團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核課件

團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核理解群體與團(tuán)隊(duì)正式群體非正式群體群體11形成階段震蕩階段規(guī)范階段解散階段執(zhí)行階段群體高績(jī)效的構(gòu)成群體結(jié)構(gòu)群體成員資源群體規(guī)模群體內(nèi)聚力群體運(yùn)行過程角色規(guī)范遵從地位群體決策沖突管理群體任務(wù)關(guān)系沖突任務(wù)沖突過程沖突開發(fā)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核理解群體組織工作是由工作群體中的個(gè)人完成的，群體行為并不等同于個(gè)體行為的簡(jiǎn)單累加，因?yàn)閭€(gè)體在群體中的表現(xiàn)與他們獨(dú)自一人時(shí)的表現(xiàn)十分不同，所以研究群體行為非常重要。什么是群體？群體可以界定為：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體。正式群體：有組織建立的工作群體，有明確的分工和具體的工作任務(wù)。群體中的恰當(dāng)行為直接指向組織目標(biāo)。非正式群體產(chǎn)生與社會(huì)以及人際交往的需要，往往在友誼和共同愛好的基礎(chǔ)上形成。命令群體：有組織章程規(guī)定，由直接向某個(gè)管理者匯報(bào)工作的下屬組成。特別行動(dòng)小組：未完成某一任務(wù)組建起來的群體；它的存在往往是暫時(shí)的，一旦任務(wù)完成這個(gè)小組就解散了?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)：為匯聚來自不同領(lǐng)域、不同群體、個(gè)人的知識(shí)和技能，組建起來的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)群體成員接受過培訓(xùn)，因而能相互替代工作。自我管理團(tuán)隊(duì)：這是一種基本上能獨(dú)立的群體，除了完成本職工作外，還承擔(dān)著一些傳統(tǒng)意義上的管理職責(zé)，如人員招聘、計(jì)劃安排、績(jī)效評(píng)估等工作。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體的發(fā)展階段形成階段：包含兩個(gè)部分，第一部分發(fā)生在人們加入群體的時(shí)候。由于組織分配加入一個(gè)正式群體，或是因?yàn)槿藗兿Ｍ玫狡渌婕尤肓艘粋€(gè)非正式群體。一旦確定了群體成員，形成階段的第二部分就開始了，即界定群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層等工作。這一階段以極大的不確定性為特點(diǎn)。成員們都在揣摩和試探，嘗試那類行為能被群體接受。當(dāng)群體成員開始把自己視為群體的一份子思考問題時(shí)，這一階段就結(jié)束了。震蕩階段：這是一個(gè)群體內(nèi)部沖突凸顯的階段，此時(shí)群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對(duì)個(gè)體所施加的控制。進(jìn)一步在由誰(shuí)控制群體的問題上出現(xiàn)了沖突，這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識(shí)。規(guī)范階段：密切的群內(nèi)關(guān)系得以發(fā)展，同時(shí)群體也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。這時(shí)成員有一種強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。當(dāng)群體結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)固，群體成員也對(duì)什么是正確的成員行為達(dá)成共識(shí)時(shí)，規(guī)范階段就結(jié)束了。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核執(zhí)行階段：此時(shí)，群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大的作用，并得到廣泛的認(rèn)同。群體的主要精力從相互認(rèn)識(shí)和了解進(jìn)入完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。對(duì)于長(zhǎng)期的工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段，但對(duì)臨時(shí)群體還存在最后一個(gè)階段。解體階段：群體為解散做好李一切準(zhǔn)備，高工作績(jī)效不再是群體關(guān)注的頭等大事，人們更關(guān)注如何做好善后工作。在此階段成員們反應(yīng)各不相同，一些人為群體取得的成就興奮不已、心滿意足，也有些人為即將失去的群體生活中所獲得的和諧和友誼悶悶不樂、郁郁寡歡。當(dāng)群體一路經(jīng)歷四個(gè)階段后，它是否一定“更為有效”？換句話說是否工作群體所在的階段越高，它的效率也會(huì)越高？這種假設(shè)從總體上說可能是對(duì)的，但群體的效率由哪些因素決定這一問題非常復(fù)雜。在某些條件下，高沖突的特點(diǎn)反而有助于群體業(yè)績(jī)達(dá)到更高水平。有時(shí)處在震蕩階段的群體其業(yè)績(jī)超過了處于規(guī)范階段和執(zhí)行階段的工作群體，另外群體各個(gè)階段之間也并非涇渭分明，有時(shí)幾個(gè)階段會(huì)同時(shí)并存。這個(gè)模式應(yīng)視為總體框架。并非處于執(zhí)行階段總是效益最好的。群體是個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的實(shí)體。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核解釋工作群體的行為作用于群體的外部環(huán)境群體成員資源群體結(jié)構(gòu)群體運(yùn)行過程群體任務(wù)工作績(jī)效與滿意度群體行為模型為什么一些群體比另一些群體更成功？為什么有的組織能達(dá)成高水平的績(jī)效？為什么有的組織能達(dá)成群體成員的滿意度？團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體高績(jī)效的構(gòu)成因素2012年度各項(xiàng)目的目標(biāo)由成員參與制定以激發(fā)成就感團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)重點(diǎn)考慮責(zé)任利益匹配、男女成員和資源搭配各團(tuán)隊(duì)人數(shù)控制在10人以內(nèi)，促成和諧工作氛圍中等挑戰(zhàn)的目標(biāo)給團(tuán)隊(duì)形成壓力，要以降低難度為己任專業(yè)元素管理元素已出現(xiàn)70%具有大專以上學(xué)歷。人文環(huán)境辦公環(huán)境經(jīng)營(yíng)環(huán)境成長(zhǎng)環(huán)境正越來越有利已有的6個(gè)工作團(tuán)隊(duì)形成良性競(jìng)爭(zhēng)，榮譽(yù)感會(huì)被激發(fā)。15的成員成為標(biāo)桿70跟進(jìn)形成穩(wěn)定的執(zhí)行力公平的機(jī)制激發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體價(jià)值感群體高績(jī)效MECE目標(biāo)目標(biāo)對(duì)群體成員的重要程度，實(shí)現(xiàn)有無滿足感。結(jié)構(gòu)群體的權(quán)力和利益結(jié)構(gòu)規(guī)模群體的規(guī)模大小以及內(nèi)部的沖突水平壓力群體形成的規(guī)范行為對(duì)群體成員的壓力素質(zhì)群體成員的知識(shí)、技能以及綜合素質(zhì)環(huán)境群體所處的外部環(huán)境以及可以獲取的資源激勵(lì)對(duì)群體成員個(gè)人的激勵(lì)水平和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感群體成員認(rèn)知組織的公平和歸屬感團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體成員資源群體績(jī)效的潛在水平很大程度上取決于每個(gè)成員為群體帶來的資源。它包括群體成員的知識(shí)、個(gè)人能力、技能和人格特質(zhì)。以弱（普通）勝?gòu)?qiáng)（明星）的球隊(duì)累見不鮮，原因在于該隊(duì)出色的教練、必勝的信心，以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱F(tuán)隊(duì)精神，故群體的績(jī)效不是每個(gè)成員知識(shí)和能力的簡(jiǎn)單加總。但成員個(gè)人的知識(shí)和能力畢竟還是預(yù)測(cè)群體能夠做什么以及有效性如何的一個(gè)重要參數(shù)之一。在高績(jī)效的工作群體中，人際交往技能始終都很重要，包括沖突管理和沖突解決，協(xié)作性地解決問題和溝通。如認(rèn)清群體面對(duì)的沖突類型和起因，并實(shí)施恰當(dāng)?shù)臎_突解決戰(zhàn)略，需要識(shí)別解決問題的情景，并確定恰當(dāng)?shù)膮⑴c程度和參與類型，需要不加評(píng)論地聆聽并恰當(dāng)使用傾聽技術(shù)。研究表明，社交性、自助性、獨(dú)立性對(duì)群體士氣有著積極的影響；反之，霸權(quán)主義、支配欲、反復(fù)無常則對(duì)士氣產(chǎn)生不利影響。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核管理多元化的工作團(tuán)隊(duì)理解共情寬容溝通理解：人和人不一樣，他們需要公平公正的對(duì)待，個(gè)體的差異會(huì)導(dǎo)致人們以不同的方式行為，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)除自己理解外還要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)其它成員也相互理解。共情：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)試圖理解他人的觀點(diǎn)，讓自己站在他人的角度上思考問題，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)其他成員也這樣做，以提高團(tuán)隊(duì)成員共同工作的能力。寬容：以開發(fā)的心態(tài)面對(duì)不同的價(jià)值觀、態(tài)度和行為。僅僅因?yàn)槟忝靼兹伺c人之間不同以及你對(duì)他們做到共情，并不意味著你就會(huì)接納不同的觀點(diǎn)或行為，最重要的還是在與不同年齡、性別、文化背景的人打交道時(shí)要寬容。溝通：如果人們害怕或不愿意坦誠(chéng)討論他們看重的問題，則多元化帶來的問題可能會(huì)日益尖銳起來，所以開放的溝通至關(guān)重要。一個(gè)人想知道某種行為對(duì)其他人來說是否意味著冒犯，所以最好是詢問，同樣一個(gè)人受到他人某種行為的冒犯，也應(yīng)該及時(shí)說出自己的感受并要求對(duì)方停止這種舉動(dòng)，這種交互式的溝通在一種無傷害的、克制的、友好的方式下表達(dá)出來，總體上會(huì)產(chǎn)生積極的效果，最終有助于在團(tuán)隊(duì)中形成一種支持和贊成多元化的氣氛。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體結(jié)構(gòu)變量MECE群體結(jié)構(gòu)變量成員角色規(guī)范遵從地位系統(tǒng)群體規(guī)模群體內(nèi)聚力正式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體結(jié)構(gòu)角色：在一個(gè)社會(huì)單元中，人們對(duì)占據(jù)特定位置的個(gè)體所期望的一套行為模式。在群體中，個(gè)體由于自己所處的位置而被期望承擔(dān)某種社會(huì)角色。這些角色或者指向任務(wù)的完成，或者指向維持群體社會(huì)成員的滿意度。角色沖突：梁導(dǎo)評(píng)分，一方面要盡量嚴(yán)要求不能給太多的高分，以保持大成企業(yè)教練技術(shù)的高標(biāo)準(zhǔn)，另一方面每個(gè)學(xué)員都期望自己拿到高分，以獲得自我認(rèn)同和繼續(xù)做作業(yè)的動(dòng)力。如果既想調(diào)動(dòng)學(xué)員努力完成作業(yè)的積極性，又想維護(hù)高標(biāo)準(zhǔn)聲譽(yù)，就會(huì)處在角色沖突中。規(guī)范：所有群體都會(huì)建立群體成員共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)或期望。盡管每個(gè)群體的規(guī)范各不相同，但大多數(shù)組織中存在著類似的內(nèi)容：?jiǎn)T工的努力程度與業(yè)績(jī)水平，著裝及忠誠(chéng)度。這些規(guī)范極大地影響著每個(gè)員工的工作績(jī)效。·組織基于員工個(gè)人能力和動(dòng)機(jī)水平所進(jìn)行的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)往往受規(guī)范的影響而不準(zhǔn)確。忠誠(chéng)度影響到個(gè)體是否可以工作時(shí)間遲到，是否需要周末加班，或是否搬到他們不喜歡的地方去住。規(guī)范也有消極的一面，當(dāng)個(gè)體的行為不能被群體識(shí)別的時(shí)候，往往會(huì)增加個(gè)人的反社會(huì)性活動(dòng)，因?yàn)檫@給擔(dān)心被逮著的人一種錯(cuò)誤的安全感。如果群體規(guī)范容忍偏差行為，那么平時(shí)不從事這種行為的人可能反倒會(huì)這樣做。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體結(jié)構(gòu)遵從：個(gè)體都希望被自己所屬的群體接納，所以他們對(duì)遵從規(guī)范的壓力非常敏感。這種遵從壓力對(duì)群體成員的判斷和態(tài)度都會(huì)造成影響所羅門·阿施實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：1/3的人遵從群體規(guī)范，雖然被試者明知真相，但為與其它成員的意見一致，還會(huì)遵從別人的回答。作為群體成員，常常希望自己成為群體中的一員并避免與群體中的明顯不一致，因?yàn)橐恢卤绕茐母钊擞淇欤词蛊茐膶?duì)于改進(jìn)組織決策的有效性非常必要。當(dāng)有客觀數(shù)據(jù)支持的觀點(diǎn)與其他人明顯不同時(shí)，個(gè)體表現(xiàn)出的是對(duì)他人不能太順從，群體常常會(huì)對(duì)個(gè)人施加大量的壓力，使這些觀點(diǎn)和群體相一致，這種現(xiàn)象叫做群體思維。但群體思維不一定存在于所有群體中。群體思維最容易出現(xiàn)的三種情況：1、有明確的群體認(rèn)同感時(shí)；2、成員愿意維護(hù)群體的積極形象時(shí)；3、成員感到群體的積極形象受到嚴(yán)重威脅時(shí)。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體結(jié)構(gòu)地位系統(tǒng)：指群體內(nèi)部的威望等級(jí)、位置或頭銜。地位系統(tǒng)是理解行為的一個(gè)重要因素。當(dāng)個(gè)體認(rèn)為自己應(yīng)該處于的地位與別人眼中的地位存在分歧和差距時(shí)，地位這一因素就會(huì)成為顯著的激勵(lì)因素并會(huì)引發(fā)行為結(jié)果。在教育程度、年齡、技能、經(jīng)驗(yàn)等特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，人們能夠獲得群體中的非正式地位。任何受到群體內(nèi)其他人重視的東西都具有地位價(jià)值。群體成員可以毫不費(fèi)力地將人們歸入不同的地位類別中，并且他們對(duì)誰(shuí)的地位高、誰(shuí)的地位中、誰(shuí)的地位低的看法一般會(huì)相當(dāng)一致。地位可以通過正式的方式授予，并且對(duì)員工來說相信組織中正式地位系統(tǒng)的穩(wěn)定一致性非常重要。就是個(gè)體感知到的地位等級(jí)與組織所授予的地位象征之間應(yīng)該是等價(jià)的。如果上司的收入不如下屬，如果下屬的辦公環(huán)境比上司更好，都屬于不一致，員工會(huì)預(yù)期他們所擁有和所獲得的實(shí)物與他們所處的地位相匹配，假如二者之間出現(xiàn)不一致，員工就有可能質(zhì)疑管理者的權(quán)威，晉升的潛在激勵(lì)會(huì)受到阻礙，組織中總體的秩序與統(tǒng)一也會(huì)受到干擾。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體結(jié)構(gòu)群體規(guī)模：群體規(guī)模會(huì)影響整個(gè)群體的行為。研究證明，就完成任務(wù)而言，小群體（5-7人）要比大群體（12人以上）速度更快。但就解決復(fù)雜和困難的任務(wù)而言大群體總是比小群體做的更好。一般來說7人左右的群體在采取行動(dòng)上效率最高。社會(huì)惰化：個(gè)體在群體中的工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)努力的傾向。社會(huì)惰化產(chǎn)生的兩種可能原因是：1、群體成員相信別人沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任，是懶惰或無能的，就可能降低自己的努力程度，這樣才會(huì)感到公平。2、責(zé)任擴(kuò)散由于群體活動(dòng)的結(jié)果無法歸結(jié)為具體某個(gè)人的作用，個(gè)人投入與群體產(chǎn)出之間的關(guān)系就變得模糊不清，這種情況下，個(gè)體可能會(huì)試圖成為一個(gè)“搭便車者”，利用群體的努力而自己不費(fèi)力氣。如果人們發(fā)現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)無法衡量時(shí)，活動(dòng)的效率就會(huì)降低。社會(huì)惰化效應(yīng)對(duì)管理者的意義十分重大，當(dāng)管理者使用群體來提供工作士氣和團(tuán)隊(duì)精神時(shí)，他們必須識(shí)別個(gè)人的努力。如果做不到這一點(diǎn)，使用群體在可能帶來工作滿意度的同時(shí)，還可能帶來生產(chǎn)率的潛在下降。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體內(nèi)聚力群體與組織目標(biāo)的一致性內(nèi)聚力高低高生產(chǎn)率大幅提高生產(chǎn)率中等提高低生產(chǎn)率降低對(duì)生產(chǎn)率無顯著影響團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核研究表明：一般情況下高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過低內(nèi)聚力群體。群體的內(nèi)聚力越高，成員越會(huì)遵從群體目標(biāo)。如果群體目標(biāo)對(duì)組織有利，則高內(nèi)聚力群體的工作效率就會(huì)高于低內(nèi)聚力的群體；如果群體內(nèi)聚力高但其目標(biāo)對(duì)組織的正式目標(biāo)不利，則高內(nèi)聚力群體的工作效率就會(huì)降低；如果群體內(nèi)聚力低，但群體目標(biāo)是有利于組織的，則群體的工作效率就會(huì)提高；如果群體內(nèi)聚力低，群體目標(biāo)也不支持組織，則內(nèi)聚力對(duì)工作效率的影響不顯著。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體運(yùn)行過程工作群體內(nèi)部的運(yùn)行過程，包括信息交流、群體決策、權(quán)力運(yùn)作、沖突處理的溝通模式。群體中1加1并不必然地等于2，如四人組成的市場(chǎng)調(diào)查小組所獲得的成果，可能比四名單個(gè)成員所獲得成果的總和多得多，但如果社會(huì)惰化嚴(yán)重的組內(nèi)沖突和不良的溝通狀況，讓群體的工作績(jī)效大打折扣。所以研究群體運(yùn)行過程非常重要。群體決策和沖突管理是群體運(yùn)行過程的兩個(gè)重要因素。群體決策的優(yōu)勢(shì)：1、提供更全面更完整的信息和知識(shí)，這是單獨(dú)個(gè)體做不到的。2、產(chǎn)生更多樣化的備選方案。3、增加解決方案的可接受性，群體成員不愿意攻擊或破壞在他們親自幫助下做出的決策。4、增強(qiáng)合理性。由群體做出的決策會(huì)被認(rèn)為比個(gè)人單方面做出的決策更合乎邏輯。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體運(yùn)行過程群體決策的劣勢(shì)：1、花費(fèi)時(shí)間群體在確定解決方案時(shí)，幾乎總是花費(fèi)更多時(shí)間。2、少數(shù)人控制局面一群具有影響力且積極活躍的少數(shù)人通常對(duì)最終決策擁有強(qiáng)大的影響力。3、遵從壓力群體思維破壞了嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的思維風(fēng)格，并最終會(huì)傷害到?jīng)Q策的質(zhì)量。4、責(zé)任不明群體成員共擔(dān)責(zé)任，但在群體決策中，任何群體成員的責(zé)任都被擴(kuò)散了。群體決策的效果還受群體規(guī)模的影響：一方面，群體越大則代表多元化的機(jī)會(huì)也越大；另一方面，群體越大就越需要更多的協(xié)作，群體成員在貢獻(xiàn)自己的想法的同時(shí)也要花費(fèi)更多的時(shí)間。研究表明：實(shí)際上內(nèi)容較少時(shí)5人規(guī)模就足夠了，通常7人規(guī)模是最有效的。群體的人數(shù)為奇數(shù)可避免決策陷入僵局。為了使成員避免角色和地位的影響，群體的規(guī)模要足夠大；為了讓比較安靜的成員也能積極參與討論，群體規(guī)模又要足夠小。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核有效性指標(biāo)群體個(gè)體精確性√速度√創(chuàng)造性√被接納的程度√效率√電子會(huì)議增加創(chuàng)造性頭腦風(fēng)暴提名小組技術(shù)一種群體決策技術(shù)：每個(gè)成員獨(dú)立地寫出自己解決這一問題的想法，寫好后每個(gè)成員依然在群體里闡述自己的想法，直到所有方法都公開后再進(jìn)行討論。決策小組成員使用聯(lián)網(wǎng)的電腦進(jìn)行相互溝通一種激發(fā)想法產(chǎn)生的過程在此鼓勵(lì)各種方案拒絕批評(píng)意見使群體決策更有創(chuàng)造性的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核回顧：三個(gè)層面戰(zhàn)略框架職能層戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略集中化數(shù)量區(qū)域縱向一體化后向前向橫向一體化合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多元化與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)緊縮戰(zhàn)略績(jī)效問題并不嚴(yán)重扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略·績(jī)效更嚴(yán)重削減成本行業(yè)處于巨變時(shí)期行業(yè)遭遇低增長(zhǎng)零增長(zhǎng)小企業(yè)的所有者業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略取決組織能否從滿足細(xì)分市場(chǎng)中獲利尋求生產(chǎn)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的高效率，制造費(fèi)用保持較低水平產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量上不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少能為消費(fèi)者所接受成本聚焦差異化聚焦高品質(zhì)提前教育機(jī)構(gòu)有別于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且足以創(chuàng)造價(jià)格的溢價(jià)，超過增加的成本團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核本公司不同類別的決策機(jī)制初探影響各種決策的最重要因素公司層戰(zhàn)略決策要求精確性、創(chuàng)造性、被組織成員接受，所以采用群體決策。常見的公司層戰(zhàn)略決策：1、公司經(jīng)營(yíng)走向（涉及組織愿景和個(gè)人愿景）2、開發(fā)新項(xiàng)目（涉及公司及員工利益）3、組織框架調(diào)整（涉及權(quán)力分配和效率）4、薪酬激勵(lì)及分配制度（涉及團(tuán)隊(duì)成員的利益和組織的穩(wěn)定）業(yè)務(wù)層決策要求速度、效率、創(chuàng)造性，同時(shí)一個(gè)被團(tuán)隊(duì)成員可接受的決策會(huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)的執(zhí)行力，因此在允許的時(shí)間范圍內(nèi)先進(jìn)行群體決策的必要過程，防止群體思維，把各種有創(chuàng)造力的可能性呈現(xiàn)出來，根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的MECE，對(duì)其構(gòu)成因素進(jìn)行排序，根據(jù)排序做出決策。發(fā)生在職能層中間的決策，要求效率和速度，決策通常有據(jù)可循，部門職能表和職位說明書會(huì)告訴我們由誰(shuí)去做，團(tuán)隊(duì)、個(gè)體哪個(gè)做更為有利，關(guān)鍵動(dòng)作是什么，而且直線經(jīng)理通常是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的最高水平，所以這個(gè)層面的決策通常采用個(gè)體決策團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核沖突管理沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人感知到彼此不相融合的差異。差異本身是否客觀存在并不重要，只要群體成員感覺到差異的存在，就處于一種沖突狀態(tài)。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：必須避免沖突，一旦沖突意味著內(nèi)部出現(xiàn)了問題沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是現(xiàn)象，任何群體無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為群體中的一種積極推動(dòng)力。沖突的交互作用觀點(diǎn)：沖突不僅可能成為群體中的一種積極推動(dòng)力，而且有些沖突對(duì)群體的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。交互作用的觀點(diǎn)并不是說所有的沖突都是好的，有些沖突被認(rèn)可可以支持工作群體的目標(biāo)，提高群體的業(yè)績(jī)水平，這些具有建設(shè)性特點(diǎn)的積極沖突。另一些沖突會(huì)妨礙工作群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，具有破壞性，成為消極沖突。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核沖突與群體績(jī)效 ABC情景ABC沖突水平低或無適當(dāng)高沖突類型功能失調(diào)功能正常功能失調(diào)內(nèi)部特點(diǎn)毫無生氣態(tài)度漠然變化反應(yīng)遲鈍缺乏思想可行的自我批評(píng)的革新的混亂的不合作的破壞性的群體績(jī)效水平低高低低沖突水平高高群體績(jī)效水平低團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核沖突的類型任務(wù)沖突：與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)關(guān)系沖突：著重于人際間的關(guān)系過程沖突：指向工作如何完成研究表明：絕大多數(shù)關(guān)系沖突是功能失調(diào)的，表現(xiàn)為人與人之間的敵對(duì)、不和與摩擦，它加劇了人們?nèi)烁裰g的差異，降低了相互之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成。低水平的過程沖突和中等水平的任務(wù)沖突是積極的。如果在群體中建立的任務(wù)角色不夠清晰，在誰(shuí)應(yīng)該做什么方面如果存在過多的爭(zhēng)論，則會(huì)導(dǎo)致沖突的功能失調(diào)，完成任務(wù)的時(shí)間被拖延，成員也會(huì)按照不同的目標(biāo)工作。低至中等水平的任務(wù)沖突會(huì)對(duì)群體的工作業(yè)績(jī)有積極影響，因?yàn)樗ぐl(fā)了人們?yōu)椴煌^點(diǎn)進(jìn)行討論，而這一點(diǎn)有助于讓群體的工作水平更上一層樓。至今尚無成熟的測(cè)量工具來評(píng)估具體的任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、過程沖突是否最為恰當(dāng)，是否過高或過低，因此管理者只好依靠自己的智慧做出判斷。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核如何化解沖突水平當(dāng)沖突水平過高時(shí)，管理者使用什么技術(shù)來降低它？從五種沖突處理方案中選擇一種：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、協(xié)作。使用哪種方案取決于環(huán)境。通過逃避或屈服對(duì)方從而解決沖突把他人的需要和關(guān)心放在高于自己的地位從而解決沖突以犧牲他人為代價(jià)滿足自己的需要從而解決沖突尋求對(duì)各方面都有利的辦法從而解決沖突雙方各自放棄一些利益從而解決沖突回避自我肯定性高低強(qiáng)制協(xié)作遷就妥協(xié)不合作合作性合作團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核根據(jù)不同層級(jí)進(jìn)行沖突管理在項(xiàng)目之間加強(qiáng)任務(wù)沖突的管理，將沖突控制在中等以下的水平，形成良性競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)讓團(tuán)隊(duì)成員調(diào)適心態(tài)，聚焦與組織目標(biāo)，讓公司呈現(xiàn)活力，從而引導(dǎo)員工行為，形成組織的強(qiáng)文化作用。在各部門之間加強(qiáng)關(guān)系沖突的管理，提倡團(tuán)隊(duì)精神尊重人性，制度公平，業(yè)績(jī)導(dǎo)向，拒絕消極和平庸。各項(xiàng)目?jī)?nèi)部，在如何完成任務(wù)方面，鼓勵(lì)他們?cè)谙嗷プ鹬?，聚焦與目標(biāo)的前提下各抒己見，看到更多可能性，從而找到最有效果、最有效率的完成任務(wù)的途徑戰(zhàn)略規(guī)劃管理控制操作執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核群體任務(wù)群體運(yùn)行過程對(duì)群體績(jī)效和滿意度的影響隨群體的任務(wù)而改變。更具體地說，任務(wù)的復(fù)雜程度和成員之間需要依賴的程度影響著群體績(jī)效。簡(jiǎn)單任務(wù)：常規(guī)化和規(guī)范化的任務(wù)，只需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作即可。復(fù)雜任務(wù)：全新的、無常規(guī)可循的任務(wù)。任務(wù)越復(fù)雜，則成員之間就會(huì)更多地共同討論各種可行性方案，對(duì)群體越有利。當(dāng)任務(wù)復(fù)雜而且需要成員之間的相互依賴才能完成工作時(shí)，有效的溝通以及一定程度的沖突與群體績(jī)效正相關(guān)。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門或其它穩(wěn)定的工作群體更為靈活，反應(yīng)也更為迅速。團(tuán)隊(duì)具有快速組合、部署工作、重新定位和解散的能力。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核工作團(tuán)隊(duì)與工作群體的比較工作團(tuán)隊(duì)與工作群體有什么不同工作群體進(jìn)行交流主要是為了分享信息，以制定決策，幫助每一個(gè)成員更有效率和有效果地完成工作。這些群體不必也沒有機(jī)會(huì)參加需要共同付出努力的集體工作。工作團(tuán)隊(duì)其成員通過他們正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)體和相互責(zé)任以及互補(bǔ)的技能為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體的、共同的目標(biāo)而認(rèn)真工作。工作群體工作團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)的受到關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色個(gè)體責(zé)任個(gè)體和團(tuán)隊(duì)成員共同的責(zé)任群體目標(biāo)比組織目標(biāo)更廣泛團(tuán)隊(duì)本身質(zhì)地的具體目標(biāo)個(gè)體工作成果集體工作成果主持有效的會(huì)議鼓勵(lì)漫談和活躍的解決問題的會(huì)議通過它對(duì)其他方面如財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響間接測(cè)量其有效性通過評(píng)估集體工作成果直接測(cè)量績(jī)效一起討論，制定決策并授權(quán)討論、制定決策、開展實(shí)質(zhì)性工作團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核工作團(tuán)隊(duì)的類型問題解決團(tuán)隊(duì)：成員針對(duì)如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交流看法或提出建議。但這些團(tuán)隊(duì)幾乎無權(quán)根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)自我管理團(tuán)隊(duì)：不僅要解決問題，還要實(shí)施解決問題的方案，并對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。具體而言包括：工作計(jì)劃與日程安排，給各成員分派任務(wù)、共同監(jiān)控工作進(jìn)度，作出操作性決策，針對(duì)問題采取行動(dòng)。在這種正式的群體中，員工在沒有管理者監(jiān)督的情況下進(jìn)行操作并對(duì)整個(gè)工作流程或部門負(fù)責(zé)，擁有作出和實(shí)施決策、完成項(xiàng)目、處理問題的權(quán)限。50%的大型企業(yè)用運(yùn)這一方式并被證明是成功的?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)：由來自不同領(lǐng)域的專家組成的一個(gè)混合體。虛擬團(tuán)隊(duì)：是指那些利用計(jì)算機(jī)技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，成員通過寬帶網(wǎng)、可視電話會(huì)議系統(tǒng)、傳真、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)上的在線會(huì)議進(jìn)行溝通與聯(lián)系。虛擬團(tuán)隊(duì)可以完成其他團(tuán)隊(duì)所能完成的所有工作，分享信息、做出