探析集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題及對策

摘要：隨著時代發(fā)展，國有集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金數(shù)目越來越多，傳統(tǒng)資金管理方式已無法滿足現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)資金管理需求。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)及時更新資金管理方法，對企業(yè)各類資金進(jìn)行集中管理，確保資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，規(guī)避企業(yè)投融資風(fēng)險(xiǎn)，以節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化的發(fā)展目標(biāo)。基于此，本文將對集團(tuán)企業(yè)資金集中管理進(jìn)行探討和分析，闡述集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的概念和意義，結(jié)合實(shí)際問題，提出了相關(guān)對策，旨在提升資金管理效率，以供參考。關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金集中管理；問題；對策引言資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要組成部分，加強(qiáng)資金集中管理可形成資金規(guī)模效應(yīng)，合理配置資金資源，提升資金利用率，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。目前，集團(tuán)企業(yè)采取了一系列措施加強(qiáng)資金管理，取得了一定成效。但是在資金集中管理方面仍然存在許多問題，嚴(yán)重影響了資金管理效率。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)及時解決問題，為推動資金集中管理工作掃清障礙。一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理相關(guān)概述（一）集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的概念資金集中管理是指將集團(tuán)所有資金歸集在一起進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資金合理配置，提升資金利用率的過程。常見的資金集中管理模式有內(nèi)部銀行模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財(cái)務(wù)公司模式、資金結(jié)算中心模式以及資金池模式。選用合適的資金集中管理模式可以提升資金利用率，減少資金周轉(zhuǎn)問題，規(guī)避企業(yè)投融資風(fēng)險(xiǎn)[1]。（二）集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的重要性第一，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理，可加強(qiáng)對資金流的控制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范企業(yè)資金使用行為，確保資金安全，降低集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理，可根據(jù)情況輕重緩急合理分配資金，能夠最大限度地提升資金利用率，利于降低成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化目標(biāo)。第三，集團(tuán)企業(yè)通過加強(qiáng)資金集中化管理，可平衡各分支集團(tuán)的資金流動情況，避免出現(xiàn)資金緊張以及資金冗余問題，及時歸集、分配、劃撥、調(diào)撥資金，確保集團(tuán)企業(yè)均衡發(fā)展。二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題（一）對資金集中管理認(rèn)識不充分，資金集中管理意識薄弱目前部分集團(tuán)企業(yè)對資金集中管理認(rèn)識不充分，未形成資金集中管理意識，資金集中管理工作困難重重。第一，部分集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)“重經(jīng)營，輕管理”，忽略了資金集中管理的重要性，甚至認(rèn)為資金集中管理工作會增加財(cái)務(wù)成本和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，對企業(yè)形象以及經(jīng)營效益造成負(fù)面影響。所以對資金集中管理要求不明確，集中管理目標(biāo)不清晰，缺乏實(shí)際操作標(biāo)準(zhǔn)。第二，由于管理層缺乏資金集中管理意識，沒有組織員工學(xué)習(xí)相關(guān)知識，基層員工對資金集中管理理解不夠透徹，認(rèn)為資金集中管理是財(cái)務(wù)部門的工作，其他人員不用參與。而且業(yè)務(wù)部門人員未能認(rèn)真對待數(shù)據(jù)填報(bào)工作，無法為資金分配工作提供有力依據(jù)，難以提升資金分配工作的準(zhǔn)確度。（二）缺乏配套的制度標(biāo)準(zhǔn)，資金集中管理體系不完善目前，許多集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作比較片面，缺乏配套的制度標(biāo)準(zhǔn)，存在資金集中管理體系不完善的問題。第一，集團(tuán)企業(yè)沒有對內(nèi)外部環(huán)境以及當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入研究和剖析，缺乏資金集中管理制度，資金管理流程散亂，資金審批不明，難以確保資金集中管理工作規(guī)范和有序開展。第二，部分集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理制度不合理，制度標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際情況不符，資金管理與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，資金分配不合理，當(dāng)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)率高或者資金周轉(zhuǎn)率低的情況時，會對企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。第三，集團(tuán)企業(yè)過度關(guān)注經(jīng)營效益，不重視資金把控，未能根據(jù)資金流動情況以及預(yù)算制定統(tǒng)一的管理制度，沒有建立資金集中管理中心，各分公司資金管理工作相對獨(dú)立，資金控制工作比較松散，資金集中管理效率大打折扣[2]。（三）監(jiān)管力度不足，資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力有待提升當(dāng)下，部分集團(tuán)企業(yè)不重視監(jiān)督管理工作，監(jiān)管力度不足，資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力有待提升。第一，有些集團(tuán)企業(yè)過于依賴外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，未形成內(nèi)部監(jiān)督意識，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，無法及時發(fā)現(xiàn)、反饋和解決資金集中管理問題，難以有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，部分集團(tuán)企業(yè)監(jiān)督管理制度存在片面性，沒有結(jié)合各子公司的特征，制定合適的監(jiān)督管理制度，缺乏協(xié)調(diào)性，嚴(yán)重違背了差異性原則，實(shí)際工作開展往往力不從心，難以找到資金集中管理突破口。第三，有的集團(tuán)企業(yè)將內(nèi)控工作交由審計(jì)部門負(fù)責(zé)，而審計(jì)機(jī)構(gòu)一般依附于財(cái)務(wù)部門，缺乏獨(dú)立性和權(quán)威性，融資審批監(jiān)管工作一直停留在淺顯的形式層面，審計(jì)部門難以為資金集中管理工作提出合理建議，無法形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估體系和風(fēng)險(xiǎn)防范體系。（四）信息技術(shù)水平較低，資金集中管理效率低下許多集團(tuán)企業(yè)仍然秉承傳統(tǒng)思想理念，未能加強(qiáng)信息化建設(shè)，信息技術(shù)水平較低，資金集中管理效率低下。第一，集團(tuán)企業(yè)缺乏信息化管理意識，沒有利用信息系統(tǒng)開展資金集中管理工作，仍然采用人工工作模式手動進(jìn)行資金歸集、調(diào)撥工作，過程紛繁復(fù)雜，需耗費(fèi)大量人力成本和時間成本。容易受人為主觀因素的影響，難以達(dá)到資金集中管理的最佳效果。第二，集團(tuán)企業(yè)對信息化建設(shè)的投入力度不足，未成立軟件開發(fā)部門，沒有建立統(tǒng)一的資金集中管理平臺，過度依賴外部軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)，只使用一些基礎(chǔ)的資金管理平臺進(jìn)行網(wǎng)銀操作，缺乏專業(yè)性，資金集中管理效率低下[3]。（五）人才隊(duì)伍建設(shè)力度不足，人員能力水平不達(dá)標(biāo)目前，集團(tuán)企業(yè)還存在人才隊(duì)伍建設(shè)力度不足、人員能力水平不達(dá)標(biāo)的問題。第一，集團(tuán)企業(yè)存在高素質(zhì)人才短缺以及人員結(jié)構(gòu)不合理的問題。一方面，集團(tuán)企業(yè)招聘計(jì)劃不合理，難以吸引年輕人才；另一方面，集團(tuán)企業(yè)未能積極與高校合作，人才流失問題較為嚴(yán)重。第二，集團(tuán)企業(yè)人才培養(yǎng)力度不足，未開展相應(yīng)的培訓(xùn)工作，難以提升相關(guān)人員綜合水平，缺乏高素質(zhì)全能型人才。第三，集團(tuán)企業(yè)績效考核不合理，未落實(shí)晉升制度和獎懲制度，難以增強(qiáng)員工的積極性和主動性，容易出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象。三、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作的對策（一）增強(qiáng)資金集中管理意識，提升資金流動性優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作，首先要強(qiáng)化資金集中管理意識，明確資金集中管理目標(biāo)，保障資金流動。第一，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層與管理層應(yīng)深入了解資金集中管理內(nèi)涵，平衡好經(jīng)營與管理之間的關(guān)系，提升對資金集中管理的重視度，明確資金集中管理目標(biāo)，并制定統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，起好帶頭榜樣作用。第二，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大宣傳力度，組織員工學(xué)習(xí)資金集中管理相關(guān)知識，讓員工從思想上認(rèn)識到資金集中管理的意義和價值，提升全員參與度。（二）建立資金集中管理制度，完善資金集中管理體系集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立健全的資金集中管理制度體系，加強(qiáng)制度建設(shè)。第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境以及當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入研究和剖析，建立相應(yīng)的責(zé)任制度，做到定崗定責(zé)，區(qū)分不相容職位，避免出現(xiàn)崗位混亂以及職責(zé)不清的情況。第二，集團(tuán)企業(yè)在借鑒經(jīng)驗(yàn)的同時應(yīng)結(jié)合日常工作中暴露的問題，適當(dāng)調(diào)整資金集中管理制度內(nèi)容，增強(qiáng)資金集中管理制度的合理性和科學(xué)性。提升制度標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際情況契合度，確保資金管理與業(yè)務(wù)流程有效銜接，穩(wěn)定資金周轉(zhuǎn)，規(guī)避投融資風(fēng)險(xiǎn)。第三，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視資金把控，綜合考慮資金管理、會計(jì)核算以及內(nèi)部控制等因素，從整體角度為內(nèi)部銀行模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財(cái)務(wù)公司模式、資金結(jié)算中心模式以及資金池模式建立配套的資金集中管理制度，規(guī)范資金集中管理工作流程。例如，在選用資金池模式時，要依托資金池管理服務(wù)對子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)控，將子公司資金賬戶統(tǒng)一存放在總賬戶，對資金池進(jìn)行集中管理。做好資金整合工作，平衡資金配比，提升資金集中管理工作效率。以CT集團(tuán)資金集中管理為例。CT集團(tuán)全資控股子公司有40余家，開立銀行賬戶約有175個，業(yè)務(wù)收支比較復(fù)雜。近年來CT集團(tuán)貫徹落實(shí)“1+N”國企深化改革政策，加強(qiáng)資金集中管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作流程，合理配置資金，提升經(jīng)濟(jì)效益。CT集團(tuán)全面分析內(nèi)控問題、預(yù)算問題、收支問題、權(quán)責(zé)問題以及風(fēng)險(xiǎn)問題，建立了相應(yīng)的資金集中管理制度、內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度、監(jiān)督制度以及風(fēng)險(xiǎn)防范制度，形成了統(tǒng)一的資金集中管理制度體系，有效提升了資金管理工作的規(guī)范性和有序性。（三）加大對投融資的監(jiān)管力度，提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力集團(tuán)企業(yè)若想提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力，需加大對投融資的監(jiān)管力度，提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力。第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)部監(jiān)督，組建專門的內(nèi)部監(jiān)督小組，實(shí)時追蹤資金集中管理工作情況，及時糾正問題，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)提升監(jiān)督管理制度的全面性，遵循差異性原則，結(jié)合各子公司的特征，制定合適的監(jiān)督管理制度，實(shí)現(xiàn)?？顚Ｓ媚繕?biāo)，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂情況。第三，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部審計(jì)部門與財(cái)務(wù)部門區(qū)分開，確保內(nèi)部審計(jì)工作具有獨(dú)立性，提升內(nèi)部審計(jì)工作人員的權(quán)威性，擺脫形式主義。充分發(fā)揮監(jiān)督職能，結(jié)合監(jiān)督反饋結(jié)果，加大風(fēng)險(xiǎn)分析力度，形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估體系和風(fēng)險(xiǎn)防范體系。（四）加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升資金集中管理效率在信息化時代背景下，加強(qiáng)信息化建設(shè)，建立信息平臺，采用信息技術(shù)進(jìn)行資金集中管理，可提升資金集中管理工作效率。第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化管理意識，利用信息系統(tǒng)開展資金集中管理工作，摒棄傳統(tǒng)人工工作模式，節(jié)約人力成本和時間成本。減少人為主觀因素對資金集中管理工作造成的負(fù)面影響，發(fā)揮資金集中管理的真正作用。第二，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大對信息化建設(shè)的投入力度，成立內(nèi)部軟件開發(fā)部門，搭建全面預(yù)算信息平臺、資金借貸平臺、外匯收支平臺、資金結(jié)算平臺、流程監(jiān)控平臺、數(shù)據(jù)分析平臺以及監(jiān)控預(yù)警平臺等，提升資金集中管理效率。此外，也可利用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行資金整合、分析工作，為資金集中管理以及重大決策提供有力依據(jù)。第三，在開放的網(wǎng)絡(luò)大環(huán)境中處理相關(guān)數(shù)據(jù)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)形成信息安全意識、保密意識以及風(fēng)險(xiǎn)防范意識。需要安裝相應(yīng)的信息保護(hù)軟件，避免信息泄露，提升信息準(zhǔn)確性，確保資金配置的合理性，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)損失。例如CT集團(tuán)建立了辦公信息平臺、研發(fā)信息平臺、業(yè)務(wù)信息平臺、供應(yīng)信息平臺、生產(chǎn)信息平臺、人力資源信息平臺、財(cái)務(wù)信息平臺以及決策信息平臺。打通信息通道，加快信息共享速度，解決“數(shù)據(jù)孤島”以及“數(shù)據(jù)煙囪”問題，實(shí)現(xiàn)了資金集中管理自動化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。同時利用信息技術(shù)進(jìn)行數(shù)學(xué)建模，通過監(jiān)測對比，為資金集中管理工作提供了反向指導(dǎo)，CT集團(tuán)資金集中管理水平不斷提升。（五）重視人才培養(yǎng)工作，建立專業(yè)人才隊(duì)伍集團(tuán)企業(yè)若想提升資金集中管理工作效率，必須重視人才培養(yǎng)工作，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)引入更多年輕人才，解決人才短缺以及人員結(jié)構(gòu)不合理的問題。同時要積極與高校合作，及時向高校傳達(dá)人才培養(yǎng)要求，并為大學(xué)生提供實(shí)習(xí)機(jī)會，培養(yǎng)更多高素質(zhì)復(fù)合型人才。第二，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好培訓(xùn)工作，加大人才培養(yǎng)力度。一方面，集團(tuán)企業(yè)可采用“引進(jìn)來”的方法，邀請專家對員工進(jìn)行指導(dǎo)，通過開展專業(yè)技能培訓(xùn)、知識競賽、講座等活動，提升員工的專業(yè)能力、信息技術(shù)操作能力以及綜合素養(yǎng)；另一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采用“走出去”的方法，外派員工進(jìn)修學(xué)習(xí)，加強(qiáng)人才儲備建設(shè)。第三，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立完善的績效考核制度，將員工薪資待遇與工作成效掛鉤。并制定相應(yīng)獎懲制度，對優(yōu)秀員工予以適當(dāng)?shù)木癃剟詈臀镔|(zhì)獎勵，提升員工工作積極性。而且要進(jìn)行適度懲罰，提升員工危機(jī)意識。此外，需兌現(xiàn)晉升承諾，避免人員流失。結(jié)束語綜上所述，在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時代背景下加強(qiáng)資金集中管理具有一定的重要性和必要性。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)資金集中管理意識，建立資金集中管理制度，完善資金集中管理體系，優(yōu)化資金集中管理流程。同時，集團(tuán)企業(yè)要加大對投融資的監(jiān)管力度，增強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力，降低損失，節(jié)約成本，提升經(jīng)濟(jì)效益