春秋集團(tuán)案例討論報(bào)告春秋國(guó)旅從戰(zhàn)略聯(lián)盟到“互聯(lián)網(wǎng)”

案例討論作業(yè)題目：“春秋國(guó)旅：從戰(zhàn)略聯(lián)盟到“互聯(lián)網(wǎng)+””案例分析課程名稱：戰(zhàn)略管理年級(jí):2015研組號(hào):第三小組組員:提交時(shí)間:2015年11月11日一、春秋集團(tuán)在發(fā)展過程中如何實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？春秋集團(tuán)在不同的發(fā)展時(shí)期采用了不用戰(zhàn)略方式實(shí)現(xiàn)降到成本。（一）傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：成立之初，春秋旅行社通過規(guī)模化采購(gòu)壓低門票、酒店價(jià)格；（二）創(chuàng)新性協(xié)作戰(zhàn)略：上世紀(jì)90年代初期，春秋旅行社發(fā)展勢(shì)頭好，為繼續(xù)做大最強(qiáng)，就需要節(jié)約運(yùn)行成本。王正華梳理公司運(yùn)行環(huán)節(jié)，找到機(jī)票價(jià)格具有較大的協(xié)商空間，于是提出“包機(jī)”——以較低價(jià)格購(gòu)買航空運(yùn)力。第一次包機(jī)旅游，航班實(shí)現(xiàn)了90%以上的客座率，為春秋旅行社節(jié)省了10%以上的航運(yùn)成本，借勢(shì)推出包機(jī)旅游產(chǎn)品；（三）探索戰(zhàn)略變革：從2000年開始，王正華通過考察發(fā)達(dá)國(guó)家旅游企業(yè)，發(fā)現(xiàn)德國(guó)TUI公司發(fā)展路徑，開始探索春秋的新發(fā)展戰(zhàn)略——組建航空公司?！笆场⒆?、行、游、購(gòu)、娛”中的“行”費(fèi)用對(duì)于旅游成本的影響最大，不確定性最強(qiáng)。自己的航空公司有效的解決了這一問題，讓春秋控制了產(chǎn)業(yè)鏈上游的關(guān)鍵資源。而春秋航空制定的低成本航空戰(zhàn)略，也為春秋旅行社很好的節(jié)約了成本。（四）互為助攻，縱向一體：成立春秋航空后，王正華從公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)兩家公司進(jìn)行了深入分析和戰(zhàn)略部署。春秋航空通過差異化服務(wù)控制運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)旅客出行效率和成本的優(yōu)化；強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實(shí)行“兩高”、“兩低”和“兩單”策略，同時(shí)將營(yíng)銷成本控制在總成本的3%，以廉價(jià)航空作為核心產(chǎn)品向市場(chǎng)推廣?！昂铰脜f(xié)同”的互補(bǔ)效應(yīng)，使春秋航空客座率一直保持較高水平，與此同時(shí)也使春秋國(guó)旅的包價(jià)旅游產(chǎn)品成本大大降低。通過外部合作的內(nèi)部化，還是集團(tuán)成功地節(jié)約了交易費(fèi)用，不僅規(guī)避了尋找上游供應(yīng)商而支付的搜尋成本、談判陳本，也避免了因缺乏信任而造成的監(jiān)督成本和違約成本。（五）探路“互聯(lián)網(wǎng)+”：互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展將中國(guó)旅游也帶入散客化和網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，自助旅游成為旅游市場(chǎng)的主體，個(gè)性化服務(wù)越來(lái)越重要。在具有兩大優(yōu)勢(shì)（低成本航空運(yùn)力上游資源支撐和資源共享、提供分銷業(yè)界合作者）的情況下，2014年春秋旅游在供應(yīng)鏈領(lǐng)域開始大刀闊斧的改革。因有“包機(jī)”的成功經(jīng)驗(yàn)，春秋成立了公司級(jí)的采購(gòu)部門，對(duì)所有需要跨部門的采購(gòu)資源都采取統(tǒng)一采購(gòu)的方式，一方面使資源可控，合同契約保障了雙方的交易行為，旅行社能獲得穩(wěn)定的資源供給，并且擁有有效庫(kù)存；另一方面，集中采購(gòu)的方式體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低了采購(gòu)成本。二、如果你是春秋集團(tuán)董事長(zhǎng)，你認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，春秋應(yīng)如何更好的應(yīng)對(duì)OTA的挑戰(zhàn)？隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，OTA市場(chǎng)風(fēng)生水起，正在悄然地改變著游客的出游方式。無(wú)線端信息搜尋拉動(dòng)了行業(yè)的整體熱度，在線預(yù)訂迅速崛起。OTA巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)快速蠶食著傳統(tǒng)旅游服務(wù)商的市場(chǎng)，旅游者的購(gòu)買習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生變革，對(duì)于傳統(tǒng)旅行社來(lái)說(shuō)，如若不采取行動(dòng)就會(huì)被淘汰出局。同樣，春秋集團(tuán)在此局面下也需要變革來(lái)更好應(yīng)對(duì)OTA的挑戰(zhàn)。(一)為開發(fā)\o"自由行"自由行業(yè)務(wù)做資源儲(chǔ)備相較于OTA，春秋集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是春秋航空的低成本航空運(yùn)力資源為春秋旅游提供強(qiáng)大的上游資源支撐；二是春秋旅游龐大的旅行社業(yè)界合作關(guān)系為資源共享和分銷提供了通路。春秋集團(tuán)有自己的旅行社，還是以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，但是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)消費(fèi)行為的改變，驅(qū)動(dòng)著公司在產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)上做創(chuàng)新。旅行社為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者提供什么樣的旅行產(chǎn)品，這才是旅行社向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心命題。“春秋是以散客拼團(tuán)起家的，長(zhǎng)期定位的是大眾消費(fèi)者，但現(xiàn)在旅游市場(chǎng)的消費(fèi)主體逐漸向?qū)Ω咝詢r(jià)比敏感的新生代旅游消費(fèi)者過渡，這些人都習(xí)慣于在線購(gòu)物，注重的是個(gè)性化的旅行體驗(yàn)，滿足這些需求，自由行是比較好的產(chǎn)品形態(tài)”。有一組數(shù)字可提供佐證：2014年，春秋的自由行產(chǎn)品銷售收入增長(zhǎng)了126%，而跟團(tuán)游只有30%的增長(zhǎng)率。自由行產(chǎn)品的70%左右是線上銷售的，而團(tuán)隊(duì)游產(chǎn)品只有3成左右。與春秋這個(gè)趨勢(shì)背離的是，很多旅行社受制于團(tuán)隊(duì)游業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模，在發(fā)展自己的電商網(wǎng)站的時(shí)候，簡(jiǎn)單地把電商網(wǎng)站看做是為其團(tuán)隊(duì)游產(chǎn)品增加一個(gè)分銷渠道，將其門店的團(tuán)隊(duì)游線路照搬到線上，因?yàn)楫a(chǎn)品和人群匹配度太低，往往會(huì)造成供需之間的錯(cuò)位。這是很多旅行社電商網(wǎng)站發(fā)展遇挫的原因，而春秋旅游網(wǎng)已經(jīng)確立了以自由行業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展思路。目前在春秋旅游網(wǎng)上，自由行和團(tuán)隊(duì)游的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例大概是1:1，這在大型旅行社集團(tuán)的電商網(wǎng)站中并不多見。春秋需要開發(fā)更多的自由行產(chǎn)品，這就需要更多的機(jī)票資源，春航雖然已經(jīng)覆蓋了國(guó)內(nèi)和東南亞、東北亞等主要旅游目的地，但因?yàn)楹骄€的數(shù)量，出發(fā)地和目的地的覆蓋還是有限的，而且消費(fèi)者對(duì)自由行產(chǎn)品的自由度要求很高，對(duì)航班時(shí)間有不同的需求。2015年1月，春秋航空完成首次公開發(fā)行股票后不久，春秋國(guó)旅對(duì)其電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了新一輪布局，旗下的春秋旅游網(wǎng)上線了全新的機(jī)票預(yù)訂平臺(tái)，用戶在春秋旅游網(wǎng)上可預(yù)定到各大航空公司國(guó)內(nèi)航線的機(jī)票，春秋的這種做法就是在為春秋進(jìn)一步開發(fā)\o"自由行"自由行業(yè)務(wù)做資源儲(chǔ)備。作為中國(guó)惟一一家擁有航空公司的旅行社，春秋國(guó)旅開展自由行電商業(yè)務(wù)擁有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。機(jī)票艙位是自由行產(chǎn)品中的關(guān)鍵要素，要確保可以訂購(gòu)到的機(jī)票數(shù)量與所獲得的客流相匹配。另外，要使自己的產(chǎn)品相對(duì)于其他OTA或旅行社更具競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更低的機(jī)票采購(gòu)價(jià)格必不可少。通過包機(jī)運(yùn)營(yíng)，春秋可以將產(chǎn)品的成本全年能降低20%左右。憑借對(duì)機(jī)票資源的有效掌控，春秋很容易將其轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）抓住“機(jī)+酒+X”中的“X”現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)大家可以很快地了解和購(gòu)買到“機(jī)+酒”，但是對(duì)于目的地的服務(wù)，不管是境外還是境內(nèi)，都沒有比較好的購(gòu)買方式。而自由行產(chǎn)品未來(lái)將是以“機(jī)+酒+X”的形態(tài)存在，而X將是最痛的點(diǎn)。在這方面，大的旅行社集團(tuán)最有可能成為供應(yīng)方，春秋在很多年前就在國(guó)內(nèi)以及境外的香港、美國(guó)、日本、泰國(guó)設(shè)立分公司，組建地接社，直接向景區(qū)、車隊(duì)、餐廳、酒店采購(gòu)單要素的產(chǎn)品。這些資源構(gòu)建了我在目的地的服務(wù)體系，所以，春秋是有能力滿足自由行游客在目的地的消費(fèi)需求的。但自由行時(shí)代下旅行社如何為游客如何提供有效的目的地服務(wù)是個(gè)挑戰(zhàn)，畢竟消費(fèi)的場(chǎng)景和方式都不一樣，產(chǎn)品的形態(tài)以及服務(wù)的提供方式也應(yīng)該重新設(shè)計(jì)。目的地小交通服務(wù)可能會(huì)成為突破口，由春秋國(guó)旅在當(dāng)?shù)氐姆止局苯舆\(yùn)營(yíng)，消費(fèi)者可以在各個(gè)景點(diǎn)自由選擇上下車，直通車有些是串聯(lián)酒店和景點(diǎn)的，有些是串聯(lián)景點(diǎn)和景點(diǎn)。而這些目的地服務(wù)的預(yù)訂方式，目前在春秋旅游網(wǎng)已經(jīng)可以看出雛形。環(huán)球旅訊發(fā)現(xiàn)，在春秋自由行產(chǎn)品“機(jī)+酒”的預(yù)訂頁(yè)面下方，提供了相關(guān)目的地交通、活動(dòng)的產(chǎn)品菜單，供消費(fèi)者勾選購(gòu)買。目的地服務(wù)滿足的是旅行者游玩的隨機(jī)性需求，未來(lái)在待產(chǎn)品豐富后，在線業(yè)務(wù)的突破口是將這些產(chǎn)品都會(huì)放上春秋旅游網(wǎng)上供用戶實(shí)時(shí)預(yù)訂。（三）提供滿足不同消費(fèi)者的個(gè)性產(chǎn)品和服務(wù)旅行社在電商時(shí)代，要想在客源的獲取上不受制于人，除了要加強(qiáng)自己的在線營(yíng)銷的運(yùn)營(yíng)能力外，最核心的因素是能提供有品質(zhì)的自由行需求的產(chǎn)品，而對(duì)資源的有效掌控，是其打造產(chǎn)品的前提。春秋需要在繼承團(tuán)隊(duì)游時(shí)代積累下的目的地資源的條件下，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出符合自由行游玩特點(diǎn)的產(chǎn)品。這可以從國(guó)家相關(guān)政策中窺探出一二來(lái)，2014年1月10日國(guó)家旅游局發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)智慧旅游發(fā)展的指導(dǎo)意見》提出：2016年建設(shè)一批智慧旅游景區(qū)、智慧旅游企業(yè)和智慧旅游城市，建成國(guó)家智慧旅游公共服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)。與大型旅行社集團(tuán)相比，OTA在目的地資源并沒有多少領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，途牛也只是在馬爾代夫有所布局，攜程在香港、三亞、韓國(guó)等目的地有一定根基，但遠(yuǎn)未到壟斷程度。實(shí)際上，以目的地游玩為核心的自由行其實(shí)很難做到一家獨(dú)大——跟團(tuán)游各種旅行要素是打包的，誰(shuí)買斷了，誰(shuí)就擁有了壟斷資源。但自由行的目的地服務(wù)供應(yīng)方是分散的，這種與跟團(tuán)游時(shí)代不同的資源特征使自由行產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)可以呈現(xiàn)更精彩的狀況——價(jià)格不是核心的競(jìng)爭(zhēng)要素，而是能讓消費(fèi)者愿意買單的產(chǎn)品個(gè)性。三、綜合春秋集團(tuán)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略，思考什么是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有哪些驅(qū)動(dòng)因素？企業(yè)轉(zhuǎn)型過程會(huì)遇到很多風(fēng)險(xiǎn)和阻力，需要哪些保障因素？春秋國(guó)旅集團(tuán)是我國(guó)民營(yíng)旅游企業(yè)的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，從旅行社這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)起步，春秋集團(tuán)在發(fā)展中審時(shí)度勢(shì)，不斷通過戰(zhàn)略調(diào)整適應(yīng)市場(chǎng)變幻，從“航旅”戰(zhàn)略聯(lián)盟到探路“互聯(lián)網(wǎng)+”，打造線上線下協(xié)同互動(dòng)平臺(tái)，春秋集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與傳統(tǒng)旅游社業(yè)務(wù)的跨界融合。30余年的發(fā)展中，公司經(jīng)歷了四個(gè)重要發(fā)展階段，企業(yè)管理者通過敏銳觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略理念以順應(yīng)時(shí)代的潮流。那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重新塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升社會(huì)價(jià)值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有哪些驅(qū)動(dòng)因素：（1）發(fā)現(xiàn)擴(kuò)張和贏利的新路徑，很多電子、汽車和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是出于此原因，在市場(chǎng)份額和公司規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定程度時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)其利潤(rùn)回報(bào)、股票價(jià)值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)。重組是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素之一；（2）應(yīng)對(duì)本土市場(chǎng)上的行業(yè)格局劇變，伴隨著市場(chǎng)的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進(jìn)入市場(chǎng)或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也必須根據(jù)對(duì)客戶需求的清晰劃分來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務(wù)行業(yè)，這種情況比較常見。（3）并購(gòu)重組，并購(gòu)重組后，對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)順利磨合，是一項(xiàng)十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)麻痹癥”，讓有價(jià)值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時(shí)，就必須對(duì)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程再造。（4）增強(qiáng)企業(yè)活力，很多中小型企業(yè)會(huì)碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強(qiáng)調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語(yǔ)言上，不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。（5）為生存而戰(zhàn)在中國(guó)，很多企業(yè)都背負(fù)著高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如何在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們的緊迫任務(wù)。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程會(huì)遇到很多風(fēng)險(xiǎn)和阻力，這就需要企業(yè)提供一系列的保障措施，確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施，(1)高層的強(qiáng)力推動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要各個(gè)層次的員工支持，轉(zhuǎn)型總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的劇變過程中，無(wú)時(shí)無(wú)刻不需要有強(qiáng)勢(shì)的高層管理介入，把清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)作為機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達(dá)；高層執(zhí)行官和轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行定期的決策討論，堅(jiān)定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖，做到言出必行。把那些能夠成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些變化的人，稱作“狂熱者”（Zealots）。他們依靠自身強(qiáng)烈的引領(lǐng)企業(yè)取勝的欲望激勵(lì)下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實(shí)施這些創(chuàng)新理念；（2）注重溝通，轉(zhuǎn)型需要各個(gè)層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。轉(zhuǎn)型是對(duì)業(yè)務(wù)的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉(zhuǎn)型才算完成。因此，必須在機(jī)構(gòu)內(nèi)提高轉(zhuǎn)型計(jì)劃的透明度，促進(jìn)頻繁的反饋和快捷的信息傳達(dá)；（3）精心策劃的項(xiàng)目框架，項(xiàng)目框架需要將管理和目標(biāo)跟蹤與日常管理區(qū)分開來(lái)，突出重點(diǎn)和方向，把基本的轉(zhuǎn)型目標(biāo)置于首要地位。執(zhí)行者要合理地解決轉(zhuǎn)型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達(dá)到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉(zhuǎn)型的需要無(wú)法