衛(wèi)浴行業(yè)精益運(yùn)營咨詢實(shí)施方案

精益生產(chǎn)咨詢實(shí)施方案提綱第一部分方案說明第二部分項(xiàng)目期望目標(biāo)第三部分精益提升改善路徑第四部分關(guān)鍵模塊導(dǎo)入1.現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理——解決現(xiàn)場整體規(guī)范提升的問題2.車間精益改善/精益生產(chǎn)線打造——解決作業(yè)優(yōu)化與效率提升的問題3.生產(chǎn)流程/生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制職能強(qiáng)化——解決PMC管控弱化與職能重塑的問題4.品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用——解決品質(zhì)管控系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的問題5.數(shù)據(jù)說話與指標(biāo)衡量——解決管控?cái)?shù)據(jù)缺失、指標(biāo)衡量模糊的問題6.班組建設(shè)、能力提升與精益工具教導(dǎo)——解決管理技能提升與理念薄弱性問題五、項(xiàng)目推進(jìn)管控方式方案說明第一部分當(dāng)決定與管理咨詢機(jī)構(gòu)合作時(shí)，企業(yè)希望得到一個(gè)高度專業(yè)水準(zhǔn)的咨詢實(shí)施團(tuán)隊(duì)，咨詢實(shí)施團(tuán)隊(duì)以咨詢機(jī)構(gòu)整體資源為保障，并全身心的投入到企業(yè)的治理當(dāng)中，為企業(yè)真正帶來能感覺到的進(jìn)步。成功的合作建立在以下三個(gè)基礎(chǔ)之上：首先，咨詢機(jī)構(gòu)有充分的資源保障，其次，咨詢實(shí)施團(tuán)隊(duì)必須具備滿足本項(xiàng)目需求的專業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最后是企業(yè)與咨詢實(shí)施團(tuán)隊(duì)之間建立充分的信任與合作。本方案旨在加深企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)之間的溝通，就雙方關(guān)心的問題和合作指導(dǎo)思想達(dá)成共識(shí)，建立雙方的信任關(guān)系，使雙方的合作達(dá)到預(yù)期的實(shí)際效果。方案說明項(xiàng)目期望目標(biāo)第二部分短期——定性目標(biāo)1、生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)建立；2、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與產(chǎn)能統(tǒng)計(jì)界定；3、車間異常作業(yè)工時(shí)統(tǒng)計(jì)與分析；4、裝配/包裝一個(gè)流布局與模式建立；5、倉庫現(xiàn)場管理優(yōu)化，降低場地面積占用，同步提升庫存周轉(zhuǎn)率；6、品質(zhì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)建立，品質(zhì)管控系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化梳理；8、生產(chǎn)與品質(zhì)管控關(guān)鍵流程梳理；9、現(xiàn)場全面的定置實(shí)施與看板運(yùn)用，呈現(xiàn)一目了然的現(xiàn)場規(guī)范；10、意識(shí)轉(zhuǎn)變、能力提升與精益工具教導(dǎo)，綜合提升管理技能；□短期——定量目標(biāo)1、金工作業(yè)生產(chǎn)效率提升30%左右；2、裝配/包裝作業(yè)生產(chǎn)效率提升30%以上；3、在制品現(xiàn)場積壓占用量降低20%；4、搬運(yùn)周轉(zhuǎn)頻次平均降低15%；5、在品質(zhì)數(shù)據(jù)及管控系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)上，成品一次交檢合格率提升5-10%；6、設(shè)備自主保全、設(shè)備稼動(dòng)率提升（性能稼動(dòng)率/時(shí)間稼動(dòng)率/一次良品率導(dǎo)入）；項(xiàng)目期望達(dá)成目標(biāo)——■長期目標(biāo)：1、為xxx衛(wèi)浴的持續(xù)高效發(fā)展，搭建完善的基礎(chǔ)管理平臺(tái)；

2、為xxx衛(wèi)浴中長期推進(jìn)的精益改善與品質(zhì)管控提供系統(tǒng)性管理支撐；3、為精細(xì)化管理的持續(xù)導(dǎo)入及其他管理活動(dòng)開展夯實(shí)管理基礎(chǔ)；4、規(guī)范管理氛圍（尤其現(xiàn)場管理），增強(qiáng)人員凝聚力，提升客戶滿意度；5、立足現(xiàn)有市場，努力發(fā)展成為具有相當(dāng)競爭力的公司；項(xiàng)目期望達(dá)成目標(biāo)精益提升改善路徑第三部分詳實(shí)的數(shù)據(jù)及基本規(guī)則＋科學(xué)的控制模式與措施＋即時(shí)反饋與計(jì)算精細(xì)化科學(xué)化信息化＋＋基礎(chǔ)靈魂工具＋＋精益提升改善路徑認(rèn)識(shí)企業(yè)：企業(yè)是一個(gè)流物流人員流信息流現(xiàn)金流物料在各工序的轉(zhuǎn)序流動(dòng)作業(yè)者的流動(dòng)數(shù)據(jù)信息的動(dòng)態(tài)反饋物料的價(jià)值流動(dòng)精益提升改善路徑關(guān)鍵模塊導(dǎo)入第四部分解決現(xiàn)場整體規(guī)范提升的問題。1解決作業(yè)優(yōu)化與效率提升的問題2解決PMC管控弱化與職能重塑的問題。3關(guān)鍵模塊導(dǎo)入解決品質(zhì)管控系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的問題4解決管控?cái)?shù)據(jù)缺失、指標(biāo)衡量模糊的問題。5解決管理技能提升與理念薄弱性問題。6現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理車間精益改善/精益生產(chǎn)線打造生產(chǎn)流程/生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制職能強(qiáng)化

品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用

數(shù)據(jù)說話與指標(biāo)衡量

班組建設(shè)、能力提升與精益工具教導(dǎo)第四部分：關(guān)鍵模塊導(dǎo)入之一01現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理現(xiàn)場5S推行的誤區(qū)現(xiàn)場5S＝劃線現(xiàn)場5S＝貼標(biāo)語現(xiàn)場5S＝大掃除現(xiàn)場5S＝喊口號(hào)現(xiàn)場5S＝搞運(yùn)動(dòng)本模塊理念先行—總經(jīng)理：我怕來客人！一、要忙著應(yīng)付！二、各區(qū)域規(guī)范欠缺，不能讓人滿意！三、長期未變化，無法給客戶信服的說法！本模塊理念先行—現(xiàn)場5S管理=持續(xù)改善+管理規(guī)范+素養(yǎng)提升5S管理的方式/方法觀念/意識(shí)的塑造本模塊理念先行—現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1xxx車間現(xiàn)場5S管理目前呈現(xiàn)姿態(tài)：◆

現(xiàn)場相關(guān)區(qū)域尚未深入開展現(xiàn)場規(guī)范管理，區(qū)域劃分與定置定位待規(guī)劃落實(shí)；◆現(xiàn)場非必需品、呆滯品等堆積較多，需持續(xù)實(shí)施計(jì)劃性的整理，整頓；◆區(qū)域定置定位實(shí)施力度欠缺，亟待規(guī)劃開展；◆設(shè)備及生產(chǎn)作業(yè)目視化管理未有效開展，目視化管理需整體規(guī)劃落實(shí)；◆各區(qū)域的管理看板實(shí)際應(yīng)用相對(duì)欠缺，生產(chǎn)及品質(zhì)信息未現(xiàn)場有效反饋及呈現(xiàn)；◆現(xiàn)場精益層面的現(xiàn)場浪費(fèi)點(diǎn)較多，需系統(tǒng)性規(guī)劃與導(dǎo)入實(shí)施；◆現(xiàn)場規(guī)范化管理培訓(xùn)也有待導(dǎo)入，提升一線員工規(guī)范意識(shí)，尤其基層管理人員現(xiàn)場管理技能；臟、亂、差現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理xxx倉庫現(xiàn)場5S管理目前呈現(xiàn)姿態(tài)：◆半成品及成品庫等現(xiàn)場管理水平均待提高；◆倉庫管理水平與企業(yè)發(fā)展層次明顯脫鉤，現(xiàn)場及倉庫數(shù)據(jù)管理都有較大改善空間；◆目前由于計(jì)劃管控等因素，現(xiàn)場的半成品積壓現(xiàn)象多，后期有較大的規(guī)劃及提升空間；◆倉庫物料放置區(qū)需進(jìn)一步編碼、標(biāo)識(shí)及目視看板規(guī)劃應(yīng)用；◆倉庫庫區(qū)、庫位分類標(biāo)識(shí)力度不夠，◆目視管理欠缺，數(shù)據(jù)管理看板待規(guī)劃應(yīng)用；◆倉庫非必需品以及呆滯品需集中整理整頓；◆倉庫局部布局待測定設(shè)計(jì)與規(guī)范落實(shí)；NO.1臟、亂、差5S活動(dòng)改善策略：規(guī)范行為通過現(xiàn)場管理規(guī)范來規(guī)范員工的作業(yè)行為優(yōu)化環(huán)境通過全面現(xiàn)場改善，拓展作業(yè)空間，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境硬件先行通過合理設(shè)置現(xiàn)場硬件（擋桿、護(hù)欄等），將多變的行為習(xí)慣變成相對(duì)單一的行為規(guī)范行為決定思維用單一的教育培訓(xùn)方式去改變員工觀念是困難的，只用通過對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制行為規(guī)范并輔之與教育培訓(xùn)，才能將規(guī)范行為轉(zhuǎn)變成良好的習(xí)慣，進(jìn)而改變員工思維模式，更新觀念，讓現(xiàn)場管理能持之以恒。5S活動(dòng)改善目標(biāo)：現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.11、現(xiàn)場5S管理系統(tǒng)實(shí)施框架與主要實(shí)施模塊⑴區(qū)域調(diào)研規(guī)劃模塊—⑵輔導(dǎo)推進(jìn)實(shí)施模塊⑶持續(xù)提升模塊—⑷配套培訓(xùn)輔導(dǎo)模塊—⑸機(jī)制建立模塊現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1人——觀念轉(zhuǎn)變

意識(shí)提升

行為規(guī)范

機(jī)——設(shè)備點(diǎn)檢

設(shè)備保養(yǎng)

工藝標(biāo)準(zhǔn)

料——物料分類

物料標(biāo)識(shí)

物流優(yōu)化

在制品定置

法——作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

控制計(jì)劃

稽核手段

環(huán)——布局優(yōu)化

安全規(guī)范

目視管理

2、現(xiàn)場五大要素規(guī)范關(guān)鍵點(diǎn)現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1成本品質(zhì)交期安全士氣人機(jī)料法環(huán)3、為了打造一流現(xiàn)場有效推導(dǎo)5S活動(dòng)，制以下流程事項(xiàng):PlanDoCheckAction5S組織結(jié)構(gòu)體系建立；a.高層：高層督戰(zhàn)b.中層：中層檢查c.基層：基層執(zhí)行5S知識(shí)培訓(xùn)；選定試點(diǎn)標(biāo)桿示范區(qū)（辦公室及生產(chǎn)區(qū)域）；5S導(dǎo)入計(jì)劃；確立公司5S大整理日；建立要與不要之標(biāo)準(zhǔn)；建立不要物處理流程；現(xiàn)場問題點(diǎn)之旅a.定點(diǎn)攝影；問題點(diǎn)列項(xiàng)及對(duì)策訂立；實(shí)行整理階段；a.清除不要物b.開展紅牌作戰(zhàn)實(shí)行整頓階段1、實(shí)施三定三要素；a.定點(diǎn)、定容、定量b.場所、標(biāo)識(shí)、方法2、達(dá)整理整頓標(biāo)準(zhǔn)劃線；實(shí)施目視化管理區(qū)域責(zé)任劃分導(dǎo)入5S點(diǎn)檢制度實(shí)施區(qū)域評(píng)分制度a.建立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、b.成立評(píng)分小組c.評(píng)分員培訓(xùn)d.公示結(jié)果、實(shí)施表彰5S制度標(biāo)準(zhǔn)化非樣板區(qū)水平展開；制訂年度5S管理推進(jìn)計(jì)劃；持續(xù)改善；現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1分析現(xiàn)狀物品分類定置規(guī)則實(shí)施名稱、類別、放置等情況進(jìn)行規(guī)范化的調(diào)查分析，找出問題的所在，對(duì)癥下藥把具有相同特點(diǎn)或具有相同性質(zhì)的物品劃分到同一個(gè)類別，并制訂標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范按照決定的儲(chǔ)放方法，把物品放在該放的地方，不要造成有些物品沒有家根據(jù)物流運(yùn)動(dòng)規(guī)律，按照人的生理、心理、效率及安全的需求來科學(xué)地定置物品最優(yōu)的空間利用最短的運(yùn)輸距離最低的裝卸次數(shù)最實(shí)的安全防護(hù)最大的操作便利最少的心情不暢最小的改進(jìn)費(fèi)用最廣的統(tǒng)一規(guī)范最美的協(xié)調(diào)布局最佳的彈性靈活4、落實(shí)現(xiàn)場全面定置管理現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.15、現(xiàn)場目視化管理導(dǎo)入（目視應(yīng)用層面與目視工具）現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1看板的目視化應(yīng)用現(xiàn)場定置的目視化應(yīng)用現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1案例參考辦公區(qū)的目視化應(yīng)用標(biāo)識(shí)、標(biāo)牌的目視化應(yīng)用現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1案例參考區(qū)域顏色的目視化應(yīng)用飲水/休息區(qū)的目視化應(yīng)用現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1案例參考倉庫現(xiàn)場的目視化管理應(yīng)用現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1案例參考現(xiàn)場執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的目視化應(yīng)用現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1案例參考5S推行手冊現(xiàn)場考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場考核辦法標(biāo)識(shí)管理規(guī)定通道管理規(guī)定設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)整理基準(zhǔn)表目視管理制度責(zé)任區(qū)域劃分現(xiàn)場規(guī)范機(jī)制建立現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1打造樣板車間與樣板倉庫，建立標(biāo)桿現(xiàn)場，起到立竿見影的效果；整體推進(jìn)——車間現(xiàn)場、倉庫現(xiàn)場、廠區(qū)公共區(qū)域等；改變原有單一的劃線、貼標(biāo)語現(xiàn)象，用系統(tǒng)思維，創(chuàng)新方式，落實(shí)規(guī)范；短時(shí)間內(nèi)改變員工固有習(xí)慣是困難的，結(jié)合現(xiàn)場硬件的運(yùn)用，用改變與校正行為的方式，促成觀念的轉(zhuǎn)變，最終達(dá)成習(xí)慣的改變；該模塊重點(diǎn)成果輸出《車間現(xiàn)場定置規(guī)劃》《5S責(zé)任區(qū)劃分》《現(xiàn)場清掃標(biāo)準(zhǔn)》《庫區(qū)庫位定置規(guī)劃》《非必需品整理清單》《公司目視管理標(biāo)準(zhǔn)》《看板樣式標(biāo)準(zhǔn)》《定置定位標(biāo)識(shí)》《現(xiàn)場管理檢查標(biāo)準(zhǔn)》《現(xiàn)場評(píng)估與稽核辦法》《創(chuàng)新5S與目視化管理》系列培訓(xùn)課程與課件輸出現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理NO.1關(guān)鍵模塊導(dǎo)入提綱現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理

—解決現(xiàn)場整體規(guī)范提升的問題車間精益改善/精益生產(chǎn)線打造—解決作業(yè)優(yōu)化與效率提升的問題生產(chǎn)流程/生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制職能強(qiáng)化

—解決PMC管控弱化與職能重塑的問題品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用

—解決品質(zhì)管控系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的問題數(shù)據(jù)說話與指標(biāo)衡量

—解決管控?cái)?shù)據(jù)缺失、指標(biāo)衡量模糊的問題班組建設(shè)、能力提升與精益工具教導(dǎo)

—解決管理技能提升與理念薄弱性問題咨詢輔導(dǎo)關(guān)鍵模塊導(dǎo)入第四部分：關(guān)鍵模塊導(dǎo)入之二02車間精益改善/精益生產(chǎn)線打造精益究竟是什么？精益持續(xù)改善可供操作的工具方法論體系消除所有浪費(fèi)LEANTPS豐田生產(chǎn)方式本模塊理念先行—作業(yè)效率工時(shí)浪費(fèi)平衡性浪費(fèi)等待的浪費(fèi)在庫量過度的浪費(fèi)不良品的浪費(fèi)制造過多的浪費(fèi)加工過剩的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)兩手空閑的浪費(fèi)單手空閑的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作停止的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作太大的浪費(fèi)拿的動(dòng)作交替的浪費(fèi)步行的浪費(fèi)轉(zhuǎn)身角度太大的浪費(fèi)動(dòng)作之間沒有配合好的浪費(fèi)不了解作業(yè)技巧的浪費(fèi)伸背動(dòng)作的浪費(fèi)彎腰動(dòng)作的浪費(fèi)重復(fù)動(dòng)作的浪費(fèi)機(jī)種之間不平衡浪費(fèi)工程之間不平衡浪費(fèi)工廠內(nèi)的七種浪費(fèi)本模塊理念先行—浪費(fèi)現(xiàn)象在我們公司比比皆是1.現(xiàn)場姿態(tài)－人作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？動(dòng)作的浪費(fèi)?搬運(yùn)浪費(fèi)？等待浪費(fèi)？等待？粗放作業(yè)（動(dòng)作浪費(fèi)）？粗放作業(yè)（動(dòng)作浪費(fèi)）？搬運(yùn)？精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2庫存的浪費(fèi)？物料供應(yīng)無規(guī)則？物料收容凌亂？物料供應(yīng)？地面拿料？物料架作用？自制半成品查找管控？1.現(xiàn)場姿態(tài)－物料精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.21.現(xiàn)場姿態(tài)－環(huán)工具？氣管位置？5S?搬運(yùn)工具、托盤定位？地面水漬垃圾？墊塊保管方式？精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.22.產(chǎn)品每月訂單量統(tǒng)計(jì)分析1.除2，3月份其他月份產(chǎn)量基本波動(dòng)不大（+/-25%），沒有明顯的淡旺季之分；2.每月品種數(shù)量波動(dòng)大且品種數(shù)較多。數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部系列（銷量）月最大值月最小值月平均值最大值浮動(dòng)最小值浮動(dòng)產(chǎn)品訂單需求數(shù)21305129441676027%-23%精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2思考：每批訂單數(shù)量≤100的占月總型號(hào)數(shù)中的62%，意味著什么？少量多品種的挑戰(zhàn)：工序內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)快速切換？2.產(chǎn)品每月訂單量統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2所有工序分?jǐn)?分離！！組裝車間9304款型號(hào)現(xiàn)場在制品70個(gè)（預(yù)裝后至擦試套袋）調(diào)查時(shí)間：4月8日下午3.產(chǎn)品的工序流程對(duì)象產(chǎn)品：9403①金工主體產(chǎn)品設(shè)備按前后工序順序布置，在做工序流暢化嘗試；②金工自制小件批量作業(yè)，中間存在較多在制品及搬運(yùn)，半成品庫存量大；③組裝車間生產(chǎn)線布置直線型，但是每道工序斷開都轉(zhuǎn)身放置臺(tái)車上，物料供應(yīng)員工自己拿取，作業(yè)臺(tái)物料擺放混亂；數(shù)據(jù)來源：現(xiàn)場調(diào)查精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.24.金工作業(yè)工序流程數(shù)據(jù)來源：現(xiàn)場調(diào)查金工車間S9407主體生產(chǎn)工藝/物流路徑①由于采用計(jì)時(shí)工資，生產(chǎn)現(xiàn)場工作節(jié)奏松懈，用工浪費(fèi)現(xiàn)象突出，生產(chǎn)效率低下。憑良心做事。另一方面也導(dǎo)致管理層對(duì)數(shù)據(jù)管理的忽略，工作無法量化、測算、追蹤，也無法對(duì)一些事情進(jìn)行分析，找不到提高、改進(jìn)的依據(jù)，同時(shí)也導(dǎo)致某些問題難以確定責(zé)任；②制程方式時(shí)間和勞力浪費(fèi)嚴(yán)重。如沖制S9407主體每次需二人抬料從第2道工序連續(xù)往下沖，整個(gè)過程耗時(shí)25-30秒，而上工序走到下工序所需時(shí)間平均為2秒，整個(gè)沖壓沖制共需8道就需耗時(shí)16秒，走動(dòng)時(shí)間與工作時(shí)間幾乎持平，時(shí)間浪費(fèi)嚴(yán)重。精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.24.金工作業(yè)方式、管控方式—變革之源！自動(dòng)化設(shè)備投入！機(jī)器訂制！

痛則通！不痛則不通！1、9304主體從原料倉庫到成品物流路線518米，23個(gè)停滯點(diǎn)；2、物流路線存在折返；一樓金工二樓組裝5.產(chǎn)品的物流路線對(duì)象產(chǎn)品：9403數(shù)據(jù)來源：現(xiàn)場調(diào)查精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.25.設(shè)想產(chǎn)品的物流路線原材料金工焊接拋光半成品電梯電梯組裝試水包裝成品新裝電梯精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2平均72%6.周計(jì)劃達(dá)成率數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部計(jì)劃達(dá)成率每周波動(dòng)浮動(dòng)較大；建議：1.對(duì)指令未達(dá)成原因中最高項(xiàng)類別需做深層次分析；2.設(shè)定計(jì)劃達(dá)成率的目標(biāo)值；3.重點(diǎn)訂單列重點(diǎn)計(jì)劃；物料不齊：采購？供應(yīng)商？生產(chǎn)？業(yè)務(wù)？精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2平均72.8%6.周計(jì)劃達(dá)成率數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部計(jì)劃達(dá)成率每周波動(dòng)浮動(dòng)較大；建議：1.對(duì)指令未達(dá)成原因中最高項(xiàng)類別需做深層次分析；2.設(shè)定計(jì)劃達(dá)成率的目標(biāo)值；精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2訂單號(hào)產(chǎn)品型號(hào)材質(zhì)訂單數(shù)量

S16035VS-3鋁型材200車間3月25日3月26日3月27日3月28日3月29日3月30日3月31日4月1日4月2日4月3日4月4日4月5日4月6日4月7日4月8日金工車間

噴漆車間

打標(biāo)車間

組裝車間

包裝車間

出庫

7.生產(chǎn)周期調(diào)查（倒推式）數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部組裝與包裝脫節(jié)組裝生產(chǎn)周期5天思考：總共內(nèi)部生產(chǎn)周期：13天，是長是短？是否還可以再縮短？精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2498.1.流暢化方案設(shè)計(jì)?（1）不銹鋼9304:①總體思路說明擦水產(chǎn)品混合生產(chǎn)①組裝單工序作業(yè)，包裝大批量作業(yè)；②各工序之間的在制品反復(fù)搬運(yùn)；③現(xiàn)場物料擺放混亂；工序重新整合優(yōu)化，功能區(qū)塊明確外觀套袋包裝試水裝龍頭接皮管上手輪現(xiàn)狀（工序分?jǐn)嘧鳂I(yè)）改善（大體思路）一個(gè)流試水前后建立店鋪①各個(gè)產(chǎn)品分類生產(chǎn)，生產(chǎn)線小型化；②減少過程中的轉(zhuǎn)序；8.組裝流暢化構(gòu)想預(yù)裝裝龍頭接皮管預(yù)裝FIFO試水外觀套袋上手輪FIFO擦水包裝一個(gè)流精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2擦水－外觀檢查－包裝組裝－接皮管成品試水組裝－接皮管擦水－外觀檢查－包裝組裝－接皮管擦水－外觀檢查－包裝A通道B通道C通道設(shè)置3類通道-定品種定量A類-專用線;B類─混用線C類–小批量線1.中間在制品4H的量2.定量不定時(shí)

搬運(yùn)（1H）1.擦水外觀檢查與包裝相連，取消大批量包裝線內(nèi)一個(gè)流線內(nèi)一個(gè)流前后同步化8.1.流暢化方案設(shè)計(jì)?（1）不銹鋼9304:①總體方案設(shè)想改善課題：1、物料配送機(jī)制建立2、人員實(shí)現(xiàn)多能工作業(yè)3、包裝小型化8.組裝流暢化構(gòu)想精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.28.1.流暢化方案設(shè)計(jì)?（1）不銹鋼9304：生產(chǎn)線改善例序改善項(xiàng)目目的11.物料專人配送，換箱后上線2.小件從前方供應(yīng)，大件從后方或側(cè)面供應(yīng)；方便物料拿取，員工只負(fù)責(zé)生產(chǎn)8.組裝流暢化構(gòu)想精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.28.1.流暢化方案設(shè)計(jì)?（1）不銹鋼9304：生產(chǎn)線改善例序改善項(xiàng)目目的11.取消批量作業(yè)，一個(gè)流作業(yè)，物料從前方供應(yīng)；現(xiàn)場整潔規(guī)范；8.組裝流暢化構(gòu)想精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.28.1.流暢化方案設(shè)計(jì)?（1）不銹鋼9304：生產(chǎn)線改善例序改善項(xiàng)目目的11.取消地面作業(yè)，設(shè)計(jì)滾筒包裝工作臺(tái)，包裝附件、泡沫等從后方供應(yīng)；2.與上工序之間設(shè)計(jì)店鋪；前后工序同步化生產(chǎn)；8.組裝流暢化構(gòu)想精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.29.1.周轉(zhuǎn)效率化方案設(shè)計(jì)?箱的統(tǒng)一、作業(yè)方式的調(diào)整序改善項(xiàng)目目的11.取消地面作業(yè)，2.物料周轉(zhuǎn)箱統(tǒng)一；提高數(shù)檢、質(zhì)檢的效率9.倉庫流暢化構(gòu)想精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2面積配置1、倉儲(chǔ)總面積2、公共設(shè)施規(guī)劃3、有效面積計(jì)算1.按材料基準(zhǔn)存量及容量所需的倉位，依供料對(duì)象存儲(chǔ)進(jìn)出便捷性，規(guī)劃適用的儲(chǔ)存面積。2.依倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)、支柱、樓梯、走道、辦公場所等。3.倉庫總面積扣除公共設(shè)施占用面積為可用倉容。料位設(shè)定1、基準(zhǔn)存量2、收發(fā)頻率3、料位設(shè)定與編號(hào)1.存量高者可雙通道配置，存量低及零星材料用料架倉儲(chǔ)為宜，重量輕者可架高儲(chǔ)存。2.收發(fā)頻繁的材料，應(yīng)考慮進(jìn)出倉裝卸便捷因素。3.倉庫代號(hào)統(tǒng)一以A、B、C……順序設(shè)定，儲(chǔ)位編訂，儲(chǔ)位編號(hào)原則。堆疊方式1、包裝類別2、材料特性3、供料方式4、儲(chǔ)存工具1.桶裝、袋裝、盒裝。2.對(duì)耐壓性的材料設(shè)定層況及承受的重量。3.依供料工具，加高車，叉車設(shè)定對(duì)方方式。4.依包裝類別、材料特性、供料方式選定木卡板，鐵架或儲(chǔ)柜。料品標(biāo)示1、材料編號(hào)2、單位堆疊量3、儲(chǔ)存說明1.依申購單填寫材料編號(hào)，品名、規(guī)格、數(shù)量、入場日期，并以月份顏色加以區(qū)分標(biāo)示。2.標(biāo)示每一位置的最大容量。3.合格（綠色）、待處理（黃色）、退貨(紅色)。案例參考精益改善4層面——點(diǎn)、線、面、體：該模塊重點(diǎn)成果輸出《區(qū)域平面布局圖》《物流優(yōu)化路徑圖》《產(chǎn)線平衡專案》《產(chǎn)線優(yōu)化專案》《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票》《精益提案改善表單》《異常工時(shí)記錄單》

《異常責(zé)任擔(dān)當(dāng)表》《精益管理系列培訓(xùn)》課程與課件輸出精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2該模塊項(xiàng)目案例：設(shè)備及物流通道整體布局規(guī)劃案例參考精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2該模塊項(xiàng)目案例：現(xiàn)場布局規(guī)劃與生產(chǎn)工位改造精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2該模塊項(xiàng)目案例：車間轉(zhuǎn)序方式變革與布局優(yōu)化精益改善、精益生產(chǎn)線打造NO.2關(guān)鍵模塊導(dǎo)入提綱現(xiàn)場5S整體規(guī)劃與目視化管理

—解決現(xiàn)場整體規(guī)范提升的問題車間精益改善/精益生產(chǎn)線打造—解決作業(yè)優(yōu)化與效率提升的問題生產(chǎn)流程/生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制職能強(qiáng)化

—解決PMC管控弱化與職能重塑的問題品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用

—解決品質(zhì)管控系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的問題數(shù)據(jù)說話與指標(biāo)衡量

—解決管控?cái)?shù)據(jù)缺失、指標(biāo)衡量模糊的問題班組建設(shè)、能力提升與精益工具教導(dǎo)

—解決管理技能提升與理念薄弱性問題咨詢輔導(dǎo)關(guān)鍵模塊導(dǎo)入第四部分：關(guān)鍵模塊導(dǎo)入之三03生產(chǎn)流程/生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制職能強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃的本質(zhì)---計(jì)劃是什么？計(jì)劃不是什么?計(jì)劃不是一張紙更不是一張廢紙計(jì)劃是一個(gè)體系---!!說明計(jì)劃是?計(jì)劃不是?這個(gè)不是文字游戲而是正確理念本模塊理念先行—PMC（生產(chǎn)及物料控制）系統(tǒng)圖示本模塊理念先行—工序定義：車、銑、刨、鏜、磨……工序順序：產(chǎn)品生產(chǎn)的工序排序工序時(shí)間：產(chǎn)品在各工序的產(chǎn)出節(jié)拍（時(shí)間）工序消耗：產(chǎn)品在各工序的物質(zhì)消耗、勞動(dòng)消耗工序參數(shù)：實(shí)現(xiàn)工序加工的壓力、溫度、轉(zhuǎn)速……工序標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品的各工序的加工結(jié)果要求專業(yè)技術(shù)設(shè)備維護(hù)排產(chǎn)規(guī)則加工產(chǎn)能工藝排序物流形態(tài)編組標(biāo)識(shí)轉(zhuǎn)道計(jì)量工序節(jié)拍產(chǎn)能平衡準(zhǔn)結(jié)時(shí)間物流存量產(chǎn)品BOM損耗比率生產(chǎn)定員工時(shí)定額工夾刃模運(yùn)轉(zhuǎn)參數(shù)操作說明工藝保障檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工具檢驗(yàn)方法成因分析生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3清晰工藝的解析原理生產(chǎn)管理部門的職責(zé)要求生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3生產(chǎn)計(jì)劃及采購（物控）管理的功能不可或缺，但公司的目前狀態(tài)是：1、計(jì)劃部人員配置僅1人，且職能定位不清晰，功能有效性未體現(xiàn)，PMC管控缺失；2、交期確認(rèn)的依據(jù)是公司大致估算產(chǎn)能，倒推簡要核算，缺乏標(biāo)工、產(chǎn)能負(fù)荷分析；3、由于BOM基礎(chǔ)不健全，加上多品種小批量，采購配件多，對(duì)采購人員的熟練度依賴較大，業(yè)務(wù)下單后無專門的MRP作物料需求分解，由采購自行拆單，分解后轉(zhuǎn)發(fā)倉庫核查庫存！生產(chǎn)管理部門的職責(zé)要求生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3生產(chǎn)計(jì)劃及采購（物控）管理的功能不可或缺，但公司的目前狀態(tài)是：4、采購部無備次標(biāo)準(zhǔn)，耗損寬放依據(jù)經(jīng)驗(yàn)決定；5、無安全庫存及上限下限之分；無供應(yīng)商扶持計(jì)劃及相關(guān)考評(píng)措施；6、重點(diǎn)：采購流程的規(guī)范、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建立、備次標(biāo)準(zhǔn)的建立、安全庫存的建立

裝箱方式的改善、運(yùn)輸方式的規(guī)范、供應(yīng)商的扶持計(jì)劃等；生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系

1產(chǎn)品品種指標(biāo)

2產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)

3產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)

4產(chǎn)值指標(biāo)材料計(jì)劃外購訂貨計(jì)劃庫存計(jì)劃用工計(jì)劃日程計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃數(shù)量計(jì)劃成本計(jì)劃零部件計(jì)劃順序計(jì)劃職能類別計(jì)劃管理計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃如何有效地將訂單付諸實(shí)現(xiàn)要尋求這樣的一種生產(chǎn)率：l

它能滿足需求；l

又使因勞動(dòng)力變動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用以及存貯費(fèi)用均能降到最低限度生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系與管控內(nèi)容生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3解決計(jì)劃做到什么程度？生產(chǎn)部訂單處理流程數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3流程無時(shí)間/節(jié)點(diǎn)/標(biāo)準(zhǔn)/提交對(duì)象/提交成果等要素生產(chǎn)部周生產(chǎn)計(jì)劃單數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)部生產(chǎn)部物料進(jìn)度跟蹤表結(jié)合生產(chǎn)部訂單處理流程，根據(jù)目前的周生產(chǎn)計(jì)劃及物料進(jìn)度跟蹤表：1、周生產(chǎn)計(jì)劃僅根據(jù)交期時(shí)間排單到每一個(gè)車間，物料是否到位情況暫未納入；2、每個(gè)車間接收到周生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)各自的物料到位情況自行排單，導(dǎo)致跨車間

的訂單節(jié)奏失去協(xié)調(diào)，現(xiàn)場在制品堆積現(xiàn)象明顯；3、物料進(jìn)度跟蹤表僅呈現(xiàn)各物料到位狀態(tài)，且更多的是車間關(guān)注，未將采購、倉

庫等相關(guān)部門納入物料進(jìn)度跟蹤環(huán)節(jié)！生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.31、清晰部門職能2、解決供需平衡3、界定系統(tǒng)權(quán)限4、安全庫存設(shè)置、庫存周轉(zhuǎn)率提升生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3模塊名稱主要輔導(dǎo)內(nèi)容/成果輸出可預(yù)見效果（PMC）生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制職能強(qiáng)化生產(chǎn)主流程梳理各關(guān)鍵輔助流程擬定擬定并宣貫生產(chǎn)關(guān)鍵流程規(guī)范各關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)表單運(yùn)用呈現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息物料準(zhǔn)交與齊套性模式導(dǎo)入計(jì)劃排產(chǎn)模式導(dǎo)入規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度跟蹤各車間效率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)表流程節(jié)點(diǎn)表單梳理流程宣貫落地車間激勵(lì)措施設(shè)計(jì)物料準(zhǔn)交和齊套性計(jì)劃排產(chǎn)模式導(dǎo)入設(shè)備產(chǎn)能界定浪費(fèi)剔除活動(dòng)開展設(shè)備三級(jí)維護(hù)教導(dǎo)設(shè)備有效點(diǎn)檢實(shí)施工裝維護(hù)規(guī)范導(dǎo)入該模塊重點(diǎn)成果輸出《生產(chǎn)主流程》《生產(chǎn)輔助流程》《各流程節(jié)點(diǎn)表單》《設(shè)備產(chǎn)能界定》《計(jì)劃排產(chǎn)模式》《物料準(zhǔn)交和齊套性專案》《生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度跟蹤表單》《車間生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)表》《生產(chǎn)效率日?qǐng)?bào)表》《異常作業(yè)工時(shí)記錄表》《設(shè)備三級(jí)維護(hù)應(yīng)知應(yīng)會(huì)表單》《生產(chǎn)計(jì)劃與物料管控》系列培訓(xùn)課程與課件輸出6、該模塊重點(diǎn)成果輸出5、該模塊重點(diǎn)導(dǎo)入項(xiàng)生產(chǎn)效率報(bào)表運(yùn)用同步記錄：異常工時(shí)/出勤狀態(tài)等基于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的生產(chǎn)效率報(bào)表運(yùn)用7、車間生產(chǎn)效率日?qǐng)?bào)表導(dǎo)入生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3案例參考7、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三票的運(yùn)用——時(shí)間測量表生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3案例參考7、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三票的運(yùn)用——標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3案例參考7、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三票的運(yùn)用——作業(yè)要領(lǐng)書生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3案例參考7.1基于計(jì)劃管控的主業(yè)務(wù)流程梳理生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3案例參考7.1基于計(jì)劃管控的輔助類流程梳理生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3案例參考7.2銷售預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)接7.3銷售訂單/生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)流程/計(jì)劃與物控職能強(qiáng)化NO.3案例參考第四部分：關(guān)鍵模塊導(dǎo)入之四04品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用理

品質(zhì)

口口口斤斤貝------錢

“品質(zhì)”，即為“眾人為錢斤斤計(jì)較”也!品質(zhì)管理就是對(duì)錢的管理本模塊理念先行—我們處在品質(zhì)管理的那個(gè)階段？值得深思品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4品質(zhì)部現(xiàn)有人員定編：14人來料檢驗(yàn)功能試水全檢4人挑玻璃全檢1人電鍍件全檢1人制程檢驗(yàn)金工、木工、吸塑檢驗(yàn)1人噴漆下掛檢驗(yàn)1人組裝檢驗(yàn)2人成品檢驗(yàn)成品檢驗(yàn)（含陪驗(yàn)）2人品質(zhì)文員1人品質(zhì)主管1人以上人員均屬于QC檢驗(yàn)范疇，品質(zhì)管控組織架構(gòu)不健全、功能缺失，目前品質(zhì)管控以產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)為重點(diǎn)，缺乏對(duì)品質(zhì)系統(tǒng)性管控，如QA品質(zhì)保證，QE品質(zhì)工程等品質(zhì)管理工作基本上沒有開展；本次調(diào)研從品質(zhì)部現(xiàn)場收集多份在用表單，我們發(fā)現(xiàn)：相關(guān)品質(zhì)管控基礎(chǔ)記錄有呈現(xiàn)，但也僅停留在數(shù)據(jù)的記錄層面；品質(zhì)現(xiàn)場管控處于發(fā)現(xiàn)問題的狀態(tài)，如何向分析問題——解決問題過渡！品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4塑料電鍍的問題運(yùn)輸?shù)膯栴}產(chǎn)品包裝的問題鈑金掛屏的問題目前產(chǎn)品質(zhì)量問題多，客訴多，特別是外觀拉毛、顆粒、毛疵等質(zhì)量問題，原因多方面；質(zhì)量損失嚴(yán)重，質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性（內(nèi)部損失成本/外部損失如鑒定成本、預(yù)防成本等暫無數(shù)

據(jù)分析）；質(zhì)量異常狀態(tài)更多的是文字或數(shù)據(jù)描述，缺乏系統(tǒng)性分析與改善措施，導(dǎo)致質(zhì)量重復(fù)性問題；供應(yīng)商參差不齊，供應(yīng)商數(shù)量多，質(zhì)量水平不高，無健全的供應(yīng)商扶持計(jì)劃和供應(yīng)商考

評(píng)機(jī)制；鈑金下料機(jī)臺(tái)上有顆粒的問題折彎機(jī)刀模的問題焊接工序的問題打砂拋光作業(yè)方法的問題品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4品質(zhì)成本預(yù)防成本鑒定成本失敗成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本品質(zhì)規(guī)劃、品質(zhì)培訓(xùn)、購買設(shè)備購買儀器、人才招聘、新技術(shù)等進(jìn)料檢驗(yàn)、制程檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)出貨檢驗(yàn)、品質(zhì)審核、SQE等等產(chǎn)品在未出廠時(shí)產(chǎn)生的：報(bào)廢,重檢,降級(jí),變更,管理等產(chǎn)品在交付客戶產(chǎn)生的：客訴,報(bào)廢,賠償,修理,退貨等品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4品質(zhì)管控對(duì)品質(zhì)成本環(huán)節(jié)，尚未系統(tǒng)及深入實(shí)施，缺乏對(duì)預(yù)防/鑒定/失敗成本的統(tǒng)計(jì)分析；其中，尤其內(nèi)外部質(zhì)量失敗（損失）成本的管控環(huán)節(jié)，缺乏數(shù)據(jù)支撐；外部失敗成本品質(zhì)活動(dòng)輸入數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)部門客訴處理客訴次數(shù)營業(yè)部售后服務(wù)售后服務(wù)成本客服部隱藏性品質(zhì)成本之估計(jì)品質(zhì)損失函數(shù)之相關(guān)數(shù)據(jù)品質(zhì)部市場品質(zhì)分析市場占有率差異,業(yè)務(wù)認(rèn)定之資料營業(yè)部品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4內(nèi)部失敗成本品質(zhì)活動(dòng)輸入數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)部門制程異常處理處理時(shí)間品質(zhì)部品質(zhì)改善作業(yè)投入材料/人工及設(shè)備成本生產(chǎn)部報(bào)廢處理廢料的原始成本各部門我們無數(shù)據(jù)、無統(tǒng)計(jì)、無改善對(duì)策！品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4◆有對(duì)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)作記錄與初步匯總，但未有效利用品質(zhì)工具和統(tǒng)計(jì)手法對(duì)數(shù)據(jù)做進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)與

分析，并形成改善措施；從而無法從根源上解決質(zhì)量問題和預(yù)防再發(fā)生；◆

未制訂品質(zhì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)基準(zhǔn)與追責(zé)機(jī)制，導(dǎo)致品質(zhì)結(jié)果與各相關(guān)崗位/人員的收入關(guān)聯(lián)不大，

質(zhì)量損失基本由公司買單，故而全員質(zhì)量意識(shí)淡薄，缺乏品質(zhì)改善意識(shí)；◆針對(duì)制程工序品質(zhì)管控，品質(zhì)部未進(jìn)行應(yīng)有和必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，缺乏系統(tǒng)性的異常問題

點(diǎn)改善對(duì)策制定，更談不上針對(duì)性的質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量考核?！羝焚|(zhì)數(shù)據(jù)信息看板運(yùn)用不當(dāng)，現(xiàn)場無有效的質(zhì)量反饋和改善方面的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)；◆

品質(zhì)管理整體上處于原始/粗放的管理水平，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)缺失、品質(zhì)意識(shí)與技能培訓(xùn)缺位、品

質(zhì)統(tǒng)計(jì)手法與專業(yè)工具運(yùn)用方面基本空白、質(zhì)量管控功能缺失，更談不上質(zhì)量改進(jìn)與提高；

完成時(shí)間/落實(shí)部門/跟進(jìn)狀態(tài)空白異常反饋/處理單只有缺陷描述分析/糾正/預(yù)防措施空缺品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4對(duì)于質(zhì)量管理工具的使用情形可總結(jié)為：關(guān)聯(lián)圖：弄清負(fù)責(zé)因素之間的聯(lián)系親和圖：從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取重要的信息系統(tǒng)圖：全面的找尋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種手段矩陣圖：用多角度考察存在的問題、變量關(guān)系矩陣資料分析法：多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析PDPC法：預(yù)測設(shè)計(jì)中可能出現(xiàn)的一切障礙箭條法：合理制定進(jìn)度計(jì)劃質(zhì)量管理新七大工具的特點(diǎn)：整理語言數(shù)據(jù)：引發(fā)思考，有效解決零亂問題：充實(shí)計(jì)劃：防止遺漏、疏忽：使有關(guān)人員了解：促使有關(guān)人員協(xié)助：確實(shí)表達(dá)過程品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4基本的“兩圖一表”應(yīng)落地應(yīng)用——排列圖/因果圖/對(duì)策表品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4充分運(yùn)用品質(zhì)管控工具，基于日常記錄的基礎(chǔ)上，形成數(shù)據(jù)及圖表分析；通過20/80原則，對(duì)質(zhì)量關(guān)鍵管控點(diǎn)形成重點(diǎn)關(guān)注，并擬定解決對(duì)策；通過對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的梳理及待完善數(shù)據(jù)的建立，形成分析與解決問題的機(jī)制；案例參考品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4日常品質(zhì)異常判定和責(zé)任擔(dān)當(dāng)基準(zhǔn)表公司內(nèi)部質(zhì)量法——企業(yè)內(nèi)控機(jī)制建立品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4品質(zhì)管控是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，結(jié)合企業(yè)品質(zhì)管控現(xiàn)場，需重點(diǎn)著眼于：品質(zhì)管控實(shí)施思路關(guān)鍵詞1、品質(zhì)管控架構(gòu)的建立與崗位配置管控架構(gòu)與配置2、品質(zhì)管控各崗位職責(zé)界定/日常應(yīng)用表單崗位職責(zé)/表單規(guī)范3、品質(zhì)管控各崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)范流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)/流程4、品質(zhì)管控基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重塑與提煉基礎(chǔ)數(shù)據(jù)5、品質(zhì)管控?cái)?shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與有效分析統(tǒng)計(jì)與分析6、內(nèi)外部質(zhì)量損失成本核定與品質(zhì)績效考評(píng)質(zhì)量成本/績效考評(píng)7、品質(zhì)工具運(yùn)用與管控技能培訓(xùn)持續(xù)開展品質(zhì)工具/技能培訓(xùn)模塊名稱主要輔導(dǎo)內(nèi)容/成果輸出可預(yù)見效果品質(zhì)管控模塊內(nèi)容品質(zhì)部組織架構(gòu)完善、健全品質(zhì)管控架構(gòu)與崗位職責(zé)擬定并宣貫品質(zhì)關(guān)鍵流程規(guī)范各流程節(jié)點(diǎn)表單運(yùn)用作業(yè)異常工時(shí)記錄與統(tǒng)計(jì)各車間品質(zhì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)表品質(zhì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型建立運(yùn)用品質(zhì)人員職責(zé)分工品質(zhì)管控各作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)關(guān)鍵流程梳理質(zhì)量管控工作指引基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及表單完善產(chǎn)品質(zhì)量缺陷樣板品質(zhì)異常責(zé)任擔(dān)當(dāng)品質(zhì)績效考核品質(zhì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型（分析與解決品質(zhì)異常）該模塊重點(diǎn)輔導(dǎo)內(nèi)容及成果輸出品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4該模塊重點(diǎn)成果輸出《品質(zhì)管控系統(tǒng)框架專案》《品質(zhì)管控架構(gòu)》《品質(zhì)管控崗位職責(zé)說明書》《品質(zhì)管控關(guān)鍵流程》《質(zhì)量管控工作指引》《品質(zhì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)模型》《品質(zhì)管控系統(tǒng)表單》《品質(zhì)異常責(zé)任擔(dān)當(dāng)表》《質(zhì)量缺陷樣板》《品質(zhì)績效考核表單》《全員質(zhì)量意識(shí)》《品質(zhì)管控工具》培訓(xùn)課程與課件輸出品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4重塑品質(zhì)部管控架構(gòu)，發(fā)揮品質(zhì)管控系統(tǒng)性功能；界定內(nèi)部管控模式，明晰橫向聯(lián)絡(luò)、垂直指揮、溝通反饋流程；1、品質(zhì)管控架構(gòu)梳理案例參考品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.42、品質(zhì)管控各崗位職責(zé)明確（含崗位日常表單應(yīng)用及遞交規(guī)范）品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.43、品質(zhì)管控流程梳理與宣貫明確流程路徑落實(shí)責(zé)任人量化對(duì)接依據(jù)落實(shí)時(shí)間要求明確對(duì)接表單強(qiáng)化關(guān)鍵說明明確提交對(duì)象品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.44、品質(zhì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄與分析目前品質(zhì)部更多的日常問題的記錄，處于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)！如何分析與解決問題是品質(zhì)管控的重點(diǎn)，通過歸類與趨勢分析，以解決問題為導(dǎo)向！案例參考4、品質(zhì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄與分析品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4目前品質(zhì)部更多的日常問題的記錄，處于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)！如何分析與解決問題是品質(zhì)管控的重點(diǎn)，通過歸類與趨勢分析，以解決問題為導(dǎo)向！質(zhì)量數(shù)據(jù)為我所用不遮掩不逃避不護(hù)短5、品質(zhì)績效考評(píng)實(shí)施品質(zhì)系統(tǒng)建立與管控手法運(yùn)用NO.4績效考評(píng)是驅(qū)動(dòng)力！結(jié)合部門關(guān)鍵指標(biāo)，用數(shù)據(jù)說話、指標(biāo)衡量，將品質(zhì)績效納入日常作業(yè)！第四部分：關(guān)鍵模塊導(dǎo)入之五05數(shù)據(jù)說話與指標(biāo)衡量

本模塊理念先行—真實(shí)的數(shù)據(jù)=事實(shí)真實(shí)的數(shù)據(jù)=企業(yè)管理水平我們的數(shù)據(jù)管理水平怎么樣？數(shù)據(jù)說話與指標(biāo)衡量NO.51、重點(diǎn)解決的數(shù)據(jù)管控內(nèi)容生產(chǎn)效率=產(chǎn)出工時(shí)÷直接人員出勤工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)=產(chǎn)出數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/PCS管理效率=產(chǎn)出工時(shí)÷（直接+間接）人員出勤工時(shí)設(shè)備時(shí)間利用率=實(shí)際開機(jī)時(shí)間÷計(jì)劃開機(jī)時(shí)間設(shè)備性能利用率=設(shè)備實(shí)際產(chǎn)能÷設(shè)備計(jì)劃（標(biāo)準(zhǔn)）產(chǎn)能一次良品率=實(shí)際良品數(shù)÷實(shí)際產(chǎn)能異常工時(shí)項(xiàng)目及判定標(biāo)準(zhǔn)、分類