韜?；輴?西安銀行人力資源管理體系優(yōu)化薪酬方案-201110

西安市商業(yè)銀行人力資源管理體系優(yōu)化項目西安銀行薪酬方案（討論稿）2011年10月薪酬水平定位及薪檔設(shè)計目錄薪酬套改原則與動態(tài)調(diào)薪薪酬體系設(shè)計原則與基本思路薪酬構(gòu)成及固浮比設(shè)計變動薪酬分配方案設(shè)計面對日益嚴峻的經(jīng)濟形勢和愈發(fā)激烈的市場競爭態(tài)勢，西安銀行制定了未來幾年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃1、異地擴張跨區(qū)域發(fā)展西安銀行未來2年內(nèi)，將分4步逐步開設(shè)多家家異地分行，實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張。第一步，在資源相對匱乏，但發(fā)展前景良好的新疆或內(nèi)蒙開設(shè)分行；第二步，在經(jīng)濟相對發(fā)達的重慶、成都開設(shè)分行；第三步，在資源豐富的北京或上海開設(shè)分行；第四步，在長三角的蘇州和杭州開設(shè)分行，實現(xiàn)西安行的跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局2、實現(xiàn)上市通過3－5年的發(fā)展，西安行在經(jīng)營業(yè)績和管理能力上達到上市水平未來3至5年戰(zhàn)略規(guī)劃西安銀行北京蘇州上海杭州新疆成都重慶設(shè)計背景4西安銀行未來的戰(zhàn)略目標對其自身的組織能力和人力資源管理提出了更高、更新的要求戰(zhàn)略

組織能力要求人力資源管理要求由總支兩級管理模式向跨區(qū)域發(fā)展的總分支三級管理架構(gòu)演進明晰總行、分行、支行之間的定位和權(quán)限劃分，需大力加強總行對分支行的管理、支持、指導(dǎo)和服務(wù)職能，突出“大總行、小分行”的定位滿足客戶需求的創(chuàng)新性金融產(chǎn)品開發(fā)在銷售方面，建立強力的銷售促進隊伍，并實現(xiàn)渠道的多元化和渠道規(guī)模擴張規(guī)范化、制度化、科學(xué)化的全面風(fēng)險管理提供經(jīng)營與管理轉(zhuǎn)型所需人才：密切結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求，科學(xué)規(guī)劃，早作準備，通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)為轉(zhuǎn)型提供必要的人力保障核心員工的激勵：為員工提供具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬，激勵并保留核心員工后備人才的培訓(xùn)發(fā)展：為員工提供針對性的培訓(xùn)和發(fā)展機會，建立員工發(fā)展通道，建立合理的人才梯隊，為西安銀行未來發(fā)展提供后備人才設(shè)計背景5因此，西安行亟待在吸引、保留、培育人才方面提升內(nèi)力、引進行業(yè)優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，重塑人力資源隊伍，為本行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)夯實基礎(chǔ)根據(jù)崗位職責(zé)和人員素質(zhì)要求，進行人才適配；建立有效的績效管理體系，打破“少做多做一個樣，做好做壞一個樣”的模式，提升西安銀行員工的工作業(yè)績。建立基于崗位，為業(yè)績和能力付薪的薪酬體系；目前西安銀行的薪酬在外部市場處于中下水平，需建立兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬水平；建立員工淘汰機制，讓不合格的員工流動起來，增強西安銀行人力資源的活力。明確總、分、支三級管理模式及定位對人才的需求；明確崗位體系和崗位職責(zé)，構(gòu)建勝任力模型，為招聘、甄選人才提供依據(jù)；構(gòu)建多渠道的招聘方式，從外部人才市場和內(nèi)部人才池挑選合適的人才。建立人才培訓(xùn)發(fā)展體系，為員工提供針對性的培訓(xùn)，提升員工能力素質(zhì)以滿足西安銀行未來發(fā)展的需求；構(gòu)建人才發(fā)展通道，打破職業(yè)發(fā)展只能走行政職位通道獨木橋的劣勢，以激勵、保留更多專業(yè)型人才。構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人隊伍后備梯隊選人用人育人留人人力資源管理吸引人才、激勵人才、留住人才的主要因素規(guī)范的人力資源管理體系良好的企業(yè)發(fā)展前景積極的企業(yè)文化氛圍注：招聘體系與人才培訓(xùn)體系不在本次項目范圍之內(nèi)設(shè)計背景在目前西安行謀求快速擴張的階段，薪酬體系是吸引人才的重要管理機制之一，透過前期調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)西安銀行薪酬體系存在如下問題現(xiàn)狀總結(jié)潛在風(fēng)險缺乏明確的薪酬策略缺乏明確合理的薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)單一化，同一層級員工薪酬大致相同不同專業(yè)付薪標準大致相同浮動部分與績效掛鉤力度較小薪酬管理制度基本健全完善薪酬溝通機制欠規(guī)范，尚未做到制度明晰、溝通到位缺乏明確的薪酬導(dǎo)向，無明顯激勵目標無法明確將公司的付薪理念和薪酬激勵理念傳遞給員工市場競爭力較弱當(dāng)前薪酬水平是否能吸引、保留、激勵核心關(guān)鍵人才薪酬是否能夠體現(xiàn)績效差異，激勵高績效員工薪酬管理制度與薪酬策略的一致性由于溝通不善造成的公司實際支出與員工感知間的差異改進方向明確西安銀行付薪理念結(jié)合西安銀行發(fā)展戰(zhàn)略確定合理的薪酬策略及薪酬定位崗位分析及崗位評估市場競爭力分析基本薪酬體系構(gòu)建及成本測算統(tǒng)一全行獎金分配政策、明確獎金分配方式補充完善薪酬管理制度完善薪酬溝通機制建立薪酬動態(tài)維護機制薪酬體系薪酬策略薪酬管理問題概述基于此，本次薪酬管理機制優(yōu)化主要圍繞“體現(xiàn)崗位價值、鼓勵績效貢獻、合理控制成本”展開西安行業(yè)務(wù)發(fā)展訴求在西安本地業(yè)務(wù)發(fā)展以初具規(guī)模，本地競爭力較強正逐漸向區(qū)域化擴張，對于異地陌生市場的業(yè)務(wù)拓展需求增強逐漸向優(yōu)秀銀行的運作模式看齊薪酬體系設(shè)計要點體現(xiàn)崗位價值通過崗位評估體現(xiàn)崗位價值差異化根據(jù)崗位職等和市場數(shù)據(jù)確定各崗位的薪酬水平定位有針對性調(diào)整崗位薪酬的市場競爭力，側(cè)重于核心管理崗及核心技術(shù)崗的薪酬調(diào)整鼓勵績效貢獻偏重業(yè)務(wù)，構(gòu)建高激勵導(dǎo)向的付薪文化根據(jù)崗位層級與性質(zhì)的不同，調(diào)整固定薪酬與變動薪酬的比例，并設(shè)置響應(yīng)的變動薪酬計算方式設(shè)計薪酬帶寬，體現(xiàn)任職人員能力差異，匹配雙通道職業(yè)發(fā)展合理控制成本多種付薪方式相結(jié)合，強調(diào)靈活性，吸引更多元化的人才建立薪酬動態(tài)調(diào)整機制，盡可能保持與市場接軌在合理控制薪酬總成本前提下，更好地激勵員工西安行薪酬管理現(xiàn)狀對外部市場的關(guān)注度不足，薪酬體系的內(nèi)部公平性高于外部競爭性目前薪酬體系受地域的限制，對外部優(yōu)秀銀行人才的吸引力度不足，不能有效支持西安行跨區(qū)域擴張戰(zhàn)略同等級固薪無差異，阻礙了員工積極性的激發(fā)客戶經(jīng)理浮動工資與個人業(yè)績提成相關(guān)，缺乏目標性管控，存在一定不公平現(xiàn)象優(yōu)化薪酬資源使用,達到吸引保留優(yōu)秀人才、鞭策低績效員工的目標，以支持跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計理念韜?；輴傂匠牦w系設(shè)計流程薪酬市場競爭力分析薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計變動薪酬與績效結(jié)果掛鉤機制設(shè)計薪酬動態(tài)調(diào)整機制目標市場選擇與市場數(shù)據(jù)收集本行薪酬數(shù)據(jù)收集崗位匹配與薪酬數(shù)據(jù)回歸處理薪酬競爭力分析確定全行、特殊崗位的薪酬水平定位薪酬帶寬設(shè)置及薪檔劃分薪資表設(shè)計薪酬構(gòu)成要素設(shè)計固浮比例設(shè)定崗位分類及變動獎金模式選擇績效獎金掛鉤方案設(shè)計模擬利潤提成及分配方案設(shè)計收益共享方案設(shè)計薪酬定檔評估方案設(shè)計薪酬套改原則建議薪酬動態(tài)調(diào)整機制設(shè)計薪酬管理手冊編寫薪酬策略制定確定薪酬支付的主要因素明晰薪酬水平的市場定位明確薪酬結(jié)構(gòu)的激勵力度確認對特殊序列的傾斜性設(shè)計流程主要設(shè)計要點概述（1/3）薪酬定位：根據(jù)西安行經(jīng)營狀況、薪酬成本投入產(chǎn)出、人才競爭現(xiàn)狀和薪酬水平現(xiàn)狀的分析。本次薪酬調(diào)整的目標是達到二線城市主流水平（P50左右），但考慮到西安行的支付能力，建議通過三年左右的時間達到目標財務(wù)影響：基于上述定位，總經(jīng)理助理及以上人員薪酬總量增長30％－35％，高級經(jīng)理、經(jīng)理、主管人員薪酬總量增長10％－20％，普通員工薪酬增長5％左右薪酬結(jié)構(gòu)：交易員固定薪酬：浮動薪酬＝4：6，客戶經(jīng)理4：6，綜合柜員6：4設(shè)計結(jié)果職位層級前臺中臺

后臺

中管層（11～15）4:65:5核心專業(yè)層/基層管理（7～10）6:4作業(yè)層（1～6）7:3主要設(shè)計要點概述（2/3）設(shè)計結(jié)果工作內(nèi)容主要通過直接銷售為企業(yè)獲取收益有明確的工作職責(zé)，管理出效益，實現(xiàn)銷售團隊整體績效有明確的工作職責(zé)，其支持銷售行為，銷售量的增加會導(dǎo)致支持人員工作量增加通過營銷專業(yè)管理、產(chǎn)品管理提高銷售業(yè)績通過產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)算服務(wù)、風(fēng)險管理、人力、行政等提供管理平臺個人銷售提成崗位績效獎金崗位績效獎金崗位績效獎金團隊超額提成團隊超額獎金全行整體效益獎金客戶經(jīng)理分支行行長、副行長銷售團隊負責(zé)人分支行前臺支持崗位人員、柜員、分行中后臺人員總行部門負責(zé)人及員工交易人員浮動薪酬與績效掛鉤的方式主要有兩類：提成和獎金。獎金有封頂、提成無封頂。根據(jù)工作職責(zé)針對不同職位員工設(shè)置了4套浮動薪酬計算方式主要設(shè)計要點概述（3/3）全行薪酬總量管控及調(diào)整分行薪酬總量管控有兩種主要理念：分塊管理或總包管理分塊管理：固定薪酬與員工編制相關(guān)；浮動薪酬與固定薪酬比例掛鉤，而業(yè)務(wù)提成部分與業(yè)務(wù)規(guī)劃相關(guān)；收益共享部分根據(jù)超額計提比例計算總包管理：根據(jù)上年度績效和薪酬水平核定薪酬增幅比例，同時用薪酬成本投入ROI限定薪酬總量。相較而言，總包管理對分行的短期激勵性較強，但分行的薪酬總量可能起伏較大，不同區(qū)域間薪酬差異顯著，對吸引保留人才有一定負面影響，建議選擇分塊管理的方式總行薪酬總量管控主要是分塊管理關(guān)注長遠發(fā)展、吸引高端人才，薪酬水平與行業(yè)平均水平增長看齊，同時兼顧全行績效水平員工個人薪酬調(diào)整員工薪酬分為普調(diào)和晉升進檔調(diào)整兩類，其中普調(diào)根據(jù)市場數(shù)據(jù)獲得，晉升進檔調(diào)整主要根據(jù)績效考核及能力評價結(jié)果確定設(shè)計結(jié)果薪酬水平定位及薪檔設(shè)計目錄薪酬套改原則與動態(tài)調(diào)薪薪酬體系設(shè)計原則與基本思路薪酬構(gòu)成及固浮比設(shè)計變動薪酬分配方案設(shè)計薪酬策略定位思路企業(yè)經(jīng)營狀況薪酬成本投入產(chǎn)出薪酬水平現(xiàn)狀人才競爭狀況企業(yè)經(jīng)營狀況與薪酬的匹配性考察企業(yè)的人均利潤和人均薪酬的歷史變化，以反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢，以及薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營水平是否匹配薪酬成本投入產(chǎn)出薪酬成本作為一種資本性投入，需要考察薪酬成本獲得收益是否處于合理的水平，以反應(yīng)薪酬水平的提高是否會影響企業(yè)財務(wù)績效人才競爭狀況分析企業(yè)人才獲取來源、流失去向，以明確薪酬水平對比的對象薪酬水平現(xiàn)狀分析對比市場中，企業(yè)目前薪酬水平*

說明：在評價企業(yè)經(jīng)營狀況眾多指標中，本次主要選取了與人力資源這一議題密切結(jié)合的人均利潤概念2009年西安行資產(chǎn)利潤率水平較高，顯示較為良好營運水平公式說明：2009年資產(chǎn)利潤率＝2009年稅前利潤/average（2009年年末資產(chǎn)＋2008年年末資產(chǎn)）說明：西安、重慶、齊魯行資產(chǎn)規(guī)模接近結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析，西安行人均利潤在過去幾年中復(fù)合增長率處于對比組P90，但人均薪酬復(fù)合增長率處在對比組P50，薪酬增長與企業(yè)經(jīng)營效益增長不匹配說明：圖中中分線為各銀行數(shù)據(jù)的平均值對比多家銀行人均稅前凈利潤和人均薪酬復(fù)合增長率的數(shù)據(jù)分布（2005－2009）低高杭州銀行人均薪酬復(fù)合增長率低高人均稅前凈利潤復(fù)合增長率上海銀行西安銀行寧波銀行南京銀行民生銀行浙商銀行

銀行人均利潤額

復(fù)合增長率人均薪酬

復(fù)合增長率西安銀行65.92%14.42%杭州銀行4.00%7.41%浙商銀行-10.83%-3.29%寧波銀行-10.81%17.85%南京銀行14.87%13.82%上海銀行-3.36%21.32%民生銀行15.38%24.29%平均值10.74%13.69%盡管西安銀行2009年人均利潤為對比組平均值70％，但人均薪酬僅為對比組平均值的35％，遠遠低于行業(yè)平均水平。目前單位薪酬成本的投入產(chǎn)出比在對比組中名列前茅對比多家銀行2009年人均稅前凈利潤和人均薪酬的數(shù)據(jù)分布

銀行人均利潤額（元）人均薪酬（元）人均利潤/人均薪酬西安銀行411414677376.07杭州銀行6404291947813.29浙商銀行3329542029281.64大連銀行5404791956892.76齊魯銀行3370061871541.80重慶銀行5738762044992.81寧波銀行4271532228501.92南京銀行7422681684404.41洛陽銀行400762730485.49上海銀行5604451974582.84北京銀行12607361627887.74民生銀行6012523511661.71興業(yè)銀行7830161491605.25平均值5855221829003.67杭州銀行人均薪酬低高低高人均稅前凈利潤上海銀行北京銀行寧波銀行中信銀行民生銀行興業(yè)銀行南京銀行西安銀行浙商銀行洛陽銀行齊魯銀行大連銀行重慶銀行說明：圖中中分線為各銀行數(shù)據(jù)的平均值各大銀行紛紛開始跨區(qū)域擴張，銀行業(yè)人才競爭日益激烈目前西安行人力資源主要通過內(nèi)部培養(yǎng)，少數(shù)核心人才主要通過區(qū)域國有銀行引進獲得，內(nèi)部優(yōu)秀員工流向主要是區(qū)域股份制銀行根據(jù)本次員工滿意度調(diào)研，員工對薪酬的滿意度僅為8％，薪酬水平是導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職意愿的主要原因之一為實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，未來人才競爭區(qū)域?qū)U大到其他一線及二線城市，與當(dāng)?shù)劂y行開展人力資源競爭目前人力資源結(jié)構(gòu)有待提升，為提升總行管理水平，需要從行業(yè)競爭對手處吸引核心人才西安銀行北京蘇州上海杭州新疆成都重慶總行人力資源結(jié)構(gòu)與二線城市銀行業(yè)薪酬水平相比，除最基層員工外，西安行各層級員工均低于市場P25，層級越高與市場水平的差異越顯著總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總助高級經(jīng)理、經(jīng)理副經(jīng)理高級主辦、主辦、副主辦辦事員、助理P25-P50P10-P25<P10總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總助高級經(jīng)理、經(jīng)理副經(jīng)理高級主辦、主辦、副主辦辦事員、助理與陜西地區(qū)銀行業(yè)薪酬水平相比，西安銀行薪酬水平略低于國有銀行平均水平股份制商業(yè)銀行國有銀行西安銀行綜合分析分析的結(jié)果：建議總薪酬水平（TC）定位于國內(nèi)二線城市50分位水平，薪酬水平高于本地區(qū)國有銀行水平企業(yè)經(jīng)營狀況薪酬成本投入產(chǎn)出薪酬水平現(xiàn)狀人才競爭狀況西安行薪酬水平落于后經(jīng)營業(yè)績的增長，西安行薪酬成本投入產(chǎn)出高，員工薪酬的增長具有一定空間西安行需要提高薪酬水平以參與更為激勵的人才市場競爭,以滿足跨區(qū)域經(jīng)營和重塑總部人力資源結(jié)構(gòu)的需要西安銀行目前的薪酬定位是市場追隨者（P25及以下），本次薪酬調(diào)整的目標是達到市場主流（P50左右）對標市場定位為二線城市同時以西安市場為參照，薪酬水平高于本地區(qū)國有銀行為控制人工成本，原則上薪酬水平低于股份制銀行根據(jù)區(qū)域系數(shù)確定分行總薪酬水平

假設(shè)未來在重慶成立分行，則重慶分行薪酬水平＝同級總薪酬÷0.77×0.81區(qū)域

城市城市薪資系數(shù)1stTierCity一線城市Shanghai上海100Beijing北京100Guangzhou廣州100Shenzhen深圳100EastChina中國東部Huangzhou杭州88Suzhou蘇州90Nanjing南京85Wuxi無錫84Nantong南通76Xuzhou徐州75Changzhou常州80Taizhou臺州80Jinhua金華78Wenzhou溫州82SouthChina中國南部Xiamen廈門87Fuzhou福州82Zhuhai珠海85Dongguan東莞87Quanzhou泉州83Haikou?？?8區(qū)域城市城市薪資系數(shù)NorthChina中國北部Tianjin天津88Dalian大連83Qingdao青島83Ji’nan濟南79Yantai煙臺80Shenyang沈陽78Zhengzhou鄭州75Shijiazhuang石家莊76Taiyuan太原75West&CentralChina中國中西部Chengdu成都82Chongqing重慶81Wuhan武漢80Xi'an西安77Changsha長沙77Hefei合肥78Nanchang南昌78Kunming昆明80Guiyang貴陽75Lanzhou蘭州74Yinchuan銀川68在確定薪酬中位值的基礎(chǔ)上，通過帶寬及薪檔的設(shè)計，反映崗位上不同任職者的能力差異，并為每個崗位的薪酬留出調(diào)整和上升的空間帶寬級差＝相鄰兩級的中位點之差與低職等中位值的比薪酬帶寬帶寬指每一職等的薪酬區(qū)間寬度，反映同一職等的在職員工因崗位價值差異、對本行直接影響的程度不同和能力素質(zhì)要求高低而在薪酬上的差異；帶寬設(shè)計兩種思路：等帶寬或者帶寬隨著職等的提高而增加。帶寬一般可設(shè)定為15%~75%示例%方案一：建議西安根據(jù)帶寬50％、11級及以上極差25％，10級及以下極差20％的原則制定全薪水平表，確保跨等級、同一等級內(nèi)員工薪酬具有一定差異GGS1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔1556072060744765417470090074762779435484108014448576485957523339560720598102635483672864133588613887664186714485764784815083865382911228708931101333493735886138278540670943063311205063222152239241256329273418290506307595101708861851271993672136082278482420892563299142405154272166139178006189873201741213608811867112856013844914833915822816811717800679889210713311537512361613185714009814833968241089278961451030131098801167481236165686757439880121858449156797290103013457229619996676871537763068107585844347691516655564059614635886756371537239743430554636649678529905630259614133119358793863941399441594691849678二線城市P50說明：具體GGS對應(yīng)職務(wù)見附件－西安銀行職等架構(gòu)說明：GGS1和GGS2級薪酬數(shù)據(jù)暫不使用略低于陜西地區(qū)股份制銀行P50方案二：應(yīng)用負檔作為過渡，當(dāng)期目標薪酬水平在3年左右時間達到，未來3年薪酬數(shù)據(jù)需要根據(jù)當(dāng)年金融行業(yè)薪酬平均增幅進行微調(diào)GGS-3檔-2檔-1檔1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔154205404672675139935607206074476541747009007476277943548410801433643237381341119544857648595752333956072059810263548367286413269146299051328956358861388766418671448576478481508386538291122153172392412631652870893110133349373588613827854067094306331115379817088618797520506322215223924125632927341829050630759510128165142405156646170886185127199367213608227848242089256329910680411867113053814240515427216613917800618987320174121360888900398892108782118671128560138449148339158228168117178006774169824109065198892107133115375123616131857140098148339661808686757554382410892789614510301310988011674812361655150657229629526867574398801218584491567972901030134429224769152460572296199966768715377630681075858443357683974343717476915166555640596146358867563715372298073311936431397434305546366496785299056302596141248392759930359331193587938639413994415946918496781檔－7檔平均水平為二線城市P50水平，建議該水平在3年左右實現(xiàn)，目前階段對關(guān)鍵崗位的招募也可使用低于陜西地區(qū)股份制銀行P50高于陜西地區(qū)國有銀行P50薪酬水平定位及薪檔設(shè)計目錄薪酬套改原則與動態(tài)調(diào)薪薪酬體系設(shè)計原則與基本思路薪酬構(gòu)成及固浮比設(shè)計變動薪酬分配方案設(shè)計“崗位+績效”為主要付薪要素的統(tǒng)一的薪酬模式我們建議采用以“崗位+績效”為主要付薪要素的統(tǒng)一的薪酬模式崗位績效薪酬模式：適用于西安銀行大多數(shù)的、人力市場供應(yīng)不緊缺的成熟崗位思路：確定全行崗位的薪酬水平定位，根據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)測算出各職等的現(xiàn)金總收入，也叫目標全薪；進一步根據(jù)設(shè)定的固浮薪酬比例推算出各職等的固定薪酬和目標變動薪酬特點：能夠嚴格控制各崗位的目標全薪調(diào)整至合理的范圍；薪酬構(gòu)成比例符合業(yè)務(wù)特征和本行薪酬激勵文化的導(dǎo)向；全行人工總成本較易控制注：對于高端稀缺人才可以采用特例做法——對于人才稀缺度較高的高端技術(shù)與管理崗位（如：資金業(yè)務(wù)高級管理人才等），可采用協(xié)議薪酬。對于協(xié)議薪酬要嚴格控制，對涉及到的高端稀缺人才要建立嚴格的資質(zhì)審查和審批流程西安銀行總部薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：總部各層級員工固浮比例皆為3：7，其中總經(jīng)理副總經(jīng)理根據(jù)部門系數(shù)不同效益工資有所差異總部固定工資效益工資年終獎總經(jīng)理、副總經(jīng)理800＋700元*崗位等級工資系數(shù)效益工資基數(shù)=（基礎(chǔ)工資+崗位工資）÷60%×40%×系數(shù)（經(jīng)營部門系數(shù)為1.4，管理部門系數(shù)為1.2，支持部門系數(shù)1.0）月度按照效益工資基數(shù)的50%預(yù)發(fā)，年終依據(jù)年度績效考核結(jié)果發(fā)放。年終獎基數(shù)=（基礎(chǔ)工資+崗位工資）÷60%×年終獎發(fā)放系數(shù)×工作月數(shù)其他員工效益工資基數(shù)=（基礎(chǔ)工資+崗位工資）÷60%×40%，月度按照效益工資基數(shù)的70%預(yù)發(fā)，年終依據(jù)年度績效考核結(jié)果發(fā)放固定30％月浮動20％工資總額＋＝年浮動50％＋科學(xué)的薪酬體系通過設(shè)定固定薪酬與變動薪酬之間的比例關(guān)系，反映不同崗位對企業(yè)業(yè)績的影響度以及價值貢獻方式的差異間接低直接高價值貢獻方式影響度20%

~40%40%~50%10%~20%20%~40%目標變動薪酬比例設(shè)計依據(jù)根據(jù)通行的市場慣例，往往通過設(shè)定固定收入與變動收入之間比例的方式，以反映不同崗位對企業(yè)業(yè)績的影響程度企業(yè)往往還需要根據(jù)崗位性質(zhì)以及激勵特征的不同，將本行內(nèi)崗位分為不同類別，分別設(shè)定不同的固定薪酬與績效薪酬的比值績效薪酬比例設(shè)定原則兼顧保障性與激勵性，體現(xiàn)員工利益與公司利益兼顧市場做法與企業(yè)管理現(xiàn)狀，體現(xiàn)先進性與可操作性相結(jié)合通常崗位層級越高，其對本行業(yè)績的影響程度也越大，因而其績效薪酬所占的比重也越高一些業(yè)務(wù)部門崗位對本行業(yè)績的影響更加直接，因而績效薪酬比重高于職能管理部門崗位市場數(shù)據(jù)顯示內(nèi)資銀行各層級員工固定工資與績效獎金的比例內(nèi)資銀行市場薪酬固變比變動趨勢調(diào)查顯示：國內(nèi)銀行員工的浮動薪酬比例隨崗位等級增加而增加。高層員工固薪占比一般為30％～35％，中層員工固薪占比為40％～50％，基層員工固薪占比為50％～70％行業(yè)實踐：根據(jù)薪酬的風(fēng)險相關(guān)性，分層設(shè)置不同的固變比例。如，高職等崗位與公司整體業(yè)績的完成更為相關(guān)，相應(yīng)的變動薪酬比例設(shè)置應(yīng)高于低職等崗位，以規(guī)避風(fēng)險。職等G固定變動平均固定占總薪酬比367%33%62%464%36%560%40%657%43%754%46%50%851%49%949%51%1046%54%1144%56%40%1241%59%1339%61%1437%63%建議西安行借鑒行業(yè)實踐經(jīng)驗，根據(jù)不同類別、不同層級的崗位的業(yè)務(wù)特征，設(shè)置固定薪酬和目標變動薪酬的比例，體現(xiàn)崗位風(fēng)險與收益的差異變動比例最低值：作業(yè)層員工強調(diào)薪酬的保障性；且由于作業(yè)層崗位對本行整體績效的影響程度有限，因此目標變動薪酬比例為30%中層管理者前臺的變動收入占比高于中后臺部門變動比例最高值：最高變動比例70%，體現(xiàn)績效杠桿最大力度崗位價值貢獻更直接、影響度更高，變動薪酬比例逐漸增大職位層級前臺中臺

后臺

中管層（11～15）4:65:5核心專業(yè)層/基層管理（7～10）6:4作業(yè)層（1～6）7:3（固定：浮動）崗位價值貢獻更直接、影響度更高，目標變動薪酬比例逐漸增大注：客戶經(jīng)理和柜員作為特殊崗位單獨設(shè)置個別崗位薪酬結(jié)構(gòu)個人/公司客戶經(jīng)理內(nèi)資市場固浮比外資市場固浮比西安銀行現(xiàn)狀TW初步建議固定部分浮動部分固定部分浮動部分固定部分浮動部分固定部分浮動部分40%60%70%30%40%60%40%60%柜員內(nèi)資市場固浮比外資市場固浮比西安銀行現(xiàn)狀TW初步建議固定部分浮動部分固定部分浮動部分固定部分浮動部分固定部分浮動部分60%40%80%20%46%54%60%40%交易員內(nèi)資市場固浮比外資市場固浮比西安銀行現(xiàn)狀TW初步建議固定部分浮動部分固定部分浮動部分固定部分浮動部分固定部分浮動部分40%60%60%40%48%52%40%60%說明：薪酬結(jié)構(gòu)計算不包括飯貼、保健費薪酬水平定位及薪檔設(shè)計目錄薪酬套改原則與動態(tài)調(diào)薪薪酬體系設(shè)計原則與基本思路薪酬構(gòu)成及固浮比設(shè)計變動薪酬分配方案設(shè)計浮動部分薪酬主要分為獎金和提成兩類，其中提成方式僅適合于直接銷售人員以及銷售團隊管理者，根據(jù)崗位特征其浮動薪酬與全行、團隊或個人掛鉤工作內(nèi)容主要通過直接銷售為企業(yè)獲取收益有明確的工作職責(zé)，管理出效益，實現(xiàn)銷售團隊整體績效有明確的工作職責(zé)，其支持銷售行為，銷售量的增加會導(dǎo)致支持人員工作量增加通過營銷專業(yè)管理、產(chǎn)品管理提高銷售業(yè)績通過產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)算服務(wù)、風(fēng)險管理、人力、行政等提供管理平臺個人銷售提成崗位績效獎金崗位績效獎金崗位績效獎金團隊超額提成團隊超額獎金全行整體效益獎金客戶經(jīng)理分支行行長、副行長銷售團隊負責(zé)人分支行前臺支持崗位人員、柜員、分行中后臺人員總行部門負責(zé)人及員工交易人員市場化原則：根據(jù)銀行業(yè)相關(guān)職位變動薪酬的通常設(shè)計模式，確定西安行各類群體付薪方式價值貢獻導(dǎo)向原則：通過各類群體價值貢獻的核心方面，決定其變動薪酬的相關(guān)因素共同利益原則：最終，通過變動薪酬將每位員工的個人利益與團隊利益、全行利益捆綁固定及浮動薪酬構(gòu)成要素釋義可以拆分為（基本工資+崗位工資），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用；完成崗位本身既定的績效目標時獲得的薪酬回報，與崗位工資、補貼一起構(gòu)成了崗位價值所對應(yīng)的目標現(xiàn)金總收入；根據(jù)完成的業(yè)績（或測算出的模擬經(jīng)濟利潤）獲取的傭金回報，體現(xiàn)對一線銷售人員的高強度激勵；對于超出既定財務(wù)類績效目標（或超額*模擬經(jīng)濟利潤）給予的傭金回報；當(dāng)前臺業(yè)務(wù)超額完成時，對于前臺業(yè)務(wù)支持人員的獎金回報；根據(jù)本行年度經(jīng)營目標達成情況，將凈利潤的一定比例作為獎勵，分配給中后臺崗位以及前臺職能管理崗位，體現(xiàn)非一線崗位對全行經(jīng)營目標達成的貢獻，實現(xiàn)個人收益與本行總體效益的緊密掛鉤，鼓勵和促進部門間的協(xié)作以及中后臺對前臺工作的支持；針對任職者的特殊貢獻和失誤給予的獎勵，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。*模擬經(jīng)濟利潤：內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價體系成熟時適用1.固定薪酬2.績效獎金3.個人業(yè)績完成獎金/*模擬經(jīng)濟利潤提成4.團隊財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵/*超額模擬經(jīng)濟利潤提成5.團隊超額業(yè)績獎勵分配6.全行收益共享7.特殊獎金根據(jù)西安行不同類型崗位特點，可采用不同的薪酬構(gòu)成要素組合，以及變動薪酬激勵辦法崗位類型薪酬構(gòu)成要素客戶經(jīng)理總行交易人員柜員A:崗位工資+個人業(yè)績完成獎金/*模擬利潤提成+特殊獎勵（柜員：崗位工資+個人業(yè)務(wù)完成量提成+特殊獎勵）分行、支行班子成員分支行前臺管理者B:崗位工資+績效獎金+團隊財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵/*超額模擬經(jīng)濟利潤提成+特殊獎勵分支行前臺支持員工分支行中后臺管理者及員工C:崗位工資+績效獎金+團隊超額業(yè)績獎勵分配+特殊獎勵總行部門管理者總行其他員工D:崗位工資+績效獎金+全行收益共享+特殊獎勵A(yù):固定工資+個人業(yè)績完成獎金/*模擬利潤提成+特殊獎勵變動薪酬計算公式：個人實得變動薪酬=（模擬利潤完成數(shù)×模擬利潤提獎比例）×綜合管理類指標分數(shù)模擬利潤提獎比例方案一：100以內(nèi):基準比例100-150:基準比例的2倍150以上:1倍模擬利潤提獎比例方案一：同比例提獎注意點：如綜合管理指標分數(shù)低于60分，則沒有模擬利潤提成根據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險狀況，在獎金中留存相應(yīng)比例作為風(fēng)險遞延（相關(guān)比例參照公司相關(guān)標準）*具體提成比例和分段系數(shù)由西安確定固定工資實得變動薪酬模擬利潤提成實得模擬利潤提成模擬利潤數(shù)0100分150分1倍無封頂1.5倍1倍實得模擬利潤提成模擬利潤數(shù)0100分150分1倍無封頂1倍方案一方案二B:固定工資+績效獎金+團隊財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵/*超額模擬經(jīng)濟利潤提成+特殊獎勵（1/3）固定工資績效獎金(60-100)實得變動薪酬財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵固定工資績效獎金(60-100)實得變動薪酬超額利潤獎勵近期變動薪酬計算公式：個人實得變動薪酬＝（績效獎金基數(shù)×平衡計分卡得分）＋（財務(wù)類指標超額比例對應(yīng)獎金系數(shù)×獎金基數(shù)）財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵(X)的計算：（分段累進，到150封頂）1<n≤1.5:A=獎金基數(shù)×1.5*(n-1)n>1.5:A=獎金基數(shù)×(0.75+0.5*(n-1.5))注意點：財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵的前提是，其他三維度分數(shù)均不低于60分，且平衡計分卡總分不低于80分出現(xiàn)重大責(zé)任事故或違規(guī)，無超預(yù)期獎勵平衡計分卡分數(shù)到100分即封頂，超預(yù)期獎金不設(shè)封頂平衡計分卡未達到60分，沒有績效獎金*具體分值由西安確定過渡遠期B:固定工資+績效獎金+團隊財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵/*超額模擬經(jīng)濟利潤提成+特殊獎勵（2/3）固定工資績效獎金(60-100)實得變動薪酬財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵近期遠期變動薪酬計算公式：個人實得變動=模擬利潤超額數(shù)×超額模擬經(jīng)濟利潤提成比率＋績效獎金基數(shù)×平衡計分卡得分財務(wù)類指標提獎比例：按照超額模擬經(jīng)濟利潤完成情況分段設(shè)置提成比率（參照近期方案）超額模擬利潤提成的前提是，所有維度分數(shù)均不低于70分，且平衡計分卡總分不低于85分出現(xiàn)重大責(zé)任事故或違規(guī)，則當(dāng)期提成為0績效獎金部分到100分即封頂，超預(yù)期獎金不設(shè)封頂封頂，以規(guī)避外部不可控因素影響平衡計分卡未達到60分，沒有績效獎金*具體分值和獎金比例由西安確定固定工資績效獎金(60-100)實得變動薪酬超額利潤獎勵過渡B:固定工資+績效獎金+團隊財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵/*超額模擬經(jīng)濟利潤提成+特殊獎勵（3/3）實得績效獎金平衡計分卡績效分數(shù)060分100分固定工資績效獎金(60-100)財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵100分封頂實得財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵財務(wù)類指標分數(shù)0100分150分1.5倍0.75倍無封頂總薪酬全額績效獎金實得財務(wù)類指標超預(yù)期獎勵財務(wù)類指標分數(shù)1.5倍無封頂0100分150分方案一方案二C:固定工資+績效獎金+團隊超額業(yè)績獎勵分配獎金+特殊獎勵變動薪酬計算公式：個人實得變動=績效獎金基數(shù)×平衡計分卡得分＋超額業(yè)績獎勵分配績效獎金部分：出現(xiàn)重大責(zé)任事故或違規(guī)，則當(dāng)期沒有業(yè)績獎勵分配績效獎金部分到120分即封頂平衡計分卡未達到60分，沒有績效獎金超額利潤分配：本崗位所屬經(jīng)營范圍內(nèi)超額完成業(yè)績，則從超額部分提取一定比例作為獎勵基金，獎勵本經(jīng)營范圍內(nèi)的前臺支持員工超額業(yè)績獎勵分配的前提是，本崗位所有維度分數(shù)均不低于70分，且平衡計分卡總分不低于85分經(jīng)營范圍界定：分支行一般前臺員工：本分支行業(yè)績分行前臺管理：分支行本業(yè)務(wù)條線業(yè)績具體分值和獎金比例由西安確定固定工資績效獎金(60-120)實得變動薪酬超額業(yè)績獎勵分配D:固定工資+績效獎金+全行收益共享+特殊獎勵固定工資績效獎金(60-120)實得變動薪酬全行收益共享變動薪酬計算公式：個人實得變動薪酬＝績效獎金基數(shù)×平衡計分卡得分＋全行收益共享績效指標對應(yīng)獎金比例：平衡計分卡分數(shù)達到120分即封頂，以規(guī)避外部不可控因素影響平衡計分卡未達到60分，沒有績效獎金注意點：績效排名前30％的人員可以獲得全行收益共享獎金員工績效獎金分配步驟：根據(jù)部門員工獎金總和確定部門員工總包基數(shù)根據(jù)部門績效確定部門員工將金包實際數(shù)根據(jù)員工考核結(jié)果進行獎金包的分配具體分值和獎金比例由西安確定全行收益共享基金闡釋（1/2）定義和來源：當(dāng)全行指標（存貸指標、中間業(yè)務(wù)指標或利潤指標）期末完成超出預(yù)期時，由董事會決策，從利潤超額部分提取一定比例，作為全行收益共享的分配基金分配對象：總行員工分配流程：年底，由董事會根據(jù)全行年度指標完成情況，撥出一筆獎勵資金，作為收益共享基金按照一定比例，將收益共享基金按照總行部門管理層，員工層進行切分。相關(guān)比例由行領(lǐng)導(dǎo)班子決策根據(jù)年度績效結(jié)果，將收益共享基金分別在總行部門總/副總，以及全行員工層面進行分配全行收益共享基金闡釋（2/2）個人實得年度收益共享獎金＝全行年度收益共享獎金總額×個人獎金分配系數(shù)全行年度收益共享獎金總額＝全行年度實際凈利潤×獎金比率注1、根據(jù)本行年度經(jīng)營目標達成情況，年底由行領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營會議決定獎金比率注2、總行員工一起參與收益共享獎金分配注3、全行經(jīng)營目標達成率達到一定水平（如90%*以上）時才能激活收益共享獎金激勵方案個人獎金分配系數(shù)＝【個人當(dāng)期績效獎金基數(shù)×個人當(dāng)期績效考核結(jié)果】/Σ【個人當(dāng)期績效獎金基數(shù)×個人當(dāng)期績效考核結(jié)果】個人當(dāng)期績效考核結(jié)果＝團隊績效指標考核得分×40%*

＋崗位績效指標考核得分×60%*注1、個人績效考核結(jié)果設(shè)立門檻值，只有績效目標完成情況達到一定水平以上（如60%*）才有資格參與收益共享獎金的分配注2、出現(xiàn)重大責(zé)任事故或違規(guī)，取消個人參與當(dāng)期收益共享獎金分配的資格實得收益共享獎金收益共享獎金總額個人獎金分配系數(shù)體現(xiàn)非一線崗位對全行經(jīng)營目標達成的貢獻，實現(xiàn)個人收益與本行總體效益的緊密掛鉤，鼓勵和促進部門間的協(xié)作以及中后臺對前臺工作的支持薪酬水平定位及薪檔設(shè)計目錄薪酬套改原則與動態(tài)調(diào)薪薪酬體系設(shè)計原則與基本思路薪酬構(gòu)成及固浮比設(shè)計變動薪酬分配方案設(shè)計方案一：套改時，所有員工從1檔起步，之后根據(jù)任職資格體系和績效考核逐年進行調(diào)整GGS1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔1556072060744765417470090074762779435484108014448576485957523339560720598102635483672864133588613887664186714485764784815083865382911228708931101333493735886138278540670943063311205063222152239241256329273418290506307595101708861851271993672136082278482420892563299142405154272166139178006189873201741213608811867112856013844914833915822816811717800679889210713311537512361613185714009814833968241089278961451030131098801167481236165686757439880121858449156797290103013457229619996676871537763068107585844347691516655564059614635886756371537239743430554636649678529905630259614133119358793863941399441594691849678方案二：套改時，員工從紅色字體薪檔起步，之后根據(jù)任職資格體系和績效考核逐年進行調(diào)整GGS-3檔-2檔-1檔1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔154205404672675139935607206074476541747009007476277943548410801433643237381341119544857648595752333956072059810263548367286413269146299051328956358861388766418671448576478481508386538291122153172392412631652870893110133349373588613827854067094306331115379817088618797520506322215223924125632927341829050630759510128165142405156646170886185127199367213608227848242089256329910680411867113053814240515427216613917800618987320174121360888900398892108782118671128560138449148339158228168117178006774169824109065198892107133115375123616131857140098148339661808686757554382410892789614510301310988011674812361655150657229629526867574398801218584491567972901030134429224769152460572296199966768715377630681075858443357683974343717476915166555640596146358867563715372298073311936431397434305546366496785299056302596141248392759930359331193587938639413994415946918496781檔－7檔平均水平為西安地區(qū)P50水平，建議該水平在3年左右實現(xiàn)，目前階段對關(guān)鍵崗位的招募也可使用-3檔－4檔平均水平高于陜西地區(qū)國有銀行水平，同時確保人工成本的增加對企業(yè)整體績效不產(chǎn)生負面作用比較兩種套改方式對人工成本的影響，建議西安行選擇方案二，在未來3年通過小步快跑的方式逐步過渡到目標薪酬水平GGS西安行職務(wù)西安行方案一起薪值1增長比例1方案二起薪值2增長比例214總經(jīng)理24510644857683%33643237%13副總經(jīng)理19798235886181%26914631%11總經(jīng)理助理12909020506359%15379837%10高級經(jīng)理11453017088649%12816519%9經(jīng)理、副經(jīng)理9633014240548%1068044%8高級主辦8268011867144%890038%7主辦、副主辦699409889241%741699%6助理553808241049%618087%5辦事員481006867543%515063%4辦事員413665722938%429221%3辦事員349964769136%357680%VS有效控制人工成本說明：總經(jīng)理副總經(jīng)理以目前管理類部門現(xiàn)狀為比對對象后續(xù)正常薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整包括兩方面，一是根據(jù)市場薪酬變化進行的全行總體調(diào)薪，二是根據(jù)任職者績效及能力差異進行的個人調(diào)薪，以及崗位異動要求的薪酬調(diào)整；同時可根據(jù)組織架構(gòu)、崗位的變革進行實時的崗位職等及薪酬定位的調(diào)整總體普調(diào)：一般根據(jù)每年市場調(diào)薪情況確定，建議參照外部市場薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)進行調(diào)薪，建議一年一調(diào)整，實操中可每兩年作一次市場比對個人調(diào)薪：根據(jù)任職者績效、能力差異確定，建議每年度進行一次調(diào)整，也可在變革初期進行快速的調(diào)薪，“小步快跑”；崗位異動調(diào)薪根據(jù)崗位變化情況調(diào)整回顧每位員工既往績效、能力等，確定個人調(diào)薪調(diào)整目標全薪水平，更新薪資表視需要調(diào)整固定/變動比例2參照市場水平，進行全員全薪普調(diào)，更新薪酬表13考慮員工當(dāng)期績效及當(dāng)前薪酬水平（所處薪檔），確定薪檔調(diào)整結(jié)果綜合考慮既往績效（兩年綜合績效排名）及能力評估結(jié)果，確定薪等調(diào)整結(jié)果更新員工薪酬信息個人調(diào)薪通知信函主管與員工就薪酬調(diào)整結(jié)果面談?wù){(diào)薪溝通薪酬調(diào)整

1、建議未來西安行通過參照市場水平的方式每年進行薪酬水平檢視參照市場薪酬調(diào)研報告，了解當(dāng)?shù)匦劫Y增長水平，作為確定標準調(diào)薪幅度的參考示例薪酬調(diào)整

1、并通過定期更新薪資表保持薪酬的市場競爭力和內(nèi)部公平性示例薪酬調(diào)整－2、回顧每位員工既往績效，定期進行個人調(diào)薪調(diào)薪依據(jù)：績效+能力+任職資格調(diào)薪規(guī)則：對設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道的員工，根據(jù)“任職資格+能力+績效”均達到標準要求，可晉升員工至更高一級專業(yè)能力等級（如：初級到中級，中級到高級等），職等相應(yīng)的上調(diào)一級，薪檔就近就高入檔如果“任職資格+能力”未達到要求，不得升至更高一級專業(yè)能力等級。但可根據(jù)績效考核結(jié)果，予以在本職等上的薪檔調(diào)整，直至最高薪檔為止，若仍未達到“任職資格+能力”要求，則凍結(jié)薪酬調(diào)整，直至獲得相應(yīng)的任職資格要求（如：學(xué)歷、職稱、工作年限等）。鼓勵員工學(xué)習(xí)、積累，提升自身素質(zhì)對于未設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道的員工，根據(jù)“任職資格+能力+績效”的層級調(diào)整薪檔若在本職等上基于績效結(jié)果調(diào)薪檔，由于績效較差導(dǎo)致降檔，直至最低檔，仍績效較差，則降至下一職等，相應(yīng)的專業(yè)能力等級也下調(diào)一級若已在本崗位最低職等的最低薪檔，考核結(jié)果仍需降檔的，建議留崗察看一個績效周期，同時薪酬標準予以酌情降低；若下個績效考核結(jié)果仍需降檔，建議轉(zhuǎn)崗或予以辭退薪酬調(diào)整－2、回顧每位員工既往績效，定期進行個人調(diào)薪

所在薪檔績效結(jié)果1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔優(yōu)秀（95分以上）++++++O良好（85-94分）+++OOOO合格（60-84分）OOOOOO-有待改進（小于60分）O--－－--調(diào)薪周期為每年一次，根據(jù)員工的綜合績效考核結(jié)果進行其薪檔調(diào)整績效考核結(jié)果分為4類，分別對應(yīng)于不同的考核得分區(qū)間，根據(jù)所在類別給予薪檔的調(diào)整，每次調(diào)整上下浮動1個薪檔注：所有參數(shù)均為初步建議，具體由西安行確定薪酬調(diào)整－3、崗位變動調(diào)薪性質(zhì)人員類別薪檔確定內(nèi)部崗位

調(diào)動員工新崗位職等上升屬于相關(guān)度較高的崗位族群間異動，原有知識、經(jīng)驗可應(yīng)用于新崗位的情況，就近就高入新職等的薪檔；屬于崗位間差異較大，原有知識、經(jīng)驗在新崗位上用處不大的情況，需重新評估任職者的新崗位勝任度，以確定薪檔定位新崗位職等下降屬于績效/能力欠佳而進行崗位調(diào)整或降職的，在新職等中就近就低薪檔入位，或酌情降檔；屬于個人意愿申請調(diào)職的，就近就高入新職等的薪檔；屬于崗位輪換、借調(diào)性質(zhì)（不超過兩年）的，保留原全薪水平，不調(diào)整薪酬等級與薪檔；屬于組織意愿永久調(diào)職性質(zhì)的，就近就高入新職等的薪檔，同時提供特別補貼（使新的全薪水平和特別補貼兩部分合計大于原全薪水平）薪酬調(diào)整－4、新入職人員定薪性質(zhì)人員類別定薪新入職員工應(yīng)屆畢業(yè)生入職起薪定級統(tǒng)一標準為本科5級、碩士6級、博士7級試用期結(jié)束后，根據(jù)周期性績效考核結(jié)果調(diào)薪，經(jīng)過一定的培養(yǎng)期（本科3年、碩士2年、博士2年），基本能夠獨立完成工作并滿足崗位任職資格要求后，進入所在崗位初級職等的最低薪檔，“薪酬入軌”有工作經(jīng)驗的聘用者直接進入薪酬體系，需評估任職者的崗位勝任度，以確定薪檔定位人才稀缺的關(guān)鍵中高層級技術(shù)、管理崗位短期勞務(wù)外聘的專家人才協(xié)議薪酬總量管理思路－分塊管理和總包管理分塊管理總包管理固定工資、浮動工資、全行效益根據(jù)不同的影響因素分開核算總量主要根據(jù)總體業(yè)績來決定薪酬總量適用缺點優(yōu)點概念總行、分行分行管控性強，薪酬水平波動有限，有利于人才長期保留和開發(fā)短期激勵性強\容易導(dǎo)致不同區(qū)域薪酬水平差異過大分塊式的薪酬總量管理收益分享浮動獎金固定工資預(yù)算內(nèi)每年根據(jù)實際總行（分行）實際完成情況計提上年浮動獎金行業(yè)薪酬增長根據(jù)固浮比例切換的固定部分編制增長今年業(yè)務(wù)增長帶來的提成部分的增加上年固定工資行業(yè)薪酬增長根據(jù)固浮比例切換的固定部分編制增長總行主要采用分塊管理的方式，其薪酬給付理念：關(guān)注長遠發(fā)展、吸引高端人才，因此薪酬水平與行業(yè)平均水平增長看齊，同時兼顧全行績效水平全行收益分享浮動獎金固定工資預(yù)算內(nèi)上年度目標薪酬預(yù)算總額上年末薪酬調(diào)整系數(shù)X上年末西安地區(qū)金融行業(yè)薪酬增長比例B％上年末全行業(yè)績調(diào)整比例C％＋本年度人員編制調(diào)整系數(shù)A％X本年度全行超額利潤X分享系數(shù)D％＋全行業(yè)績調(diào)整比例C：超額完成董事會下達任務(wù)C1=110,完成董事會下達任務(wù)C2=100,未完成董事會下達任務(wù)C3=90,其中全行業(yè)績調(diào)整比例C折合的薪酬增量原則上用于支付晉升人員的薪酬,如果為負數(shù)則用于部分人員，B部分這個薪酬增量用于薪酬普調(diào)西安地區(qū)金融行業(yè)薪酬增長比例B根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)獲得對分行的薪酬管理有另一種思路－總包管理分行薪酬總額全行預(yù)算要求分行薪酬競爭力VS分行經(jīng)營業(yè)績分行總調(diào)薪預(yù)算系數(shù)績效等級目標薪酬達標比例<80％80％－100％100％－120％>120%A＋＋1.4-1.61.2-1.41.0-1.21.0-1.2A＋1.2-1.41.0-1.21.0-1.21.0-1.2效益達標1.0-1.21.0-1.20.8-1.00.8-1.0A－0.8-1.00.6-0.80.4-0.60.4-0.6A－－0.8-1.00.6-0.80.4-0.60.4-0.6全行人力成本ROI分行人力成本ROI財務(wù)核心指標具體指標及數(shù)值由西安行確定ROI=稅前凈利潤÷總?cè)斯こ杀?，主要考察人工成本投入產(chǎn)出的效益，同時，由于考察了利潤因此也反應(yīng)了企業(yè)整體管理水平。根據(jù)薪酬成本占人工成本比例，可推算出薪酬總額的上限。目標薪酬根據(jù)市場薪酬水平每年發(fā)生變化，即目標值體現(xiàn)市場整體薪酬變化?？冃г胶枚匠晁脚c目標值差距越大的，則薪酬增長總額越大。薪酬增長總額切分為晉升增長和整體調(diào)薪兩部分，根據(jù)分行薪酬管理實際，具體切分比例可以由分行確定。預(yù)算外薪酬即分行收益共享部分在年末兌現(xiàn)，根據(jù)分行超額部分業(yè)績核算，具體分配可由分行自行決定，分配方案交總行人力資源核準備案控制值測算值目錄附：西安銀行職等架構(gòu)美國超過5000家公司超過2000個職位歐洲涉及50個國家的公司超過2500個公司超過150個職位亞太地區(qū)涉及11個國家超過1200個公司超過150個職位本次項目使用韜睿惠悅?cè)蚵毜仍u估系統(tǒng)(GGS)對全行崗位進行價值評估西安銀行崗位評估結(jié)果——職位等級矩陣關(guān)鍵決策點：1）總行部門分級管理2）分行領(lǐng)導(dǎo)與總行部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系3）分行、區(qū)域支行、直屬行、經(jīng)營支行之間層級關(guān)系同業(yè)參考1：總行部門分級參考－某股份制銀行62職位等級總行部門總經(jīng)理一級公司業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)托管部、個人金融部、國際業(yè)務(wù)部、資金部、預(yù)算財務(wù)部、授信管理部二級銀行卡部、個人信貸中心、會計部、風(fēng)險監(jiān)控部、資產(chǎn)保全部、法律合規(guī)部、辦公室、信息技術(shù)管理部、電子銀行部、軟件開發(fā)中心、發(fā)展研究部、人力資源部、審計部、營業(yè)部三級總務(wù)部、員工工作部、企業(yè)文化部、培訓(xùn)中心、監(jiān)事會辦公室、董事會辦公室、監(jiān)察室總行公司業(yè)務(wù)部資產(chǎn)托管部個人金融部國際業(yè)務(wù)部資金部預(yù)算財務(wù)部授信管理部銀行卡部個人信貸中心會計部風(fēng)險監(jiān)控部資產(chǎn)保全部法律合規(guī)部辦公室信息技術(shù)管理部電子銀行部審計部監(jiān)察室總務(wù)部軟件開發(fā)中心發(fā)展研究部人力資源部培訓(xùn)中心企業(yè)文化部員工工作部董事會辦公室監(jiān)事會辦公室營業(yè)部同業(yè)參考2：總行部門分級參考－某上市城市商業(yè)銀行63職位等級總行部門總經(jīng)理一級公司銀行部、零售銀行部、個人銀行部、金融市場部、信用卡中心、風(fēng)險管理部、授信管理部、財務(wù)會計部二級資產(chǎn)保全部、稽核部、合規(guī)部、運營部、國際結(jié)算部、科技部、人力資源部、辦公室三級復(fù)核中心、客戶服務(wù)中心、監(jiān)察保衛(wèi)部、后勤服務(wù)中心總行公司銀行部國際結(jié)算部零售銀行部個人銀行部科技部風(fēng)險管理部金融市場部信用卡中心稽核部授信管理部合規(guī)部資產(chǎn)保全部辦公室人力資源部復(fù)核中心財務(wù)會計部客戶服務(wù)中心監(jiān)察保衛(wèi)部后勤服務(wù)中心運營部同業(yè)參考2：總行部門分級參考－某非上市城市商業(yè)銀行64職位等級總行部門總經(jīng)理一級風(fēng)險控制部、計劃財務(wù)部、個人業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、信貸管理部、信息技術(shù)部、國際業(yè)務(wù)部、資金營運中心二級辦公室、董事會辦公室、監(jiān)事會辦公室、營運管理部、特殊資產(chǎn)部、審計稽核部、發(fā)展規(guī)劃部、電子銀行部、人力資源部、營業(yè)部三級黨群監(jiān)察部、安全保衛(wèi)部、行政事務(wù)部、清算中心總行個人業(yè)務(wù)部公司業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部審計稽核部風(fēng)險控制部電子銀行部資金營運中心信貸管理部清算中心行政事務(wù)部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部信息技術(shù)部計劃財務(wù)部董事會辦公室監(jiān)事會辦公室辦公室營運管理部營業(yè)部黨群監(jiān)察部安全保衛(wèi)部根據(jù)部門性質(zhì)和在西安行經(jīng)營中發(fā)揮的作用，建議將總部所有部門分為三類，下設(shè)中心負責(zé)人比同副職說明：此處分類根據(jù)行業(yè)一般實踐作為依據(jù)，具體部門分類及認定需由西安行管理層決策經(jīng)營管理層公司業(yè)務(wù)部零售業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部信貸管理部研究發(fā)展部計劃財務(wù)部電子銀行部紀檢監(jiān)察部合規(guī)部資金運營部科技部審計稽核部會計結(jié)算部人力資源部風(fēng)險管理部授信審批部行長辦公室工會辦公室保衛(wèi)部行政服務(wù)部機構(gòu)管理部（基建辦）營業(yè)部中小企業(yè)中心信用卡中心個貸中心投資銀行部資產(chǎn)管理中心貸后管理中心會計核算中心現(xiàn)金管理中心對賬中心培訓(xùn)中心GGS15GGS14GGS13一般崗位一崗一級，特殊崗位以標準職等為基礎(chǔ)上下延展崗位職等，提供更為寬廣的職業(yè)發(fā)展空間，適用崗位：客戶經(jīng)理崗、綜合柜員崗、交易員崗、系統(tǒng)開發(fā)崗、審計稽核崗職等客戶經(jīng)理綜合柜員交易員審計稽核系統(tǒng)開發(fā)崗12首席11資深10高級資深資深9正式7級、8級中級高級高級8正式5級、6級初級中級中級7正式3級、4級初級初級6正式1級、2級正式7級、8級5派遣1級、2級正式5級、6級4正式3級、4級3正式1級、2級2派遣3級、4級1派遣1級、2級目錄附件:薪酬報告

韜?；輴們?nèi)資銀行薪酬報告涉及銀行包括國有銀行、股份制商業(yè)銀行、城市（農(nóng)村）商業(yè)銀行等各種類型北京銀行大連銀行漢口銀行寧波銀行重慶銀行廈門市商業(yè)銀行股份有限公司齊魯銀行股份有限公司北京農(nóng)村商業(yè)銀行上海農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司交通銀行深圳發(fā)展銀行廣東發(fā)展銀行平安銀行中德儲蓄銀行薪酬數(shù)據(jù)GGS二線城市銀行業(yè)數(shù)