微觀經(jīng)濟教學兩種可變投入生產(chǎn)函數(shù)案例(配套)課件

兩種可變投入生產(chǎn)函數(shù)

玉米換石油案例實證案例——玉米換汽油前幾年一位政協(xié)副主席提出可以用玉米來加工汽油，當時朱總理沒有采納這一建議。后來朱總理派人到國外考察，發(fā)現(xiàn)美國人確實在汽油中添加了10%玉米油，節(jié)約了能源。有關部門對相關技術進行了引進考察和計劃工作?？偫砗髞磉€就沒有更早接受建議向那位政協(xié)副主席致歉?！翱偫淼那敢狻保?001年3月5日晚中央電視臺“經(jīng)濟半小時”的“小丫跑兩會”節(jié)目。領導人管理國事的誠意和虛心令人感動。從案例分析角度看，它與經(jīng)濟學理論有關。玉米換汽油案例第一，這一素材說明了不同技術使不同要素和資源之間存在無數(shù)的潛力無窮的替代關系。適當?shù)霓D換技術使玉米和汽油之間形成替代關系，適當?shù)墓?jié)水技術使鋼鐵和水資源之間形成替代關系，適當?shù)奶釤捈夹g使沙石與銅鋁金屬材料之間在信息傳導材料上形成替代關系。經(jīng)濟學強調經(jīng)濟生活中廣泛存在替代關系。它一方面說明了科技進步的重要意義，另一方面也提示我們，人們思維必須對新的替代可能性保持敏感，避免陷入給定技術路線規(guī)定的思維定式。玉米換汽油案例第二，經(jīng)濟生活中存在無窮無盡的替代關系，實際上應當運用什么技術，采用什么要素組合，取決于要素供求稀缺強度及其相對價格?！衩走^剩和石油價格高漲時，也許應當用玉米替代石油。但是發(fā)明和利用一種技術，可能需要投入大量資金，形成大量與“資產(chǎn)專用性”相聯(lián)系的“沉沒成本”。因而決定是否應當采用這一技術，需要仔細研究石油與玉米在投資回收期以內的相對價格比例。技術本身不能決定什么技術被采用，必須把技術可獲得性與資源相對價格因素結合起來才能對技術選擇路線作出明智的決策。實證統(tǒng)計：資本對勞動的替代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)吸納勞動力數(shù)量的減少中國是一個農(nóng)業(yè)大國，有9億農(nóng)民，占全國總人口的4/5，農(nóng)民問題始終是中國的根本問題。目前我國農(nóng)村勞動力4.85億人，剩余勞動力大約在1.75億人左右。解決農(nóng)村剩余勞動力出路問題，對中國現(xiàn)代化建設和發(fā)展至關重要。

有關研究表明,按照中國目前的耕作技術和經(jīng)濟水平，中國需要2億左右的農(nóng)業(yè)勞動力就夠了。所以，照此計算，中國農(nóng)業(yè)勞動力的剩余率高達58.5％。除了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)吸收外，現(xiàn)有農(nóng)業(yè)剩余勞動力為1.75億人，約占農(nóng)村勞動力總量的36％。資本對勞動的替代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)吸納勞動力數(shù)量的減少農(nóng)村實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包制以后，大量剩余勞動力以“離土不離鄉(xiāng)”、“進廠不進城”方式進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是農(nóng)村吸納剩余勞動力的主要途徑。據(jù)有關資料統(tǒng)計，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就業(yè)人數(shù)從1978年2827萬人增加到1990年的9265萬人；1996年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)勞動力就業(yè)人數(shù)1.35億，占農(nóng)村勞動力的比例從1978年的9.2%——30%。平均每年吸納勞動力人數(shù),從改革初期1978——1984年為297萬增加到1985——1990年676萬人；1、亨利?福特個性

美國密歇根州一個農(nóng)場主的兒子。貧民背景和農(nóng)夫的天性，亨利?福特在制造汽車時鐵心要制造出大眾汽車。亨利福特從小就對機械和制造表現(xiàn)出了濃厚的興趣和好奇心。他對機械和工具有一種天生的愛好，什么機械都要拆開來擺弄擺弄，成年后有人問他，童年時最喜歡什么玩具，他回答說，我的玩具全是工具，至今如此。作為生日禮物，他在13歲時得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆開，然后再自行全部重新安裝；此后他就迷上了鐘表，誰的表壞了他都愿意修，成為一個很出色的鐘表修理工。父親比爾曾勸說他以此為業(yè)，亨利卻拒絕為此收費，因為這是他最癡心的愛好，收費將是一種褻瀆。1、亨利?福特個性

他十幾歲時曾給他父親設計過一種簡單的開門裝置，使他父親不必跳下馬車就可以打開農(nóng)場的大門，也是在13歲那年，他第一次看見了一臺蒸氣機引擎，他急不可待地跳下他的馬車去與操作引擎的工程師攀談。工程師所介紹的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他還能一字不差地復述那位工程師告訴他的每個細節(jié)，包括那臺蒸汽機每分鐘200轉的技術參數(shù)。1、亨利?福特個性

1879年17歲時離開農(nóng)莊到底特律，開始他的汽車生涯。白天在汽車公司做維修工，晚上在一家珠寶點維修鐘表。維修鐘表的工作中，他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)鐘表的零件可簡化，只要精密分工，采用標準部件，鐘表的成本可大大減低而性能更可靠。他自己重新設計了一種簡化設計的手表，估算成本為每只30美分，可日產(chǎn)2000只。他認為這一計劃是完全可行的，唯一使得他擔心的是，他沒有年銷60萬只手表的銷售能力，而銷售活動又遠不如生產(chǎn)那樣吸引亨利福特，因此，亨利福特最后拋棄了這一計劃。簡化部件、大批量生產(chǎn)，低價銷售更多、更好、更便宜的經(jīng)營思想在此時大體形成。2、亨利?福特和他的福特汽車亨利?福特設計的T型車，非常簡單、從機械的性能看，沒有任何一件是不必要的零件，沒有任何一點為舒適而設計的附加裝置，但卻非常結實，容易維修，一般人都可以自己動手修理。記者評論：福特的T型車是徹頭徹尾的農(nóng)夫車，渾身像農(nóng)民一樣，只有骨頭和肌肉，沒有一點脂肪和贅肉。福特本人認為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良的人所不應追求的一種奢侈。他曾說，只要擁有一輛福特車，世上就沒有一個你去不了的地方，只有上流社會除外。3、流水生產(chǎn)線與汽車工業(yè)福特建立汽車流水線之前，汽車工業(yè)是手工作坊式的。三兩個人合伙買一臺引擎，設計個傳動箱，配上輪子、剎車、座位、裝配一輛，出賣一輛，每輛車都是一個不同的型號。每裝配一輛汽車需728個人工小時，一輛汽車的售價在4700美元左右，轎車是富人的專利，是地位的象征。由于啟動資金少，每年都有50多家新開張的汽車作坊進入汽車制造業(yè)，大多數(shù)存活期不超過一年。3、流水生產(chǎn)線與汽車工業(yè)福特的汽車流水線改變了這一切。他的簡化設計、標準部件的T型車，把汽車的裝配時間由728個人工小時縮短為12.5小時，1891年即進入汽車行業(yè)的第十二年，他的流水線的生產(chǎn)速度達到?jīng)]分鐘一輛車，五年后，進一步縮短為每十秒鐘一輛車。伴隨著汽車流水線的大批量生產(chǎn)而來的是價格的急劇下降。1910年T型車$780,1911年為$690，1912年$600，1913年$500，1914年$360,小轎車成為大眾的交通工具。3、流水生產(chǎn)線與汽車工業(yè)1914年福特汽車公司有1.3萬名員工產(chǎn)量26.7萬輛汽車，美國其余的299家的66萬工人僅生產(chǎn)28.6萬輛汽車，福特的市場份額從1908年的9.4%上升到1911年的20.3%，1913年的39.6%，1914年的48%，月贏利600萬$，在美國的汽車工業(yè)中占絕對優(yōu)勢。福特的汽車流水線改變了汽車行業(yè)的市場結構和企業(yè)組織。30年代流水線成為主導的生產(chǎn)方式，汽車行業(yè)的進入壁壘大大提高，競爭只是在福特、通用和克萊斯勒三家之間的壟斷競爭，美國的汽車業(yè)再沒有出現(xiàn)新的企業(yè)。4、亨利?福特經(jīng)營理念亨利?福特對汽車工業(yè)發(fā)展作出極大貢獻，但他真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至不是汽車工業(yè)帶來的巨大的利潤，他夢寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的那種高度組織，高度精密，高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。在汽車生產(chǎn)線上非常舍得投資，不斷在用最先進的設備來裝備他的生產(chǎn)線,獲得很高的利潤，但一直不分紅；福特的這一做法導致了福特公司主要投資者之一，道奇兄弟的強烈反對。他們在1917年控告亨利福特贏利不分紅，法院判決福特必須拿出一千九百萬美元的利潤來分紅,分給福特本人的，就有一千一百萬美元.4、亨利?福特經(jīng)營理念為了實現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來達到最低成本，福特不容許汽車設計上有任何他認為多余的部件和裝置；為了減少因摸具更換而損失的生產(chǎn)時間，也為了避免品種繁多所帶來的設備費用和庫存費用，福特只生產(chǎn)單一型號，單一色彩的T型車。銷售人員多次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩，亨利的回答是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。”經(jīng)營理念：在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學化。福特汽車體系核心：單品種大批量。4、面對市場競爭亨利?福特公司的長處強項在競爭的環(huán)境下變成了短處。針對福特體系的核心：單品種大批量，通用汽車公司采取的競爭策略是：多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化多樣化和產(chǎn)品的舒適化策略。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車，四門上下，自動排檔，1929年又推出了六缸發(fā)動機，而福特的T型車仍然是四缸、雙門、手排檔。福特始終認為：福特汽車公司面臨是供不應求。因此，對長期沿用低價策略的問題視而不見；凍結產(chǎn)品技術，拒絕一切試圖改變T型車的建議。眼看著通用汽車公慢慢的蠶食福特的汽車市場，公司內部許多人非常著急，希望福特能夠按照顧客的需要重新設計產(chǎn)品，但這些合理的建議都遭到了福特的拒絕。因此，在長達40年時間里，從全盛走向衰退。1946年，亨利?福特不得不讓位給孫子亨利?福特二世，福特公司的虧損達到每月1000萬美元；只是福特的巨大規(guī)模和二戰(zhàn)中政府定貨才免遭倒閉的惡運。福特公司是內部控股的私人公司，福特本人擁有大部分股份，最高時達到60%。沒有現(xiàn)代企業(yè)制度中的董事會，福特個人擁有絕對的控制權。到1956年才成為上市公司，雖然以后的經(jīng)營業(yè)績也不錯，但卻再也沒有恢復在汽車行業(yè)的龍頭老大的地位。案例2—80年代后跨國公司

的企業(yè)合理化運動企業(yè)規(guī)模的合理化——對其組織結構的調整，強體與瘦身并重。強體：通過并購使企業(yè)規(guī)模更大、力量更強。瘦身：分拆業(yè)務，轉讓非核心生產(chǎn)能力，縮小企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)更精干更有力應對全球競爭。如通用汽車公司在993—1994年，連續(xù)出售了年產(chǎn)值答50億美元的冰箱、真空泵等40條生產(chǎn)線，并把設在整車裝配廠內、不便分拆出售的汽車零配件生產(chǎn)線承包給零配件供應商。強體與瘦身并重。如德國的博施電機公司，關閉了國內一家分廠，減員2300人，轉而在土耳其、俄羅斯等通過包含并購在內的方式，開設新廠。案例3—80年代后跨國公司

的企業(yè)合理化運動管理結構的改變：減少中間層次，縮小公司總部，是信息的流轉更迅速通暢，協(xié)調更有效。鼓勵分支機構之間的橫向交流和合作，發(fā)展柔性組織。美國通用電氣公司的中間管理層次總共有12層，目前減少為5層。管理層次的減少導致中層管理人員被大量裁減：1990年，美國有中層管理人員1000萬人，到995年已經(jīng)裁減了300萬人。專家估計，到2005年，可能還有30%-40%的中層管理人員被裁減。小結2、要素投