項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)課件

項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)pptPROJECTMANAGEMENT匯報(bào)人：XXX時(shí)間：XXX項(xiàng)目管理培訓(xùn)YOURLOGO01項(xiàng)目整合管理02項(xiàng)目范圍管理03項(xiàng)目時(shí)間管理04項(xiàng)目成本管理05項(xiàng)目質(zhì)量管理06資源管理項(xiàng)目人力07項(xiàng)目溝通管理08項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理09項(xiàng)目采購(gòu)管理10管理項(xiàng)目干系人目錄CONTENT項(xiàng)目整合管理01項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目整合管理識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過程組的各種過程。項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目管理計(jì)劃包括13個(gè)子計(jì)劃與3個(gè)基準(zhǔn)：范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購(gòu)管理計(jì)劃干系人管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃配置管理計(jì)劃項(xiàng)目整合管理1.范圍基準(zhǔn)3個(gè)基準(zhǔn)2132.進(jìn)度基準(zhǔn)3.成本績(jī)效基準(zhǔn)項(xiàng)目整合管理指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作對(duì)項(xiàng)目所有變更的影響進(jìn)行審查，并實(shí)施已批準(zhǔn)的變更，包括為使項(xiàng)目工作績(jī)效而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)劃一致。糾正措施符合項(xiàng)目管理計(jì)劃而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。預(yù)防措施為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。缺陷補(bǔ)救項(xiàng)目整合管理整體變更控制流程提出變更核實(shí)記錄和評(píng)估上級(jí)CCB裁決審批后實(shí)施記錄和更新文件01項(xiàng)目管理01項(xiàng)目管理01項(xiàng)目管理01項(xiàng)目管理01項(xiàng)目管理項(xiàng)目整合管理結(jié)束項(xiàng)目或階段的主要工作是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。移交產(chǎn)品收集記錄審核成敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文件存檔遣散資源項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理02項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認(rèn)范圍控制范圍項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過程。項(xiàng)目范圍管理產(chǎn)品范圍——某項(xiàng)產(chǎn)品所具有的功能和特性項(xiàng)目范圍——為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品。12項(xiàng)目范圍管理需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，項(xiàng)目必須滿足的條件或能力。需求將成為工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的基礎(chǔ)。需求也是成本、進(jìn)度和質(zhì)量規(guī)劃的基礎(chǔ)。收集需求項(xiàng)目范圍管理工作范圍工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組織并定義了項(xiàng)目的總范圍范圍基準(zhǔn)是結(jié)果批準(zhǔn)的WBS、WBS詞典項(xiàng)目范圍說明書WBS最低層的組件被稱為工作包，可對(duì)其成本和持續(xù)時(shí)間進(jìn)行估算和管理。項(xiàng)目范圍管理控制質(zhì)量過程通常先于確認(rèn)范圍過程，但二者也可同時(shí)進(jìn)行范圍蔓延。變更不可避免，因此在每個(gè)項(xiàng)目上，都必須強(qiáng)制實(shí)施某種形式的變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理03項(xiàng)目時(shí)間管理規(guī)劃進(jìn)度管理定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理包括為管理項(xiàng)目按時(shí)完成所需要的各個(gè)過程項(xiàng)目時(shí)間管理創(chuàng)建WBS與定義活動(dòng)可合并關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目中時(shí)間最長(zhǎng)的活動(dòng)順序。時(shí)間管理里程碑清單：里程碑是項(xiàng)目中的重要時(shí)點(diǎn)或事件。里程碑持續(xù)時(shí)間為零，因?yàn)槔锍瘫淼氖且粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)。項(xiàng)目時(shí)間管理通過設(shè)計(jì)邏輯關(guān)系來創(chuàng)建一個(gè)切實(shí)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可能有必要在活動(dòng)之間使用提前量或滯后量。活動(dòng)A活動(dòng)A活動(dòng)A活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)B活動(dòng)B活動(dòng)B完成到開始（FS）開始到完成（SF）開始到開始（SS）完成到完成（FF）緊前關(guān)系繪圖法（PDM）的活動(dòng)關(guān)系類型在PDM圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關(guān)系類型，“開始到完成”關(guān)系則很少使用。項(xiàng)目時(shí)間管理通過考慮估算中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，PERT使用三種估算值來界定活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的近似區(qū)間。PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：三點(diǎn)估算：三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3貝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6最可能時(shí)間：tM最樂觀時(shí)間：tO最悲觀時(shí)間：tP在PDM圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關(guān)系類型，“開始到完成”關(guān)系則很少使用。項(xiàng)目時(shí)間管理關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法為使項(xiàng)目工作績(jī)效關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目中時(shí)間最長(zhǎng)的活動(dòng)順序，決定著可能的最短項(xiàng)目工期。允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在任何項(xiàng)目進(jìn)度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對(duì)資源限制和項(xiàng)目部確定性。項(xiàng)目成本管理04項(xiàng)目成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包含為使項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃、估算、預(yù)算、融資、籌資、管理和控制的各個(gè)過程。項(xiàng)目成本管理掙值管理（EVM）：把范圍、進(jìn)度和資源績(jī)效綜合起來考慮，它是一種常用的項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量方法成本偏差=掙值-實(shí)際成本（CV=EV-AC）進(jìn)度偏差=掙值-計(jì)劃值（SV=EV-PV）PV：計(jì)劃價(jià)值EV：實(shí)現(xiàn)價(jià)值A(chǔ)C：實(shí)際成本SV：進(jìn)度偏差CV：成本偏差項(xiàng)目成本管理成本績(jī)效指數(shù)=掙值/實(shí)際成本CPI=EV/AC進(jìn)度績(jī)效指數(shù)=掙值/預(yù)算儲(chǔ)備SPI=EV/PVSPI：成本績(jī)效指數(shù)CPI：進(jìn)度績(jī)效指數(shù)估計(jì)完工成本：EAC=BAC/CPI估計(jì)完工工期：EDAC=BDAC/SPI完工成本偏差：VAC=BAC-EACBAC：項(xiàng)目完工預(yù)算BDAC：基準(zhǔn)完工工期BAC=PV總和項(xiàng)目質(zhì)量管理05項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實(shí)施質(zhì)量保證控制質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、從而使項(xiàng)目滿足其預(yù)定的需求。項(xiàng)目質(zhì)量管理在項(xiàng)目環(huán)境內(nèi)使用政策和程序，實(shí)施質(zhì)量管理體系。項(xiàng)目質(zhì)量管理客戶滿意點(diǎn)擊項(xiàng)目管理預(yù)防勝于檢查持續(xù)改進(jìn)（PDCA循環(huán)）管理層的責(zé)任（85%/15%）質(zhì)量成本項(xiàng)目質(zhì)量管理戴明理論：目標(biāo)不變，持續(xù)改進(jìn)和知識(shí)積累。（PDCA循環(huán)）PDCA：計(jì)劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、行動(dòng)（A）朱蘭理論：適用性，就是通過遵守技術(shù)規(guī)范，使項(xiàng)目符合或超過項(xiàng)目干系人及客戶的期望?？藙谒贡龋嘿|(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是零缺陷項(xiàng)目質(zhì)量管理七種基本質(zhì)量工具：（控制工具）老7種工具：排列圖（帕累托圖、柏拉圖）因果圖直方圖（數(shù)頻直方、質(zhì)量分布圖）核查表散布圖（散點(diǎn)圖、相關(guān)圖）控制圖（管理圖、運(yùn)行圖）流程圖項(xiàng)目質(zhì)量管理七種基本質(zhì)量工具：（控制工具）新7種工具親和圖過程決策程序圖（PDPC）關(guān)聯(lián)圖樹形圖（WBS、OBS、RNS）優(yōu)先矩陣活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖（單、雙代號(hào)圖）矩陣圖資源管理項(xiàng)目人力06ChinesecompanieswillnolongerremaininthehardstageandtheyarealsopromotingacultureChinesecompanieswillnolongerremain資源管理項(xiàng)目人力盡管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員被分派了特定的角色和職責(zé)，但讓他們?nèi)珕T參與項(xiàng)目規(guī)劃和決策仍是有益的。資源管理項(xiàng)目人力組織圖和職位描述：層級(jí)型：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系矩陣型：責(zé)任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源的表格文本型：如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型資源管理項(xiàng)目人力人員配備管理計(jì)劃：人員招募資源日歷（資源直方圖）人員遣散計(jì)劃培訓(xùn)需要認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)合關(guān)性安全資源管理項(xiàng)目人力五種常用的沖突解決方法撤退/回避緩和/包容妥協(xié)/調(diào)解強(qiáng)迫/命令合作/解決問題0103020504項(xiàng)目溝通管理07項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃溝通管理控制溝通管理溝通項(xiàng)目經(jīng)理的絕大多數(shù)時(shí)間都用于與團(tuán)隊(duì)成員和其它干系人的溝通，這些干系人能影響項(xiàng)目的執(zhí)行或結(jié)果。項(xiàng)目溝通管理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部溝通時(shí)，書面文檔最適合。項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議的目的主要是為了交換項(xiàng)目信息。當(dāng)今組織中沖突的主要和潛在原因?yàn)轫?xiàng)目目標(biāo)和職能目標(biāo)的沖突。沖突是不可避免的，出現(xiàn)對(duì)意見分歧解決有益。文化差異和團(tuán)隊(duì)距離需要用到正式書面溝通。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理08項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目中積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目中消極事件的概率和影響項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理因果圖：用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的起因系統(tǒng)或過程流程圖：顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導(dǎo)機(jī)制影響圖：用圖形方式表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件事件順序及其他關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)圖解技術(shù)：項(xiàng)目估算項(xiàng)目活動(dòng)可交付成果風(fēng)險(xiǎn)條件影響圖項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略開拓提高分享接受消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)策略規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估：經(jīng)常需要識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估，以及刪除已過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)：檢查并記錄風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施在處理已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性儲(chǔ)備分析：在項(xiàng)目的任何時(shí)間點(diǎn)比較剩余應(yīng)急儲(chǔ)備與剩余風(fēng)險(xiǎn)量，從而確定剩余儲(chǔ)備是否仍然合理項(xiàng)目采購(gòu)管理09項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)管理實(shí)施采購(gòu)控制采購(gòu)結(jié)算采購(gòu)項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目組織既可以是項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。項(xiàng)目采購(gòu)管理總價(jià)合同（甲方有利）合同類型：成本補(bǔ)償合同（十分不明確）成本價(jià)固定費(fèi)用合同（CPFF）成本加激勵(lì)費(fèi)用合同（CPIF）成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同（CPAF）添加標(biāo)題添加標(biāo)題添加標(biāo)題添加標(biāo)題工料合同（有限范圍的不明確）項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目經(jīng)理可以不是采購(gòu)談判的主談人。對(duì)于復(fù)雜的采購(gòu)，合同談判可以是一個(gè)獨(dú)立的過程，有自己的輸入和輸出。采購(gòu)談判是指在合同簽署之前，對(duì)合同的結(jié)構(gòu)、要求及其他條款加以澄清，以取得一致意見。最終的合同措辭應(yīng)該反映雙方達(dá)成的全部一致意見。采購(gòu)談判采購(gòu)績(jī)效審查是一種結(jié)構(gòu)化的審查，指從規(guī)劃采購(gòu)管理過程到控制采購(gòu)過程的所有采購(gòu)過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查。（采購(gòu)審計(jì)以分享經(jīng)驗(yàn)為主）采購(gòu)審計(jì)在所有采購(gòu)關(guān)系中，一個(gè)重要的目標(biāo)是通過談判公正地解決全部未決事項(xiàng)、索賠和爭(zhēng)議。如果通過直接談判無法解決，則可以嘗試替代爭(zhēng)議解決（ADR）方法，如調(diào)解或仲裁。采購(gòu)談判管理項(xiàng)目干系人10管理項(xiàng)目干系人識(shí)別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與項(xiàng)目干系人管理應(yīng)該把干系人滿意度作為一個(gè)關(guān)鍵的項(xiàng)目目標(biāo)來進(jìn)行管理。管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人是能影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及會(huì)受或自認(rèn)為會(huì)受項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果影響的個(gè)人、群體或組織。干系人可能來自組織內(nèi)部的不同層級(jí)、具有不同級(jí)別的職權(quán)；也可能來自項(xiàng)目執(zhí)行組織的外部通過分類，項(xiàng)目經(jīng)理就能夠?qū)Ｗ⒂谀切┡c項(xiàng)目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。管理項(xiàng)目干系人權(quán)利利益高