碼體系，其全稱是《商品名稱及編碼協(xié)調制定》(TheHarmonizedCommodityDescriptionandCodingsystem，簡稱協(xié)調制度或H·S)。H·S編碼“協(xié)調”涵蓋了CCCN和SITC兩大分類編碼體系，于1988年1月1日正式實施。9.1.3供應商評估9.1.3.1企業(yè)應依據規(guī)定的供應商評估標準，對申請入庫供應商的履約能力和合作意向進行綜合評估。9.1.3.2供應商評估標準應至少包括：——財務狀況；——質量管理；——生產管理；——交付能力；——價格波動合理性評價；——物料管理系統(tǒng)；——環(huán)境保護；——商業(yè)道德；——對二級供應商的管理能力。財務指標評估是對供應商的評估的首要因素。供應商的財務分析從清償能力開始，清償能力取決流動資產，嚴格講是扣除庫存的資產；清償能力取決于盈利能力，體現在資產回報率和凈利潤指標；盈利水平是財務結果，取決于企業(yè)的周轉能力，反映在應付賬款、應收賬款和庫存上，這三個數據好，企業(yè)效益好。此外，還要注意供應商的資本結構，它決定了供應商的長效績效；9.1.4供應商選擇9.1.4.1企業(yè)應根據供應商評估結果中的歷史績效、發(fā)展?jié)摿?，選擇合適的供應商，達成合作協(xié)議。(選擇依據）9.1.4.2采購實體可在供應商生產現場，通過訪談察看、資料查閱、問卷調查等方式，了解供應商的真實信息。（考察方式）9.1.4.3采購實體應綜合考量規(guī)模效益、競爭格局和供應風險等因素選擇供應商。（重點條件）9.1.4.4采購實體應固化供應商的選擇流程，并對入庫供應商實施注冊管理。（選擇程序）9.1.4.5采購實體可依據供應商的分類，確定適當的供應商選擇方法；具備招標條件的，宜通過招標采購選擇供應商。（選擇方式）供應商選擇的標準既要滿足當前的需要，又要滿足未來的需要；供應商選擇是品類戰(zhàn)略的關鍵構成；選擇供應商的因素因項目不同而不同，但從選擇供應商的視角看，共性的戰(zhàn)略考量因素是規(guī)模效益、競爭的充分度和供應風險管控。（一）規(guī)模效益規(guī)模效益指企業(yè)應優(yōu)先考慮選擇生產能力能滿足本企業(yè)需要批量的供應商，企業(yè)生產能力的指標主要是凈資產，包括主要關鍵設備，需要資質條件的具備相應資質，還有行業(yè)排名等，供應商獲得批量規(guī)模訂單，可以顯著降低生產成本；選擇的原則是既要使供應商有規(guī)模效益，但又不應在供應商業(yè)務收入中比例過高，否則會給雙方帶來不必要的風險。業(yè)務過于集中，采購人業(yè)務的起伏波動對供應商影響太大，供應風險必然增加。（二）競爭態(tài)勢選擇供應商第二個需要考慮的戰(zhàn)略因素是競爭態(tài)勢。在訂單采購中，實質性競爭越充分采購合同價格越低。但是對于戰(zhàn)略尋源，還應當從供應鏈總成本最低的原則選擇供應商。這里有兩個問題，一是什么是充分競爭？具體到每個品類選幾家供應商合適。二是如果每個項目都找最便宜的供應商，在供應鏈管理中會有什么后果？

這是實質競爭嗎？（1）競爭是市場行為，是客觀存在的現象；競爭任何時候都存在，不以人的意志為轉移。真正帶來差異化優(yōu)勢的是企業(yè)行為。在實質性競爭的態(tài)勢下，兩家供應商就會產生充分的競爭，這兩家企業(yè)必須是勢均力敵的企業(yè)，如飛機行業(yè)、波音和空客只有兩家，但是其利潤但是7.5%，兩家為什么不會聯手操縱市場，因為市場規(guī)模有限。具體到某一個品類，當能形成實質性競爭的時候，兩個供應商就是充分競爭。需要注意的是，導入競爭一定要導入實質性的競爭對手。（2）如果每一品目我們都通過招標采購選擇最便宜的供應商，雖然每個項目合同價格最低，但是在供應商層面會導致供應商太多，采購額分散，后續(xù)運營很麻煩，設備來自多家供應商，運營復雜度增加，如售后服務的備品、備件庫存增加，規(guī)模效應也成為問題。最終造成供應鏈成本的增加。（三）風險管控選擇供應商的戰(zhàn)略考量是風險管控。即如何應對供應商可能出現的交貨延期、質量問題甚至可能存在的其他供應風險。關于風險管控，常見的辦法是風險分散，即不要把雞蛋裝在一個籃子里。典型的做法是開備份，如同一個料號，A供應商70%，B供應商30%；萬一A交不了貨還有B；A出現質量問題，還有B；價格還可能更低。有些公司還規(guī)定，凡是達到一定量的產品必須多點尋源。但有專家認為，比較“一品一點、一個料號、單點尋源”和“一品多點、一個料號、多點尋源”，人們就會發(fā)現以下問題：（1）價格因素。產品的價格70%以上是在設計階段已經決定了。設計離不開供應商的參與，如果單點供應，供應商會把最新的、獨特的技術提供設計部門，組合到新產品中，從而增強企業(yè)產品的競爭力，如果是多點供應，企業(yè)還會這樣嗎？多點供應只能造成供應商的忠誠度越來越低，誰也不愿意協(xié)助采購方優(yōu)化設計，成本控制從源頭上落后了。此外，一品多點造成規(guī)模效應的削減，供應商生產成本增加，降價的空間少了。（2）工期因素。由于“一品多點”占供應商業(yè)務比例不大，到了產能短缺的時候，供應商不會優(yōu)先給你供貨，他會向高盈利企業(yè)傾斜。此外，由于多點尋源導致的采購額分散，降低了對供應商的管控力度。在貨源緊張時可能出現供應安全。（3）質量因素。每個供應商的產品質量不會完全一樣，即時采用同一個標準。如果A的質量好，絕不會用B的做備份，如果一品兩點，那么在同一料號層面上出現質量問題的概率反而增加。（4）在管理水平比較高的企業(yè)，常見的做法是料號層面一品一點，即一個料號盡量只給一個可靠的供應商做，以便增加料號層面的規(guī)模效益；在品類層面，卻維持不止一個供應商，保持相當的競爭。也就是說風險管控是在品類層面，這是一種既保證規(guī)模效益，又控制風險的做法比如焊接設備的采購可以有兩家或三家，但具體到某一個規(guī)格型號只安排一家。某日本企業(yè)選擇供應商流程圖。9.2供應階段管理【釋義】尋源階段以選擇供應商同其簽訂供貨合同為止。之后進入采購供應階段。供應階段管理主要是對供應商的績效評價和供應商集成管理。在“小采購”的理念下，在供應階段就是履行合同，出了質量問題、進度問題，采購部門協(xié)助解決；但在“大采購”的理念下，采購部門不再是圍繞合同訂單轉，而是把工作重點放在對供應商的管理上。和“小采購”被動、分散、過程導向不同，“大采購”是主動的、集中的，結果導向的管理工作。采購部門主要有兩項任務，一是選擇管理能滿足公司戰(zhàn)略需要的供應商；二是管理領導內部團隊共同履行供應商管理義務。管理供應商是跨部門的工作，包括工程設計、質量管理、訂單處理等，采購任務是領導這個跨職能的團隊。這就需要公司授權，需要采購部門自身具有更高的領導力。在企業(yè)在其不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同?；舅悸肥牵弘A段性連續(xù)評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。9.2.1供應商績效評價管理9.2.1.1采購實體宜建立不同產業(yè)或產品類別的供應商績效評價體系。9.2.1.2供應商績效評價的內容，應包括成本、質量、交貨（交付）、服務、技術、資產管理、員工素質、生產服務流程等指標；依據行業(yè)不同，各項指標的權重應有所區(qū)別。9.2.1.3采購實體應對供應商的產品質量、交貨及時性、交貨準確性、應急保障、售后服務、問題處理等表現，進行即時或階段性評價，對供應商的綜合實力、日常供應情況、總體價格水平等進行季度性或年度性的定期評價。9.2.1.4采購實體宜對供應商的評價信息及時溝通、分析、整合，優(yōu)化供應商管理。解讀：階段性評價的重要性案例：電廠的煤車為什么裝不滿？9.2.2優(yōu)質供應商集成管理采購實體可對關鍵優(yōu)質供應商進行集成管理；引導關鍵優(yōu)質供應商介入早期產品設計，降低企業(yè)成本；導入電子商務、優(yōu)化采購流程，降低交易成本；實施供應商管理庫房、準時生產方式等策略，降低庫存和運營成本。解讀：一．供應商管理的最高階段技術越復雜產品設計和工藝設計聯系的就很緊密，供應商早期介入就越重要。二．追求高階段降本企業(yè)降低成本有三個臺階。一是招標采購降本，二．追求高階段降本，三是設計優(yōu)化降本。三．創(chuàng)造供應商集成的條件，領導力、合力、技術管理。9.3供應商關系管理【概說】著名咨詢公司Garener對供應商關系管理的定義為：供應商關系管理是用于建立商業(yè)規(guī)則的行為，以及企業(yè)為實現盈利而對于和不同重要性的產品／服務供應商進行溝通的必要性的理解。供應商關系管理的重點，一是關注整個供應環(huán)節(jié)的重心調整及靈活性把控；二是關注管理戰(zhàn)略采購成本，從而實現從價格到價值的轉變，（主要內容詳見本書編制說明3.2第二段）；三是關注供應鏈的風險；四是關注信息技術對采購過程的優(yōu)化。9.3.1戰(zhàn)略供應商管理9.3.1.1采購實體宜根據企業(yè)供應鏈需要，對供應商進行分級管理，區(qū)分戰(zhàn)略供應商、核心供應商與合格供應商。9.3.1.2采購實體可與戰(zhàn)略供應商簽訂長期戰(zhàn)略合作合同，并通過定期業(yè)務評估進行績效管理，督促、幫助戰(zhàn)略供應商持續(xù)改進、提升。9.3.1.3采購實