戰(zhàn)略地圖核心內(nèi)容與繪制程序文件

戰(zhàn)略地圖

-戰(zhàn)略地圖概述

戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個層面目標(biāo)(財(cái)務(wù)層面、客戶層面、

部層面、學(xué)習(xí)與增長層面)為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互

關(guān)系而繪制的。

戰(zhàn)略地圖由(RobertS.Kaplan)和(DavidP.Norton)提出。

他們是的創(chuàng)始人，在對實(shí)行的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，

兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述，管理者之間及管理者與員

工之間無法溝通,對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識?！ㄆ胶庥?jì)分卡〃只建立了一

個戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年1

月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化為有形成果》出版。

戰(zhàn)略地圖是在的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與相比，它增加了兩個層次的

東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為不少要素；二是增加

了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合過程來繪制。

二、戰(zhàn)略地圖核心容

戰(zhàn)略地圖的核心容包括企業(yè)通過運(yùn)用、信息資本和等（學(xué)習(xí)與成

長），才干創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（部流程），進(jìn)而使公司把特

定價值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價值（財(cái)務(wù)）。

三、戰(zhàn)略地圖繪制程序

1、確定股東價值差距（財(cái)務(wù)層面），比如說股東期望五年之后銷售

收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到T乙元，距離股東的價值預(yù)期

還差四億元，這個預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)；

2、調(diào)整客戶（客戶層面），要彌補(bǔ)股東價值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷

售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價值主。客戶價

值主主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新

和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價值主強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖

定；

3確、定價值提升時間表。針對五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價值逑巨的目標(biāo)，

要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時

間表確定下來；

4、確定戰(zhàn)略主題倍B流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、

中期、長期做什么事。有四個關(guān)鍵部流程：流程、客戶管理流程、創(chuàng)

新流程、社會流程；

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5、提升(學(xué)習(xí)和成長層面)，分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,

具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以

提升，企業(yè)分為三類，、信息資本、；

6、形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、

指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。

BSC戰(zhàn)略圖

山叁方■

*尸萬■

內(nèi)的畜注力,

學(xué)習(xí)與成長力伯

圖戰(zhàn)略地圖(balancedscorecard)

四、判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個基本要素

雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略

戰(zhàn)圖的在原理卻是徹底相通的。一個科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該符合哪

些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素

是的數(shù)量及分布比例；第二個要素是的性質(zhì)比例。

1、KPI的數(shù)量及分布比例

一科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該有多少個指標(biāo)才算基本合理呢?

在四個視角的分配達(dá)到一個什么的比例怎樣才算科學(xué)呢？根據(jù)Best

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Practices公司對成功導(dǎo)入的32個組織的研究資料顯示：這些成功

應(yīng)用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)數(shù)都在20擺布，所有這些指

標(biāo)在四個層面上的典型分配比例如下：

財(cái)務(wù)20%擺布

客戶20%擺布

部流程40%擺布

學(xué)習(xí)與成長20%擺布

2、KPI的性質(zhì)比例

KPI可以從多個角度進(jìn)行性質(zhì)判斷，戰(zhàn)略地圖中的這些KPI究竟

應(yīng)該具有什么樣的構(gòu)成比例才算合理呢？

從財(cái)務(wù)性的角度可以將KPI分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)研，

究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI,基本上都超過了80%的比例是非

財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，惟獨(dú)不到20%的指標(biāo)是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。

從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標(biāo)和定量指

標(biāo),的研究資料顯示，所有公司的定量指標(biāo)比例都明顯高于定性指標(biāo)

的比例。

從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標(biāo)和長指標(biāo)，研究

資料顯示，所有公司的長指標(biāo)比例都明顯高于短指標(biāo)的比例。

從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標(biāo)和維持

性指^,研究資料顯示，所有公司的成長性指標(biāo)比例都明顯高于維持

性指標(biāo)的比例。

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五、案例

長期以來，缺乏有效的系統(tǒng)分析方法是戰(zhàn)略管理中的難題。戰(zhàn)略實(shí)施

的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略清晰傳遞給公司各層面的員

工，并把個人、部門的行動目標(biāo)和行動方案與公司的總體發(fā)展目標(biāo)和

發(fā)展策略結(jié)合起來?；谄胶庥?jì)分卡框架的戰(zhàn)略地圖工具恰好滿足了

這種需求。它可以在戰(zhàn)略實(shí)施的四個關(guān)鍵階段發(fā)揮積極作用：解釋戰(zhàn)

略，宣傳戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)掛鉤，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)

化為戰(zhàn)略行動。中國挪移集團(tuán)公司三年目標(biāo)體系即是運(yùn)用平衡計(jì)分卡

工具，將創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、部

管理和學(xué)習(xí)與成長四個層面。挪移通過繪制基于平衡記分卡的戰(zhàn)略地

圖，可以將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系落實(shí)到省公司層面，并通過戰(zhàn)略

地圖的二次分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)體系細(xì)化為部門/個人的績效考核指標(biāo)，

使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案在省公司層面扎根落實(shí)，使省公司各部門/個

人的行動和目標(biāo)都能符合省公司的戰(zhàn)略意圖。

自去年開始，挪移開始開展人力資源提升項(xiàng)目，這套績效考核體

系的核心就是在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)思想的基礎(chǔ)上，把公司的發(fā)展目標(biāo)體

系進(jìn)行細(xì)化和分解，逐級落實(shí)到部門和個人。經(jīng)過一年多的實(shí)施，員

工已經(jīng)逐漸認(rèn)同從財(cái)務(wù)、客戶、部管理、學(xué)習(xí)和成長等多方面來評價

公司、部門和個人業(yè)績，并開始將部門/個人的目標(biāo)與公司目標(biāo)掛鉤，

從而為引入戰(zhàn)略地圖工具來分解、細(xì)化公司戰(zhàn)略和推進(jìn)實(shí)施戰(zhàn)略管理

工作奠定了基礎(chǔ)。

務(wù)實(shí)推進(jìn)戰(zhàn)略地圖應(yīng)用

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結(jié)合本公司的實(shí)際情況，挪移繪制戰(zhàn)略地圖的具體步驟如下：

Q)根據(jù)公司的戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略述。

(2)清晰描述公司總體目標(biāo)。

(3)根據(jù)公司的戰(zhàn)略表述確定公司財(cái)務(wù)增長的側(cè)重點(diǎn)。

(4)確定市場的客戶價值定位。

(5)確定那些對吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)

增長影響最大的部過程。

(6)決定如何彌補(bǔ)現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實(shí)現(xiàn)突

破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵部過程和顧客價值計(jì)

劃的需要。

(7)根據(jù)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，分別結(jié)合財(cái)務(wù)、客戶、部管理、學(xué)習(xí)

與成長層面的策略，確定各層面的戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)。

(8)對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行二次分解，建立次級地圖，將績效目標(biāo)和

戰(zhàn)略行動逐步落實(shí)到部門和個人。

在戰(zhàn)略地圖繪制中，挪移著重注意了如下事項(xiàng)：

(1)高層重視和組織保證。戰(zhàn)略是涉及公司長遠(yuǎn)性和全局性的

工作。在戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實(shí)施中高層決策者始終如一地參預(yù)和重視是

成功的關(guān)鍵要素。同時，在公司層面成立由各職能部門組成的規(guī)劃編

制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是本次戰(zhàn)略規(guī)劃所采取的重要組織保證。

(2)縱橫協(xié)調(diào)和充分溝通。在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中，要堅(jiān)持

將績效考核體系與戰(zhàn)略密切結(jié)合，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體

系；要注意保持和公司高層以及各個部門之間的溝通交流，以盡快對

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公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措達(dá)成共識，保證戰(zhàn)略實(shí)施的順利開展。

(3)戰(zhàn)略路線和戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)的選擇不要貪多求全。戰(zhàn)略本

身就意味著選擇，四平八穩(wěn)的戰(zhàn)略必然失敗無疑。在戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵

因素分解和戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)的篩選過程中，要牢牢抓住戰(zhàn)略重點(diǎn)，選

擇最關(guān)鍵的路徑和指標(biāo)，將戰(zhàn)略性舉措和戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)控制在10

個以，有效控制執(zhí)行的成本，同時突出了資源配置重點(diǎn)。

戰(zhàn)略地圖與績效考核掛鉤

在戰(zhàn)略地圖繪制完成后，挪移據(jù)此對公司的績效考評體系作了適

當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修正,通過實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考評工作，建立基于

平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行、控制、評價框架，有效控制了戰(zhàn)略的執(zhí)行，

促進(jìn)了部門協(xié)調(diào)工作順利進(jìn)行。

在戰(zhàn)略執(zhí)行期間，挪移對指標(biāo)值的變化情況進(jìn)