創(chuàng)業(yè)風(fēng)險防范與危機管理

第九章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險防范與危機管理

第一節(jié)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險及其防范一、風(fēng)險與創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的概念界定（一）風(fēng)險的含義和特征1、國外學(xué)者對風(fēng)險的理解美國學(xué)者A?H?威雷特早在1901年就對此進行研究，他認為：“風(fēng)險是關(guān)于不愿發(fā)生的時間發(fā)生的不確定性的客觀體現(xiàn)?！比毡緦W(xué)者武井勛歸納提出了風(fēng)險的三個基本要素：第一，風(fēng)險與不確定性有差異；第二，風(fēng)險是客觀存在的；第三，風(fēng)險是可以預(yù)測的。?2、風(fēng)險的定義

風(fēng)險是指在一定條件下和一定時期內(nèi)，由于各種結(jié)果發(fā)生的不確定性而導(dǎo)致行為主體遭受損失的大小以及這種損失發(fā)生可能性的大小，風(fēng)險是一個二位概念，風(fēng)險以損失發(fā)生的大小與損失發(fā)生的概率兩個指標進行衡量。?3、風(fēng)險的特征風(fēng)險是客觀存在的；風(fēng)險是相對的、變化著的；風(fēng)險是可以識別的，因而也是可以控制的；風(fēng)險與收益是對等的。?（二）創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的含義

創(chuàng)業(yè)風(fēng)險是指在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中存在的風(fēng)險，是指由于創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不確定性、創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的復(fù)雜性，創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)投資者的能力與實力的有限性而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)活動偏離預(yù)期目標的可能性。?二、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的類型

（一）機會風(fēng)險創(chuàng)業(yè)者選擇創(chuàng)業(yè)也就放棄了自己原先所從事的職業(yè)。一個人同一時期往往只能做一件事，選擇創(chuàng)業(yè)就喪失了其他的選擇，這就是所謂的機會成本風(fēng)險。如果創(chuàng)業(yè)者認為目前創(chuàng)業(yè)時機成熟，正好有一個絕佳的商業(yè)機會，那么就要狠下決心，立即著手創(chuàng)業(yè)。如果覺得沒有什么太好的商業(yè)機會，而且自己對行業(yè)狀況、公司經(jīng)營管理知之甚少，就暫時不要急于創(chuàng)業(yè)，而是邊工作邊認真觀察，看看所在公司的各層領(lǐng)導(dǎo)是如何工作的，甚至有心學(xué)習(xí)所在公司開拓市場的技巧，以及公司老總管理公司的技巧。創(chuàng)業(yè)者還可以邊為其他公司打工，邊留心建立良好的商業(yè)關(guān)系網(wǎng)，等待時機成熟，再開始創(chuàng)業(yè)。?（二）技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險是指在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，因技術(shù)因素導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。1．技術(shù)成功的不確定性創(chuàng)新技術(shù)從研究開發(fā)到實現(xiàn)產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中，任何一個環(huán)節(jié)的技術(shù)障礙，都將使產(chǎn)品創(chuàng)新前功盡棄，歸于失敗。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)化實施過程中，屢試屢敗，其中的原因是多方面的。當用血汗賺來的資金或以家產(chǎn)抵押來的創(chuàng)業(yè)資金將要耗盡時，卻還沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，則風(fēng)險達到極大。?2．技術(shù)前景、技術(shù)壽命的不確定性

如果賴以創(chuàng)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化，或不能在高技術(shù)壽命周期內(nèi)迅速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，收回初始投資并取得利潤，必然造成創(chuàng)業(yè)的夭折。3．技術(shù)效果的不確定性一項高技術(shù)產(chǎn)品即使能成功地開發(fā)和生產(chǎn)，但若達不到創(chuàng)業(yè)前所預(yù)期的效果，結(jié)果也會造成大的損失甚至創(chuàng)業(yè)夭折。?（三）市場風(fēng)險

指市場主體從事經(jīng)濟活動所面臨的盈利或虧損的可能性和不確定性。1．市場需求量產(chǎn)品的市場容量較小或者短期內(nèi)不能為市場所接受，那么產(chǎn)品的市場價值就無法實現(xiàn)，投資就無法收回，從而造成創(chuàng)業(yè)夭折。2．市場接受時間一個全新的產(chǎn)品，打開市場需要一定的過程與時間，若創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏雄厚的財力投入到營銷廣告中去，產(chǎn)品為市場接受的過程就會更長，因而不可避免地出現(xiàn)產(chǎn)品銷售不暢，前期投入難以回收，從而給創(chuàng)業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來極大困難。?3．市場價格

產(chǎn)品價格超出了市場的承受力，就很難為市場所接受，技術(shù)產(chǎn)品的商業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化就無法實現(xiàn)，投資也就無法收回。當某種新產(chǎn)品逐漸被市場所接受和吸納時，其高額的利潤會吸引來眾多的競爭者，可能造成供大于求的局面，導(dǎo)致價格下跌，從而影響高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的投資回報。4．市場戰(zhàn)略一項好的高技術(shù)產(chǎn)品，如果沒有好的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，在價格定位、用戶選擇、上市時機、市場區(qū)域劃分等方面出現(xiàn)失誤，就會給產(chǎn)品的市場開拓造成困難，甚至功虧一簣。?（四）資金風(fēng)險

資金風(fēng)險是指因資金不能適時供應(yīng)而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。對于新創(chuàng)企業(yè)，資金缺乏是最為普遍的問題，如果創(chuàng)業(yè)者不能及時解決，非常容易造成創(chuàng)業(yè)夭折。對于高技術(shù)創(chuàng)業(yè)活動，由于資金不能及時供應(yīng)，導(dǎo)致高技術(shù)遲遲不能產(chǎn)業(yè)化，其技術(shù)價值隨著時間的推移不斷貶值，甚至很快被后來的競爭對手超出，而使初始投入付之東流。?資金風(fēng)險對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的

民營企業(yè)融資困難，比國企更加深刻地體會到資金缺乏的苦楚，他們無法涉足一些先期投入大的項目，錯失發(fā)展機會；企業(yè)加速擴張時，往往因為遭遇資金瓶頸，一口氣喘不勻，影響整個企業(yè)協(xié)作；而當企業(yè)擁有融資渠道時，往往熱衷做項目，鋪張無度，資金繃的像一條橡皮筋，一旦一個地方斷裂，不但無從補救，而且往往殃及整個企業(yè)。這樣的典型案例比比皆是。?（五）管理風(fēng)險1．管理者風(fēng)險一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家，可以不具備精深的技術(shù)知識，但必須具備這樣一些素質(zhì)：具有強烈的創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)意識，不墨守成規(guī)，不人云亦云；具有追求成就的強烈欲望，富于冒險精神、獻身精神和忍耐力；具有敏銳的機會意識和高超的決策水平，善于發(fā)現(xiàn)機會，把握機會并利用機會；具有強烈的責(zé)任感和自信心，敢于在困境中奮斗，在低谷中崛起。發(fā)達國家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗之一，就是技術(shù)專家、管理專家、財務(wù)專家、營銷專家的有機組合，形成團隊的整體優(yōu)勢，從而為創(chuàng)業(yè)企業(yè)奠定堅實的組織基礎(chǔ)。那種由技術(shù)所有者包攬一切，集眾權(quán)于一身的家長式管理，往往由于管理水平、管理模式等方面的問題，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)夭折。?管理者素質(zhì)

不久前，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發(fā)票，涉嫌偷稅，其負責(zé)人施爭輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數(shù)家公司，都采用賬外經(jīng)營、設(shè)立內(nèi)外兩套賬、銷售不開具發(fā)票或以收據(jù)代替發(fā)票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財產(chǎn)已凍結(jié)，檢察機關(guān)已對施爭輝等人提起公訴。?管理者誠信

很多假冒偽劣產(chǎn)品：黑心棉花、工業(yè)油鹽、發(fā)霉米面、漂白蔬菜、紙殼“皮鞋”、奪命藥物，似乎都或遠或近跟民營企業(yè)有一些瓜葛。為了追求利潤，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不顧后果，鋌而走險,最終在政府、法律嚴打中受到“致命打擊”，企業(yè)也就陷入萬劫不復(fù)之地。?權(quán)力分配和家族式管理

據(jù)了解“百信鞋業(yè)”內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴重的家族管理”是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因?！皠?chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡?！崩?，百信配貨中心由幾位“親戚”負責(zé)，大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。?2．決策風(fēng)險

由于決策失誤而造成失敗的事例實在是太多了，無論是政治、軍事還是商業(yè)。對于創(chuàng)業(yè)者而言，絕不可以根據(jù)自己的喜怒哀樂或不切合實際的個人偏好而做出決策。不進行科學(xué)分析、僅憑個人經(jīng)驗或憑運氣的決策方式都可能導(dǎo)致慘重的失敗。管理者決策水平的高低對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國蘭德公司估計，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國的企業(yè)就更是如此。?決策失誤是最大的風(fēng)險（案例）

1990年，飛龍集團還只是一個注冊資金75萬元、職工不過60人的小工廠，而到1994年，謀求在香港上市的姜偉對外聲稱飛龍的賬面利潤有2億元。雖然很多人對這一數(shù)字抱有懷疑，但可以肯定的是，“延生護寶口服液”為飛龍帶來了巨大的銷售收入。姜偉用“一塌糊涂”來形容飛龍的管理。比如，集團的財務(wù)部門只管賬目不管實際，占用、挪用及私分集團貨款的現(xiàn)象比比皆是。與眾多的保健品生產(chǎn)企業(yè)一樣，巨量的廣告投入是飛龍占領(lǐng)市場的必要手段，但廣告支出無人監(jiān)管統(tǒng)籌，無效廣告泛濫成災(zāi)，總部對此調(diào)控?zé)o力。與此同時，國家對保健品市場的整頓開始。1995年下半年，衛(wèi)生部對212種口服液進行抽查，合格率僅為30%，這給了一直無序發(fā)展著的保健品行業(yè)沉重的打擊。

飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛。?3．組織和人力資源風(fēng)險組織和人力資源風(fēng)險是指由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理、用人不當所帶來的風(fēng)險。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的迅速發(fā)展如果不伴隨著組織結(jié)構(gòu)、用人機制的相應(yīng)調(diào)整，往往會成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)潛在危機的根源。其中管理體制的不暢是主要原因之一。因此，對于新創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者從一開始就應(yīng)該注意組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、調(diào)整，人力資源的甄選、考評，薪酬的設(shè)計及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等管理。從創(chuàng)業(yè)初始就需要建立健全各項規(guī)章制度，并開始建立起企業(yè)文化。?

創(chuàng)業(yè)之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，創(chuàng)業(yè)者之間這種模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以及模糊的分配關(guān)系卻往往為企業(yè)管理者的內(nèi)訌埋下伏筆，這兩種關(guān)系引發(fā)的不良后果發(fā)展到極端，就出現(xiàn)這樣的場面：創(chuàng)業(yè)成功之際，幾個創(chuàng)業(yè)者開始計較功過、權(quán)衡得失；企業(yè)壯大之時，企業(yè)的管理者們對于企業(yè)未來的歸宿產(chǎn)生分歧；企業(yè)初具規(guī)模，準備進一步擴張之時，企業(yè)的高層們開始形成派系，相互排擠。?（六）環(huán)境風(fēng)險

環(huán)境風(fēng)險是指一項高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新活動由于所處的社會、政治、政策、法律環(huán)境變化或由于意外災(zāi)害發(fā)生而造成失敗的可能性。因此，高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新，必須重視環(huán)境風(fēng)險的分析和預(yù)測，把環(huán)境風(fēng)險減到最低限度。例如，我國許多化工化學(xué)園區(qū)，企業(yè)與居民區(qū)交錯布置，普遍缺乏統(tǒng)一的區(qū)域性環(huán)境風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案、監(jiān)測體系和風(fēng)險防范措施；環(huán)境風(fēng)險意識淡薄、防范制度不健全、環(huán)境保護考慮少、應(yīng)急預(yù)案和風(fēng)險防范措施缺乏。這給國民經(jīng)濟和人民生命財產(chǎn)安全構(gòu)成嚴重威脅，產(chǎn)業(yè)整體布局存在很大的環(huán)境風(fēng)險。?三、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的成因（一）職業(yè)精神和道德秩序的缺失一個成熟的、健康的競爭生態(tài)圈，不是簡單地在政府所提供的若干法律、法規(guī)的框架內(nèi)追求利益，它更應(yīng)該體現(xiàn)為法律與道義傳統(tǒng)、社會行為規(guī)范的整體協(xié)調(diào)。目前對中國的創(chuàng)業(yè)者們來講，要想事業(yè)成功并成為這個社會和時代的主流，最重要的工作是塑造中國企業(yè)家的職業(yè)精神和重建中國企業(yè)的道德秩序。?（二）決策的獨斷和無制約

我國企業(yè)家大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者于一身，董事會形同虛設(shè)，下屬也是唯命是從。中國企業(yè)要取得真正進步，必須建立有獨立權(quán)力的董事會，制定一套有效的約束機制，制定每一階段可以量化的指標。?（三）盲目擴張和多元化企業(yè)失敗的另一大根源是急速的擴張。國內(nèi)企業(yè)多元化現(xiàn)象普遍?（三）一夜暴富的投機性

中國自古就有“馬無夜草不肥，人無橫財不富”的俗諺。這是一種典型的貧窮的思維。想發(fā)橫財?shù)娜耍南Ｍ凇耙馔狻倍恰芭Α鄙?，所以與成功背道而馳。

在市場越來越規(guī)范的情況下，“一夜暴富”的投機性將會越來越?jīng)]有市場，想發(fā)橫財是應(yīng)該避免的一個成功陷阱。?（五）管理不善1．中國傳統(tǒng)企業(yè)今天所面臨的最核心的問題是基礎(chǔ)管理2．創(chuàng)辦人缺少必要的經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗3．財務(wù)上沒有遵循審慎原則?（六）錯把人材當人才人對企業(yè)的發(fā)展有著重要意義。人材只是企業(yè)的門面，就是那些學(xué)歷高，長相好的員工。人才則是具有真才實學(xué)的人。人材對企業(yè)而言，無法創(chuàng)造價值。對待人才，關(guān)鍵是在企業(yè)內(nèi)部營造一個尊重人才的環(huán)境的氛圍，令人才如魚得水；對待人材，要有眼光，要敢于投資，有計劃地進行培訓(xùn)。?（七）合伙人選擇不當合伙能聚合和整合不同的資源，但合伙人選擇不當，則會帶來很大風(fēng)險。如何選擇合伙人，打造創(chuàng)業(yè)團隊？1、合伙人的能力結(jié)構(gòu)要互補。2、合伙人的角色分配要合理。組建的創(chuàng)業(yè)團隊為什么會分散？因為：1、管理與被管理的關(guān)系難理順。2、合伙雙方的利益之爭。3、目標與價值觀的沖突。在組建團隊時要注意以下幾點：1、朋友≠合伙者；2、先小人后君子；3、親兄弟明算帳；4、避免過度迷戀主導(dǎo)權(quán)而尋求過度弱小的合伙人；5、不要選擇實力遠遠超過自己的投資伙伴。?四、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的防范（一）創(chuàng)業(yè)前期的風(fēng)險及防范1、臨淵羨魚2、過于樂觀3、悲觀主義4、計劃不明5、資源不足6、倉促上陣?（二）創(chuàng)業(yè)過程中的風(fēng)險及防范1、目標游離2、急功近利3、孤軍奮戰(zhàn)4、遇難而退?（三）創(chuàng)業(yè)后期的風(fēng)險及防范1、盲目冒進，好大喜功2、坐享其成3、揮霍浪費，小富即安4、缺乏創(chuàng)新5、管理危機?第二節(jié)創(chuàng)業(yè)危機管理一、危機防范

危機管理的重點就在于預(yù)防危機，而不在于處理危機。出色的危機預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測可能發(fā)生的危機情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應(yīng)付危機。危機的預(yù)防措施主要有以下幾種：

?（一）樹立強烈的危機意識

危機管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經(jīng)營形勢不好的時候，人們?nèi)菀卓吹狡髽I(yè)存在的危機，但在企業(yè)如日中天的時候，居安思危則并非易事，然而危機往往會在不經(jīng)意的時候到來。所以，企業(yè)進行危機管理首先應(yīng)樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有危機，產(chǎn)品有危機。用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標。?（二）引入危機管理框架結(jié)構(gòu)

以前，人們總是在危機發(fā)生時建立一個危機管理小組來協(xié)調(diào)和控制危機及其產(chǎn)生的影響，但這種小組是臨時組建的，不具備行使一些特定任務(wù)所必備的各種技能，同時用來挑選小組成員也要花費很多時間。因此，我們可以嘗試建立危機管理組織結(jié)構(gòu)框架，它主要由三部分組成，一部分是信息系統(tǒng)，第二部分是決策系統(tǒng)，第三部分是運作系統(tǒng)。

?1、信息系統(tǒng)

主要負責(zé)對外工作，由信息整合部、信息對外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對外派出信息偵察兵來收集信息，并對所收集的信息進行整理和評估鑒定；信息對外交流部負責(zé)應(yīng)付公眾、媒體、利益團體和危機之外的人，咨詢管理部主要負責(zé)分析危機的影響和危機管理造成大眾及相關(guān)利益集團對企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時向企業(yè)高層報告。?2、決策系統(tǒng)

由危機管理者統(tǒng)帥，負責(zé)處理危機的全面工作，他必須有足夠的權(quán)威進行決策，一般由首席危機管理者，如公司的經(jīng)營決策層擔(dān)任，也可由中級或基層管理者擔(dān)任，但是這時必須由高級決策層授予其較大的權(quán)限。

?3、運作系統(tǒng)

由部門聯(lián)絡(luò)部和實戰(zhàn)部組成，其中部門聯(lián)絡(luò)部負責(zé)聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)部受危機影響的部門與不受影響的部門，是正常經(jīng)營地區(qū)與受危機影響地區(qū)的聯(lián)系紐帶，而實戰(zhàn)部則負責(zé)將危機管理者的策略計劃翻譯成實戰(zhàn)的反應(yīng)策略和計劃，并通過專業(yè)知識來實施這些計劃。這種危機管理框架結(jié)構(gòu)，不管應(yīng)付何種類型、規(guī)模與性質(zhì)的危機，都清楚地限定了每一個部門的工作和目標。將組織內(nèi)部的信息溝通和提供給外部團體的信息分開，減少了誤解和對抗，降低了對企業(yè)信譽所造成的影響。

?（三）建立危機預(yù)警系統(tǒng)

危機預(yù)警系統(tǒng)就是運用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進行分析及在可能發(fā)生危機的警源上設(shè)置警情指標，及時捕捉警訊，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進行監(jiān)測，對危害自身生存、發(fā)展的問題進行事先預(yù)測和分析，以達到防止和控制危機爆發(fā)的目的。主要內(nèi)容包括三個方面：

?1、危機監(jiān)測

指對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密的監(jiān)測，搜集有關(guān)企業(yè)危機發(fā)生的信息，及時掌握企業(yè)危機變化的第一手材料。

?2、危機預(yù)測和預(yù)報指對監(jiān)測得到的信息進行鑒別、分類和分析，使其更條理、更突出地反映出危機的變化，對未來可能發(fā)生的危機類型及其危害程度做出估計，并在必要時發(fā)出危機警報。危機監(jiān)視與預(yù)測是相輔相成的，它們是企業(yè)進行危機預(yù)控和處理危機的基礎(chǔ)與依據(jù)，其中最重要的是收集和整理信息，選擇適宜的方法作出判斷，以贏得危機處理的時間。?3、危機預(yù)控指企業(yè)應(yīng)針對引發(fā)企業(yè)危機的可能性因素，采取應(yīng)對措施和制定各種危機預(yù)案，以有效地避免危機的發(fā)生或盡量使危機的損失減少到最小。

?二、危機處理

（一）以最快的速度啟動危機處理計劃如果初期反應(yīng)滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。當然不能照本宣科，由于危機的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無法做到萬無一失，因此應(yīng)針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策。

?（二）把公眾的利益放在首位

要想取得長遠利益，企業(yè)從危機爆發(fā)到危機化解應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益，拿出實際行動表明公司解決危機的誠意，盡量為受到危機影響的公眾彌補損失，這樣有利于維護企業(yè)的形象。

?（三）開辟高效的信息傳播渠道

危機發(fā)生后，應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清真相，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，避免公眾的各種無端猜疑。誠心誠意才是企業(yè)面對危機最好的策略。企業(yè)應(yīng)掌握宣傳報道的主動權(quán)，通過召開新聞發(fā)布會，使用互聯(lián)網(wǎng)、電話、傳真等形式向公眾告知危機發(fā)生的具體情況，公司目前和未來的應(yīng)對措施等內(nèi)容，信息應(yīng)具體、準確：隨時接受媒體和有關(guān)公眾的訪問，以低姿態(tài)、富有同情心和親和力的態(tài)度來表達歉意、表明立場。

?（四）選擇適當?shù)奈C處理策略1、

隔離策略危機的發(fā)生往往具有連鎖效應(yīng)，一種危機爆發(fā)常常引發(fā)另一危機，為此，企業(yè)在發(fā)生危機時，應(yīng)設(shè)法把危機的負面影響隔離在最小范圍內(nèi)，避免殃及其他非相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營部門。2、中止策略就是要根據(jù)危機發(fā)展趨勢，主動承擔(dān)危機造成的損失，如停止銷售、收回產(chǎn)品，關(guān)閉有關(guān)工廠，部門等。

3、消除策略需要企業(yè)根據(jù)既定的危機處理措施，迅速有效地消除危機帶來的負面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機的負面影響，如通過新聞界傳達企業(yè)對危機后果的關(guān)切，采取的措施等，并隨時接受媒體的訪問并回答記者的提問。

?4、利用策略

這一策略是變“危機”為“生機”的重要一環(huán)，越是在危機時刻，越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合實力。只要采取誠實、坦率、負責(zé)的態(tài)度，就有可能將危機化為生機。處理得當，就會收到壞事變好事的效果。

?（五）充分發(fā)揮公證或權(quán)威性的機構(gòu)對解決危機的作用

利用權(quán)威機構(gòu)在公眾心目中的良好形象，處理危機時，最好邀請公證機構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾的信任，這往往對企業(yè)危機的處理能夠起到?jīng)Q定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉風(fēng)波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況，小組人員中有著名醫(yī)學(xué)家、教授、大眾領(lǐng)袖乃至國際政策專家，此舉大大加強了公司在公眾心中的可信性。

?三、危機總結(jié)

是危機管理的最后一個重要環(huán)節(jié)，它對制定新一輪的危機預(yù)防措施有著重要的參考價值，所以，應(yīng)對危機管理進行認真而系統(tǒng)的總結(jié)。

（一）調(diào)查分析對引發(fā)危機的成因、預(yù)防和處理措施的執(zhí)行情況系統(tǒng)的調(diào)查分析。

（二）評價對危機管理工作進行全面的評價，包括對預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。

?（三）修正

對危機涉及的各種問題綜合歸類，分別提出修正措施，改進企業(yè)的經(jīng)營管理工作，并責(zé)成有關(guān)部門逐項落實，完善危機管理內(nèi)容，并