怡安翰威特-金融業(yè)務轉(zhuǎn)型下的戰(zhàn)略人力資源管理-20160825

建國大業(yè)金融業(yè)務轉(zhuǎn)型下的戰(zhàn)略人力資源管理怡安翰威特|麥理根2016年8月郝建國

HandsomeHAO年齡：34職業(yè)：HR總監(jiān)愛好：攀巖、健身、旅游等自大學畢業(yè)后進入一家三線城市起家的地產(chǎn)公司，就職于人力資源部。由于喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，在工作兩年后申請調(diào)職至業(yè)務部門。工作十年與公司共同成長。公司目前在華南已小有名氣，憑借自身的聰慧與努力，建國也已成長為業(yè)務部門的二把手。人物介紹序幕：一同認識金融開疆拓土：業(yè)務模式選擇運籌帷幄：業(yè)務流程梳理和組織結構設置求賢若渴：招聘有效性弘獎風流：職業(yè)發(fā)展通道與激勵機制內(nèi)容概要序幕生活中最常見的3種金融企業(yè)銀行券商保險金融行業(yè)的商業(yè)模式金融的商業(yè)模式核心：實現(xiàn)社會資源配置的最優(yōu)化，客戶包括資金方和資產(chǎn)方借貸管理債權信息提供標的資產(chǎn)方包裝加工金融機構提供資金資金方整體金融/財務風險防控信息物權金融行業(yè)的業(yè)務流程和組織特點獲客財務顧問獲客資金管理風險控制匹配對接輔助支撐資產(chǎn)方資金方市場上最有價值的7張金融牌照銀行信托租賃券商期貨基金保險證監(jiān)會銀監(jiān)會保監(jiān)會小組破冰和你的同伴一起握手，互致問候，告訴同伴你所處的行業(yè)，看看可否集齊七顆龍珠召喚神龍市場上較為常見的16種金融企業(yè)牌照牌照數(shù)量監(jiān)管部門最初發(fā)放時間現(xiàn)狀主要業(yè)務銀行牌照商業(yè)銀行773家銀監(jiān)會——民營銀行有望開放儲蓄、信貸信托牌照71家銀監(jiān)會1984年凍結發(fā)放各類信托業(yè)務金融租賃26家銀監(jiān)會1986年——融資租賃第三方支付牌照269家中國人民銀行2011年5月可能逐漸收緊網(wǎng)絡支付、預付卡的發(fā)行與受理、銀行卡收單公募基金牌照95家（基金管理公司）證監(jiān)會1998年放寬，溢價下降公墓基金、機構業(yè)務基金子公司牌照67家證監(jiān)會2012年11月總體放寬類信托業(yè)務基金銷售牌照248家證監(jiān)會2001年——發(fā)售基金份額基金銷售支付牌照22家證監(jiān)會2010年5月成熟一家，批準一家基金銷售支付結算業(yè)務券商牌照11家證監(jiān)會1988年券商綜合牌照已停，專業(yè)券商牌照有望開放證券承銷與保薦、經(jīng)紀、證券投資活動等期貨牌照16家證監(jiān)會1993年凍結發(fā)放期貨交易保險牌照13家保監(jiān)會1988年收緊財險、壽險、萬能險融資租賃約324家商務部2006年——外商、內(nèi)資融資租賃典當牌照上海259家商務部1987年——典當業(yè)務小額貸款公司上海114家省級金融辦公室————無抵押貸款、抵押貸款、質(zhì)押貸款融資擔保公司上海80家省級金融辦公室————貸款擔保、信用證擔保私募基金牌照24000家證監(jiān)會2014年面臨“洗牌”證券投資基金、私募股權基金開疆拓土PartOne業(yè)務模式選擇建國大業(yè)開疆拓土案例1A公司是一家年銷售額近百億的區(qū)域性領先的民營地產(chǎn)公司，主要專注于高檔商品房和別墅的開發(fā)工作。然而近兩年來，房地產(chǎn)行業(yè)整體增速放緩、政策收攏、市場趨近飽和；同時，許多中小型房地產(chǎn)公司在項目開發(fā)的過程中常常遭遇資金方面的問題。A公司管理層對于企業(yè)及房地產(chǎn)行業(yè)的未來發(fā)展感到擔憂，眼見業(yè)內(nèi)眾多公司紛紛做出相應調(diào)整動作，因此也開始著手討論企業(yè)的轉(zhuǎn)型事宜。在管理層會議的討論中，與會者提出了以下幾個轉(zhuǎn)型方向：案例1向主營業(yè)務的其它方向延伸：通過向不同方向拓展現(xiàn)有主營業(yè)務的方式，豐富公司產(chǎn)品鏈。向非主營業(yè)務相關領域延伸：通過市場調(diào)研確定具體的轉(zhuǎn)型業(yè)務領域，采用兼并收購的方式轉(zhuǎn)型。向主營業(yè)務的上下游延伸：通過選取與主營業(yè)務相關的非主營業(yè)務，小規(guī)模進行轉(zhuǎn)型嘗試。A公司是一家年銷售額近百億的區(qū)域性領先的民營地產(chǎn)公司，主要專注于高檔商品房和別墅的開發(fā)工作。然而近兩年來，房地產(chǎn)行業(yè)整體增速放緩、政策收攏、市場趨近飽和；同時，許多中小型房地產(chǎn)公司在項目開發(fā)的過程中常常遭遇資金方面的問題。A公司管理層對于企業(yè)及房地產(chǎn)行業(yè)的未來發(fā)展感到擔憂，眼見業(yè)內(nèi)眾多公司紛紛做出相應調(diào)整動作，因此也開始著手討論企業(yè)的轉(zhuǎn)型事宜。在管理層會議的討論中，與會者提出了以下幾個轉(zhuǎn)型方向：研討1A公司究竟應該采取何種轉(zhuǎn)型方式？向主營業(yè)務的其它方向延伸：通過向不同方向拓展現(xiàn)有主營業(yè)務的方式，豐富公司產(chǎn)品鏈。向非主營業(yè)務相關領域延伸：通過市場調(diào)研確定具體的轉(zhuǎn)型業(yè)務領域，采用兼并收購的方式轉(zhuǎn)型。向主營業(yè)務的上下游延伸：通過選取與主營業(yè)務相關的非主營業(yè)務，小規(guī)模進行轉(zhuǎn)型嘗試。結論1通過試點方式轉(zhuǎn)型地產(chǎn)基金是目前較優(yōu)的選擇之一向主營業(yè)務的上下游延伸：通過選取與主營業(yè)務相關的非主營業(yè)務，小規(guī)模進行轉(zhuǎn)型嘗試。行業(yè)分析：五力模型供應商

議價能力購買方

議價能力現(xiàn)存

產(chǎn)業(yè)內(nèi)

競爭替代品威脅進入

障礙1）中小型地產(chǎn)公司融資需求大；2）大型地產(chǎn)企業(yè)資金專業(yè)化管理需求強；弱中1）信息不匹配等原因?qū)е缕胀ü阶h價能力不高；2）標桿性質(zhì)的機構投資者具有強大的議價能力；1）私募機構眾多，行業(yè)競爭激烈；2）能提供主動管理服務的私募管理機構不多；強低1）資金門檻較低；2）人員專業(yè)性要求高；3）盡管新規(guī)出臺，設定產(chǎn)品推出時限，但行政管控仍相對寬松；地產(chǎn)項目的融資有眾多渠道，但也都有各自的不足。弱公司分析：SWOT模型中小型地產(chǎn)公司融資需求；大型地產(chǎn)企業(yè)資金專業(yè)化管理需求；寬松的行政管控，進入門檻低；Opportunities

機遇新規(guī)出臺：設定產(chǎn)品推出時限；行業(yè)競爭日趨激烈。Threats

威脅熟悉地產(chǎn)行業(yè)；母公司資金實力雄厚；區(qū)域內(nèi)品牌知名度與認可度較高；與銀行關系良好；Strengths

優(yōu)勢缺乏對新進入行業(yè)的了解；缺少金融行業(yè)相關儲備人才；流動資金不夠充裕；Weaknesses

不足開疆拓土PartOne業(yè)務模式選擇運籌帷幄PartTwo業(yè)務流程梳理和組織結構設置建國大業(yè)運籌帷幄案例2經(jīng)過前期的信息收集、整理與分析，A公司決定把PE業(yè)務作為自己轉(zhuǎn)型試點的聚焦行業(yè)。為此，A公司核心管理人員走訪了多家PE公司，進行業(yè)務考察，總結了其業(yè)務流程。PE企業(yè)的核心問題主要包括在兩個方面：一是如何吸引投資者的關注，讓投資者愿意購買公司提供的產(chǎn)品；二是如何找到合適的投資標的，并將其包裝成受市場歡迎的產(chǎn)品。此外，如何確保客戶資金的安全、提高收益回報率也是PE企業(yè)需要重點考慮的內(nèi)容。同時，越來越多地被投企業(yè)希望從基金管理人處獲得高質(zhì)量的管理咨詢和運營輔導。A公司管理層現(xiàn)在需要解決的問題是如何明晰公司的整體業(yè)務流程與運作流程，并在此基礎之上迅速建立起一套完善的組織結構和崗位體系。研討2如何設計符合PE行業(yè)特性的組織結構？理論框架：組織結構梳理的方法一、價值鏈分析二、組織形態(tài)模型哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出了價值鏈的概念，波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”輔助活動基本活動邊際利潤邊際利潤戰(zhàn)略管理人力資源管理資源整合幫助確定哪些資源和能力才能增加價值產(chǎn)品設計市場營銷&銷售物流與配送客戶服務財務管理IT技術理論框架：價值鏈分析審計財務資產(chǎn)管理理賠客服保全風險

管控核保

定價產(chǎn)品

銷售產(chǎn)品

開發(fā)市場拓展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部產(chǎn)品管理部(含精算)渠道管理部非車險產(chǎn)品部車險產(chǎn)品部特殊險種產(chǎn)品部電銷/經(jīng)紀/重大客戶部車險核保中心非車險核保分支機構理賠財務部稽核審計部資產(chǎn)管理中心客服理賠中心再保部合規(guī)風控部分支機構險種業(yè)務管理人力資源、信息技術、行政支持、黨務等保險公司的價值鏈及與之配套的組織結構理論框架：價值鏈分析·保險公司案例PE公司的投資業(yè)務流程理論框架：價值鏈分析·PE公司案例項目搜集項目初審簽署保密協(xié)議項目申請與立項盡職調(diào)查投資決策委員會審查簽訂相關協(xié)議投后跟蹤退出接到項目建議書提出建議填寫項目概況表分類編號入項目庫簽署保密協(xié)議填寫立項審批立項批準擬啟動盡職調(diào)查組織盡職調(diào)查撰寫《盡職調(diào)查報告》撰寫《投資建議書》現(xiàn)場、電話會議通訊表決通過或不通過法律顧問審查相關法律文件簽署相關協(xié)議定期取得報告參與重要會議組織季度訪談股權轉(zhuǎn)讓股份回購等利用公司項目源組織項目搜集工作理論框架：組織結構梳理的方法一、價值鏈分析二、組織形態(tài)模型企業(yè)的組織結構依據(jù)業(yè)務活動類型，業(yè)務驅(qū)動因素和設計原則的不同可分為以下六種產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型矩陣型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3專業(yè)職能專業(yè)職能1專業(yè)職能2專業(yè)職能3客戶

A客戶

B客戶

CABCDBCDA專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

專業(yè)技能

為各種客戶提供服務的專業(yè)職能如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

高度集成的工作

按照明確任務組成工作小組

組織資源為一個共同的成果目標而生產(chǎn)如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

循環(huán)周期短

緊密的控制如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:大量的項目工作保證專業(yè)技能的同時實現(xiàn)多技能小組的流動如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

對當?shù)匦枨蟮拿舾行?/p>

對當?shù)匦枨蟮目焖俜磻枨?機遇如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

迅速的產(chǎn)品開發(fā)

多樣化的復雜產(chǎn)品CDABCDABCDAB產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能職能型項目小組型流程型理論框架：組織形態(tài)職能導向組織有助于引導資源運用于深化個別職能的專業(yè)，建立經(jīng)濟規(guī)模。有助于相同功能內(nèi)的知識分享較易建立深化的專業(yè)知識較易建立一致性的標準與提升效率資源集中，較易建立經(jīng)濟規(guī)模有助于規(guī)劃清楚專業(yè)職涯發(fā)展人力資源財務行銷業(yè)務信息首席執(zhí)行官不利于同時管理多個產(chǎn)品與服務跨功能協(xié)調(diào)成本較高容易造成功能本位主義，忽視客戶的需求理論框架：組織形態(tài)·職能導向優(yōu)點缺點不同產(chǎn)品的標準及要求可能不一致對現(xiàn)有產(chǎn)品的過于專注可能導致難以因應組織戰(zhàn)略及整體市場變化而必須徹底改變產(chǎn)品內(nèi)容易導致類似功能的資源重復較不易建立經(jīng)濟規(guī)模使用多種產(chǎn)品的客戶無法由單一窗口一次滿足所有需求首席執(zhí)行官產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C研發(fā)生產(chǎn)行銷有利于產(chǎn)品快速開發(fā)有利于發(fā)展最先進產(chǎn)品知識較易追蹤各產(chǎn)品的績效表現(xiàn)建立以產(chǎn)品為中心的團隊精神研發(fā)生產(chǎn)行銷研發(fā)生產(chǎn)行銷理論框架：組織形態(tài)·產(chǎn)品導向優(yōu)點缺點產(chǎn)品導向組織有助于引導資源運用于產(chǎn)品的創(chuàng)新。提供不同客戶群產(chǎn)品與服務的標準及要求可能不一致易導致類似功能的資源重復比較不易建立經(jīng)濟規(guī)模依據(jù)客戶需求進行客制化產(chǎn)品與服務建立長期且深入的客戶關系首席執(zhí)行官企業(yè)金融個人金融金融市場產(chǎn)品行銷銷售產(chǎn)品行銷銷售產(chǎn)品行銷交易理論框架：組織形態(tài)·顧客導向優(yōu)點缺點顧客導向組織有助于引導資源運用于深化顧客關系，提供客制化的產(chǎn)品與服務。理論框架：組織形態(tài)·地域?qū)蛞讓е骂愃乒δ艿馁Y源重復比較不易建立經(jīng)濟規(guī)模首席執(zhí)行官區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C研發(fā)生產(chǎn)行銷依據(jù)地域特性需求提供客制化的產(chǎn)品與服務建立長期且深入的在地客戶關系研發(fā)生產(chǎn)行銷研發(fā)生產(chǎn)行銷優(yōu)點缺點地域?qū)蚪M織有助于引導資源運用于深化在地關系，提供符合區(qū)域特性的產(chǎn)品

與服務。矩陣型組織有助于引導資源運用于整合營運核心能力，以建立國際化與多角化的綜效。能結合各種組織型態(tài)優(yōu)勢以產(chǎn)生綜效能因應企業(yè)國際化，多角化發(fā)展的營運需求研發(fā)生產(chǎn)銷售雙重主管的問題管理復雜度高理論框架：組織形態(tài)·矩陣型優(yōu)點缺點首席執(zhí)行官理論框架：組織形態(tài)·集團型而對于集團型企業(yè)來說，往往存在多種組織形態(tài)的存在。比如以下案例包括了職能型、矩陣型、項目小組型、流程型等。歷史沿革：最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出適用范圍：規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)分部標準：通?？梢园串a(chǎn)品、區(qū)域和客戶劃分管理特點：分級管理、分級核算、自負盈虧；高度（層）集權下的分權管理體制即：

一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營。

公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。理論框架：組織形態(tài)·事業(yè)部型在組織規(guī)模變得越來越大時，常常會會出現(xiàn)事業(yè)部或分公司的組織形態(tài)。適用于優(yōu)點缺點按產(chǎn)品劃分按區(qū)域劃分按客戶劃分理論框架：組織形態(tài)·事業(yè)部型事業(yè)部制從業(yè)務運作特點來劃分，通?？梢园串a(chǎn)品、地區(qū)和客戶進行劃分。企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個業(yè)務單元內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運作客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務政策客戶有很強的談判實力對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當?shù)卦O立結構（如邊境、機場免稅店）有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展在多種經(jīng)營的集團中有利于權責下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮各業(yè)務單元負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在業(yè)務單元內(nèi)人事、財務、信息設施服務等職能在不同產(chǎn)品部下復制會造成資源浪費有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞/KFC等）有利于積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）與產(chǎn)品型結構相似很難要求業(yè)務人員對多個產(chǎn)品都能掌握有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品/服務的組織滿足客戶要求(目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職業(yè)務單元服務)有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗與產(chǎn)品型結構相似很難要求業(yè)務人員對多個產(chǎn)品都能掌握整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位股份公司描述優(yōu)點缺點整個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內(nèi)部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔內(nèi)部所有業(yè)務單位的經(jīng)營風險各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構可以有效規(guī)避下屬業(yè)務單位的經(jīng)營風險傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理可以有效規(guī)避下屬業(yè)務單位的經(jīng)營風險傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內(nèi)無獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔事業(yè)部內(nèi)所有債務與事故責任獨立法人事業(yè)部制從治理結構特點來劃分，可分為以下四種：理論框架：組織形態(tài)·事業(yè)部型形態(tài)金融行業(yè)的特殊結構：前、中、后臺——金融行業(yè)的業(yè)務流程和組織特點獲客財務顧問獲客資金管理風險控制匹配對接輔助支撐資產(chǎn)方資金方金融行業(yè)的特殊結構：前、中、后臺——某商業(yè)銀行組織結構在金融行業(yè)組織設計的過程中，除了前述的基本方法和基本原則之外，建立有別于傳統(tǒng)行業(yè)的“前、中、后臺”部門概念也是必須著重考慮的因素。開疆拓土PartOne業(yè)務模式選擇運籌帷幄PartTwo業(yè)務流程梳理和組織結構設置求賢若渴PartThree招聘有效性建國大業(yè)求賢若渴案例3在完成了組織結構與崗位體系的搭建后，A公司將幾名老員工安排進新的基金公司負責項目獵尋、投資工作，同時立即著手于其他人才的招聘。首要尋找的，就是一位有著豐富行業(yè)經(jīng)驗的基金總監(jiān)，作為基金部的負責人，全面負責資金募集工作。HR主管很快找到了幾位候選人。最終確定下來的負責人很有行業(yè)經(jīng)驗，各個是行業(yè)菁英，不知如何選擇的HR主管向就職于怡安翰威特的好友述說，并向他說明了這幾個候選人的情況。案例3在完成了組織結構與崗位體系的搭建后，A公司將幾名老員工安排進新的基金公司負責項目獵尋、投資工作，同時立即著手于其他人才的招聘。首要尋找的，就是一位有著豐富行業(yè)經(jīng)驗的基金總監(jiān)，作為基金部的負責人，全面負責資金募集工作。HR主管很快找到了幾位候選人。最終確定下來的負責人很有行業(yè)經(jīng)驗，各個是行業(yè)菁英，不知如何選擇的HR主管向就職于怡安翰威特的好友述說，并向他說明了這幾個候選人的情況。某信托公司地區(qū)財富管理部的業(yè)務總監(jiān)。曾任職于銀行分行理財產(chǎn)品銷售部門，負責高凈值客戶的財富管理，據(jù)稱手握眾多高凈值客戶資源。某券商資產(chǎn)管理部門非標業(yè)務團隊的團隊長。有海外留學經(jīng)歷，原為某報社金融記者。進入該券商后，主要面對機構客戶，負責從機構客戶處尋找資金來源。A公司財務部門資金團隊負責人。原為某小額貸款公司的業(yè)務拓展人員。三年前加入A公司，作為資金團隊負責人，負責A公司銀行及非銀行渠道的資金募集。研討3A公司應該選擇何種類型的候選人作為公司募資業(yè)務的領頭人？某信托公司地區(qū)財富管理部的業(yè)務總監(jiān)。曾任職于銀行分行理財產(chǎn)品銷售部門，負責高凈值客戶的財富管理，據(jù)稱手握眾多高凈值客戶資源。某券商資產(chǎn)管理部門非標業(yè)務團隊的團隊長。有海外留學經(jīng)歷，原為某報社金融記者。進入該券商后，主要面對機構客戶，負責從機構客戶處尋找資金來源。A公司財務部門資金團隊負責人。原為某小額貸款公司的業(yè)務拓展人員。三年前加入A公司，作為資金團隊負責人，負責A公司銀行及非銀行渠道的資金募集。理論框架：CHOSE模型HuntingOptionSustainabilityEffectivenessCriterion標準我們需要什么樣的人才?獵尋篩選保留通過什么渠道找到合適的人才?如何篩選最適合我們的候選人?如何確保我們看中的人才接受聘任?有效如何確保整體招聘準確有效?怡安翰威特的招聘CHOSE模型告訴我們，在招聘人才的時候需要確定四個方向才能保證招聘整體的有效性和成功幾率。理論框架：CHOSE模型·Criterion標準組成部分定位和作用構建原則基準標準角色定位定義層級角色，指導崗位套入與任職資格的撰寫，不作考核以二級序列為單位制定經(jīng)驗基礎和間接的條件，保證具備與崗位要求匹配的視野、意識、人脈等方面積累作為門檻標準/參考標準以二級序列為單位制定績效表現(xiàn)作為定級門檻標準/參考標準后續(xù)制定對應的招聘、內(nèi)部晉升標準以二級序列為單位制定知識技能要求“硬能力”，保證具備崗位所要求的專業(yè)素養(yǎng)重點考核以二級序列下的細分模塊為基礎制定牽引標準能力“軟能力”，決定了一個人在工作上的發(fā)揮，具體體現(xiàn)在3個方面：重點考核以一級序列為單位制定，適當體現(xiàn)二級序列特點明確任職資格標準雖然是人才招聘的前提，但是標準制定的過程才是真正理解崗位并進行人才畫像的核心。理論框架：CHOSE模型·Criterion標準基本要求招聘定位能力分解角色定位(Do)交付成果(Deliver)公司戰(zhàn)略(Strategy)組織能力(Capability)能力素質(zhì)要求(Competency)工作經(jīng)驗要求(Experience)知識技能要求(Display)通過對公司戰(zhàn)略分解，明確組織實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的具體達成路徑；在組織已有能力的基礎上，分析組織能力差距，明確需要彌補的核心能力。基于組織彌補能力短板的需要，確認擬招聘人員對組織的具體貢獻，并通過內(nèi)部分析或外部行業(yè)對標明確其角色定位。在明確了對該角色的要求和定位后，基于內(nèi)部分析或這外部行業(yè)對標，確定具體的任職要求，作為基本的招聘條件，與招聘定位一起發(fā)布給相關渠道。人才畫像的基本步驟：核心能力差距研判正確崗位產(chǎn)出定位清晰A公司原先的主營業(yè)務，可以支撐A公司在房地產(chǎn)基金投資這一行業(yè)細分領域提供充足的投資業(yè)務人員作為公司轉(zhuǎn)型的人才資源庫。然而，由于作為房地產(chǎn)公司，在資金籌措方面此前更多接觸到的是銀行，對于其他金融行業(yè)的融資模式并不熟悉。因此，在籌資方面尋找公司的業(yè)務領頭人是當務之急。由于Ａ公司所處行業(yè)的限制，使得公司整體對于金融企業(yè)的中高層人員在公司中的角色定位有比較大的誤解。按照A公司對于傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)的理解，業(yè)務帶頭人應該是該業(yè)務部門的部門長，但是在金融行業(yè)內(nèi)，公司層面分管業(yè)務的領導往往是該部門的主要業(yè)務負責人。角色定位有誤就案例來看，A公司在對于該職位的角色定位方面存在較大的問題。案例分析：CHOSE模型·Criterion標準PE公司（地產(chǎn)基金）向渠道募資向個人投資者募資機構客戶業(yè)務高凈值客戶零售業(yè)務普通業(yè)務人員績優(yōu)業(yè)務人員業(yè)務帶頭人資源集中程度不斷加強優(yōu)質(zhì)客戶資源集中在少數(shù)人手中金融行業(yè)的特點是資源高度集中，因此在各類金融機構中業(yè)績較優(yōu)的人才往往是掌握該行業(yè)資源較多的優(yōu)秀人才。案例分析：金融行業(yè)人才特點結論3A公司應該選擇何種類型的候選人作為公司募資業(yè)務的領頭人？產(chǎn)出定義角色定位融資/募資Partner核心業(yè)務高層人員由A公司目前的一名高層人員具體負責或擬招聘人員合理定位替代選擇理論框架：CHOSE模型·Hunting獵尋獵頭渠道新媒體渠道傳統(tǒng)媒體渠道內(nèi)部推薦企業(yè)價值傳遞員工價值傳遞推動吸引大多數(shù)有吸引力的雇主會設計和每年回顧它們的核心雇主品牌。它們會基于目標群體的需求去定制EVP。雇主品牌的管理在頂級公司中并不只是一個關于人力資源的問題。人力資源部門、市場部、公關部門、領導者和專業(yè)性部門都應該在持續(xù)的品牌管理中相互合作。企業(yè)需要的是一個外部可持續(xù)和內(nèi)部可測量的長期的品牌策略。深謀遠慮的企業(yè)把它們的客戶品牌優(yōu)勢建立在雇主品牌上。企業(yè)會保證雇主品牌和客戶品牌的一致性。如果一家企業(yè)不建設雇主品牌，雇主品牌也會自己存在！因為他們不能阻止社交媒體的信息傳播，在很多情況下甚至都不能控制。高效的招聘=較低的招聘成本更好的保留員工=更少的人員流動強大的企業(yè)文化=清晰的競爭優(yōu)勢認同和激勵=更高的個人績效和諧的內(nèi)部和外部溝通=可信的口碑事業(yè)發(fā)展機會=更多的忠實雇員人才吸引中的競爭優(yōu)勢=更短時間找到目標人才全球/地區(qū)客戶品牌社交媒體測量手段理想團隊吸引保留激勵強大的雇主品牌通過投資雇主品牌，有效傳遞企業(yè)內(nèi)部的員工價值主張，實現(xiàn)對人才的吸引。理論框架：CHOSE模型·Hunting獵尋員工對企業(yè)的期望企業(yè)對員工的期望企業(yè)的需求員工的需求“合作關系”

雇主品牌EVP是核心EVP（EmployeeValueProposition，員工價值主張）——雇主品牌的核心，它主要對潛在的求職者和現(xiàn)有的員工傳遞著如下信息：這是一家怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要的是怎樣的人才？企業(yè)對于這些人才有怎樣的期望？企業(yè)會給它所需要的人才提供怎樣的平臺？在這里工作有哪些獨特之處？無論是否有EVP，企業(yè)都有雇主品牌；有效管理雇主品牌將確保員工溝通及工作體驗與EVP一致。理論補充：EVP-員工價值主張微軟自從把招募過程與EVP結合之后，微軟的社招offer接受率增加了15%（從80%到95%）；校招優(yōu)質(zhì)候選人數(shù)目增加20%萬科獨特的EVP讓萬科在2014年的校園招聘中每個崗位有500多人競爭谷歌在建立并有效管理雇主品牌后，谷歌每年收到的求職申請達300萬份，平均每428人中有1人申請谷歌

投資EVP對于公司的價值人力池擴大50%

每次招聘成本降低50%

薪資成本降低10%

員工流動率降低28%

75%

的招聘負責人認為雇主品牌對聘請頂尖人才影響重大提升offer接受率降低招聘的廣告費用支出EVP的價值理論補充：EVP-員工價值主張方法與技術效度值評價中心0.65行為事件訪談（BEI）0.48-0.61工作業(yè)績分析0.54能力測試0.53人格測試0.39申請表資料分析0.38非結構化面談0.05-0.19可以包括基于能力的面試無領導小組討論文件筐練習演講/案例研究結構化面試測評工具的方法與效度比較理論框架：CHOSE模型·Option篩選工作/生活平衡遠程辦公休假及療養(yǎng)彈性工作時間養(yǎng)老金及儲蓄計劃養(yǎng)老金計劃儲蓄計劃住房福利住房津貼住房貸款住房公積金醫(yī)療福利提高的醫(yī)療計劃家庭計劃年度醫(yī)療報銷牙醫(yī)教育發(fā)展機會教育貸款EMBA海外培訓公司環(huán)境/文化卓越領導能力和諧同事關系公司文化財務型非財務型職業(yè)發(fā)展機會繼任者計劃輪崗工作內(nèi)容擴充/豐富導師制短期保留計劃短期激勵機制/獎金股票/期權激勵中國市場人才保留計劃一覽理論框架：CHOSE模型·Sustainability保留金融行業(yè)福利調(diào)研發(fā)現(xiàn)：不同人群福利需求差異明顯隨著員工年齡、家庭狀況和收入情況的變化，對保險住房養(yǎng)老等福利的實際需求都在不斷的調(diào)整單身結婚生子退休更多現(xiàn)金…子女保障…身體健康，財務安全…溫暖的家…福利的便利性、便捷性，避免繁瑣流程地域分布廣，希望公司福利設置和安排上體現(xiàn)歸屬感希望公司可以安排彈性工作時間，加班福利投研市場后臺運營案例分享：某外資投行福利實踐財富積累風險保障工作生活員工關懷企業(yè)年金個人繳費：1~4%公司繳費：6%，年度繳費基數(shù)上限100+萬定期壽險/意外險：36倍月薪，最高1,000萬重大疾?。?0萬長期失能險：60%工資差額，最高60萬高端醫(yī)療險：覆蓋配偶和子女，全球/全球除美加/大中華區(qū)范圍內(nèi)醫(yī)療費用提供直付，包含昂貴醫(yī)院年休假：15~30天手機話費交通補貼健身俱樂部節(jié)日福利年度海外團建

（帶家屬）年度人均福利預算：年度工資8%~12%案例分享：

通過一系列與人才戰(zhàn)略呼應的福利項目，谷歌打造了業(yè)界領先的雇主品牌福利項目與人才戰(zhàn)略的呼應1.在公司服務滿一年后，享有27天帶薪休假讓員工有時間專著于工作以外熱愛的東西2.實行燃油經(jīng)濟性車輛獎勵計劃，若員工購買混合動力汽車，可得到5,000美元的額外津貼讓員工會變成更好的人財務型福利項目福利項目與人才戰(zhàn)略的呼應1.在辦公場所設置醫(yī)療和牙科設施、機油更換和洗車服務、快遞服務、健身中心、銀行中心，并且每天提供免費三餐為員工清除障礙，保證他們專著于工作2.每年都會在辦公場所舉行健康展覽會，并且提供免費的檢測服務，包括眼科檢查和血脂檢測。提倡健康文化，提高員工生產(chǎn)力3.

女性員工分娩后享有18周的額外全薪假期；男性員工初為人父時可享有7周的全薪假期家庭對于員工來說是很重要的，因此它對于公司而言也很重要。4.病假沒有限制對于人生的各個階段以及各種可能發(fā)生的情況，提供相應的支持非財務型福利項目案例分享：

谷歌認為，福利并不一定需要花很多錢，個性化、差異化是福利的核心競爭力福利項目對谷歌的成本對谷歌員工的成本對谷歌或其員工的好處1.ATM

自動柜員機免費免費效率2.

員工建議箱Bureaucracy

Busters免費免費效率3.谷歌達人秀免費免費營造社區(qū)氛圍4.假日集市免費免費效率5.

隨機午餐免費免費營造社區(qū)氛圍6.TGIF

(ThankGodIt’sFriday)免費免費營造社區(qū)氛圍7.自行車維修免費收費效率8.機油更換和洗車服務免費收費效率9.發(fā)型屋免費收費效率10.

有機水果上門訂購服務免費收費效率11.文化俱樂部免費免費營造社區(qū)氛圍12.員工資源組有限免費營造社區(qū)氛圍13.福利平等有限免費做對的事情14.按摩椅有限免費效率15.打盹莢Nap

pods有限免費效率16.禮賓服務（5個人的團隊，服務50,000名員工）有限免費效率17.電動車出借服務中免費效率18.免費餐飲高免費營造社區(qū)氛圍;

創(chuàng)新19.員工班車高免費效率20.托兒服務高免費效率谷歌其他的特色福利項目開疆拓土PartOne業(yè)務模式選擇運籌帷幄PartTwo業(yè)務流程梳理和組織結構設置求賢若渴PartThree招聘有效性弘獎風流PartFour職業(yè)發(fā)展通道與激勵機制建國大業(yè)弘獎風流案例4在好友的建議下，HR主管重新尋找到了一位合適的候選人，在幾輪面試后，管理層對于這位新的候選人十分滿意，要求HR主管向這位候選人發(fā)出Offer，邀請這位候選人盡快加入公司。在和候選人談Offer的時候，HR主管遇到了一個巨大的問題，A公司目前所采取的工資結構和激勵機制與金融行業(yè)存在著巨大差異。A公司所提供的工資結構和激勵機制難以符合候選人的期望，候選人對此機會猶豫不決。

同時，HR主管接一個令他措手不及的消息，負責投資的幾個A公司老員工紛紛遞交辭呈。作為共事多年的老同事，經(jīng)過一番推心置腹的交談后，HR主管得知原來他們準備集體跳槽到另一家PE公司，做地產(chǎn)基金項目投資工作。雖然工作性質(zhì)類似，但是對方公司承諾優(yōu)厚的股權激勵。研討4如何建立PE公司的人才發(fā)展通道和薪酬激勵機制？部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理助理總經(jīng)理經(jīng)理主管專員總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理主管專員部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理助理總經(jīng)理董事總經(jīng)理總監(jiān)副總裁經(jīng)理分析員部門行政負責人單通道雙通道MD體系在職業(yè)發(fā)展通道設計過程中，有三種不同的模式可以選擇，國際大型金融機構往往采用MD體系作為公司的職業(yè)發(fā)展體系。理論框架：三種職業(yè)發(fā)展通道與傳統(tǒng)的崗職體系不同，國際大型金融機構普遍采用的MD制度深層次原因起源于合伙制。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，合伙制也許已不存在，但基于合伙制文化的MD制度仍被廣泛采用。理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系合伙制企業(yè)最大的特征是輕資產(chǎn)，重人才，是一種開放式的企業(yè)結構不斷吸引新的合伙人加盟是增強企業(yè)自身的抗風險能力和擴大業(yè)務規(guī)模的必然選擇合伙制的本質(zhì)由于合伙人數(shù)量不受限制，業(yè)績足夠優(yōu)秀的高級業(yè)務人員往往能通過努力成為合伙人，實現(xiàn)個人事業(yè)的成功為了架起員工通往合伙人的橋梁通道，需要設計一種發(fā)展的臺階，激勵員工通過努力成為合伙人，MD制度就此出現(xiàn)合伙制的發(fā)展如今，雖然多數(shù)大型國際金融企業(yè)都已成為公司制的上市公司但作為對其發(fā)展起到重要作用的合伙制文化和業(yè)務職銜制度被保留和繼續(xù)傳承下來目前，無論上市與否，國際大型投資銀行均采用著具有合伙制痕跡的業(yè)務職銜體系合伙制的“延伸”符合金融企業(yè)核心能力符合金融企業(yè)人才特征克服基于職位管理體制的弊端金融企業(yè)關鍵成功因素：公司品牌、資本規(guī)模、客戶資源的獲取與整合、投研能力、業(yè)務創(chuàng)新能力、關鍵人才的吸引和保留因此人的優(yōu)勢就成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，人的優(yōu)勢主要通過其所擁有的核心能力或技能體現(xiàn)，因此，投資銀行需要設計一種以人的核心能力或技能為核心或本位的管理體制學歷高、高素質(zhì)、較強的社會尊重感和認同感等精神訴求、具有實現(xiàn)自我價值的強烈訴求，具有強烈的成就動機、較高的創(chuàng)造性與自主性，流動性高管理上以人為本，采取更多人性化措施進行激勵傳統(tǒng)基于職位的等級管理模式，無法滿足投資銀行業(yè)人才成長的要求建立適合投資銀行員工快速成長的職業(yè)發(fā)展通道尤為重要國外金融機構青睞業(yè)務職銜制（MD制）除了源于合伙制，另外一方面業(yè)務職銜制符合金融業(yè)務核心能力、符合金融業(yè)務人才特征以及克服基于職位管理體制的弊端。理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系1234職銜是引導人員職業(yè)發(fā)展方向的臺階職銜代表著業(yè)務能力與水平的高低職銜是身份、地位、榮譽的象征業(yè)務職銜通過個人努力以及對組織的貢獻獲得以人為本MD職級體系的實質(zhì)理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系公司職等=資質(zhì)+層級一般性年限概要MD10年以上對公司有重大業(yè)務及客戶貢獻的人員，一般參與公司的戰(zhàn)略制定和重大決策ED/D8-10年協(xié)助MD人員工作，往往需要在此層級工作一段時間，且產(chǎn)生較大業(yè)務貢獻之后方可晉升至MDVP5-7年往往需要在此層級任職3年左右，可能因為業(yè)績等因素造成無法晉升；VP中可能設置更細的級別Associate1-4年MBA學歷往往需要在此層級任職3-4年，其中可能設置更細的級別，同時，在國外往往要求該層級人員具備MBA學歷Analyst1-3年本科或碩士往往需要在此層級任職3年左右，其中可能設置更細的級別績效及能力業(yè)務貢獻客戶影響專業(yè)能力（與工作相關）領導能力（與團隊相關）MD機制特點：職等背后的晉升機制理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系前臺人員，尤其是直接承擔客戶或銷售職責的人，中后臺的“能下”體現(xiàn)在業(yè)績持續(xù)不達標、影響公司重大聲譽、法律合規(guī)問題上或公認的重大失誤給公司帶來嚴重損失的。示例業(yè)務貢獻客戶影響2010年1億獲得3大戰(zhàn)略客戶及其他客戶的高度影響力根據(jù)評估，當年由ED晉升為MD2011年0獲得0個戰(zhàn)略客戶根據(jù)評估，當年由MD降至ED假設該人資歷和專業(yè)及領導能力都符合MD要求，且宏觀環(huán)境沒有大的變化MD機制特點：“能上能下”理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系國際金融企業(yè)業(yè)務MD職銜設置的特點理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系在設計薪酬激勵機制時，國際大型金融機構往往從整體回報（TotalRewards）的視角審視。理論框架：短期激勵機制利益分享企業(yè)團隊業(yè)務優(yōu)先前臺中臺后臺多次分配部門A部門B部門C部門D部門E團隊A團隊B團隊C某甲某甲某乙部門層面團隊層面?zhèn)€人層面金融行業(yè)短期激勵機制的特點理論框架：短期激勵機制利益分享企業(yè)團隊業(yè)務優(yōu)先前臺中臺后臺多次分配部門A部門B部門C部門D部門E團隊A團隊B團隊C某甲某甲某乙部門層面團隊層面?zhèn)€人層面金融行業(yè)短期激勵機制的特點理論框架：短期激勵機制利益分享企業(yè)團隊業(yè)務優(yōu)先前臺中臺后臺多次分配部門A部門B部門C部門D部門E團隊A團隊B團隊C某甲某甲某乙個人層面金融行業(yè)短期激勵機制的特點理論框架：短期激勵機制部門層面團隊層面一、薪酬總額提取機制種類三、薪酬總額分配機制種類二、薪酬總額調(diào)整機制種類短期利潤分享目標薪酬制長期利潤分享跟隨投資制*酌情調(diào)整無調(diào)整公式化調(diào)整裁量調(diào)整酌情分配既定分配公式化分配裁量分配注：強制性的跟隨投資計劃嚴格意義上屬于風險防范的約束機制，而并非薪酬激勵機制。激勵機制設計核心理念理論框架：短期激勵機制薪酬激勵機制投資周期投資難度相對貢獻目標薪酬及酌情調(diào)整利潤分享及既定分配短期相對簡短公司主導長期相對復雜團隊主導投資業(yè)務特點及策略與薪酬激勵機制需有效連接。根據(jù)對不同投資業(yè)務市場典型機制的總結，我們發(fā)現(xiàn)投資人員薪酬激勵機制的選擇主要與以下三大因素相關。理論框架：短期激勵機制年度獎金包總額年度目標獎金“自下而上”加總值公司績效系數(shù)一次分配（基于高管目標獎金、部門負責人目標獎金、各部門目標獎金加總，結合各績效系數(shù)核算擬分配獎金總額）二次分配（基于各崗位目標獎金加總，結合各績效系數(shù)核算擬分配獎金總額）高管獎金包各部門（總設計室、子設計室和職能部門）獎金包基于員工編制數(shù)量（而非實際數(shù)量）和員工年度目標獎金（編制空缺人員采用中位值或評估數(shù)值計算）