HR支持業(yè)務(wù)伙伴手冊(cè)：6大核心抓手

就算不過冬，就算不減預(yù)算，這些問題其實(shí)一直都在困擾我們：?HR和HR管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消HR部？一次失敗的招聘經(jīng)歷，半年培訓(xùn)被叫停）?每年的HR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷?為什么HR做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒有同盟軍?業(yè)務(wù)部門的工作和HR的結(jié)合點(diǎn)在哪里不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡！?不需要HR去設(shè)想戰(zhàn)略；需要HR幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)?不需要HR理解管理學(xué)；需要HR理解老板?不需要老板告訴HR如何做；需要HR告訴老板如何做?不需要業(yè)務(wù)部門等來HR的指示；需要HR參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中?不需要HR故步自封；需要HR解放思想、銳意創(chuàng)新?不需要HR去花錢；需要HR花了錢后能賺錢?不需要HR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單?不需要HR做官僚；需要HR專業(yè)?不需要HR做KPI考別人；需要HR對(duì)公司KPI也負(fù)責(zé)?不需要HR為管理而管理；需要HR為業(yè)務(wù)成功做適度管理發(fā)生問題的根本原因：“道”和“術(shù)”發(fā)生問題的根本原因：“道”和“術(shù)”?系統(tǒng)思考HR的定位和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路?方法、工具、技術(shù)HR的價(jià)值：?企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行為轉(zhuǎn)型?HR通過關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成HR的定位：對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟：?是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你?是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過你?變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你?成為“專業(yè)管理”和“專業(yè)服務(wù)”機(jī)構(gòu)?成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HR服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來服務(wù)業(yè)務(wù)?成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和戰(zhàn)友團(tuán)隊(duì)（因?yàn)閷I(yè)，所以互補(bǔ)）?成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量(不是間接力量）借幾個(gè)主要的力量：?基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR問題，但解決途徑并不完全專業(yè)。思考公司問題和業(yè)務(wù)問題，而非HR問題；第一時(shí)間知道第一問題，成為第一參謀和第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨(dú)性。?什么是公司問題？5個(gè)基本問題——研討，這五個(gè)問題自己清楚多少？--影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問題是什么？--公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？--老板的切膚之痛是什么？借幾個(gè)主要的力量：?什么是業(yè)務(wù)問題？5個(gè)基本問題--業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？--業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？HR的切--業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？--實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？HR的切入點(diǎn)在哪里？--業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛是什么？人力資源管理大廈：人力資源管理大廈：考核（用）規(guī)劃考核（用）規(guī)劃（選）認(rèn)可（留）職位/職位族、職位分析/評(píng)估任職資格文化與價(jià)值觀愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)借幾個(gè)主要的力量：?借助HR委員會(huì)或者HR會(huì)議機(jī)制來實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍?在基層建立HR接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能?不停宣導(dǎo)“各級(jí)干部是真正的HR管理者”；防止干部成為旁觀者?有錢賺沒錢投的事不能干?有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干有個(gè)企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略：?戰(zhàn)略是一個(gè)變革過程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個(gè)失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個(gè)人參與，變革是外部驅(qū)動(dòng)而非內(nèi)部?戰(zhàn)略是一個(gè)思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價(jià)值遠(yuǎn)勝過一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描述文本?戰(zhàn)略需要去痛苦思考并回答關(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價(jià)值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識(shí)自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來?戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過程，是一個(gè)舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們?cè)谟邢拶Y源下持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”?戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，很多公司雖然業(yè)績(jī)較好，也處于快速成長(zhǎng)，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到每個(gè)業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估和管理的全溝通的因素 溝通的因素管理層因素-------"-------" 人的因素90%的公司 人的因素90%的公司 資源的因素?各級(jí)干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計(jì)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體?全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個(gè)我們?nèi)耍?公司高層是公司級(jí)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求?各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體不厭其煩、天天講、時(shí)時(shí)講，一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng)）?核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢(mèng)半醒”中上北京，干部是?CRH動(dòng)力火車和普通火車的區(qū)別是什么國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分析，集團(tuán)戰(zhàn)略分析，含義和機(jī)會(huì)分析：?很多戰(zhàn)略計(jì)劃的開展一方面基于基礎(chǔ)要求和保守要求，一方面基于政策導(dǎo)向和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該設(shè)定出基礎(chǔ)要求和發(fā)展要求這兩個(gè)不同層級(jí)，以面對(duì)未來市場(chǎng)和政策的可能變化；?應(yīng)該對(duì)未來的設(shè)想進(jìn)行充分論證，明確在不同業(yè)務(wù)中的合理定位，并制定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)策略。市場(chǎng)和客戶需求分析：?戰(zhàn)略建設(shè)的重要起點(diǎn)是分析市場(chǎng)和客戶需求，以此引發(fā)研發(fā)路標(biāo)、銷售行為和服務(wù)方向等，建立基于市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)和管理系統(tǒng)，以市場(chǎng)為龍頭建立流程型組織。三個(gè)核心關(guān)鍵問題需要解答：1、我們的事業(yè)是什么？●我們的客戶是誰？●客戶購買的是什么？●客戶心目中，價(jià)值是什么？2、我們的事業(yè)將是什么？●市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)趨勢(shì)●競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況●今天還有哪些客戶需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足？3、我們的事業(yè)為什么是這樣？最終提出一個(gè)“大膽包天”的企業(yè)愿景！資源和能力分析：基于行業(yè)分析、市場(chǎng)規(guī)劃和客戶需求，需要識(shí)別目前的企業(yè)資源和能力，從資本、政府和企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、品牌、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等角度看哪些方面是目前的資源和能力短板，以此明確未來的改進(jìn)策略和戰(zhàn)略思路；如下圖：定位和發(fā)展方向：明確定位；確定中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向；各種可能的組合方案和如何降低業(yè)務(wù)風(fēng)于戰(zhàn)略的管控模式的調(diào)整等；戰(zhàn)略方案評(píng)估；戰(zhàn)略方案選擇和必要的戰(zhàn)略方案的調(diào)整與核心能力建設(shè)計(jì)劃和戰(zhàn)略落地計(jì)劃：在明確戰(zhàn)略后，需要明確支撐戰(zhàn)略達(dá)成的核心和服務(wù)水平建設(shè)；以客戶為中心的營(yíng)銷與服務(wù)體系建設(shè)；全面的服務(wù)產(chǎn)品解決方案能力建設(shè)；以業(yè)務(wù)流程為核心的管理能力建設(shè)等；組織資源建設(shè)規(guī)劃；人力資源建設(shè)規(guī)劃；這些更細(xì)節(jié)的建設(shè)計(jì)劃是戰(zhàn)略落地的前提，最后通過細(xì)化到行為或者任務(wù)項(xiàng)一級(jí)的戰(zhàn)略建立專業(yè)的戰(zhàn)略研究和決策組織、流程：戰(zhàn)略平衡積分卡的實(shí)踐：?平衡計(jì)分卡－－績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；最早是績(jī)效工具?平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性“績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素”（performancedrivers創(chuàng)建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)” 拿 突破性成果 拿 突破性成果要素1要素2要素3?如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)?如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)n短期和長(zhǎng)期的平衡n財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡n過程和結(jié)果的平衡n人和事的平衡n短期和長(zhǎng)期的平衡n財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡n過程和結(jié)果的平衡n人和事的平衡與為了達(dá)成愿景，管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革 管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程以戰(zhàn)略為核心整合組織資源?戰(zhàn)略意識(shí)?統(tǒng)一目標(biāo)?和激勵(lì)措施掛鉤?戰(zhàn)略意識(shí)?統(tǒng)一目標(biāo)?和激勵(lì)措施掛鉤把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作 步驟一步驟一：由各分（子）公司總經(jīng)理（中心總監(jiān)）召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）KPI溝通及分解方法工作會(huì)議，總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員主持會(huì)議；?會(huì)議程序1：總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員講解公司級(jí)KPI、一級(jí)KPI的設(shè)計(jì)過程，尤其是講解組織績(jī)效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一PPT)?會(huì)議程序2：總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員講解所對(duì)應(yīng)組織的一級(jí)KPI具體指標(biāo)和含義?會(huì)議程序3：充分溝通一級(jí)KPI，明確需要的支持和實(shí)現(xiàn)的難度（注意紀(jì)要）?會(huì)議程序4：講解二級(jí)KPI的設(shè)計(jì)方法步驟二：總經(jīng)理（總監(jiān)）主持召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）KPI分解會(huì)，總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議；（會(huì)前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的方向和要求做到心中有數(shù)）?會(huì)議程序1：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)再一次理解和溝通一級(jí)部門KPI?會(huì)議程序2：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逐一分析各部門圍繞KPI實(shí)現(xiàn)需要達(dá)成的重點(diǎn)工作和需要改進(jìn)的短木板，將業(yè)務(wù)績(jī)效的要求量化成為KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)一級(jí)KPI的有機(jī)分解步驟三：會(huì)后總經(jīng)理（總監(jiān)）負(fù)責(zé)將KPI指標(biāo)按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸?是一個(gè)尋找問題的過程?是一個(gè)能力開發(fā)過程，是對(duì)自我能力，以及團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)開發(fā)過程?是一個(gè)確定新目標(biāo)、新思想、新系統(tǒng)的過程?是一個(gè)思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的過程?是一個(gè)尋求支持和資源的過程?是一個(gè)自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過程?是一個(gè)樹立信心的過程，既對(duì)自己有信心，又對(duì)與他們一起工作的人有信心?是一個(gè)共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的過程，看重抱成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作與積極反饋?是一個(gè)授權(quán)的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)利?是一個(gè)指導(dǎo)下屬的過程，善于委任——但在必要的情況下進(jìn)行指導(dǎo)變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的持對(duì)管理者對(duì)管理者人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)。有3個(gè)衡量指標(biāo)：組織增幅/人均創(chuàng)利/客戶滿意度所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)對(duì)組織和流程的貢獻(xiàn)正確的過程+正確的結(jié)果績(jī)效管理就是管理者和員工雙方：績(jī)效管理和考核的區(qū)別：績(jī)效管理和考核的區(qū)別：績(jī)效管理三部曲：績(jī)效管理的基本程序——3步曲：（明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)（明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)）（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）（對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)（對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)）計(jì)劃階段工作：計(jì)劃階段工作：制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：?PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)量的、是團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)指標(biāo)的分解?每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或輸出描述，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù)承諾目標(biāo)X承諾目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)承諾?達(dá)成顧客滿意?通過收集顧客群的反饋改善顧客滿意10%?分析及跟蹤數(shù)據(jù)?采取行動(dòng)以確定顧客進(jìn)度關(guān)心的問題執(zhí)行措施承諾?準(zhǔn)備一次對(duì)顧客的調(diào)查分析?以顧客同意的解決問題的行動(dòng)計(jì)劃在10天內(nèi)解決所有受理的顧客抱怨團(tuán)隊(duì)合作承諾?學(xué)習(xí)如何衡量顧客滿意?建立一個(gè)跨職能小組以確定和解決顧客滿意方面的問題?按季度衡量和達(dá)到小組的工作輔導(dǎo)階段工作：輔導(dǎo)階段：績(jī)效輔導(dǎo)與檢查?圍繞部門KPI而采取行為，不斷實(shí)現(xiàn)結(jié)果目標(biāo)?監(jiān)測(cè)、檢查運(yùn)作過程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)i考核與反饋階段：考核與反饋階段：評(píng)價(jià)與反饋?集中評(píng)價(jià)結(jié)果目標(biāo)的完成程度以及行為表現(xiàn)?推動(dòng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)所需行為?提供培訓(xùn)提高技能，幫助員工職業(yè)發(fā)展?綜合動(dòng)用多種評(píng)價(jià)方法考核階段的要點(diǎn)：?以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)給予評(píng)價(jià)?正確理解和運(yùn)用考核比例如何進(jìn)行輔導(dǎo)與考核溝通：如何進(jìn)行輔導(dǎo)與考核溝通：?注重溝通的方法與技巧?波浪式溝通?三明治式溝通?全過程溝通?多形式溝通?勇于承擔(dān)考核的責(zé)任?注重考核之后的改進(jìn)活力曲線：幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大KPI確定過程：?充分理解戰(zhàn)略和董事會(huì)要求?理解目標(biāo)確定不是“談判”過程和“妥協(xié)”過程，是理解短板和找?形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意全力以赴，是一個(gè)激發(fā)過程?要充分理解因果關(guān)系和過程業(yè)務(wù)部門策略：?業(yè)務(wù)部門的每個(gè)KPI和措施背后都可能找到對(duì)HR的需求和HR工作內(nèi)容?業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例）?每個(gè)部門選擇2-3個(gè)需求和工作內(nèi)容?業(yè)務(wù)目標(biāo)---目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含HR內(nèi)容）---途徑的實(shí)現(xiàn)困難點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含HR內(nèi)容）---解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HR內(nèi)容）?銷售收入增加20%---途徑1：拓展空白市場(chǎng)；2、深挖老市場(chǎng)；---缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；---補(bǔ)充新人、老人能力提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)?注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有HR內(nèi)容人力資源管理的基本假設(shè)：?討論：公司對(duì)員工行為的關(guān)注點(diǎn)？任職資格管理的理論基礎(chǔ)：任職資格管理的理論基礎(chǔ)：管理者對(duì)基層員工培訓(xùn)效果的評(píng)估點(diǎn)：?對(duì)員工任職能力的評(píng)價(jià)，不只是通過書面知識(shí)考試更有效的是可以通過對(duì)其在工作現(xiàn)場(chǎng)的行為任職資格的概念：?任職資格是指在特定工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工?任職資格必須要以支撐公司業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評(píng)價(jià)、提升均要以職位需要為依據(jù)，每一個(gè)職位都需要具?任職資格體現(xiàn)個(gè)人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，?任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展任職資格的體系架構(gòu)：任職資格的體系架構(gòu)：建立任職資格體系：建立任職資格體系：定義：定義：任職資格標(biāo)準(zhǔn)：完成某一范圍工作活動(dòng)的成功的素質(zhì)、知能和行為，任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容：任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容：任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟：任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟：1、必備知識(shí)考試（應(yīng)知）+2、必備技能測(cè)試（應(yīng)會(huì)）+任職資格認(rèn)證的原則：任職資格認(rèn)證的原則：任職資格認(rèn)證程序：任職資格認(rèn)證程序：上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證：上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證：任職資格與職位：任職資格與職位：?討論：任職資格和職位、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、干部管理之間的接口在哪里？死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)—亦師亦友的關(guān)系：死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)—亦師亦友的關(guān)系：?提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中?建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)?HR對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和什么是崗位：什么是崗位：什么是職位：什么是職位：職位存在的目的是因?yàn)樗麄兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者?特點(diǎn)：面向結(jié)果的：從外部看——必須有輸出結(jié)果；從內(nèi)部看——必須?區(qū)別：目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)職位族：職位族：職位分析：職位分析：.1°??°??°?éóo?￡oμ?1±?×?￡職位說明書模板：職位說明書模板：òμ???oòμ???oooo請(qǐng)描述職位4~8項(xiàng)應(yīng)負(fù)責(zé)任，包括主要活動(dòng)和要達(dá)到的成果，每一應(yīng)負(fù)責(zé)任請(qǐng)依其重要性排列。職位管理和接口：職位管