探索踐行網(wǎng)格經(jīng)營承包,全力推進(jìn)“三個(gè)倍增”目標(biāo)

探索踐行網(wǎng)格經(jīng)營承包，全力推進(jìn)“三個(gè)倍增”目標(biāo)2013年電信企業(yè)最強(qiáng)音是“一去兩化”，廈門電信分公司最核心工作是以實(shí)踐驗(yàn)證理論，進(jìn)一步推進(jìn)網(wǎng)格經(jīng)營承包，實(shí)現(xiàn)量質(zhì)并發(fā)展的目標(biāo)。2013年上半年，集美局借企業(yè)文化大討論之契機(jī)，積極應(yīng)對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，統(tǒng)一思想、凝心聚力，充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，立足崗位做貢獻(xiàn)，順應(yīng)當(dāng)前市公司經(jīng)營大環(huán)境，積極探索踐行網(wǎng)格經(jīng)營承包。通過努力，下分分公司集美局遵循“不等不靠，小步快跑”的原則，細(xì)化網(wǎng)格經(jīng)營承包，實(shí)現(xiàn)了24個(gè)分局網(wǎng)格、7個(gè)政企網(wǎng)格和3個(gè)校園網(wǎng)格的100％承包，并于6月1日起全面實(shí)施承包后的工作。一、背景2013年以來，集美局在分局、政企、核心代理商網(wǎng)格承包的基礎(chǔ)上，基于分局網(wǎng)格進(jìn)一步劃小核算單元，授予分局經(jīng)營自主權(quán)，由六個(gè)分局依據(jù)網(wǎng)格特點(diǎn)，完成首批潛力網(wǎng)格試點(diǎn)承包。在試點(diǎn)實(shí)踐中，為加快發(fā)展量質(zhì)倍增，集美局重新聚焦內(nèi)外部資源的整合，在分公司大市場部、企業(yè)信息化部等部門的指導(dǎo)和支持下，將分局、政企和校園網(wǎng)格數(shù)據(jù)重新梳理和細(xì)化，進(jìn)一步裂化網(wǎng)格，進(jìn)行內(nèi)部、外部承包，探索網(wǎng)格化經(jīng)營的不同模式。二、主要做法1．建立“以收入為主，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量”的分局網(wǎng)格經(jīng)營外包模式集美局六個(gè)分局網(wǎng)格進(jìn)一步分裂，以物理網(wǎng)格為承包單元，將網(wǎng)格內(nèi)的公眾、聚類客戶整體承包，共規(guī)劃24個(gè)潛力網(wǎng)格，進(jìn)行純營銷外部承包，不涉及裝移機(jī)、修障及維護(hù)等工作，承包考核以收入為綱，輔以客戶保有率、欠費(fèi)率等考核，并指導(dǎo)網(wǎng)格承包人測算為達(dá)收入目標(biāo)所需完成的天翼、寬帶目標(biāo)值，兼顧存量用戶保有與新增用戶拓展。承包者酬金分配包含存量收入分成、增量收入分成、業(yè)務(wù)發(fā)展酬金三部分，存量提成部分是承包者維系存量用戶的主要?jiǎng)恿?，增量提成和代辦酬金是促進(jìn)承包發(fā)展區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)的主要?jiǎng)恿?，也是?shí)現(xiàn)承包盈利的主要來源。存量收入款項(xiàng)=存量收入*6‰*(合作質(zhì)量驗(yàn)收得分*1%)增量收入報(bào)酬=增量收入*10%*(合作質(zhì)量驗(yàn)收得分*1%)若合作期內(nèi)實(shí)際收入低于收入目標(biāo)值，則按差額部份的2%扣除相應(yīng)的款項(xiàng)。2.建立“以收入為主，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量”的政企行業(yè)客戶網(wǎng)格經(jīng)營內(nèi)包模式集美區(qū)局政企本部，在現(xiàn)有客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，按照客戶規(guī)模及地理分布情況，以“集美轄區(qū)內(nèi)各政街+黨政軍”為承包單元，劃小邏輯單元網(wǎng)格，以清單級的客戶進(jìn)行打包，分裂為7個(gè)網(wǎng)格進(jìn)行內(nèi)部承包。內(nèi)部承包主要以收入和天翼發(fā)展量兩個(gè)主要維度進(jìn)行考核，以“高目標(biāo)高激勵(lì)、超目標(biāo)再激勵(lì)”為原則。一是采取績效工資與收入及天翼指標(biāo)完成率掛鉤：競標(biāo)績效=核定競標(biāo)績效乘以季度指標(biāo)完成率（收入完成率*60%+天翼指標(biāo)完成率*40%）；二是超目標(biāo)值利潤分成；三是營銷成本分配：招待費(fèi)、宣傳品費(fèi)、天翼終端成本、優(yōu)號批免額等除少部分班組統(tǒng)籌外分別按收入承包值占比、新增天翼目標(biāo)占比進(jìn)行二次分配。通過政企網(wǎng)格的裂變承包，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)的客戶數(shù)量及收入規(guī)模的分配進(jìn)一步均衡，對應(yīng)鎮(zhèn)街劃入承包網(wǎng)格，每個(gè)行業(yè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)的客戶范圍不超過兩個(gè)鎮(zhèn)街，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了行業(yè)客戶的精確化管理，更有利于網(wǎng)格內(nèi)相關(guān)商機(jī)獲取以及營銷服務(wù)精細(xì)化，從而更加有效應(yīng)對市場競爭。政企網(wǎng)格裂變承包使行業(yè)客戶經(jīng)理角色轉(zhuǎn)變成為網(wǎng)格經(jīng)營者，更加關(guān)注各自負(fù)責(zé)網(wǎng)格的收入和業(yè)務(wù)量指標(biāo)，通過積極拓展合作代理渠道，加強(qiáng)與天翼聯(lián)盟成員、社會(huì)渠道等協(xié)同營銷，合力促進(jìn)網(wǎng)格發(fā)展。3、建立“以業(yè)務(wù)發(fā)展量質(zhì)并重為主”的校園邏輯網(wǎng)格內(nèi)包+外包模式高校市場是集美局的重點(diǎn)專業(yè)市場。針對今年高校激烈的競爭態(tài)勢，首批劃分出理工學(xué)院片區(qū)、廈門軟件學(xué)院和華僑大學(xué)廈門工學(xué)院片區(qū)、華僑大學(xué)三個(gè)網(wǎng)格，以業(yè)務(wù)量為主，進(jìn)行項(xiàng)目制銷售承包。天翼滲透率力爭由65%提升到70%。三個(gè)網(wǎng)格分別由內(nèi)部員工或校方關(guān)鍵人承包，與分局加強(qiáng)渠道協(xié)同，充分調(diào)動(dòng)代理商的力量，共擔(dān)共享，提供不同的激勵(lì)模式。網(wǎng)格內(nèi)部承包人除崗位工資、代辦酬金外，在完成競標(biāo)值的情況下，執(zhí)行分段激勵(lì)，激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為網(wǎng)格內(nèi)學(xué)生市場月收入的1.3%-2%。華僑大學(xué)由于面臨其它運(yùn)營商的嚴(yán)峻競爭，為約束競爭對手的發(fā)展，由關(guān)鍵人承包，提供10%的話費(fèi)分成。為促進(jìn)量質(zhì)并重發(fā)展，承包在主要考核天翼、寬帶新裝凈增量同時(shí)，輔以離網(wǎng)率、欠費(fèi)率、智能機(jī)發(fā)展占比、流量均值等指標(biāo)考核。針對代理商管理校園營業(yè)廳不利的情況，理工學(xué)院、工學(xué)院、華廈學(xué)院的三個(gè)校園營業(yè)廳嘗試由內(nèi)部員工自主創(chuàng)業(yè)，自主承包。一是從營業(yè)員抓起，統(tǒng)一營業(yè)員的服裝和服務(wù)，加強(qiáng)日常業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從薪酬方面激勵(lì)營業(yè)員的營銷服務(wù)意識，培養(yǎng)營業(yè)員主動(dòng)服務(wù)、主動(dòng)營銷的意識；二是將手機(jī)代理商引進(jìn)營業(yè)廳，配合做好日常營業(yè)廳營銷、流量經(jīng)營和戶外促銷，

代理商人員的服務(wù)意識、銷售技巧、銷售策略由網(wǎng)格承包人進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。三是將學(xué)生團(tuán)隊(duì)引進(jìn)營業(yè)廳，學(xué)生團(tuán)隊(duì)是校園營銷的一個(gè)重要力量。緊密配合學(xué)生團(tuán)隊(duì)，學(xué)生團(tuán)隊(duì)的日常掃樓營銷直接從營業(yè)廳領(lǐng)機(jī)，發(fā)展量直接掛靠營業(yè)廳，及時(shí)結(jié)算酬金，可提高學(xué)生團(tuán)隊(duì)的營銷積極性；另外，讓學(xué)生團(tuán)隊(duì)入駐營業(yè)廳，協(xié)助營業(yè)廳做好營銷；四是拓展網(wǎng)格內(nèi)的教師市場，建立良好的校方關(guān)系，在營業(yè)廳設(shè)置教師專席，提供差異化服務(wù)，優(yōu)先辦理教師業(yè)務(wù)，給教師留下好的印象；五是做好維系市場，主抓欠費(fèi)率與離網(wǎng)率，將日常欠費(fèi)催繳、拆機(jī)挽留、老用戶續(xù)保、存費(fèi)送費(fèi)等納入營業(yè)員的日常考核。規(guī)范，通過引進(jìn)代理商，實(shí)現(xiàn)1+N模式的銷售能力倍增。下階段，集美局針對轄區(qū)內(nèi)重要項(xiàng)目，如新增商圈萬達(dá)廣場、校園翼校通等，也正籌劃設(shè)立短中期攻堅(jiān)項(xiàng)目組，按照網(wǎng)格承包模式進(jìn)行逐個(gè)突破。二.網(wǎng)格經(jīng)營承包后對推動(dòng)"三個(gè)倍增"的思路1．“質(zhì)量為先”的網(wǎng)格承包考核指引（1）確立質(zhì)量第一的共識網(wǎng)格經(jīng)營承包以收入為綱，但在承包后的過程管理中需堅(jiān)持并強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展以“質(zhì)量第一，數(shù)量第二”為考核指引。在過程中需強(qiáng)化監(jiān)控，加強(qiáng)實(shí)名制和代理商批卡管理，嚴(yán)控三無用戶、低效用戶，引導(dǎo)發(fā)展天翼高值及智能機(jī)用戶。在網(wǎng)格智能機(jī)發(fā)展量提升方面，要求網(wǎng)格營銷人員盡量引導(dǎo)“雙智能機(jī)”、“三智能機(jī)”捆綁禮包的銷售；承包方尤其是有實(shí)力的核心代理商，采用“以大帶小”的互幫互助模式，做到網(wǎng)格內(nèi)各中小門店也能智能機(jī)真機(jī)上柜；加強(qiáng)各網(wǎng)格接觸點(diǎn)銷售人員培訓(xùn)，結(jié)合主流應(yīng)用（如愛城市、兜兜公交等）宣傳推廣智能機(jī)優(yōu)勢，從而提高智能機(jī)的銷售量和流量的提升。（2）嚴(yán)控欠費(fèi)和壞賬率集美局制定《關(guān)于加強(qiáng)集美局欠費(fèi)催繳工作的通知》，將隔月欠費(fèi)分解到前端各班組，由各相關(guān)班組將清單發(fā)放到各潛力網(wǎng)格，進(jìn)行針對性催繳；并制定了一系列的欠費(fèi)催繳指引。在潛力網(wǎng)格承包的考核內(nèi)容中也包含了欠費(fèi)考核和客戶保有指標(biāo)。2．“精確化”的網(wǎng)格銷售組織機(jī)制（1）銷售指標(biāo)精確化劃小核算單元對發(fā)展指標(biāo)達(dá)成有著積極的推動(dòng)作用。潛力網(wǎng)格承包通過網(wǎng)格細(xì)分，針對不同網(wǎng)格特性，尋找市場空間，將發(fā)展目標(biāo)分解至每個(gè)營銷人員的每日工作中。公司年度銷售指標(biāo)，按照本年度、季度、月份等精確周期將銷售指標(biāo)層層分配到各個(gè)分局、各個(gè)網(wǎng)格，最終到具體的客戶經(jīng)理個(gè)體。各個(gè)客戶經(jīng)理再結(jié)合自己的客戶關(guān)系管理情況，對產(chǎn)品的及時(shí)把握，做出精確化的銷售預(yù)測，為下一步的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。（2）銷售對象精確化第一：找空間。網(wǎng)格信息是細(xì)分市場和網(wǎng)格運(yùn)營管理的基礎(chǔ)，各分局在持續(xù)夯實(shí)、動(dòng)態(tài)完善網(wǎng)格信息的基礎(chǔ)上，應(yīng)深化數(shù)據(jù)運(yùn)營，尋找潛力市場空間，開展精確化營銷。例如要開拓信息公寓市場，即可針對現(xiàn)有轄區(qū)內(nèi)的出租房總數(shù)、信息公寓簽約數(shù)（區(qū)分已完成賬號型和非賬號型）、并機(jī)模式經(jīng)營出租房數(shù)、其他運(yùn)營商簽約出租房數(shù)、網(wǎng)絡(luò)公司經(jīng)營的出租房數(shù)量進(jìn)行詳細(xì)排查，制定有效的拓展策略。第二：定計(jì)劃。分局根據(jù)潛力網(wǎng)格特性，加強(qiáng)營銷統(tǒng)籌，針對網(wǎng)格特點(diǎn)制定合適的政策，推進(jìn)客戶獲取模式轉(zhuǎn)型，并制定詳細(xì)營銷計(jì)劃和目標(biāo)，有計(jì)劃多波次與最終用戶直接接觸，從而提升銷售能力與效率。例如，針對信息公寓，自有人員、代裝公司、網(wǎng)格承包經(jīng)營者等如何協(xié)同分工，從策反簽約、到簽約后如何與“天翼禮包客戶接觸點(diǎn)營銷”進(jìn)行捆綁營銷，再到快速跟進(jìn)裝機(jī)，迅速形成收入；形成閉環(huán)管理。確立利用好“買天翼，送寬帶”策略，確保天翼和寬帶產(chǎn)品的活躍率，提升客戶APRU值。第三：配資源。分局根據(jù)需要做好營銷人員資源統(tǒng)籌安排，多方聯(lián)動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)網(wǎng)格經(jīng)理、合作代理商等力量組成網(wǎng)格營銷團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，通過對成本類資源的高效配置，創(chuàng)造更高的產(chǎn)出。例如，針對信息公寓，網(wǎng)格內(nèi)自有人員、代裝公司、網(wǎng)格承包經(jīng)營者等如何協(xié)同分工；網(wǎng)格外，分局內(nèi)項(xiàng)目管理員的跟蹤稽核，還有與NOC協(xié)同，根據(jù)房東電話，提取異網(wǎng)數(shù)據(jù)，進(jìn)行異網(wǎng)策反等，都需要經(jīng)過全流程的穿透，配置相應(yīng)的人力資源和成本資源。第四：提能力。分局統(tǒng)籌安排各網(wǎng)格營銷路演的場次，除了在營銷活動(dòng)期間進(jìn)行檢查跟蹤，還要注重營銷效果的跟蹤評估，做好相關(guān)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、交流和培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以推進(jìn)營銷活動(dòng)持續(xù)健康發(fā)展，真正起到帶來業(yè)務(wù)量倍增的效果。3、“有保證”的網(wǎng)格承包管理支撐（1）推進(jìn)網(wǎng)格集約支撐集美局轄區(qū)內(nèi)擁有眾多的大中專院校，加上中小學(xué)，校園市場規(guī)模巨大。各學(xué)校情況不同，要發(fā)揮網(wǎng)格化經(jīng)營的優(yōu)勢，細(xì)分網(wǎng)格，由分局、區(qū)局校園市場部、外部代理商多方力量協(xié)同營銷。集美高校市場，選取部分院校，劃分成三個(gè)網(wǎng)格，按照市場化運(yùn)作的形式，展開承包經(jīng)營，由于分局人員校園市場經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)不足，其中兩個(gè)網(wǎng)格的承包由區(qū)局校園市場部人員進(jìn)行內(nèi)部承包，協(xié)同分局共同拓展高校市場。中小學(xué)市場潛力巨大，為充分調(diào)動(dòng)分局的力量，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)同營銷，集美中小學(xué)教師團(tuán)購和翼校通任務(wù)，按網(wǎng)格分解至各分局，并制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。區(qū)局校園市場部需負(fù)責(zé)指導(dǎo)和支撐，人員績效情況，與分局指標(biāo)完成情況掛鉤，做到共擔(dān)共享。在政企網(wǎng)格進(jìn)一步裂化的同時(shí)，政企協(xié)理在集約支撐的基礎(chǔ)上同步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化，協(xié)理的薪酬與對應(yīng)支撐網(wǎng)格的量收發(fā)展情況掛鉤，從而進(jìn)一步提高協(xié)理支撐的效率和積極性。（2）強(qiáng)化“項(xiàng)目制”渠道協(xié)同分局潛力網(wǎng)格承包經(jīng)營，不僅是潛力網(wǎng)格承包方的事情，分局在潛力網(wǎng)格承包過程中，尤其是承包初期，應(yīng)起到指導(dǎo)和輔助網(wǎng)格承包方的作用。將網(wǎng)格內(nèi)潛力市場、創(chuàng)收項(xiàng)目等，以項(xiàng)目制的形式，由分局自有人員承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的角色，與網(wǎng)格承包方或網(wǎng)格內(nèi)其他代理商一同合作進(jìn)行項(xiàng)目拓展，不僅使分局人員的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營管理等能力得到提升，獲得KPI考核方面的激勵(lì)，也使網(wǎng)格承包方有更加明確的努力方向，達(dá)到共贏的效果。（3）注重銷售的過程管控一是建立虛擬團(tuán)隊(duì)，每個(gè)班組有一個(gè)人發(fā)展質(zhì)量管控人員，做好定期培訓(xùn)。建立網(wǎng)格經(jīng)營虛擬團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)分析和跟進(jìn)管理，各網(wǎng)格要指定專人負(fù)責(zé)網(wǎng)格承包商的全面跟蹤分析，并對承包網(wǎng)格營銷人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，建立周、月通報(bào)制度及時(shí)向承包商通報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)，針對承包過程中存在的問題及時(shí)溝通解決，確保承包效果。二是發(fā)布管理辦法，通過市場部專人統(tǒng)一下單，統(tǒng)一和廣告商溝通，利用有形的框架協(xié)議，合理變通，在保證實(shí)現(xiàn)同等功能嚴(yán)格和外觀美觀的前提下降低材料價(jià)格，嚴(yán)格把控宣傳成本，實(shí)時(shí)通報(bào)各個(gè)分局的宣傳費(fèi)用進(jìn)展。合理使用宣傳費(fèi)資源，各渠道網(wǎng)格在核配成本費(fèi)用額度內(nèi)使用，按季考核KPI，考核標(biāo)準(zhǔn)參照分公司管理辦法執(zhí)行。各班組根據(jù)實(shí)際需求合理使用，班組長要注意把握調(diào)控力度，杜絕“一放就亂，一抓就死”的現(xiàn)象，特別在可以帶來增量、增收的重點(diǎn)市場要舍得投入，提升資源有效性，降本增效。每月月初建立完整的宣傳物料使用成本進(jìn)度臺(tái)賬，測算各網(wǎng)格的宣傳物料使用成本，結(jié)合當(dāng)月訂單制作使用情況，預(yù)算次月的使用成本，對于超出平均水平的部分網(wǎng)格及時(shí)做出預(yù)警告示。（4）客戶良感的統(tǒng)一外呼管理為提升各網(wǎng)格用戶感知，避免因代理商不規(guī)范外呼引發(fā)的投訴，提升業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，集美局發(fā)布《關(guān)于明確外呼工作相關(guān)要求的通知（試行）》，明確移動(dòng)業(yè)務(wù)分中心、分局、業(yè)務(wù)支撐中心在外呼管理中的職責(zé)，統(tǒng)一各網(wǎng)格代理商外呼工作的規(guī)范，對外呼目標(biāo)客戶資料、外呼期限、外呼內(nèi)容等進(jìn)行審核和監(jiān)督，對違規(guī)操作以及引發(fā)用戶投訴的外呼行為進(jìn)行嚴(yán)罰。4．“通達(dá)準(zhǔn)確”的成本資源投放分局和政企成本穿透有差異化，分局全面穿透，政企是部分穿透。穿透只是預(yù)算，但是由各班組統(tǒng)一管理。各潛力網(wǎng)格執(zhí)行“一事一報(bào)”，由班組長統(tǒng)一核配，做好統(tǒng)一臺(tái)帳，并實(shí)施按周、月、季度通報(bào)機(jī)制，及時(shí)了解各網(wǎng)格成本使用進(jìn)度，包括各類預(yù)算成本子項(xiàng)目的支出情況，并與業(yè)務(wù)量收進(jìn)度進(jìn)行比對，以最小的成本投入帶動(dòng)最大的業(yè)務(wù)量收，以確保各類預(yù)算成本的合理支出。在目前IT系統(tǒng)無法支撐的情況下，采取先預(yù)核再按照量收完成情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整方式，實(shí)現(xiàn)降本增效。三．網(wǎng)格經(jīng)營承包后的幾點(diǎn)思考1．關(guān)于引入紅黃牌考核退出機(jī)制網(wǎng)格合作方經(jīng)營管理和營銷拓展經(jīng)驗(yàn)參差不齊，分局需加強(qiáng)合作期間網(wǎng)格承包效果的動(dòng)態(tài)跟蹤和考核，對各潛力網(wǎng)格應(yīng)達(dá)到的具體目標(biāo)提出不同程度的下限要求，引入紅黃牌考核退出機(jī)制，若未能滿足要求，則進(jìn)行相應(yīng)的警告，經(jīng)過警告仍未能達(dá)到要求的，則采取退出機(jī)制，由分局自有人員進(jìn)行網(wǎng)格經(jīng)營，或引入其他代理商進(jìn)行承包。2．關(guān)于公平看數(shù)、酬金兌現(xiàn)目前代理商尚無自行查看承包網(wǎng)格相關(guān)數(shù)據(jù)的界面，一方面代理商無法更好地關(guān)注網(wǎng)格量收發(fā)展情況，另一方面代理商可能會(huì)對我司提供的數(shù)據(jù)公平性產(chǎn)生疑慮，這將對承包合作產(chǎn)生一定程度的負(fù)面影響。目前潛力網(wǎng)格承包的考核口徑各區(qū)局均一致，若分公司能統(tǒng)一提供IT支撐，開發(fā)代理商隨時(shí)可自行查閱的看數(shù)界面，可保證看數(shù)相對公平，減少代理商疑慮。網(wǎng)格合作經(jīng)營酬金的及時(shí)兌現(xiàn)，對合作方工作積極性有較大影響。對此，我局各分局充分征詢網(wǎng)格合作方的意見，選用存量分成月結(jié)、增量分成月預(yù)結(jié)、年終總結(jié)的結(jié)算方案，使網(wǎng)格業(yè)務(wù)合作方應(yīng)得報(bào)酬落實(shí)到月，以激勵(lì)合作方更好地開展工作。3．關(guān)于重視網(wǎng)格宣傳覆蓋率各大運(yùn)營商