pC2010.6.20江蘇省監(jiān)理人員培訓(xùn)教程第一篇第四章知識分享

江蘇省監(jiān)理人員培訓(xùn)教程第一篇

第四章建設(shè)工程項目管理概述

課程進(jìn)度安排建設(shè)工程項目管理工作是指運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建設(shè)工程項目的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設(shè)計、采購、施工、驗收、后評價等，進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。由于建設(shè)工程項目周期中各階段的任務(wù)和實施主體不同，從而構(gòu)成了不同類型的項目管理，主要包括業(yè)主方的項目管理、工程總承包方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理和供貨方的項目管理。工程監(jiān)理、工程項目管理服務(wù)均屬于業(yè)主方的項目管理。與國際上工程項目管理服務(wù)不同的是，我國的法律法規(guī)賦予工程監(jiān)理單位及監(jiān)理工程師明確的工程質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)管理的義務(wù)和責(zé)任。由于工作性質(zhì)的不同、組織特征的不同、目標(biāo)的不同、參與項目階段的不同、在項目中組織層次的不同以及專業(yè)的不同等等，參與各方的項目管理存在差異。圖4-1各項目管理之間的邏輯關(guān)系示意圖（一）工程項目管理服務(wù)（PM）工程項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)代理等一項或多項資質(zhì)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包單位或勘察、設(shè)計、供貨、施工等單位簽訂合同，但可以按照合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包單位或勘察、設(shè)計、供貨、施工等單位簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。（二）工程項目管理承包（PMC）工程項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。工程項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。題1：工程項目管理承包（PMC）是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的（A）等工作。

A、工程初步設(shè)計

B、監(jiān)理C、造價咨詢D、招標(biāo)代理

“項目管理承包”與“項目承包管理”有本質(zhì)的不同：二者概念不同。前者是指專業(yè)化、社會化的項目管理公司或工程咨詢公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目建設(shè)活動承擔(dān)項目管理業(yè)務(wù)；后者是指是承包商或總承包商在實施承包任務(wù)過程中對自己及其分包商進(jìn)行組織、策劃、監(jiān)督等的管理活動。二者在承包收入上存在原則性差異。在項目承包管理活動中，存在經(jīng)營性盈利或缺損，即在履行合同過程中由于管理科學(xué)、規(guī)范產(chǎn)生的承包盈利歸于承包商自己，反之，造成的經(jīng)營性虧損也要由承包商自己承擔(dān)。在項目管理承包活動中，由于管理效果顯著使業(yè)主節(jié)約工程投資的，僅按合同約定給予項目管理承包單位一定的獎勵；反之，如果由于管理失誤導(dǎo)致工程投資超過委托合同約定的最高目標(biāo)值，則項目管理承包單位要承擔(dān)超出部分的經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任。PMC承包商的主要管理任務(wù)（1）項目策劃決策階段的主要工作。1）項目可行性研究。2）廠址選擇。

3）工藝的選擇和確定。4）項目資金籌措。（2）項目實施階段的主要工作。1）準(zhǔn)備招標(biāo)文件、主持招標(biāo)活動。提出備選EPC承包商的名單，并協(xié)助業(yè)主與中標(biāo)承包商簽訂合同。2）對項目的設(shè)計、施工過程進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。3）設(shè)備安裝完畢組織啟動試車，試運行期間負(fù)責(zé)性能考核的檢驗工作。4）工程達(dá)到竣工標(biāo)準(zhǔn)后負(fù)責(zé)組織驗收和移交。

一般的PMC合同，設(shè)備性能檢驗達(dá)標(biāo)后PMC承包商的管理責(zé)任即告結(jié)束。也有些業(yè)主鑒于PMC承包商的綜合管理能力強(qiáng)，將委托工作范圍延伸到項目運行、維修階段，至永久工程設(shè)備第一次大修為止。增加的任務(wù)可能包括：組織建立項目投產(chǎn)經(jīng)營后的管理機(jī)構(gòu)；建立設(shè)施管理制度；建立維修工作管理制度和維修、大修計劃；對項目運行人員進(jìn)行培訓(xùn)等。

題2：有些業(yè)主鑒于PMC承包商的綜合管理能力強(qiáng)，將委托工作范圍延伸到項目運行、維修階段，至永久工程設(shè)備第一次大修為止。（A）不屬于可能增加的任務(wù)。A．設(shè)備性能檢驗達(dá)標(biāo)B．建立設(shè)施管理制度C．建立維修工作管理制度和維修、大修計劃D．對項目運行人員進(jìn)行培訓(xùn)（1）人員費用

（2）管理費用

（3）辦公費用

（4）稅金

成本（1）成本（2）酬金（1）固定部分的酬金

（2）風(fēng)險相關(guān)部分的酬金

酬金（3）激勵金PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務(wù)好壞的標(biāo)準(zhǔn)不僅要考核是否節(jié)約了建設(shè)投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激勵金”的計價方式。題3：PMC合同的成本部分包括（ABCE）等。A．人員費用B．管理費用C．辦公費用D．措施費用E．稅金（三）一體化項目管理業(yè)主與其聘用的項目管理企業(yè)分別派出人員共同組成一體化項目管理機(jī)構(gòu)，共同負(fù)責(zé)整個項目的管理工作。項目管理機(jī)構(gòu)的成員只有職責(zé)之分，不管來自哪一方。采用一體化項目管理組織模式，業(yè)主既可對項目的實施過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，又可較充分地利用項目管理企業(yè)的人才優(yōu)勢和管理技術(shù)。在進(jìn)行項目全過程管理中，有利于決策指揮的科學(xué)化。

（四）工程代建管理工程代建制度是為了充分發(fā)揮政府投資工程項目的投資效益，實現(xiàn)政府投資工程項目建設(shè)管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化的一種建設(shè)工程項目的管理方式。

《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)[2004]20號）明確提出，對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘‘代建制’’，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。代建制是一種針對非經(jīng)營性政府投資工程項目的建設(shè)組織實施方式，專業(yè)化的項目管理單位作為代建單位，在項目建設(shè)過程中按照委托合同的約定代行建設(shè)單位的職責(zé)。1.代建單位的工作性質(zhì)工程代建單位包括政府批準(zhǔn)成立的事業(yè)型機(jī)構(gòu)和社會化項目管理企業(yè)兩大類。以下主要討論社會化項目管理企業(yè)的代建模式。工程代建不同于項目承包，社會化代建單位的工作性質(zhì)是工程建設(shè)的管理和咨詢。與工程承包不同的是，在項目建設(shè)期間，不存在經(jīng)營性虧損或盈利，通過與政府投資管理機(jī)構(gòu)簽訂代理合同，提取一部分的獎金。代建單位不對投資收益負(fù)責(zé)，即不參與項目的開發(fā)管理和建成后的經(jīng)營管理。項目代建合同生效后，為了保證政府投資的合理使用，代建單位須提交工程概算投資10％～30％的銀行履約保函。代建單位要承擔(dān)相應(yīng)的管理、咨詢風(fēng)險，這是與計劃經(jīng)濟(jì)時期工程建設(shè)指揮部管理的最大區(qū)別，但不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險。2.工程代建制相關(guān)各方的職責(zé)工程代建合同的主要參與方為委托方、代建單位和項目使用單位。（1）代建合同的委托方。

1）政府主管部門。

代建項目的政府主管部門一般由投資主管部門（發(fā)展改革委員會）牽頭，會同財政部門、審計部門等對項目建設(shè)活動進(jìn)行管理。職責(zé)是投資決策、市場選擇和監(jiān)管評估。

2）投資公司。

政府所屬投資公司處于投資主體地位，相當(dāng)于項目法人，負(fù)責(zé)建設(shè)項目的籌資與融資、項目設(shè)施的經(jīng)營管理、償還貸款等進(jìn)行項目的全過程管理。（2）代建單位。代建單位從審批立項后才介入項目管理，與投資方是合同關(guān)系。在項目實施階段是項目管理主體，在政府委托的職責(zé)范圍內(nèi)對建設(shè)過程進(jìn)行全方位的管理，履行傳統(tǒng)項目管理中的業(yè)主管理職責(zé)。項目管理單位是委托方的代理人，但不能代替業(yè)主，一是如果因技術(shù)、水文、地質(zhì)等特殊原因需要進(jìn)行設(shè)計變更時沒有決定權(quán)，由代建單位提出并經(jīng)過監(jiān)理單位、使用單位同意，報政府投資主管部門審批后才可按有關(guān)程序規(guī)定向其他相關(guān)管理部門報審；二是代建單位在代建合同履行階段需接受政府有關(guān)部門的審查和監(jiān)督。（3）使用單位。項目使用單位是項目的發(fā)起人和竣工建筑產(chǎn)品的管理者，因此也要參與項目的全過程管理。主要職責(zé)包括：1）項目策劃階段提出項目設(shè)想，編制項目建議書報政府審批。

2）項目實施階段對代建活動進(jìn)行監(jiān)督。3）負(fù)責(zé)政府差額撥款投資項目中自籌資金的籌措和撥付。4）參與工程竣工驗收。

5）竣工驗收后接受工程。題4：編制項目建議書是（C）的任務(wù)。A、政府部門B、代建單位C、使用單位

D、施工單位4.工程代建制的基本工作程序代建工程的基本工作程序如書上所示，主要階段的工作包括以下內(nèi)容：（1）代建項目的確立。（2）選定代建單位。1）直接委托。

2）招標(biāo)選擇代建單位。（3）確定委托的代建任務(wù)。（4）代建合同的簽訂。（5）代建合同的履行。一是增加項目前期的管理經(jīng)驗，提高管理水平。二是把已淡化了的全過程全方位概念重新樹立起來，不能僅局限于施工階段質(zhì)量控制和安全生產(chǎn)管理工作。從事工程監(jiān)理人員更需要進(jìn)一步豐富管理知識，采用科學(xué)化的管理手段，適應(yīng)全方位管理的需要。三是需要壯大企業(yè)的資金實力。因為項目管理承包（PMC）和工程代建均有保證工程項目最大費用（GMP）的要求，需要接受委托單位提供數(shù)額較高的擔(dān)保以及承擔(dān)總投資超支后賠償責(zé)任，不同于目前執(zhí)行工程監(jiān)理業(yè)務(wù)過程中因失誤對發(fā)包人的賠償僅限于合同所約定監(jiān)理酬金為最高限額，因此，工程監(jiān)理企業(yè)必須具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力。第一節(jié)建設(shè)工程業(yè)主方項目管理工作

二、落實建設(shè)監(jiān)理概念初衷，積極參與項目管理工作建設(shè)工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若于階段的承包。按照建設(shè)部發(fā)布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號），全過程承包是指采用設(shè)計采購施工（EngineeringProcurementConstruction，簡稱EPC）或交鑰匙（Turnkey）方式的承包，而若干階段的承包通常可采用設(shè)計一施工（DesignBuild，簡稱D-B）總承包、設(shè)計一采購（EngineeringProcurement，簡稱E-P）總承包或采購一施工（ProcurementConstruction，簡稱P-C）總承包的模式。工程總承包主要方式如表4-1所示。第二節(jié)建設(shè)項目工程總承包管理工作

一、建設(shè)工程總承包方式（一）工程項目建設(shè)全過程承包

設(shè)計、采購、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴(yán)格意義的工程總承包，指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對工程項目的建設(shè)進(jìn)行的全過程承包。1.工程總承包的特點

大型復(fù)雜工程，尤其是大型工業(yè)工程項目，涉及的技術(shù)含量高、投資大、工期長，因此，實施過程的管理是非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。當(dāng)業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗或項目管理能力不足時，將項目建設(shè)的全部工作任務(wù)一攬子發(fā)包給總承包商實施，即由總承包商承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險。業(yè)主在工程項目實施過程中，僅與總承包商發(fā)生合同關(guān)系，大大簡化了分別發(fā)包時合同履行過程中各合同之間的協(xié)調(diào)管理工作。第二節(jié)建設(shè)項目工程總承包管理工作

一、建設(shè)工程總承包方式

建設(shè)項目采用工程總承包方式的優(yōu)點是：單一的合同責(zé)任，只與總承包商建立合同關(guān)系；由于設(shè)計、施工總承包采用部分單位工程的設(shè)計完成即可施工，因而可以縮短項目建設(shè)周期；減少了設(shè)計變更，設(shè)計與施工緊密銜接；減少了承包商的索賠。但其也存在一定缺陷，如：業(yè)主無法參與對建筑師的選擇；工程成本取決于設(shè)計和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此，設(shè)計可能受實施者的利益影響；業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低。

為了克服上述弊端，業(yè)主除了在招標(biāo)文件和合同內(nèi)的“業(yè)主要求”文件中明確提出項目的具體要求外，經(jīng)常還會另行聘請實力較強(qiáng)的設(shè)計公司首先進(jìn)行項目的概念設(shè)計或方案設(shè)計，總承包商的設(shè)計任務(wù)則是在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計（如果需要的話）、施工圖設(shè)計?？偝邪虘?yīng)是具有設(shè)計、施工、管理能力很強(qiáng)的大型企業(yè)，對業(yè)主承擔(dān)合同責(zé)任。允許總承包商將部分實施任務(wù)進(jìn)行分包，但不得將承包工作任務(wù)全部分包，自己只負(fù)責(zé)管理，這是與咨詢公司的項目管理承包本質(zhì)的區(qū)別?？偝邪踢x擇分包商一般也要經(jīng)過招標(biāo)確定，總承包商的分包可能涉及勘察分包、設(shè)計分包、施工分包、材料供應(yīng)分包、設(shè)備制造分包以及各種服務(wù)分包。2.工程總承包的方式設(shè)計采購施工總承包（簡稱EPC總承包）和交鑰匙工程總承包，二者工作范圍的差異主要表現(xiàn)為項目建設(shè)期內(nèi)承包工作階段的不盡相同。（1）承包工作范圍。1）EPC承包：項目立項成立后業(yè)主招標(biāo)選擇EPC總承包商，承包工作內(nèi)容包括工程設(shè)計、采購、施工和保修。2）交鑰匙工程承包：交鑰匙承包的工作較EPC承包范圍大，還包括向前延伸的前期項目可行性研究、工程勘察；中期的項目用地范圍內(nèi)的移民、拆遷等現(xiàn)場準(zhǔn)備工作；施工中后期的生產(chǎn)運營準(zhǔn)備所必須的綜合性服務(wù)工作等。（2）外部協(xié)調(diào)責(zé)任。1）EPC承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負(fù)責(zé)，總承包商僅負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工。2）交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，合同履行期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作，向政府有關(guān)部門辦理與項目建設(shè)有關(guān)的各種申請報批手續(xù)，移民、拆遷等工作均由總承包商負(fù)責(zé)。只有特殊情況必須業(yè)主親自辦理的事項，才屬于業(yè)主的責(zé)任范疇。3.總承包商的分包

EPC總承包和交鑰匙總承包均允許總承包商將部分承包的實施任務(wù)進(jìn)行分包。目前，我國建筑市場中只有特大型建筑企業(yè)中的少數(shù)企業(yè)真正有能力由自己完成全部承包工作。由設(shè)計單位作為總承包商，則需將施工、設(shè)備制造、材料供應(yīng)、設(shè)備安裝調(diào)試等工作內(nèi)容進(jìn)行分包管理。但總承包商的分包管理不同于項目管理承包，總承包商與分包商之間建立的是合同關(guān)系，業(yè)主不與分包商產(chǎn)生合同或管理關(guān)系，有別于設(shè)計單位承包設(shè)計任務(wù)同時受業(yè)主委托承擔(dān)施工階段監(jiān)理任務(wù)的管理模式。總承包的項目管理模式如圖4-3所示。題5：交鑰匙承包的工作較EPC承包范圍大，除了EPC承包的工作內(nèi)容外，還包括（ABDE）A、項目可行性研究B、工程勘察C、設(shè)計、采購、施工D、移民、拆遷等現(xiàn)場準(zhǔn)備工作E、生產(chǎn)運營準(zhǔn)備所必需的綜合性服務(wù)（二）工程項目建設(shè)部分階段承包部分階段承包常用的方式有設(shè)計一施工（D-B）總承包和設(shè)計一采購（E-P）總承包等。部分階段承包的主要特點是將設(shè)計與施工緊密聯(lián)系，由一個總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。項目的前期立項、土地征用、設(shè)備和主要材料采購等，業(yè)主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發(fā)生關(guān)系，由業(yè)主代表或項目管理公司負(fù)責(zé)各合同之間的履行監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。在設(shè)計一施工總承包中，總承包商既承擔(dān)工程設(shè)計，又承擔(dān)施工任務(wù)，要求不僅有設(shè)計能力，而且擁有大量的施工機(jī)械和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理能力。業(yè)主選擇設(shè)計一施工總承包模式的主要出發(fā)點是，加快項目建設(shè)進(jìn)度和節(jié)約投資?？偝邪淘趯嵤┻^程中，不僅能夠?qū)⑹┕ば录夹g(shù)的應(yīng)用融人設(shè)計中，還可利用設(shè)計、施工的配合，采用設(shè)計、施工的流水作業(yè)。題6：建設(shè)工程項目總承包與施工承包的最大不同之處在于項目總承包需要負(fù)責(zé)（B）A、承建項目的投資投料試生產(chǎn)B、全部或部分工程的設(shè)計C、總價包干D、所有的主體和附屬過程、工藝和設(shè)備等的施工與安裝題7：關(guān)于建設(shè)項目工程總承包的說法，正確的有(ABCD)A.工程總承包企業(yè)應(yīng)向項目業(yè)主負(fù)責(zé)B.總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)C.總承包企業(yè)可按照合同約定對項目勘察、設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)等實行全過程或若干階段的承包D.工程分包企業(yè)應(yīng)向總承包企業(yè)和業(yè)主負(fù)責(zé)E.建設(shè)項目工程總承包的主要意義在于總價包干和“交鑰匙”（一）工程總承包管理的內(nèi)容按照《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）的要求，項目實施各階段的管理工作見表4-2。第二節(jié)建設(shè)項目工程總承包管理工作

二、建設(shè)工程總承包管理內(nèi)容題8：根據(jù)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，工程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括（BCDE）A、辦理可行性研究報批B、進(jìn)行項目策劃C、實施設(shè)計管理D、實施采購管理E、實施試運行管理題9：根據(jù)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，辦理決算手續(xù)是（C）的主要工作。A、施工階段B、試運行階段C、合同收尾階段D、項目管理收尾階段（二）工程總承包管理方法由于總承包的過程復(fù)雜，不確定因素較多，項目部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目管理程序，組織設(shè)計、采購、施工、試運行各階段的合理交叉和相互協(xié)調(diào)，并使每一管理過程都體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理持續(xù)改進(jìn)有序進(jìn)行，常采用PDCA動態(tài)管理的方法。PDCA的基本原理是在項目實施的各階段以及實施過程中發(fā)現(xiàn)實際與計劃產(chǎn)生偏差時，查找原因、采取糾正措施加以改進(jìn)，并檢查措施效果的不斷完善管理和技術(shù)方案、規(guī)章制度。第二節(jié)建設(shè)項目工程總承包管理工作

二、建設(shè)工程總承包管理內(nèi)容第三節(jié)建設(shè)工程項目管理集成化所謂建設(shè)工程項目管理集成化，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統(tǒng)的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)提高管理效益的目的，達(dá)到建設(shè)工程項目的集成管理，為此，不僅注重建設(shè)工程項目質(zhì)量、進(jìn)度和費用三大目標(biāo)的系統(tǒng)性，更加強(qiáng)調(diào)建設(shè)工程項目的全壽命期管理。管理集成化，已成為現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理的趨勢。概述（一）建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理的概念建設(shè)工程項目全壽命期是指建設(shè)工程項目從開始策劃到使用報廢為止所經(jīng)歷的各個階段全過程。對生產(chǎn)性建設(shè)工程項目而言，項目全壽命期包括：項目策劃決策階段（項目策劃、可行性研究）、項目建設(shè)實施階段（項目設(shè)計、施工及竣工驗收）和項目運營維護(hù)階段（運營準(zhǔn)備、運營維護(hù)）題10：對生產(chǎn)性建設(shè)工程項目而言，項目全壽命期不包括（C）。A．可行性研究階段、設(shè)計階段、施工及竣工驗收階段B．可行性研究階段、施工及竣工驗收階段、使用階段C．策劃決策階段、建設(shè)實施階段、運營維護(hù)管理D．決策階段、實施階段、使用階段第三節(jié)建設(shè)工程項目管理集成化

一、建設(shè)工程項目全壽命期管理（二）建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理的主要內(nèi)容包括目標(biāo)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)三個方面1.目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)的基本要求：整體性、包容性、社會性。目標(biāo)系統(tǒng)的主要內(nèi)容：工程項目建設(shè)目標(biāo)與運營目標(biāo)的整合。

題11：既要注重業(yè)主和用戶的需求，也要考慮其他相關(guān)方的需求，體現(xiàn)了建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)系統(tǒng)的（B）基本要求。A、整體性B、包容性C、社會性D、系統(tǒng)性題12：建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)系統(tǒng)的主要內(nèi)容是（D）。A．工程項目的建設(shè)目標(biāo)B．工程項目的運營目標(biāo)C．工程質(zhì)量目標(biāo)和運營目標(biāo)整合D．工程項目建設(shè)目標(biāo)與運營目標(biāo)整合

基本建設(shè)目標(biāo)：指工程質(zhì)量目標(biāo)、建設(shè)工期目標(biāo)、建設(shè)投資目標(biāo)。

基本運營目標(biāo)：指服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)、運營成本目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)收益目標(biāo)。建設(shè)目標(biāo)和運營目標(biāo)還包括：使項目利益相關(guān)者（項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應(yīng)商、政府、所在地周邊組織等）滿意；與自然、社會、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào)；滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求。目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)著重體現(xiàn)功能目標(biāo)、費用目標(biāo)、時間目標(biāo)和社會目標(biāo)的統(tǒng)一。題13：工程項目的建設(shè)目標(biāo)和運營目標(biāo)除了基本目標(biāo)之外還應(yīng)還包括（CDE）。A．能夠為社會、為市場所接受B．降低費用消耗，減少資金占用，保證項目的經(jīng)濟(jì)性要求C．使項目利益相關(guān)者滿意D．與自然、社會、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào)E．滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求2.組織系統(tǒng)建設(shè)工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化考慮，而且還應(yīng)考慮業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關(guān)系。業(yè)主方項目全壽命期管理組織系統(tǒng)的一體化應(yīng)考慮的因素主要包括：①項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護(hù)的不同階段，項目組織形式的選擇；②項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護(hù)的不同階段之間，管理界面的協(xié)調(diào)性。業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關(guān)系應(yīng)從傳統(tǒng)意義上的企業(yè)間合作模式，向動態(tài)聯(lián)盟模式發(fā)展。所謂動態(tài)聯(lián)盟，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境，由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時性組織。建立和實施建設(shè)工程項目全壽命期動態(tài)聯(lián)盟管理模式的優(yōu)越性在于：

1）組織結(jié)構(gòu)是柔性和動態(tài)的，可以適應(yīng)項目全壽命期管理目標(biāo)的變化，從而提高管理績效。

2）動態(tài)聯(lián)盟的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)有利于項目全壽命期中各組織之間的溝通與合作。

3）有利于盟主和盟員將優(yōu)勢資源集中于項目，以降低項目的風(fēng)險，保障項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

題14：建設(shè)工程項目全壽命期的動態(tài)聯(lián)盟是以（D）盟主，項目其他參建方為盟員的動態(tài)聯(lián)盟。A．咨詢單位B．總承包方C．設(shè)計方D．業(yè)主3.信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享的平臺－－建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)。（一）項目策劃決策階段的服務(wù)內(nèi)容1.項目策劃（1）項目的定義和定位。（2）項目的系統(tǒng)構(gòu)成。（3）項目目標(biāo)系統(tǒng)。（4）項目融資策劃。2.項目可行性研究（1）市場預(yù)測。（2）建設(shè)規(guī)模與產(chǎn)品方案比選。（3）場址選擇。（4）技術(shù)方案、設(shè)備方案和工程方案分析。第三節(jié)建設(shè)工程項目管理集成化

二、監(jiān)理工程師在項目全壽命期中的服務(wù)內(nèi)容（5）環(huán)境影響評價。（6）組織機(jī)構(gòu)與人力資源配置。（7）項目實施進(jìn)度安排。（8）投資估算。（9）融資方案分析。（10）經(jīng)濟(jì)評價。（11）社會評價。（12）風(fēng)險分析。（二）項目建設(shè)實施階段的服務(wù)內(nèi)容1.協(xié)助業(yè)主辦理規(guī)劃許可、征地等手續(xù)2.協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程勘察設(shè)計階段項目管理3.協(xié)助業(yè)主組織工程招標(biāo)4.協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程施工階段項目管理（三）項目運營維護(hù)階段的服務(wù)內(nèi)容在建設(shè)工程項目投入運營后，監(jiān)理工程師可以在業(yè)主委托授權(quán)范圍內(nèi)，實施生產(chǎn)試運行及工程保修期項目管理。題15：在建設(shè)工程項目建設(shè)實施階段，監(jiān)理工程師在業(yè)主委托授權(quán)范圍內(nèi)，可以協(xié)助業(yè)主（B）。A．編制項目可行性研究B．進(jìn)行工程勘察設(shè)計管理C．組織工程項目后評估D．進(jìn)行工程項目試運行管理

題16：在工程項目竣工驗收階段，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的主要工作任務(wù)有(ABD)。A、監(jiān)督施工單位及時整理各種文件和資料，受理單位工程竣工驗收報告，并提出意見B、根據(jù)施工單位的竣工報告，提出工程質(zhì)量檢驗報告C、對工程主要部位、主要環(huán)節(jié)及技術(shù)復(fù)雜工程進(jìn)行檢查D、組織工程預(yù)驗收，參加業(yè)主組織的竣工驗收E、在質(zhì)量責(zé)任缺陷期間，監(jiān)督和檢查質(zhì)量問題的處理結(jié)果低面背景簡約商務(wù)風(fēng)PPT模板2015LOGO所涉及提供的PPT模板、PPT圖片、PPT圖表等PPT素材大多來自PPT設(shè)計大師（PPT原創(chuàng)作者個人）授權(quán)發(fā)布作品、PPT設(shè)計公司免費作品、互聯(lián)網(wǎng)免費共享資源精選以及部分原創(chuàng)作品，分享給PPT愛好者交流學(xué)習(xí)之用，我們并未授權(quán)您將這些PPT模板、素材、圖片用于任何商業(yè)及其他用途，如果要使用請聯(lián)系原作者并征求作者同意。51為什么要進(jìn)行事故分析？522011年1~5月份各類事故對比月份安全、環(huán)保事故生產(chǎn)事故未遂事故事故總數(shù)事故總損失（元）一月321639028二月32167100三月1471210590四月21694128五月44111930200合計1313265291046分析說明：1月TZB酯化崗位員工在分層提取時，未關(guān)閉通往排污池的排污閥，導(dǎo)致500L料液跑掉，直接經(jīng)濟(jì)損失30000元，占總損失77%。3月份TZB員工白班交接班不到位，導(dǎo)致在回收車間的回收酒精操作一晚無人管，致玻璃冷凝器次日破裂，冰鹽損失16公分，乙醇損失500kg，直接經(jīng)濟(jì)損失6000元，占總損失85%。5月份回收車間員工燒傷（6222元）、倉儲員工手壓傷（3448元）、SBA車間員工腦部受傷（7330元），PLA跑料（5000元）、回收車間跑冰鹽（5000元）、中試車間跑冰鹽（5000元）。因員工操作馬虎、工作不負(fù)責(zé)，造成的生產(chǎn)事故有12起，直接損失65200元，占總損失72%。532011年國內(nèi)事故摘錄1、2011年5月28日晚上9點31分，位于淄博市桓臺縣唐山鎮(zhèn)境內(nèi)的山東寶源化工股份有限公司一車間發(fā)生爆燃事故，造成2人死亡，8人受傷。

2、2011年5月12日1時40分，位于山西運城市鹽湖區(qū)龍居鄉(xiāng)二十里店村的山西三維豐?；び邢薰景l(fā)生火災(zāi)并伴隨小規(guī)模的爆炸。3、2011年5月10日13時許，位于廣州市黃埔區(qū)的中石化廣州分公司203號汽油罐灌頂呼吸閥著火爆炸。據(jù)介紹，爆炸事故是由氣泄漏發(fā)生閃燃所致，導(dǎo)致7名施工人員受傷，其中3人傷勢嚴(yán)重。4、2011年5月2日中午12時52分，位于浙江省衢州市的巨化集團(tuán)北二道的錦綸廠發(fā)生火災(zāi)，熊熊的火光借著風(fēng)勢躥到空中達(dá)數(shù)十米之高。衢州消防支隊接到報警后，立即調(diào)集市區(qū)三個消防中隊以及巨化集團(tuán)專職消防隊共13輛消防車100多名官兵展開滅火戰(zhàn)斗。5、2011年4月13日22時12分，黑龍江省大慶市讓胡路區(qū)喇嘛甸鎮(zhèn)富鑫化工廠非法生產(chǎn)偶氮二異丁腈過程中發(fā)生爆炸燃燒?，F(xiàn)場作業(yè)人員共計14人，9人當(dāng)場死亡（6男3女）。6、2011年4月12日凌晨5時47分，位于榆林錦界工業(yè)園區(qū)的神木化學(xué)工業(yè)公司一期20萬噸甲醇裝置因一處管線開裂，氫氣泄露，引發(fā)閃爆并起火，事故未造成人員傷亡。542011年國內(nèi)事故摘錄7、2011年4月1日晚上20時35分，位于縉云縣東渡鎮(zhèn)的浙江宏威車業(yè)有限公司一車間發(fā)生一起爆炸事故，造成現(xiàn)場作業(yè)工人3