強(qiáng)化企業(yè)資金管理的幾點(diǎn)探索與思考

摘要：資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保證，一旦資金出現(xiàn)問題，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大沖擊，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展，必須注重資金管理，提高資金使用效益。但從實(shí)際情況看，部分企業(yè)的資金管理仍存在一定的問題，資金管控存在較大風(fēng)險(xiǎn)且使用效率不高，給企業(yè)帶來了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。對(duì)此，文章闡述了企業(yè)資金管理的重要性，分析了當(dāng)前企業(yè)資金管理存在的問題，例如資金管理體系不健全、制度執(zhí)行不到位，資金沉淀嚴(yán)重、使用效率不高，資金預(yù)算制定及執(zhí)行不到位，并提出構(gòu)建資金管理體系、完善資金預(yù)算管理制度、加強(qiáng)貨幣資金集中管理等對(duì)策，旨在促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：資金管理；資金使用效率；資金預(yù)算當(dāng)前，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為穩(wěn)定中保增長(zhǎng)，企業(yè)的發(fā)展也面臨著新的困境、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，部分企業(yè)因著外貿(mào)環(huán)境的沖擊及經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響，業(yè)務(wù)發(fā)展幾乎按下了暫停鍵，在面臨業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸萎縮，而固定成本不變的困境時(shí)，企業(yè)除了難以實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)外，保持資金流的凈流入也是一件較為困難的事情，而充足的資金對(duì)企業(yè)來說又尤為重要，此時(shí)企業(yè)資金管理的重要性則尤為凸顯，資金流越充足，企業(yè)便可以在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下生存的更久。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)都和資金息息相關(guān)，從材料采購(gòu)開始，到產(chǎn)出的產(chǎn)成品進(jìn)行銷售，每一步都離不開資金的投入。有效的資金管理是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的重要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要內(nèi)容，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。因此，企業(yè)應(yīng)重視資金管理，建立有效的資金管理內(nèi)控制度，在確保資金安全的前提下實(shí)現(xiàn)高效的資金收益，為企業(yè)的生存和發(fā)展保駕護(hù)航。一、企業(yè)資金管理的重要性（一）資金管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)企業(yè)一經(jīng)設(shè)立，經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)便離不開資金，從現(xiàn)金流量表在財(cái)務(wù)報(bào)表中占有的一席之位就可見資金管理的重要性，隨著企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理理念的不斷發(fā)展，資金凈流量的重要性逐漸超越凈利潤(rùn)，凈利潤(rùn)反映企業(yè)一段期間的經(jīng)營(yíng)成果，受到會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)的影響，而資金則不會(huì)，正常以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量一定是凈流入的，只有通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不斷實(shí)現(xiàn)資金的累積才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富的累積。企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都離不開資金，采購(gòu)、生產(chǎn)、水電費(fèi)、人工工資等通通都要有資金才能進(jìn)行，一旦資金管理不善導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)很可能被要求債務(wù)重組甚至破產(chǎn)清算。因此，企業(yè)需重視資金管理，提高資金管理水平，為企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展提供保證，為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造條件。（二）資金管理可以降低企業(yè)重大資金損失的風(fēng)險(xiǎn)資金是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是企業(yè)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，更是企業(yè)的速動(dòng)資產(chǎn)，企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的時(shí)候，資產(chǎn)的變現(xiàn)速度決定了企業(yè)是否可以順利渡過財(cái)務(wù)危機(jī)，企業(yè)資金持有量越高，則越容易渡過財(cái)務(wù)危機(jī)；資金同時(shí)也會(huì)為企業(yè)帶來重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)的資金管理體系不健全、制度執(zhí)行不到位、支付管理不規(guī)范，則企業(yè)的資金容易出現(xiàn)被占用、挪用、揮霍等風(fēng)險(xiǎn)，甚至發(fā)生重大違法違紀(jì)案件，給企業(yè)帶來重大資金損失的風(fēng)險(xiǎn)，而有效的資金管理則可以大大降低這種風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的資金安全提供一定的保證，因此企業(yè)的管理人員需轉(zhuǎn)變思想，認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，改變資金管理手段，降低資金面臨重大損失的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。（三）資金管理可以降低成本、提高收益資金為企業(yè)帶來的成本主要表現(xiàn)在資金被占用時(shí)的機(jī)會(huì)成本，資金為企業(yè)帶來的收益主要表現(xiàn)為投資過程中產(chǎn)生的利息及其他收益。企業(yè)要提高利潤(rùn)，除了控制主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等其他成本費(fèi)用外，還需考慮資金帶來的機(jī)會(huì)成本及收益。企業(yè)需要控制存量資金的規(guī)模，對(duì)超出正常運(yùn)營(yíng)資金之外的閑置資金可采用合適的理財(cái)方案，確保收益和風(fēng)險(xiǎn)的平衡。對(duì)日常經(jīng)營(yíng)過程中銷售款的回收及采購(gòu)款的支付，則需要考慮企業(yè)被供應(yīng)商或者客戶占用的資金所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本的高低，制定合適的收款政策并向供應(yīng)商爭(zhēng)取有利的付款政策，以降低財(cái)務(wù)成本、提高資金的收益率，實(shí)現(xiàn)資金的不斷累積，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)健康、長(zhǎng)效發(fā)展。二、資金管理存在的問題和不足（一）資金管理體系不健全、制度執(zhí)行不到位企業(yè)通常都設(shè)有資金管理制度，規(guī)范了資金管理的權(quán)限和授權(quán)審批額度等，但企業(yè)通常未建立相關(guān)的內(nèi)控制度或雖建有內(nèi)控制度卻未得到有效執(zhí)行，如企業(yè)未執(zhí)行不相兼容職務(wù)相分離制度，出納人員負(fù)責(zé)編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表；部分支付業(yè)務(wù)未經(jīng)過授權(quán)審批即進(jìn)行資金支付；網(wǎng)銀U盾管理不規(guī)范，網(wǎng)銀制單盾和審核盾由一人保管、使用通用密碼等，使得企業(yè)的資金產(chǎn)生了極大的管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)除了要建立健全資金管理體系，還應(yīng)建立相應(yīng)的內(nèi)控制度，并監(jiān)督內(nèi)控制度的執(zhí)行情況，定期對(duì)資金管理的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。（二）資金沉淀嚴(yán)重、使用效率不高資金沉淀嚴(yán)重會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金進(jìn)入不良循環(huán)，給企業(yè)帶來極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金沉淀嚴(yán)重、使用效率不高主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，部分企業(yè)在做投資決策時(shí)，沒有進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，也沒有結(jié)合自身的實(shí)際能力和需要，盲目投資，往往會(huì)導(dǎo)致投資失敗，給企業(yè)經(jīng)濟(jì)造成一定的損失；部分企業(yè)在做投資決策時(shí)又過于保守，導(dǎo)致投資不足，從而產(chǎn)生了大量的閑置資金，也沒有進(jìn)行有效的投資理財(cái)，這部分閑置資金只能產(chǎn)生極低的收益；第二，企業(yè)的在途商品、存貨比例增大，存貨采購(gòu)未進(jìn)行有效規(guī)劃，存貨采購(gòu)量主觀性比較強(qiáng)，供應(yīng)商的選擇未進(jìn)行三方比價(jià)導(dǎo)致采購(gòu)價(jià)格過高，采購(gòu)談判能力較低，不能為企業(yè)爭(zhēng)取有利的付款政策，甚至出現(xiàn)大量的款到發(fā)貨現(xiàn)象，另外產(chǎn)品的生產(chǎn)未結(jié)合市場(chǎng)需求，產(chǎn)品銷售滯后，庫存商品增加，導(dǎo)致企業(yè)的資金被存貨及供應(yīng)商大量占用，投入的營(yíng)運(yùn)資金顯著升高；第三，企業(yè)的應(yīng)收賬款比例增大，企業(yè)對(duì)客戶的談判能力較低，為了獲得客戶的訂單，為客戶提供了較長(zhǎng)的信用期限和較高的信用額度，導(dǎo)致企業(yè)被客戶占用了大量的資金，損失了這部分資金可能帶來的其他收益，導(dǎo)致機(jī)會(huì)成本顯著升高。要提高企業(yè)的資金使用效率，首先需要提高企業(yè)管理者和財(cái)務(wù)人員的管理能力和業(yè)務(wù)水平能力。（三）資金預(yù)算制定及執(zhí)行不到位資金預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來一定期間的資金收支作出的具體計(jì)劃的數(shù)字化、表格化、明細(xì)化的表達(dá)，資金預(yù)算是在企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)上做出的，而企業(yè)的全面預(yù)算需要各部門的參與。分析實(shí)際的管理情況發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在管理中沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算工作的重要性，預(yù)算管理不科學(xué)，在做全面預(yù)算時(shí)以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度低，預(yù)算編制不合理、預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率低、預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性，資金預(yù)算也存在同樣的問題。部分企業(yè)的預(yù)算工作出現(xiàn)形式化現(xiàn)象，無法有效指導(dǎo)實(shí)際工作，導(dǎo)致預(yù)算計(jì)劃難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，實(shí)際支出遠(yuǎn)大于預(yù)算。缺乏資金預(yù)算和預(yù)算控制，企業(yè)的資金流入和流出就失去了控制，企業(yè)的投資、融資額度也失去了規(guī)劃，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的資金成本升高，從而帶來利潤(rùn)下降，也可能導(dǎo)致企業(yè)資金進(jìn)入不良循環(huán)，出現(xiàn)嚴(yán)重的資金損失，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。（四）貨幣資金管理不集中企業(yè)對(duì)貨幣資金的管理主要體現(xiàn)在對(duì)資金收支兩條線的管理上，企業(yè)想要做好資金管理，需要對(duì)資金的收支進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，從實(shí)際情況看，部分企業(yè)的資金管理較為分散，收歸收、支歸支，未考慮收支之間存在的依存關(guān)系，也未考慮資金存量對(duì)收支的影響。部分企業(yè)開戶較多，除開立了一個(gè)基本戶外，還開立了多個(gè)一般戶，開戶過多，導(dǎo)致企業(yè)整體的資金調(diào)控存在較多的問題，不利于企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)資金的管理權(quán)限由各職能部門瓜分，如銷售部門僅負(fù)責(zé)銷售款的回收，在制定回款條款時(shí)，未考慮企業(yè)的資金壓力，制定了較長(zhǎng)的貨款回收期；采購(gòu)部門僅負(fù)責(zé)采購(gòu)付款，同樣未考慮企業(yè)的資金流狀況，在采購(gòu)時(shí)大量進(jìn)行預(yù)付貨款采購(gòu)等，各管理職能部門各自為營(yíng)，未將資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，容易給企業(yè)帶來資金壓力，同時(shí)也降低了企業(yè)的資金使用效益，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不符，也難以滿足現(xiàn)代企業(yè)資金管理的要求。三、針對(duì)上述問題的對(duì)策措施（一）建立并執(zhí)行健全的資金管理體系和內(nèi)控制度企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)規(guī)模建立符合本企業(yè)的資金管理體系和內(nèi)控制度，后期運(yùn)營(yíng)過程中需不斷完善規(guī)章制度，定期檢驗(yàn)資金管理體系及內(nèi)控制度的執(zhí)行效果，對(duì)未嚴(yán)格執(zhí)行的情況根據(jù)不同的情況采取不同的處理方法，提高管理人員的意識(shí)，明確監(jiān)管的程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法，確保資金管理體系的順利實(shí)施。企業(yè)在資金管理體系及內(nèi)控制度設(shè)立時(shí)，應(yīng)細(xì)化資金管理人員的職責(zé)和權(quán)限，資金支付的審批聯(lián)簽權(quán)限和額度，網(wǎng)銀賬戶和U盾的管理及權(quán)限，票據(jù)的管理人員及權(quán)限等，做到不越權(quán)審批，對(duì)含糊不清的流程應(yīng)當(dāng)拒簽或者退回；其次，做好投資業(yè)務(wù)的可行性分析及融資業(yè)務(wù)的方案選擇，在完善資金管理體系的基礎(chǔ)上執(zhí)行內(nèi)控制度，堅(jiān)持不相兼容職務(wù)相分離、財(cái)務(wù)人員定期輪崗、人崗相適應(yīng)等原則，設(shè)立監(jiān)督復(fù)核崗，對(duì)資金處理過程進(jìn)行稽查，確保內(nèi)控要求嵌入到資金活動(dòng)全流程。為了保證內(nèi)控制度的有效實(shí)施，企業(yè)需定期開展內(nèi)部審計(jì)工作，跟蹤監(jiān)測(cè)預(yù)警資金內(nèi)控要素異動(dòng)情況，對(duì)異常支付等風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)啟動(dòng)緊急應(yīng)對(duì)控制程序，強(qiáng)化資金使用流程控制。對(duì)內(nèi)控執(zhí)行不到位的地方進(jìn)行整改，尤其是未通過審批即進(jìn)行資金支付、一人辦理資金收付全過程、印鑒章未分開保管等行為要堅(jiān)決制止，防范資金發(fā)生重大損失的風(fēng)險(xiǎn)。（二）加強(qiáng)資金管理、提高資金使用效率資金使用效率的高低，直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，所以加強(qiáng)資金管理、提高資金使用效率是很有必要的。首先，對(duì)于資金比較充足的企業(yè)，需加強(qiáng)投資能力，拓展投資渠道，有好的投資項(xiàng)目，在進(jìn)行項(xiàng)目投資決策分析的基礎(chǔ)上決定是否進(jìn)行投資，沒有好的投資項(xiàng)目，可以選擇合適的理財(cái)方式，使閑置資金的收益最大化。對(duì)于資金缺乏的企業(yè)，拓展籌資渠道，對(duì)多種籌資方案進(jìn)行比較分析后選擇適合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的籌資方案；其次，企業(yè)日常的存貨采購(gòu)，進(jìn)行存貨經(jīng)濟(jì)批量分析，確定存貨的經(jīng)濟(jì)訂貨量，避免存貨采購(gòu)不恰當(dāng)而占用了過多的資金，同時(shí)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)采購(gòu)人員的采購(gòu)能力，拓展采購(gòu)渠道，建立供應(yīng)商名冊(cè)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，提高采購(gòu)人員的議價(jià)能力，爭(zhēng)取利好的信用政策，改變付款模式和付款條件，最大程度的減少預(yù)付貨款；再次，企業(yè)需權(quán)衡市場(chǎng)開拓和貨款回收兩者之間的關(guān)系，評(píng)估客戶的信用等級(jí)，差別化提供信用期限和信用額度，增加談判能力，最大程度的減少應(yīng)收賬款，對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的應(yīng)收賬款加大清收力度，嚴(yán)格按照合同約定的收款期限和公司給予不同客戶的授信額度對(duì)貨款進(jìn)行催收，銷售人員的績(jī)效考核與貨款回收情況掛鉤，減少票據(jù)收款情況，或開通票據(jù)對(duì)供應(yīng)商的付款渠道，最大程度的減少公司墊支的資金，提高資金的使用效率。（三）參與預(yù)算制定及監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行企業(yè)在制定全面預(yù)算時(shí)，需動(dòng)員各部門參與，財(cái)務(wù)部門根據(jù)營(yíng)業(yè)預(yù)算最后匯總編制資金預(yù)算，資金預(yù)算的編制一定是在考慮了生產(chǎn)銷售狀況以及費(fèi)用的基礎(chǔ)上做出的。除了關(guān)注預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，預(yù)算的控制及預(yù)算的考核也同樣重要，資金預(yù)算編制完成之后，需將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體的執(zhí)行單位或個(gè)人，預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)和分解需詳細(xì)、具體，與崗位和業(yè)績(jī)考核體系相匹配。同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限和審批程序，堅(jiān)決制止越權(quán)審批、重復(fù)審批等現(xiàn)象。建立健全的預(yù)算反饋和報(bào)告體系，對(duì)于資金的收付要審核是否在預(yù)算之內(nèi)，對(duì)于預(yù)算外的資金支付嚴(yán)格審批，并就差異原因進(jìn)行分析，必要時(shí)需調(diào)整資金預(yù)算。資金預(yù)算執(zhí)行完畢后，需對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行情況匯總分析后形成書面報(bào)告，并將資金預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和績(jī)效考核掛鉤，以促進(jìn)資金預(yù)算的制定和有效的實(shí)施，確保企業(yè)按照既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)持續(xù)發(fā)展。（四）加強(qiáng)貨幣資金集中管理企業(yè)在資金管理過程中，可結(jié)合自身的業(yè)務(wù)模式和特點(diǎn)，加強(qiáng)貨幣資金集中管理的程度，盡可能將貨幣資金的收支集中至財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，對(duì)各部門的收支進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)溯源管理，加強(qiáng)對(duì)資金預(yù)算的控制，減少預(yù)算外的資金支付。第一，資金集中管理后，可提升資金的使用效益，財(cái)務(wù)部門可直接掌控資金收支存動(dòng)態(tài)變化的全過程，適時(shí)的提出融資或者投資舉措，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求可適時(shí)提出銷售回款政策和采購(gòu)付款政策的調(diào)整建議，爭(zhēng)取將資金的效益最大化；第二，資金集中管理后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在決策中需要的資金信息可由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一提供，提高了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的響應(yīng)速度，財(cái)務(wù)部門可編制資金日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)，便于管理層及時(shí)了解資金狀況，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略?？偟膩碚f，資金集中管理不但可以節(jié)約管理成本、提升管理效率、強(qiáng)化資金使用效益，還能提升對(duì)決策的響應(yīng)速度、降低