怡安翰威特-金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的戰(zhàn)略人力資源管理-20160825

建國(guó)大業(yè)金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的戰(zhàn)略人力資源管理怡安翰威特|麥理根2016年8月郝建國(guó)

HandsomeHAO年齡：34職業(yè)：HR總監(jiān)愛好：攀巖、健身、旅游等自大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家三線城市起家的地產(chǎn)公司，就職于人力資源部。由于喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，在工作兩年后申請(qǐng)調(diào)職至業(yè)務(wù)部門。工作十年與公司共同成長(zhǎng)。公司目前在華南已小有名氣，憑借自身的聰慧與努力，建國(guó)也已成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)部門的二把手。人物介紹序幕：一同認(rèn)識(shí)金融開疆拓土：業(yè)務(wù)模式選擇運(yùn)籌帷幄：業(yè)務(wù)流程梳理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置求賢若渴：招聘有效性弘獎(jiǎng)風(fēng)流：職業(yè)發(fā)展通道與激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容概要序幕生活中最常見的3種金融企業(yè)銀行券商保險(xiǎn)金融行業(yè)的商業(yè)模式金融的商業(yè)模式核心：實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源配置的最優(yōu)化，客戶包括資金方和資產(chǎn)方借貸管理債權(quán)信息提供標(biāo)的資產(chǎn)方包裝加工金融機(jī)構(gòu)提供資金資金方整體金融/財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控信息物權(quán)金融行業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織特點(diǎn)獲客財(cái)務(wù)顧問獲客資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制匹配對(duì)接輔助支撐資產(chǎn)方資金方市場(chǎng)上最有價(jià)值的7張金融牌照銀行信托租賃券商期貨基金保險(xiǎn)證監(jiān)會(huì)銀監(jiān)會(huì)保監(jiān)會(huì)小組破冰和你的同伴一起握手，互致問候，告訴同伴你所處的行業(yè)，看看可否集齊七顆龍珠召喚神龍市場(chǎng)上較為常見的16種金融企業(yè)牌照牌照數(shù)量監(jiān)管部門最初發(fā)放時(shí)間現(xiàn)狀主要業(yè)務(wù)銀行牌照商業(yè)銀行773家銀監(jiān)會(huì)——民營(yíng)銀行有望開放儲(chǔ)蓄、信貸信托牌照71家銀監(jiān)會(huì)1984年凍結(jié)發(fā)放各類信托業(yè)務(wù)金融租賃26家銀監(jiān)會(huì)1986年——融資租賃第三方支付牌照269家中國(guó)人民銀行2011年5月可能逐漸收緊網(wǎng)絡(luò)支付、預(yù)付卡的發(fā)行與受理、銀行卡收單公募基金牌照95家（基金管理公司）證監(jiān)會(huì)1998年放寬，溢價(jià)下降公墓基金、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)基金子公司牌照67家證監(jiān)會(huì)2012年11月總體放寬類信托業(yè)務(wù)基金銷售牌照248家證監(jiān)會(huì)2001年——發(fā)售基金份額基金銷售支付牌照22家證監(jiān)會(huì)2010年5月成熟一家，批準(zhǔn)一家基金銷售支付結(jié)算業(yè)務(wù)券商牌照11家證監(jiān)會(huì)1988年券商綜合牌照已停，專業(yè)券商牌照有望開放證券承銷與保薦、經(jīng)紀(jì)、證券投資活動(dòng)等期貨牌照16家證監(jiān)會(huì)1993年凍結(jié)發(fā)放期貨交易保險(xiǎn)牌照13家保監(jiān)會(huì)1988年收緊財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、萬能險(xiǎn)融資租賃約324家商務(wù)部2006年——外商、內(nèi)資融資租賃典當(dāng)牌照上海259家商務(wù)部1987年——典當(dāng)業(yè)務(wù)小額貸款公司上海114家省級(jí)金融辦公室————無抵押貸款、抵押貸款、質(zhì)押貸款融資擔(dān)保公司上海80家省級(jí)金融辦公室————貸款擔(dān)保、信用證擔(dān)保私募基金牌照24000家證監(jiān)會(huì)2014年面臨“洗牌”證券投資基金、私募股權(quán)基金開疆拓土PartOne業(yè)務(wù)模式選擇建國(guó)大業(yè)開疆拓土案例1A公司是一家年銷售額近百億的區(qū)域性領(lǐng)先的民營(yíng)地產(chǎn)公司，主要專注于高檔商品房和別墅的開發(fā)工作。然而近兩年來，房地產(chǎn)行業(yè)整體增速放緩、政策收攏、市場(chǎng)趨近飽和；同時(shí)，許多中小型房地產(chǎn)公司在項(xiàng)目開發(fā)的過程中常常遭遇資金方面的問題。A公司管理層對(duì)于企業(yè)及房地產(chǎn)行業(yè)的未來發(fā)展感到擔(dān)憂，眼見業(yè)內(nèi)眾多公司紛紛做出相應(yīng)調(diào)整動(dòng)作，因此也開始著手討論企業(yè)的轉(zhuǎn)型事宜。在管理層會(huì)議的討論中，與會(huì)者提出了以下幾個(gè)轉(zhuǎn)型方向：案例1向主營(yíng)業(yè)務(wù)的其它方向延伸：通過向不同方向拓展現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)的方式，豐富公司產(chǎn)品鏈。向非主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域延伸：通過市場(chǎng)調(diào)研確定具體的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，采用兼并收購(gòu)的方式轉(zhuǎn)型。向主營(yíng)業(yè)務(wù)的上下游延伸：通過選取與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，小規(guī)模進(jìn)行轉(zhuǎn)型嘗試。A公司是一家年銷售額近百億的區(qū)域性領(lǐng)先的民營(yíng)地產(chǎn)公司，主要專注于高檔商品房和別墅的開發(fā)工作。然而近兩年來，房地產(chǎn)行業(yè)整體增速放緩、政策收攏、市場(chǎng)趨近飽和；同時(shí)，許多中小型房地產(chǎn)公司在項(xiàng)目開發(fā)的過程中常常遭遇資金方面的問題。A公司管理層對(duì)于企業(yè)及房地產(chǎn)行業(yè)的未來發(fā)展感到擔(dān)憂，眼見業(yè)內(nèi)眾多公司紛紛做出相應(yīng)調(diào)整動(dòng)作，因此也開始著手討論企業(yè)的轉(zhuǎn)型事宜。在管理層會(huì)議的討論中，與會(huì)者提出了以下幾個(gè)轉(zhuǎn)型方向：研討1A公司究竟應(yīng)該采取何種轉(zhuǎn)型方式？向主營(yíng)業(yè)務(wù)的其它方向延伸：通過向不同方向拓展現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)的方式，豐富公司產(chǎn)品鏈。向非主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域延伸：通過市場(chǎng)調(diào)研確定具體的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，采用兼并收購(gòu)的方式轉(zhuǎn)型。向主營(yíng)業(yè)務(wù)的上下游延伸：通過選取與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，小規(guī)模進(jìn)行轉(zhuǎn)型嘗試。結(jié)論1通過試點(diǎn)方式轉(zhuǎn)型地產(chǎn)基金是目前較優(yōu)的選擇之一向主營(yíng)業(yè)務(wù)的上下游延伸：通過選取與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，小規(guī)模進(jìn)行轉(zhuǎn)型嘗試。行業(yè)分析：五力模型供應(yīng)商

議價(jià)能力購(gòu)買方

議價(jià)能力現(xiàn)存

產(chǎn)業(yè)內(nèi)

競(jìng)爭(zhēng)替代品威脅進(jìn)入

障礙1）中小型地產(chǎn)公司融資需求大；2）大型地產(chǎn)企業(yè)資金專業(yè)化管理需求強(qiáng)；弱中1）信息不匹配等原因?qū)е缕胀ü?yīng)方議價(jià)能力不高；2）標(biāo)桿性質(zhì)的機(jī)構(gòu)投資者具有強(qiáng)大的議價(jià)能力；1）私募機(jī)構(gòu)眾多，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈；2）能提供主動(dòng)管理服務(wù)的私募管理機(jī)構(gòu)不多；強(qiáng)低1）資金門檻較低；2）人員專業(yè)性要求高；3）盡管新規(guī)出臺(tái)，設(shè)定產(chǎn)品推出時(shí)限，但行政管控仍相對(duì)寬松；地產(chǎn)項(xiàng)目的融資有眾多渠道，但也都有各自的不足。弱公司分析：SWOT模型中小型地產(chǎn)公司融資需求；大型地產(chǎn)企業(yè)資金專業(yè)化管理需求；寬松的行政管控，進(jìn)入門檻低；Opportunities

機(jī)遇新規(guī)出臺(tái)：設(shè)定產(chǎn)品推出時(shí)限；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。Threats

威脅熟悉地產(chǎn)行業(yè)；母公司資金實(shí)力雄厚；區(qū)域內(nèi)品牌知名度與認(rèn)可度較高；與銀行關(guān)系良好；Strengths

優(yōu)勢(shì)缺乏對(duì)新進(jìn)入行業(yè)的了解；缺少金融行業(yè)相關(guān)儲(chǔ)備人才；流動(dòng)資金不夠充裕；Weaknesses

不足開疆拓土PartOne業(yè)務(wù)模式選擇運(yùn)籌帷幄PartTwo業(yè)務(wù)流程梳理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置建國(guó)大業(yè)運(yùn)籌帷幄案例2經(jīng)過前期的信息收集、整理與分析，A公司決定把PE業(yè)務(wù)作為自己轉(zhuǎn)型試點(diǎn)的聚焦行業(yè)。為此，A公司核心管理人員走訪了多家PE公司，進(jìn)行業(yè)務(wù)考察，總結(jié)了其業(yè)務(wù)流程。PE企業(yè)的核心問題主要包括在兩個(gè)方面：一是如何吸引投資者的關(guān)注，讓投資者愿意購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品；二是如何找到合適的投資標(biāo)的，并將其包裝成受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品。此外，如何確保客戶資金的安全、提高收益回報(bào)率也是PE企業(yè)需要重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。同時(shí)，越來越多地被投企業(yè)希望從基金管理人處獲得高質(zhì)量的管理咨詢和運(yùn)營(yíng)輔導(dǎo)。A公司管理層現(xiàn)在需要解決的問題是如何明晰公司的整體業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作流程，并在此基礎(chǔ)之上迅速建立起一套完善的組織結(jié)構(gòu)和崗位體系。研討2如何設(shè)計(jì)符合PE行業(yè)特性的組織結(jié)構(gòu)？理論框架：組織結(jié)構(gòu)梳理的方法一、價(jià)值鏈分析二、組織形態(tài)模型哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出了價(jià)值鏈的概念，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明?！陛o助活動(dòng)基本活動(dòng)邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)戰(zhàn)略管理人力資源管理資源整合幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷&銷售物流與配送客戶服務(wù)財(cái)務(wù)管理IT技術(shù)理論框架：價(jià)值鏈分析審計(jì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理理賠客服保全風(fēng)險(xiǎn)

管控核保

定價(jià)產(chǎn)品

銷售產(chǎn)品

開發(fā)市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部產(chǎn)品管理部(含精算)渠道管理部非車險(xiǎn)產(chǎn)品部車險(xiǎn)產(chǎn)品部特殊險(xiǎn)種產(chǎn)品部電銷/經(jīng)紀(jì)/重大客戶部車險(xiǎn)核保中心非車險(xiǎn)核保分支機(jī)構(gòu)理賠財(cái)務(wù)部稽核審計(jì)部資產(chǎn)管理中心客服理賠中心再保部合規(guī)風(fēng)控部分支機(jī)構(gòu)險(xiǎn)種業(yè)務(wù)管理人力資源、信息技術(shù)、行政支持、黨務(wù)等保險(xiǎn)公司的價(jià)值鏈及與之配套的組織結(jié)構(gòu)理論框架：價(jià)值鏈分析·保險(xiǎn)公司案例PE公司的投資業(yè)務(wù)流程理論框架：價(jià)值鏈分析·PE公司案例項(xiàng)目搜集項(xiàng)目初審簽署保密協(xié)議項(xiàng)目申請(qǐng)與立項(xiàng)盡職調(diào)查投資決策委員會(huì)審查簽訂相關(guān)協(xié)議投后跟蹤退出接到項(xiàng)目建議書提出建議填寫項(xiàng)目概況表分類編號(hào)入項(xiàng)目庫(kù)簽署保密協(xié)議填寫立項(xiàng)審批立項(xiàng)批準(zhǔn)擬啟動(dòng)盡職調(diào)查組織盡職調(diào)查撰寫《盡職調(diào)查報(bào)告》撰寫《投資建議書》現(xiàn)場(chǎng)、電話會(huì)議通訊表決通過或不通過法律顧問審查相關(guān)法律文件簽署相關(guān)協(xié)議定期取得報(bào)告參與重要會(huì)議組織季度訪談股權(quán)轉(zhuǎn)讓股份回購(gòu)等利用公司項(xiàng)目源組織項(xiàng)目搜集工作理論框架：組織結(jié)構(gòu)梳理的方法一、價(jià)值鏈分析二、組織形態(tài)模型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)類型，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素和設(shè)計(jì)原則的不同可分為以下六種產(chǎn)品型地區(qū)/市場(chǎng)/客戶型矩陣型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場(chǎng)/客戶1地區(qū)/市場(chǎng)/客戶2地區(qū)/市場(chǎng)/客戶3專業(yè)職能專業(yè)職能1專業(yè)職能2專業(yè)職能3客戶

A客戶

B客戶

CABCDBCDA專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

專業(yè)技能

為各種客戶提供服務(wù)的專業(yè)職能如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

高度集成的工作

按照明確任務(wù)組成工作小組

組織資源為一個(gè)共同的成果目標(biāo)而生產(chǎn)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

循環(huán)周期短

緊密的控制如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:大量的項(xiàng)目工作保證專業(yè)技能的同時(shí)實(shí)現(xiàn)多技能小組的流動(dòng)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾行?/p>

對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮目焖俜磻?yīng)需求/機(jī)遇如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

迅速的產(chǎn)品開發(fā)

多樣化的復(fù)雜產(chǎn)品CDABCDABCDAB產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能職能型項(xiàng)目小組型流程型理論框架：組織形態(tài)職能導(dǎo)向組織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于深化個(gè)別職能的專業(yè)，建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模。有助于相同功能內(nèi)的知識(shí)分享較易建立深化的專業(yè)知識(shí)較易建立一致性的標(biāo)準(zhǔn)與提升效率資源集中，較易建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模有助于規(guī)劃清楚專業(yè)職涯發(fā)展人力資源財(cái)務(wù)行銷業(yè)務(wù)信息首席執(zhí)行官不利于同時(shí)管理多個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)跨功能協(xié)調(diào)成本較高容易造成功能本位主義，忽視客戶的需求理論框架：組織形態(tài)·職能導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不同產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)及要求可能不一致對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的過于專注可能導(dǎo)致難以因應(yīng)組織戰(zhàn)略及整體市場(chǎng)變化而必須徹底改變產(chǎn)品內(nèi)容易導(dǎo)致類似功能的資源重復(fù)較不易建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模使用多種產(chǎn)品的客戶無法由單一窗口一次滿足所有需求首席執(zhí)行官產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C研發(fā)生產(chǎn)行銷有利于產(chǎn)品快速開發(fā)有利于發(fā)展最先進(jìn)產(chǎn)品知識(shí)較易追蹤各產(chǎn)品的績(jī)效表現(xiàn)建立以產(chǎn)品為中心的團(tuán)隊(duì)精神研發(fā)生產(chǎn)行銷研發(fā)生產(chǎn)行銷理論框架：組織形態(tài)·產(chǎn)品導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向組織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于產(chǎn)品的創(chuàng)新。提供不同客戶群產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)及要求可能不一致易導(dǎo)致類似功能的資源重復(fù)比較不易建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模依據(jù)客戶需求進(jìn)行客制化產(chǎn)品與服務(wù)建立長(zhǎng)期且深入的客戶關(guān)系首席執(zhí)行官企業(yè)金融個(gè)人金融金融市場(chǎng)產(chǎn)品行銷銷售產(chǎn)品行銷銷售產(chǎn)品行銷交易理論框架：組織形態(tài)·顧客導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)顧客導(dǎo)向組織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于深化顧客關(guān)系，提供客制化的產(chǎn)品與服務(wù)。理論框架：組織形態(tài)·地域?qū)蛞讓?dǎo)致類似功能的資源重復(fù)比較不易建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模首席執(zhí)行官區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C研發(fā)生產(chǎn)行銷依據(jù)地域特性需求提供客制化的產(chǎn)品與服務(wù)建立長(zhǎng)期且深入的在地客戶關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)行銷研發(fā)生產(chǎn)行銷優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)地域?qū)蚪M織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于深化在地關(guān)系，提供符合區(qū)域特性的產(chǎn)品

與服務(wù)。矩陣型組織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于整合營(yíng)運(yùn)核心能力，以建立國(guó)際化與多角化的綜效。能結(jié)合各種組織型態(tài)優(yōu)勢(shì)以產(chǎn)生綜效能因應(yīng)企業(yè)國(guó)際化，多角化發(fā)展的營(yíng)運(yùn)需求研發(fā)生產(chǎn)銷售雙重主管的問題管理復(fù)雜度高理論框架：組織形態(tài)·矩陣型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)首席執(zhí)行官理論框架：組織形態(tài)·集團(tuán)型而對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說，往往存在多種組織形態(tài)的存在。比如以下案例包括了職能型、矩陣型、項(xiàng)目小組型、流程型等。歷史沿革：最早由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出適用范圍：規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)分部標(biāo)準(zhǔn)：通?？梢园串a(chǎn)品、區(qū)域和客戶劃分管理特點(diǎn)：分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧；高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制即：

一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。理論框架：組織形態(tài)·事業(yè)部型在組織規(guī)模變得越來越大時(shí)，常常會(huì)會(huì)出現(xiàn)事業(yè)部或分公司的組織形態(tài)。適用于優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按產(chǎn)品劃分按區(qū)域劃分按客戶劃分理論框架：組織形態(tài)·事業(yè)部型事業(yè)部制從業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)來劃分，通?？梢园串a(chǎn)品、地區(qū)和客戶進(jìn)行劃分。企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶（如百事可樂）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧?rùn)中心模式運(yùn)作客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對(duì)不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力對(duì)客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢(shì)，需要專人從事客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店）有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)責(zé)下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在業(yè)務(wù)單元內(nèi)人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)有利于及時(shí)送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞/KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)（銷售部常常按地理分布）與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似很難要求業(yè)務(wù)人員對(duì)多個(gè)產(chǎn)品都能掌握有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求(目前企業(yè)采購(gòu)整合的趨勢(shì)使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職業(yè)務(wù)單元服務(wù))有利于積累行業(yè)知識(shí)和客戶經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似很難要求業(yè)務(wù)人員對(duì)多個(gè)產(chǎn)品都能掌握整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位股份公司描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人事業(yè)部?jī)?nèi)部無其它獨(dú)立法人整個(gè)事業(yè)部為唯一的獨(dú)立法人有利于事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人事業(yè)部非獨(dú)立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)可以有效規(guī)避下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理可以有效規(guī)避下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨(dú)立法人包含多個(gè)事業(yè)部的股份公司為獨(dú)立法人事業(yè)部?jī)?nèi)無獨(dú)立法人有利于事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔(dān)事業(yè)部?jī)?nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任獨(dú)立法人事業(yè)部制從治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)來劃分，可分為以下四種：理論框架：組織形態(tài)·事業(yè)部型形態(tài)金融行業(yè)的特殊結(jié)構(gòu)：前、中、后臺(tái)——金融行業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織特點(diǎn)獲客財(cái)務(wù)顧問獲客資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制匹配對(duì)接輔助支撐資產(chǎn)方資金方金融行業(yè)的特殊結(jié)構(gòu)：前、中、后臺(tái)——某商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)在金融行業(yè)組織設(shè)計(jì)的過程中，除了前述的基本方法和基本原則之外，建立有別于傳統(tǒng)行業(yè)的“前、中、后臺(tái)”部門概念也是必須著重考慮的因素。開疆拓土PartOne業(yè)務(wù)模式選擇運(yùn)籌帷幄PartTwo業(yè)務(wù)流程梳理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置求賢若渴PartThree招聘有效性建國(guó)大業(yè)求賢若渴案例3在完成了組織結(jié)構(gòu)與崗位體系的搭建后，A公司將幾名老員工安排進(jìn)新的基金公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目獵尋、投資工作，同時(shí)立即著手于其他人才的招聘。首要尋找的，就是一位有著豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基金總監(jiān)，作為基金部的負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)資金募集工作。HR主管很快找到了幾位候選人。最終確定下來的負(fù)責(zé)人很有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)是行業(yè)菁英，不知如何選擇的HR主管向就職于怡安翰威特的好友述說，并向他說明了這幾個(gè)候選人的情況。案例3在完成了組織結(jié)構(gòu)與崗位體系的搭建后，A公司將幾名老員工安排進(jìn)新的基金公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目獵尋、投資工作，同時(shí)立即著手于其他人才的招聘。首要尋找的，就是一位有著豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基金總監(jiān)，作為基金部的負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)資金募集工作。HR主管很快找到了幾位候選人。最終確定下來的負(fù)責(zé)人很有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)是行業(yè)菁英，不知如何選擇的HR主管向就職于怡安翰威特的好友述說，并向他說明了這幾個(gè)候選人的情況。某信托公司地區(qū)財(cái)富管理部的業(yè)務(wù)總監(jiān)。曾任職于銀行分行理財(cái)產(chǎn)品銷售部門，負(fù)責(zé)高凈值客戶的財(cái)富管理，據(jù)稱手握眾多高凈值客戶資源。某券商資產(chǎn)管理部門非標(biāo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。有海外留學(xué)經(jīng)歷，原為某報(bào)社金融記者。進(jìn)入該券商后，主要面對(duì)機(jī)構(gòu)客戶，負(fù)責(zé)從機(jī)構(gòu)客戶處尋找資金來源。A公司財(cái)務(wù)部門資金團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。原為某小額貸款公司的業(yè)務(wù)拓展人員。三年前加入A公司，作為資金團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)A公司銀行及非銀行渠道的資金募集。研討3A公司應(yīng)該選擇何種類型的候選人作為公司募資業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭人？某信托公司地區(qū)財(cái)富管理部的業(yè)務(wù)總監(jiān)。曾任職于銀行分行理財(cái)產(chǎn)品銷售部門，負(fù)責(zé)高凈值客戶的財(cái)富管理，據(jù)稱手握眾多高凈值客戶資源。某券商資產(chǎn)管理部門非標(biāo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。有海外留學(xué)經(jīng)歷，原為某報(bào)社金融記者。進(jìn)入該券商后，主要面對(duì)機(jī)構(gòu)客戶，負(fù)責(zé)從機(jī)構(gòu)客戶處尋找資金來源。A公司財(cái)務(wù)部門資金團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。原為某小額貸款公司的業(yè)務(wù)拓展人員。三年前加入A公司，作為資金團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)A公司銀行及非銀行渠道的資金募集。理論框架：CHOSE模型HuntingOptionSustainabilityEffectivenessCriterion標(biāo)準(zhǔn)我們需要什么樣的人才?獵尋篩選保留通過什么渠道找到合適的人才?如何篩選最適合我們的候選人?如何確保我們看中的人才接受聘任?有效如何確保整體招聘準(zhǔn)確有效?怡安翰威特的招聘CHOSE模型告訴我們，在招聘人才的時(shí)候需要確定四個(gè)方向才能保證招聘整體的有效性和成功幾率。理論框架：CHOSE模型·Criterion標(biāo)準(zhǔn)組成部分定位和作用構(gòu)建原則基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)角色定位定義層級(jí)角色，指導(dǎo)崗位套入與任職資格的撰寫，不作考核以二級(jí)序列為單位制定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)和間接的條件，保證具備與崗位要求匹配的視野、意識(shí)、人脈等方面積累作為門檻標(biāo)準(zhǔn)/參考標(biāo)準(zhǔn)以二級(jí)序列為單位制定績(jī)效表現(xiàn)作為定級(jí)門檻標(biāo)準(zhǔn)/參考標(biāo)準(zhǔn)后續(xù)制定對(duì)應(yīng)的招聘、內(nèi)部晉升標(biāo)準(zhǔn)以二級(jí)序列為單位制定知識(shí)技能要求“硬能力”，保證具備崗位所要求的專業(yè)素養(yǎng)重點(diǎn)考核以二級(jí)序列下的細(xì)分模塊為基礎(chǔ)制定牽引標(biāo)準(zhǔn)能力“軟能力”，決定了一個(gè)人在工作上的發(fā)揮，具體體現(xiàn)在3個(gè)方面：重點(diǎn)考核以一級(jí)序列為單位制定，適當(dāng)體現(xiàn)二級(jí)序列特點(diǎn)明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)雖然是人才招聘的前提，但是標(biāo)準(zhǔn)制定的過程才是真正理解崗位并進(jìn)行人才畫像的核心。理論框架：CHOSE模型·Criterion標(biāo)準(zhǔn)基本要求招聘定位能力分解角色定位(Do)交付成果(Deliver)公司戰(zhàn)略(Strategy)組織能力(Capability)能力素質(zhì)要求(Competency)工作經(jīng)驗(yàn)要求(Experience)知識(shí)技能要求(Display)通過對(duì)公司戰(zhàn)略分解，明確組織實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的具體達(dá)成路徑；在組織已有能力的基礎(chǔ)上，分析組織能力差距，明確需要彌補(bǔ)的核心能力?；诮M織彌補(bǔ)能力短板的需要，確認(rèn)擬招聘人員對(duì)組織的具體貢獻(xiàn)，并通過內(nèi)部分析或外部行業(yè)對(duì)標(biāo)明確其角色定位。在明確了對(duì)該角色的要求和定位后，基于內(nèi)部分析或這外部行業(yè)對(duì)標(biāo)，確定具體的任職要求，作為基本的招聘條件，與招聘定位一起發(fā)布給相關(guān)渠道。人才畫像的基本步驟：核心能力差距研判正確崗位產(chǎn)出定位清晰A公司原先的主營(yíng)業(yè)務(wù)，可以支撐A公司在房地產(chǎn)基金投資這一行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域提供充足的投資業(yè)務(wù)人員作為公司轉(zhuǎn)型的人才資源庫(kù)。然而，由于作為房地產(chǎn)公司，在資金籌措方面此前更多接觸到的是銀行，對(duì)于其他金融行業(yè)的融資模式并不熟悉。因此，在籌資方面尋找公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)頭人是當(dāng)務(wù)之急。由于Ａ公司所處行業(yè)的限制，使得公司整體對(duì)于金融企業(yè)的中高層人員在公司中的角色定位有比較大的誤解。按照A公司對(duì)于傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)的理解，業(yè)務(wù)帶頭人應(yīng)該是該業(yè)務(wù)部門的部門長(zhǎng)，但是在金融行業(yè)內(nèi)，公司層面分管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)往往是該部門的主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。角色定位有誤就案例來看，A公司在對(duì)于該職位的角色定位方面存在較大的問題。案例分析：CHOSE模型·Criterion標(biāo)準(zhǔn)PE公司（地產(chǎn)基金）向渠道募資向個(gè)人投資者募資機(jī)構(gòu)客戶業(yè)務(wù)高凈值客戶零售業(yè)務(wù)普通業(yè)務(wù)人員績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)帶頭人資源集中程度不斷加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)客戶資源集中在少數(shù)人手中金融行業(yè)的特點(diǎn)是資源高度集中，因此在各類金融機(jī)構(gòu)中業(yè)績(jī)較優(yōu)的人才往往是掌握該行業(yè)資源較多的優(yōu)秀人才。案例分析：金融行業(yè)人才特點(diǎn)結(jié)論3A公司應(yīng)該選擇何種類型的候選人作為公司募資業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭人？產(chǎn)出定義角色定位融資/募資Partner核心業(yè)務(wù)高層人員由A公司目前的一名高層人員具體負(fù)責(zé)或擬招聘人員合理定位替代選擇理論框架：CHOSE模型·Hunting獵尋獵頭渠道新媒體渠道傳統(tǒng)媒體渠道內(nèi)部推薦企業(yè)價(jià)值傳遞員工價(jià)值傳遞推動(dòng)吸引大多數(shù)有吸引力的雇主會(huì)設(shè)計(jì)和每年回顧它們的核心雇主品牌。它們會(huì)基于目標(biāo)群體的需求去定制EVP。雇主品牌的管理在頂級(jí)公司中并不只是一個(gè)關(guān)于人力資源的問題。人力資源部門、市場(chǎng)部、公關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)性部門都應(yīng)該在持續(xù)的品牌管理中相互合作。企業(yè)需要的是一個(gè)外部可持續(xù)和內(nèi)部可測(cè)量的長(zhǎng)期的品牌策略。深謀遠(yuǎn)慮的企業(yè)把它們的客戶品牌優(yōu)勢(shì)建立在雇主品牌上。企業(yè)會(huì)保證雇主品牌和客戶品牌的一致性。如果一家企業(yè)不建設(shè)雇主品牌，雇主品牌也會(huì)自己存在！因?yàn)樗麄儾荒茏柚股缃幻襟w的信息傳播，在很多情況下甚至都不能控制。高效的招聘=較低的招聘成本更好的保留員工=更少的人員流動(dòng)強(qiáng)大的企業(yè)文化=清晰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)同和激勵(lì)=更高的個(gè)人績(jī)效和諧的內(nèi)部和外部溝通=可信的口碑事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)=更多的忠實(shí)雇員人才吸引中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)=更短時(shí)間找到目標(biāo)人才全球/地區(qū)客戶品牌社交媒體測(cè)量手段理想團(tuán)隊(duì)吸引保留激勵(lì)強(qiáng)大的雇主品牌通過投資雇主品牌，有效傳遞企業(yè)內(nèi)部的員工價(jià)值主張，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的吸引。理論框架：CHOSE模型·Hunting獵尋員工對(duì)企業(yè)的期望企業(yè)對(duì)員工的期望企業(yè)的需求員工的需求“合作關(guān)系”

雇主品牌EVP是核心EVP（EmployeeValueProposition，員工價(jià)值主張）——雇主品牌的核心，它主要對(duì)潛在的求職者和現(xiàn)有的員工傳遞著如下信息：這是一家怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要的是怎樣的人才？企業(yè)對(duì)于這些人才有怎樣的期望？企業(yè)會(huì)給它所需要的人才提供怎樣的平臺(tái)？在這里工作有哪些獨(dú)特之處？無論是否有EVP，企業(yè)都有雇主品牌；有效管理雇主品牌將確保員工溝通及工作體驗(yàn)與EVP一致。理論補(bǔ)充：EVP-員工價(jià)值主張微軟自從把招募過程與EVP結(jié)合之后，微軟的社招offer接受率增加了15%（從80%到95%）；校招優(yōu)質(zhì)候選人數(shù)目增加20%萬科獨(dú)特的EVP讓萬科在2014年的校園招聘中每個(gè)崗位有500多人競(jìng)爭(zhēng)谷歌在建立并有效管理雇主品牌后，谷歌每年收到的求職申請(qǐng)達(dá)300萬份，平均每428人中有1人申請(qǐng)谷歌

投資EVP對(duì)于公司的價(jià)值人力池?cái)U(kuò)大50%

每次招聘成本降低50%

薪資成本降低10%

員工流動(dòng)率降低28%

75%

的招聘負(fù)責(zé)人認(rèn)為雇主品牌對(duì)聘請(qǐng)頂尖人才影響重大提升offer接受率降低招聘的廣告費(fèi)用支出EVP的價(jià)值理論補(bǔ)充：EVP-員工價(jià)值主張方法與技術(shù)效度值評(píng)價(jià)中心0.65行為事件訪談（BEI）0.48-0.61工作業(yè)績(jī)分析0.54能力測(cè)試0.53人格測(cè)試0.39申請(qǐng)表資料分析0.38非結(jié)構(gòu)化面談0.05-0.19可以包括基于能力的面試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論文件筐練習(xí)演講/案例研究結(jié)構(gòu)化面試測(cè)評(píng)工具的方法與效度比較理論框架：CHOSE模型·Option篩選工作/生活平衡遠(yuǎn)程辦公休假及療養(yǎng)彈性工作時(shí)間養(yǎng)老金及儲(chǔ)蓄計(jì)劃養(yǎng)老金計(jì)劃儲(chǔ)蓄計(jì)劃住房福利住房津貼住房貸款住房公積金醫(yī)療福利提高的醫(yī)療計(jì)劃家庭計(jì)劃年度醫(yī)療報(bào)銷牙醫(yī)教育發(fā)展機(jī)會(huì)教育貸款EMBA海外培訓(xùn)公司環(huán)境/文化卓越領(lǐng)導(dǎo)能力和諧同事關(guān)系公司文化財(cái)務(wù)型非財(cái)務(wù)型職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)繼任者計(jì)劃輪崗工作內(nèi)容擴(kuò)充/豐富導(dǎo)師制短期保留計(jì)劃短期激勵(lì)機(jī)制/獎(jiǎng)金股票/期權(quán)激勵(lì)中國(guó)市場(chǎng)人才保留計(jì)劃一覽理論框架：CHOSE模型·Sustainability保留金融行業(yè)福利調(diào)研發(fā)現(xiàn)：不同人群福利需求差異明顯隨著員工年齡、家庭狀況和收入情況的變化，對(duì)保險(xiǎn)住房養(yǎng)老等福利的實(shí)際需求都在不斷的調(diào)整單身結(jié)婚生子退休更多現(xiàn)金…子女保障…身體健康，財(cái)務(wù)安全…溫暖的家…福利的便利性、便捷性，避免繁瑣流程地域分布廣，希望公司福利設(shè)置和安排上體現(xiàn)歸屬感希望公司可以安排彈性工作時(shí)間，加班福利投研市場(chǎng)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)案例分享：某外資投行福利實(shí)踐財(cái)富積累風(fēng)險(xiǎn)保障工作生活員工關(guān)懷企業(yè)年金個(gè)人繳費(fèi)：1~4%公司繳費(fèi)：6%，年度繳費(fèi)基數(shù)上限100+萬定期壽險(xiǎn)/意外險(xiǎn)：36倍月薪，最高1,000萬重大疾?。?0萬長(zhǎng)期失能險(xiǎn)：60%工資差額，最高60萬高端醫(yī)療險(xiǎn)：覆蓋配偶和子女，全球/全球除美加/大中華區(qū)范圍內(nèi)醫(yī)療費(fèi)用提供直付，包含昂貴醫(yī)院年休假：15~30天手機(jī)話費(fèi)交通補(bǔ)貼健身俱樂部節(jié)日福利年度海外團(tuán)建

（帶家屬）年度人均福利預(yù)算：年度工資8%~12%案例分享：

通過一系列與人才戰(zhàn)略呼應(yīng)的福利項(xiàng)目，谷歌打造了業(yè)界領(lǐng)先的雇主品牌福利項(xiàng)目與人才戰(zhàn)略的呼應(yīng)1.在公司服務(wù)滿一年后，享有27天帶薪休假讓員工有時(shí)間專著于工作以外熱愛的東西2.實(shí)行燃油經(jīng)濟(jì)性車輛獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，若員工購(gòu)買混合動(dòng)力汽車，可得到5,000美元的額外津貼讓員工會(huì)變成更好的人財(cái)務(wù)型福利項(xiàng)目福利項(xiàng)目與人才戰(zhàn)略的呼應(yīng)1.在辦公場(chǎng)所設(shè)置醫(yī)療和牙科設(shè)施、機(jī)油更換和洗車服務(wù)、快遞服務(wù)、健身中心、銀行中心，并且每天提供免費(fèi)三餐為員工清除障礙，保證他們專著于工作2.每年都會(huì)在辦公場(chǎng)所舉行健康展覽會(huì)，并且提供免費(fèi)的檢測(cè)服務(wù)，包括眼科檢查和血脂檢測(cè)。提倡健康文化，提高員工生產(chǎn)力3.

女性員工分娩后享有18周的額外全薪假期；男性員工初為人父時(shí)可享有7周的全薪假期家庭對(duì)于員工來說是很重要的，因此它對(duì)于公司而言也很重要。4.病假?zèng)]有限制對(duì)于人生的各個(gè)階段以及各種可能發(fā)生的情況，提供相應(yīng)的支持非財(cái)務(wù)型福利項(xiàng)目案例分享：

谷歌認(rèn)為，福利并不一定需要花很多錢，個(gè)性化、差異化是福利的核心競(jìng)爭(zhēng)力福利項(xiàng)目對(duì)谷歌的成本對(duì)谷歌員工的成本對(duì)谷歌或其員工的好處1.ATM

自動(dòng)柜員機(jī)免費(fèi)免費(fèi)效率2.

員工建議箱Bureaucracy

Busters免費(fèi)免費(fèi)效率3.谷歌達(dá)人秀免費(fèi)免費(fèi)營(yíng)造社區(qū)氛圍4.假日集市免費(fèi)免費(fèi)效率5.

隨機(jī)午餐免費(fèi)免費(fèi)營(yíng)造社區(qū)氛圍6.TGIF

(ThankGodIt’sFriday)免費(fèi)免費(fèi)營(yíng)造社區(qū)氛圍7.自行車維修免費(fèi)收費(fèi)效率8.機(jī)油更換和洗車服務(wù)免費(fèi)收費(fèi)效率9.發(fā)型屋免費(fèi)收費(fèi)效率10.

有機(jī)水果上門訂購(gòu)服務(wù)免費(fèi)收費(fèi)效率11.文化俱樂部免費(fèi)免費(fèi)營(yíng)造社區(qū)氛圍12.員工資源組有限免費(fèi)營(yíng)造社區(qū)氛圍13.福利平等有限免費(fèi)做對(duì)的事情14.按摩椅有限免費(fèi)效率15.打盹莢Nap

pods有限免費(fèi)效率16.禮賓服務(wù)（5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，服務(wù)50,000名員工）有限免費(fèi)效率17.電動(dòng)車出借服務(wù)中免費(fèi)效率18.免費(fèi)餐飲高免費(fèi)營(yíng)造社區(qū)氛圍;

創(chuàng)新19.員工班車高免費(fèi)效率20.托兒服務(wù)高免費(fèi)效率谷歌其他的特色福利項(xiàng)目開疆拓土PartOne業(yè)務(wù)模式選擇運(yùn)籌帷幄PartTwo業(yè)務(wù)流程梳理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置求賢若渴PartThree招聘有效性弘獎(jiǎng)風(fēng)流PartFour職業(yè)發(fā)展通道與激勵(lì)機(jī)制建國(guó)大業(yè)弘獎(jiǎng)風(fēng)流案例4在好友的建議下，HR主管重新尋找到了一位合適的候選人，在幾輪面試后，管理層對(duì)于這位新的候選人十分滿意，要求HR主管向這位候選人發(fā)出Offer，邀請(qǐng)這位候選人盡快加入公司。在和候選人談Offer的時(shí)候，HR主管遇到了一個(gè)巨大的問題，A公司目前所采取的工資結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制與金融行業(yè)存在著巨大差異。A公司所提供的工資結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制難以符合候選人的期望，候選人對(duì)此機(jī)會(huì)猶豫不決。

同時(shí)，HR主管接一個(gè)令他措手不及的消息，負(fù)責(zé)投資的幾個(gè)A公司老員工紛紛遞交辭呈。作為共事多年的老同事，經(jīng)過一番推心置腹的交談后，HR主管得知原來他們準(zhǔn)備集體跳槽到另一家PE公司，做地產(chǎn)基金項(xiàng)目投資工作。雖然工作性質(zhì)類似，但是對(duì)方公司承諾優(yōu)厚的股權(quán)激勵(lì)。研討4如何建立PE公司的人才發(fā)展通道和薪酬激勵(lì)機(jī)制？部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理助理總經(jīng)理經(jīng)理主管專員總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主管專員部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理助理總經(jīng)理董事總經(jīng)理總監(jiān)副總裁經(jīng)理分析員部門行政負(fù)責(zé)人單通道雙通道MD體系在職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)過程中，有三種不同的模式可以選擇，國(guó)際大型金融機(jī)構(gòu)往往采用MD體系作為公司的職業(yè)發(fā)展體系。理論框架：三種職業(yè)發(fā)展通道與傳統(tǒng)的崗職體系不同，國(guó)際大型金融機(jī)構(gòu)普遍采用的MD制度深層次原因起源于合伙制。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，合伙制也許已不存在，但基于合伙制文化的MD制度仍被廣泛采用。理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系合伙制企業(yè)最大的特征是輕資產(chǎn)，重人才，是一種開放式的企業(yè)結(jié)構(gòu)不斷吸引新的合伙人加盟是增強(qiáng)企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的必然選擇合伙制的本質(zhì)由于合伙人數(shù)量不受限制，業(yè)績(jī)足夠優(yōu)秀的高級(jí)業(yè)務(wù)人員往往能通過努力成為合伙人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人事業(yè)的成功為了架起員工通往合伙人的橋梁通道，需要設(shè)計(jì)一種發(fā)展的臺(tái)階，激勵(lì)員工通過努力成為合伙人，MD制度就此出現(xiàn)合伙制的發(fā)展如今，雖然多數(shù)大型國(guó)際金融企業(yè)都已成為公司制的上市公司但作為對(duì)其發(fā)展起到重要作用的合伙制文化和業(yè)務(wù)職銜制度被保留和繼續(xù)傳承下來目前，無論上市與否，國(guó)際大型投資銀行均采用著具有合伙制痕跡的業(yè)務(wù)職銜體系合伙制的“延伸”符合金融企業(yè)核心能力符合金融企業(yè)人才特征克服基于職位管理體制的弊端金融企業(yè)關(guān)鍵成功因素：公司品牌、資本規(guī)模、客戶資源的獲取與整合、投研能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、關(guān)鍵人才的吸引和保留因此人的優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人的優(yōu)勢(shì)主要通過其所擁有的核心能力或技能體現(xiàn)，因此，投資銀行需要設(shè)計(jì)一種以人的核心能力或技能為核心或本位的管理體制學(xué)歷高、高素質(zhì)、較強(qiáng)的社會(huì)尊重感和認(rèn)同感等精神訴求、具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈訴求，具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、較高的創(chuàng)造性與自主性，流動(dòng)性高管理上以人為本，采取更多人性化措施進(jìn)行激勵(lì)傳統(tǒng)基于職位的等級(jí)管理模式，無法滿足投資銀行業(yè)人才成長(zhǎng)的要求建立適合投資銀行員工快速成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展通道尤為重要國(guó)外金融機(jī)構(gòu)青睞業(yè)務(wù)職銜制（MD制）除了源于合伙制，另外一方面業(yè)務(wù)職銜制符合金融業(yè)務(wù)核心能力、符合金融業(yè)務(wù)人才特征以及克服基于職位管理體制的弊端。理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系1234職銜是引導(dǎo)人員職業(yè)發(fā)展方向的臺(tái)階職銜代表著業(yè)務(wù)能力與水平的高低職銜是身份、地位、榮譽(yù)的象征業(yè)務(wù)職銜通過個(gè)人努力以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)獲得以人為本MD職級(jí)體系的實(shí)質(zhì)理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系公司職等=資質(zhì)+層級(jí)一般性年限概要MD10年以上對(duì)公司有重大業(yè)務(wù)及客戶貢獻(xiàn)的人員，一般參與公司的戰(zhàn)略制定和重大決策ED/D8-10年協(xié)助MD人員工作，往往需要在此層級(jí)工作一段時(shí)間，且產(chǎn)生較大業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)之后方可晉升至MDVP5-7年往往需要在此層級(jí)任職3年左右，可能因?yàn)闃I(yè)績(jī)等因素造成無法晉升；VP中可能設(shè)置更細(xì)的級(jí)別Associate1-4年MBA學(xué)歷往往需要在此層級(jí)任職3-4年，其中可能設(shè)置更細(xì)的級(jí)別，同時(shí)，在國(guó)外往往要求該層級(jí)人員具備MBA學(xué)歷Analyst1-3年本科或碩士往往需要在此層級(jí)任職3年左右，其中可能設(shè)置更細(xì)的級(jí)別績(jī)效及能力業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)客戶影響專業(yè)能力（與工作相關(guān)）領(lǐng)導(dǎo)能力（與團(tuán)隊(duì)相關(guān)）MD機(jī)制特點(diǎn)：職等背后的晉升機(jī)制理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系前臺(tái)人員，尤其是直接承擔(dān)客戶或銷售職責(zé)的人，中后臺(tái)的“能下”體現(xiàn)在業(yè)績(jī)持續(xù)不達(dá)標(biāo)、影響公司重大聲譽(yù)、法律合規(guī)問題上或公認(rèn)的重大失誤給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失的。示例業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)客戶影響2010年1億獲得3大戰(zhàn)略客戶及其他客戶的高度影響力根據(jù)評(píng)估，當(dāng)年由ED晉升為MD2011年0獲得0個(gè)戰(zhàn)略客戶根據(jù)評(píng)估，當(dāng)年由MD降至ED假設(shè)該人資歷和專業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)能力都符合MD要求，且宏觀環(huán)境沒有大的變化MD機(jī)制特點(diǎn)：“能上能下”理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系國(guó)際金融企業(yè)業(yè)務(wù)MD職銜設(shè)置的特點(diǎn)理論框架：職業(yè)發(fā)展通道·MD體系在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)，國(guó)際大型金融機(jī)構(gòu)往往從整體回報(bào)（TotalRewards）的視角審視。理論框架：短期激勵(lì)機(jī)制利益分享企業(yè)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)先前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)多次分配部門A部門B部門C部門D部門E團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)C某甲某甲某乙部門層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€人層面金融行業(yè)短期激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)理論框架：短期激勵(lì)機(jī)制利益分享企業(yè)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)先前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)多次分配部門A部門B部門C部門D部門E團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)C某甲某甲某乙部門層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€人層面金融行業(yè)短期激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)理論框架：短期激勵(lì)機(jī)制利益分享企業(yè)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)先前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)多次分配部門A部門B部門C部門D部門E團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)C某甲某甲某乙個(gè)人層面金融行業(yè)短期激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)理論框架：短期激勵(lì)機(jī)制部門層面團(tuán)隊(duì)層面一、薪酬總額提取機(jī)制種類三、薪酬總額分配機(jī)制種類二、薪酬總額調(diào)整機(jī)制種類短期利潤(rùn)分享目標(biāo)薪酬制長(zhǎng)期利潤(rùn)分享跟隨投資制*酌情調(diào)整無調(diào)整公式化調(diào)整裁量調(diào)整酌情分配既定分配公式化分配裁量分配注：強(qiáng)制性的跟隨投資計(jì)劃嚴(yán)格意義上屬于風(fēng)險(xiǎn)防范的約束機(jī)制，而并非薪酬激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)核心理念理論框架：短期激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)機(jī)制投資周期投資難度相對(duì)貢獻(xiàn)目標(biāo)薪酬及酌情調(diào)整利潤(rùn)分享及既定分配短期相對(duì)簡(jiǎn)短公司主導(dǎo)長(zhǎng)期相對(duì)復(fù)雜團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)投資業(yè)務(wù)特點(diǎn)及策略與薪酬激勵(lì)機(jī)制需有效連接。根據(jù)對(duì)不同投資業(yè)務(wù)市場(chǎng)典型機(jī)制的總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)投資人員薪酬激勵(lì)機(jī)制的選擇主要與以下三大因素相關(guān)。理論框架：短期激勵(lì)機(jī)制年度獎(jiǎng)金包總額年度目標(biāo)獎(jiǎng)金“自下而上”加總值公司績(jī)效系數(shù)一次分配（基于高管目標(biāo)獎(jiǎng)金、部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)獎(jiǎng)金、各部門目標(biāo)獎(jiǎng)金加總，結(jié)合各績(jī)效系數(shù)核算擬分配獎(jiǎng)金總額）二次分配（基于各崗位目標(biāo)獎(jiǎng)金加總，結(jié)合各績(jī)效系數(shù)核算擬分配獎(jiǎng)金總額）高管獎(jiǎng)金包各部門（總設(shè)計(jì)室、子設(shè)計(jì)室和職能部門）獎(jiǎng)金包基于員工編制數(shù)量（而非實(shí)際數(shù)量）和員工年度目標(biāo)獎(jiǎng)金（編制空缺人員采用中位值或評(píng)估數(shù)值計(jì)算）