職等系統(tǒng)三步評估法及職位和薪酬設計

職等三步評估法

及職位和薪酬設計內容：職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系實施建議和下一步工作附件職位管理體系的重要性職位管理體系招聘

建立新設職位與已有職位的內部平衡確定與外部競爭者競爭的基礎

職位評估及級別建立基于職位職責和相對重要性和價值的職等架構薪酬管理藉著職等的排列，可制定責、權、利對等的薪酬福利制度績效管理建立績效管理的基礎，以及公司內部人才再分配及淘汰機制繼任計劃、培訓和發(fā)展幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員／非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道人力配置應本著“因崗選才、人盡其能”的原則進行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時避免人才浪費的現(xiàn)象建立一個科學的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項工作的基礎。職位管理體系現(xiàn)狀分析Z職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導層和操作層。從總體上來說，Z的職位體系主要是行政體系，從X級至M級排列。沒有實現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。Z職位的職級即等于其薪級，例如所有高級經(jīng)理在同一薪級S內，所有的總監(jiān)在同一薪級Q內，同一職級不同職能之間對公司貢獻不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。崗位名稱由擔任該職位的員工的薪級決定，因此會出現(xiàn)隨著任職者在公司內部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。公司決策層管理層督導層CEOCOO副總裁助理總裁總監(jiān)/總經(jīng)理高級經(jīng)理經(jīng)理高級主任主任一般員工操作層Z的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關的人力資源管理體系帶來了相應的難度。職位評估方法和步驟標準職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關鍵的職位，我們選取了76個標準職位。1.確定標準職位清單2.收集職位說明書／職位分析問卷3.對其直接上級進行訪談／研討會4.舉行職位評估研討會5.形成職等 架構我們收集了標準職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標準職位具體職責的基礎。我們對標準職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。我們和Z項目小組共同進行了兩天的職位評估研討會，進行職位評估工具的介紹和技能轉移，并對所有的標準職位進行評估。在職位評估研討會的基礎上，形成了Z職等架構的初稿，需Z高層進行確認。xx項目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工作。職位評估工具－X全球職等系統(tǒng)TM考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)共二十五等的等級架構職位的相互比較以電腦軟件實現(xiàn)的評估過程GlobalGradingSystemTMX和Z項目小組運用了X全球職等系統(tǒng)作為職位評估工具對標準職位進行評估。美國涉及52個國家的公司超過5000家公司超過2000個職位歐洲涉及50個國家的公司超過2500個公司超過150個職位亞太地區(qū)涉及11個國家超過1200個公司超過150個職位全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣全球職等系統(tǒng)的主要特點21分析企業(yè)業(yè)務及規(guī)模所需信息：營業(yè)收入員工總數(shù)市場范圍產(chǎn)品與服務的種類復雜程度3職等段歸類

回答二至五個問題：分流一般管理與專業(yè)技術職位反應職等段歸類的基本原理評估職位等級對七個方面進行評估：影響性質影響領域人際關系技巧專業(yè)知識業(yè)務專長團隊領導解決問題全球職等系統(tǒng)的三步評估法全球職等系統(tǒng)的評估方法分以下三個步驟進行。市場范圍產(chǎn)品與服務的種類復雜程度低中高國內跨國國際161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

全球職等系統(tǒng)的三步評估法-分析企業(yè)業(yè)務和規(guī)模職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務的種類復雜程度和市場范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級，并以此作為各業(yè)務單元的最高職級。員工總數(shù)營業(yè)收入員工人數(shù)：1650人營業(yè)收入*：83億元產(chǎn)品與服務的種類復雜程度：低市場范圍：國內20級20級16級19級Z最高職級的確定過程注：去年的營業(yè)收入為65億元，今年的營業(yè)收入目標為100億元，在職位評估中基于保守估計，預測為83億元。管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？是否3對其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？2是否獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？1是否4對企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁/總經(jīng)理/業(yè)務單元總經(jīng)理？是否65BS全球職等系統(tǒng)的三步評估法-職等段歸類職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個序列，并歸入不同的職等段。職級職等段管理人員的職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級24協(xié)助獨立領導12345678910111213141516171820專長各職位的角色與貢獻231421222325CEO二級管理層(A)專業(yè)人員技術員高級行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業(yè)決策5BS一級管理層(B)企業(yè)決策層高級專業(yè)人員全球職等系統(tǒng)的三步評估法-職等段歸類全球職等系統(tǒng)的三步評估法-評估職位等級職位評估的第三步即七個具有不同權重的因素評估，最終確定職級結果。1-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-102-323-1001-152-473-150專業(yè)知識團隊領導影響性質業(yè)務專長人際關系技巧解決問題影響領域15%15%15%15%15%15%10%471515047154710331積分...750550400300210140...職級...212019181716...18職級：示例對職位評估結果的補充說明組織結構層次過多，Z的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結構，我們本次職位評估是基于認定目前組織結構的情況下進行的銷售和市場職能對于一個分銷型企業(yè)來說應該是主要職能，但是Z的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關部門都作為主要職能來進行評估，評估后的結果稍有不合理一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差10倍，本次評估時將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個職級上在整個職位分析和評估的過程中，項目小組對Z的組織設計有以下發(fā)現(xiàn)、假設和建議，供Z管理層參考。減少組織結構層次整合銷售和市場職能可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎壏止净蛑匦驴紤]分公司在該處設點是否合適職位評估的相關假設和發(fā)現(xiàn)對Z的建議另：對于各部門的內部的組織結構建議詳見組織結構設計報告職位管理體系的溝通和維護職位管理體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要進行一定范圍的溝通和培訓以及定期的維護。職等架構形成后，職位評估委員會需要進行再次確認，包括：檢查最終的評估和職位排序確保內部適當?shù)南鄬π?，對現(xiàn)存相對性的任何改變都要有理論依據(jù)

職位評估委員會還須進行溝通，包括：向直線經(jīng)理匯報結果（標準職位）和評估過程向員工（有選擇性地）公布結果溝通時通常涉及的問題如下：新的等級架構是什么？這種架構與員工的職位有何聯(lián)系？整個職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?職位管理是一個動態(tài)的過程，當公司的外部和內部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責也會改變，這時就需要重新進行評估。一般情況下，每年進行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會負責，有些公司這項職責由人力資源委員會負責。職位管理體系的溝通職位管理體系的維護內容：職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系實施建議和下一步工作附件薪酬體系現(xiàn)狀分析在公司內未能有效建立分層、分類的激勵方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內進行分配對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵機制的組合，不利于保留和激勵人員薪酬更多地與行政級別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對價值的差異程度整體結構各職位的固定收入未反映其市場價值，高低職等間的收入差幅低于市場水平固定薪酬獎金并未真正與企業(yè)績效與個人績效緊密掛鉤,沒有反映員工對企業(yè)貢獻度的差異，未起到真正的激勵效果變動薪酬薪酬制度的維護和管理不夠規(guī)范，公司內部存在不同的薪資結構薪酬管理Z目前的薪酬體系在整體結構、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題：將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎金的分配薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻的差異程度所有職位的固定收入普遍低于市場25分位,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象4～11級的現(xiàn)金總收入與市場25分位持平，12級及以上的現(xiàn)金總收入介于市場25分位和50分位，并趨向50分位，即市場水平組織內部存在新、舊兩套薪酬體系缺乏薪酬調整的流程和原則,直線經(jīng)理通常將給員工調薪作為一種資源，隨時提出加薪需求，而且也沒有明確調薪的依據(jù);

缺乏人工成本的預算的流程和制度薪酬體系現(xiàn)狀分析－薪酬整體結構Z各個職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和保留人才。各個職級的變動收入比例現(xiàn)狀薪酬體系現(xiàn)狀分析－薪酬市場比較對象在與Z項目小組討論的基礎上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營業(yè)務都與Z有相似之處，具有較強的可比性，而且Z可能與以下企業(yè)互相爭奪人才，因此將它們作為Z薪資對比公司。薪酬比對對象名單(18家)深圳賽意法微電子有限公司康寧通訊器材（上海）有限公司康寧光通信設備（上?！秤邢薰靖呗稘崳◤V州）有限公司麥當勞中國發(fā)展公司深圳達能益力泉飲品有限公司銳步貿易（遠東）有限公司柯達中國有限公司飛利浦亞明照明有限公司廣東太古可口可樂有限公司沃爾瑪商業(yè)咨詢(深圳)有限公司上海通用汽車有限公司上海通用電氣開關有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司廣州國泰信息技術有限公司TCL集團中國移動薪酬體系現(xiàn)狀分析－固定收入市場比較結果職級8及以下職位的固定收入與市場25分位基本持平。職級9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場25分位。薪酬體系現(xiàn)狀分析－現(xiàn)金總收入市場比較結果職級11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場25分位基本持平。職級12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場25分位與50分位之間，并接近市場水平。薪酬體系現(xiàn)狀分析－變動收入分配現(xiàn)狀職位分類定義獎金發(fā)放頻率獎金分配原則獎金／固定收入比例集團總部高層總監(jiān)及以上職位年度與個人績效結果、部門考核結果、職務等級和部門系數(shù)掛鉤25％～67％其它人員總部職能部門所有職位4％～49％事業(yè)部總部銷售管理人員市場和銷售職能的所有職位年度與個人績效結果、部門考核結果、職務等級和部門系數(shù)掛鉤13％～60％平臺管理人員非市場和銷售職能的所有職位14～44％分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理季度年度與分公司銷量、分公司季度考核結果、個人季度考核結果掛鉤分公司考核結果、職務等級和個人年終考核結果掛鉤2％～58％銷售管理人員市場部和銷售部的職位月度年度與分公司銷量、職務等級和個人月度考核結果掛鉤分公司考核結果、職務等級和個人年終考核結果掛鉤3％～44％平臺管理人員人力資源、財務、物流部的職位10％～50％TMG人員辦事處主任、客戶代表4％～36％變動收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結果的連接等都未能在不同部門、不同崗位性質、不同層級之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵作用。分公司之間共濟的做法在激勵營銷團隊不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。獎金分配制度過于復雜，一線人員對于個人業(yè)績與最終銷售獎金之間的關系不明了，不便于理解和溝通。沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎金分配。第一步：分公司獎金分配總額確定第二步：分公司獎金內部具體分配方案70％由分公司當月銷量和獎勵系數(shù)確定30％取決于各分公司根據(jù)考核結果共濟的結果6％10/(15+X)<=20%10％42%42％－分總分總獎金辦事處人員獎金財務經(jīng)理獎金分總獎勵基金平臺人員基金專項提成獎目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎金具體分配上同樣存在一些可以改進的方面。分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析薪酬體系現(xiàn)狀分析－分公司獎金分配方案現(xiàn)狀內容：職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系實施建議和下一步工作附件薪酬設計理念Z的薪酬體系應與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務目標和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉化為經(jīng)營成果。績效管理能促進績效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略

人工成本經(jīng)營成果企業(yè)個人業(yè)務目標與企業(yè)文化固定薪酬變動薪酬個人獎勵評獎基本薪酬項目獎勵團體獎勵對薪酬體系的要求分析內部因素Z將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領域的分銷業(yè)務，并貫通整個分銷鏈，進入零售行業(yè)。營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉變公司長期倡導“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個組織的工作氣氛較為公開、開放各分公司業(yè)務類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績，但其它部門績效意識不強，對人員能力培訓較為重視員工平均年齡在28歲左右。人員流動率較高，尤其是中低層人員，Z被稱為手機行業(yè)的“黃埔軍?！盳內部的業(yè)務策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對薪酬體系提出了相應的要求。外部因素國產(chǎn)手機的市場份額大幅提高，且大多通過自己的銷售網(wǎng)絡進行分銷。Z受到來自各個區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅由于手機分銷行業(yè)的進入壁壘較低，競爭者增多，整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業(yè)競爭加劇而下降手機分銷行業(yè)機會較多，總體較為浮躁，人員流動較為頻繁。特別是一些新進入行業(yè)的競爭者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源對薪酬體系的要求薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競爭性和內部公平性”薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結果按全公司統(tǒng)一的職位結構的薪酬福利設計，薪酬將向公司內的關鍵崗位傾斜所有員工均可享受變動薪酬。銷售和市場人員按照本行業(yè)市場特性設計激勵計劃，所有非銷售人員應按照業(yè)務單元或其它組織的績效因素享受可變報酬薪酬策略能反映個人對公司的貢獻大小，并能激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)Z的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產(chǎn)出比三個方面，以最終達到吸引、保留、激勵和發(fā)展關鍵人才的目的。具有市場競爭力，并能對市場變化迅速作出反應具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產(chǎn)出比市場個人貢獻投入與產(chǎn)出比薪酬策略－市場選擇國內高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標市場，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌。可有三種可選方案：基層職位(1~12級)定位于市場50分位，管理職位(12級及以上)定位于市場75分位所有職位定位于市場50分位基層職位(1~10級)定位于市場25分位，管理職位(11級及以上)定位于市場50分位根據(jù)薪酬市場調查結果適時調整薪資區(qū)間，以迅速應對市場變化為了更好地吸引和保留人才，Z的薪酬體系應與市場慣例接軌，具有一定的市場競爭力，并對人才市場的變化作出適時應對。市場個人貢獻投入與產(chǎn)出比薪酬策略－個人貢獻薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現(xiàn)個人的相對價值和對公司的貢獻大小，激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)。職位管理薪酬管理績效管理以職責確定職級薪酬結構市場化薪酬分配合理化績效管理系統(tǒng)化績效目標明晰化績效指導習慣化獎金績效化以崗定級，體現(xiàn)差異以級定薪，拉開差距以績定獎，突出貢獻市場個人貢獻投入與產(chǎn)出比薪酬策略－投入與產(chǎn)出比薪酬體系將協(xié)助公司對人力成本的投入進行總體控制，并有效地進行人力成本分配，并將人力成本轉化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。通過薪酬結構，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制，并在組織內有效地進行人力成本分配通過薪酬機制，促進公司業(yè)績的超越、個人業(yè)績與專業(yè)資質的不斷改進，真正將人工成本轉化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。市場個人貢獻投入與產(chǎn)出比新的薪酬組成平臺管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財務、行政和物流方面的支持和服務。制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結果擔負間接的責任。執(zhí)行和實施銷售和市場計劃和方案，對最終營銷結果擔負直接的責任。包含的崗位集團總部各部門的所有職位無無事業(yè)部總部人力資源和財務部的所有職位市場部和銷售部的所有職位無分公司人力資源、財務、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（13個月）固定收入（13個月）固定收入（13個月）變動收入類型績效獎金績效獎金銷售獎金績效獎金銷售獎金發(fā)放周期年度年度＋季度年度＋月度我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成將有所不同。薪酬結構設計建議薪酬結構設計的基礎：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標準職位并基于職位評估的職級評估結果。由于固定收入反映的是職位的市場價值，我們在設計薪酬結構時將首先參照固定收入的市場數(shù)據(jù)，根據(jù)Z固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這樣將會有助于Z吸引、保留和激勵人才變動收入的目標比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高1～3職級的變動收入占固定收入的10%4～7職級的變動收入占固定收入的15％8～11職級的變動收入占固定收入的20％12～15職級的變動收入占固定收入的30％16～18職級的變動收入占固定收入的40%19職級的變動收入占固定收入的50％變動收入除了考慮職級,還要考慮不同崗位的特點制定具有針對性的激勵方案薪酬結構設計建議－固定收入固定收入的市場定位有三種方案，即：基層職位(1～12級)定位于市場50分位，管理職位(12級及以上)定位于市場75分位；所有職位定位于市場50分位；基層職位(1～10級)定位于市場25分位，管理職位(11級及以上)定位于市場50分位。級差是各職等與其下一等級的薪資中位值差異的比例。一般來說，級差越大則薪資結構中的級別數(shù)越少?？紤]到變動幅度的整體分布，級差將循序漸進地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最終實現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結構。各等級薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責能在較短時間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學習時間較長，繼續(xù)提升的機會也較小，所以其相應的帶寬較大。方案二（P50）薪酬結構設計建議－固定收入薪酬結構設計建議－固定收入方案三（P25~P50）為個人和團隊提供激勵并引導員工行為確?？冃?yōu)秀的員工為他們對公司作出的貢獻獲得相應的獎勵幫助控制固定薪資成本，并確保變動薪資成本的來源建立一個員工和企業(yè)共同分享組織成功的機制薪酬結構設計建議－變動收入變動收入作為激勵體系的一部分，應與績效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對企業(yè)貢獻的不同差異，并達到以下效果：薪酬結構設計建議-變動收入類型變動收入績效獎金（performancebonus）銷售獎金(salesincentive)適用對象發(fā)放頻率激勵重點確定方法所有人員年度鼓勵員工爭做團隊中的領先者績效獎金＝組織獎金系數(shù)＊個人綜合績效等級相對應的績效獎金比例銷售管理人員/銷售執(zhí)行人員激發(fā)員工的進取精神，不斷超越自我銷售獎金將在考核期初確定業(yè)績目標與獎金的計算方式，在期末按既定的獎勵方案進行銷售獎金的核算和發(fā)放季度/月度針對不同的職位群，應設計不同種類的變動收入以強化激勵重點。（員工的年終績效獎金根據(jù)是組織的業(yè)績達成、部門業(yè)績達成和個人綜合績效等級、以及崗位的標準獎金比例。獎金標準（獎金水平的系數(shù)）組織績效不合格目標值最佳值（封頂值）0.52.51.0*組織的整體獎金系數(shù)職務部門業(yè)績達成權重員工績效等級權重部門負責人100%-小組負責人60%40%一般組員20%80%部門和個人獎金系數(shù)示例個人獎金標準比例示例崗位固定工資獎金占固定工資的標準比例職級/崗位一100,00020％職級/崗位二80,00030%職級/崗位三60,00040%………………員工年終績效獎金組織整體獎金系數(shù)部門業(yè)績達成分數(shù)部門業(yè)績達成權重員工績效等級分數(shù)員工績效等級權重固定工資個人獎金標準比例＝×）××＋××注：員工績效等級分數(shù)分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0薪酬結構設計建議-績效獎金注：集團總部人員掛鉤的組織整體獎金是指整個Z集團的業(yè)績，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績掛鉤。薪酬結構設計建議

-績效獎金(員工年終績效等級評定)業(yè)績指標的完成工作能力年終績效得分分分權重××80％20％分合計得分：等級SABCD等級含義優(yōu)秀良好一般需改進不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級：績效等級評定步驟：評估人計算員工的績效合計得分；評估人根據(jù)群體內各個員工的績效得分在群體內的位置，初步判斷每個員工的等級；對員工年終評估中的核心價值結果進行檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔；各群體的評估委員會整體平衡該群體內員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。員工的年終績效等級評定（Banding）是進行調薪和年終績效獎金的應用前提。注：1.此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2.總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負責人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。

核心價值檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔員工年終績效總分統(tǒng)計：薪酬結構設計建議

-績效獎金（正態(tài)分布的方法）在理想狀態(tài)下，一個群體的績效表現(xiàn)結果應呈現(xiàn)正態(tài)分布的結果。對于鼓勵爭做團隊中的領先者的群體，可以用正態(tài)分布的強制排序法進行等級排序。正態(tài)分布曲線示例和前提正態(tài)分布的群體三種建議優(yōu)秀中等需改進/不合格正態(tài)分布的前提條件：樣本數(shù)比較充足樣本群體可比性較強在現(xiàn)有組織結構下(強調地域的可比性):總部各部門－在部門內部進行正態(tài)排序分公司各職位－在分公司內部進行正態(tài)排序在未來組織結構下(強調職能的可比性):1)同一職能在集團總部、事業(yè)部總部和分公司之間進行排序2)在集團總部，在部門內部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺管理人員內部排序，銷售管理人員內部排序建議I建議II和III薪酬結構設計建議

-績效獎金（個人獎金標準）職等段職級一般人員的績效獎金比例S(15%)優(yōu)秀A(20%)良好B(45%)合格C(15%)需改進D(5%)不合格獎金比例1.51.210.60412～15級45%36%30%18%0%3/3T8～11級30%24%20%12%0%24～7級23%18%15%9%0%11～3級15%12%10%6%0%對于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門負責人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結果對應各個職級確定績效獎金比例。正態(tài)分布后各職級的績效獎金比例建議職等段典型職位職級高層管理人員的獎金比例優(yōu)秀良好合格需改進不合格6CEO19級75%60%50%30%0%5BSCOO/副總裁／助理總裁／事業(yè)部總經(jīng)理16～18級60%48%40%24%0%4總監(jiān)（總部部門負責人）45%36%30%18%0%高層管理人員的績效獎金比例建議目標獎金比例目標獎金比例薪酬結構設計建議

-銷售獎金（銷售執(zhí)行人員）銷售執(zhí)行人員的年收入結構示意月度銷售獎金方案思路新的獎勵方案使得各級銷售執(zhí)行人員能清楚地理解目標業(yè)績指標與獎金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力；此獎勵方案的成功要素在于考核期初時需設定合理的業(yè)績值與獎金值之間的對應關系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎金平均值之間的比例；與現(xiàn)有分公司獎勵方案另一個不同是分公司的非營銷人員不參加此項獎勵方案，而只參加年終績效獎金方案。60%30%10%年終績效獎金月度銷售獎金固定收入1.業(yè)績考核期初需確定營銷人員的業(yè)績目標以及獎金的計算方式，以客戶代表為例：以各級銷售額來確定獎金初始金額的計算，即多少銷售額將對應多少的初始獎金額；以其他指標（例如應收帳款天數(shù)、單臺費用等）作為扣分指標，在初始金額上扣減.2.業(yè)績考核期末按既定的獎勵方案進行營銷獎金的核算和發(fā)放。通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標業(yè)績的達成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。40％60％對于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如：客戶代表(職級為6級),目標總收入為6萬，則固定收入折算為4.2萬，而實際月度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定。薪酬結構設計建議

-銷售獎金（銷售管理人員）銷售管理人員的年收入結構示意季度銷售獎金方案思路70%20%10%年終績效獎金季度銷售獎金固定收入1.銷售管理人員的變動收入比例中的2/3左右部分將用于每個季度的獎金發(fā)放2.每個季度的銷售獎金將關注業(yè)績結果，不考慮能力和核心價值3.季度銷售獎金將結合業(yè)績結果正態(tài)分布的結果并結合分公司的季度排名情況確定通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標業(yè)績的達成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。30％70％對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如:產(chǎn)品經(jīng)理(職級為11級),目標總收入為16萬,則固定收入折算為11.2萬,而實際季度度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定.薪酬結構設計－目標現(xiàn)金總收入方案一（P50~P75）薪酬結構設計－目標現(xiàn)金總收入方案二（P50）薪酬結構設計－目標現(xiàn)金總收入方案三（P25~P50）績效結果與薪酬的聯(lián)接

–年度調薪

績效等級

S A B C D薪值區(qū)間位置高于上限 6% 4% 2% 0% 0%

上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% 0%

中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% 0%中下四分之一區(qū) 13% 10% 8%

4% 0%下四分之一區(qū) 18% 13% 10% 6% 0%低于下限 23% 18% 13% 8% 0%注：具體調薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會決策，最終確定根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度公司整體調薪的幅度需結合公司的薪酬策略，并參考市場的調薪幅度綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調薪幅度將依據(jù)個人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場調薪幅度）而定。年度調薪表示例注：此年度調薪表適用于整體薪資結構調整到位后，年度例常性調薪所用之調薪表。假設，根據(jù)當年目標市場的薪酬變動情況，確定集團總部整體調薪幅度為8％。議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系實施建議和下一步工作附件薪酬方案實施的常見問題

－薪資結構的整體過渡將員工的虛擬固定收入*過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡若員工虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值，進行上調按照40％為上限，調整至最小值。若一次調整不能使某員工工資達到最小值，實行6個月二次調整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風險。若員工虛擬固定收入處于薪資區(qū)間內，則調整至虛擬固定收入若員工虛擬固定收入高于薪資區(qū)間的最大值，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，