企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)對(duì)高層管理人員的激勵(lì)

旺昌資料城各類精品經(jīng)營(yíng)管理資料大全網(wǎng)址：QQ：602429086旺昌資料城各類精品經(jīng)營(yíng)管理資料大全網(wǎng)址：QQ：602429086企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)對(duì)高層管理人員的激勵(lì)？企業(yè)的高層管理人員參與企業(yè)管理和重大決策的制定，高層管理人員的素質(zhì)能力關(guān)乎企業(yè)的興衰成敗，因此對(duì)高層管理人員的激勵(lì)往往是企業(yè)激勵(lì)工作的核心。對(duì)于現(xiàn)下大多數(shù)企業(yè)來說，如何更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)高層管理人員的激勵(lì)，促進(jìn)績(jī)效改善，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨解決的首要問題。在企業(yè)的具體實(shí)踐中，高層管理人員主要是參與公司的重大決策，并且全盤負(fù)責(zé)某一個(gè)部門的工作，扮演著參謀和主管的角色，使公司組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的堅(jiān)定擁護(hù)者和執(zhí)行者。在企業(yè)中占據(jù)如此重要地位的高層人員，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)其激勵(lì)往往采用高薪酬的現(xiàn)金激勵(lì)，這也是大多企業(yè)普遍采用的激勵(lì)措施，以期留住高層管理人員，增加其工作積極性，改善績(jī)效。而現(xiàn)下的企業(yè)實(shí)踐中，越來越多的管理者都在困惑為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)高層管理人員付出了高薪酬，依舊產(chǎn)生了低績(jī)效？對(duì)于這個(gè)問題我們需要了解企業(yè)高層管理人員的工作性質(zhì)和他們的需要類型，最后依據(jù)高層人員的特性及需要?jiǎng)訖C(jī)，給出相應(yīng)的激勵(lì)解決方案。企業(yè)高層管理人員的工作性質(zhì)企業(yè)的高層管理人員作為組織的核心力量之一，往往肩負(fù)著使企業(yè)管理與組織戰(zhàn)略保持一致的責(zé)任，也往往是比其他管理層付出更多的心力，因?yàn)楦邔尤藛T在按照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層制定的原則工作時(shí)，更需要將這些原則轉(zhuǎn)化為下屬具體執(zhí)行的具體工作任務(wù)，可見工作的難度。具體可以將高層管理人員的工作性質(zhì)總結(jié)為以下三個(gè)方面：（1）組織的中間力量，公司的重要決策的制定和執(zhí)行者。（2）信息上傳下達(dá)的通道，往往需要將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的意見及時(shí)傳遞給下屬以及最后的反饋。（3）從事腦力和心力勞動(dòng)為主，前期決策參與制定以及后期安排下屬執(zhí)行具體的工作安排，往往要耗費(fèi)很多心力和腦力勞動(dòng)。（二）高層管理人員的需要類型大衛(wèi)?麥克萊蘭等人提出了將人的需要分為三種類型，即成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，因此對(duì)于高層管理人員來說，依據(jù)其偏重哪一種需要，可以將高層管理人員分為三種類型，分別為：高成就需要，以成就需要占主導(dǎo)需要地位。高成就需要的人往往更喜歡富于挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)成就的追求往往比其他人員都高。高權(quán)力需要，以權(quán)力需要占主導(dǎo)需要地位。和其他類型的管理人員相比，高權(quán)力需要的人往往更喜歡承擔(dān)責(zé)任，并在角色中擔(dān)任主要責(zé)任，扮演指揮著的角色，相比較而言更傾向于有地位性的工作環(huán)境。高歸屬需要，以歸屬需要占主導(dǎo)需要地位。此種類型的員工往往更看重企業(yè)的人性關(guān)懷，渴望得到上級(jí)的鼓勵(lì)和成員間的相互溝通理解。（三）高層管理人員的激勵(lì)措施高層管理人員因其需求動(dòng)機(jī)各不相同，因此對(duì)其的激勵(lì)政策也不能一概而論，不同需求動(dòng)機(jī)的員工追求不同的事物，需要領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)癥下藥。因此對(duì)于大多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)的對(duì)高層人員低現(xiàn)金激勵(lì)效果的現(xiàn)象，經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐與研究，華恒智信人力資源高級(jí)顧問趙磊老師給出了兩個(gè)角度的解決思路：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該了解高層員工的真實(shí)需求對(duì)于大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來說，首先應(yīng)該反思自己是否真正了解高層員工的真實(shí)需求。例如，對(duì)于員工來說，他真實(shí)地想吃土豆絲，而領(lǐng)導(dǎo)層卻拿出了水煮魚，盡管某種程度上來講水煮魚要比土豆絲更貴一些，領(lǐng)導(dǎo)也確實(shí)有投入，但員工卻并不滿意。這就是沒有真正了解員工真實(shí)需要帶來的矛盾，因此作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)首先了解高層員工是否把薪酬放在重要位置，物質(zhì)激勵(lì)又是否是其唯一需求。馬斯洛需求層次理論將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實(shí)現(xiàn)需要，而高層管理人員其需要?jiǎng)訖C(jī)著重又分為高成就需要、高權(quán)力需要以及高歸屬需要，對(duì)此華恒智信多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，高層人員更多需要的是企業(yè)對(duì)其的尊重，包括對(duì)其價(jià)值、觀點(diǎn)等的尊重。因此，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來說，只有真正地了解高層員工真實(shí)需求后，制定的相應(yīng)的激勵(lì)政策才有發(fā)揮作用的可能。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要重新審視現(xiàn)行的激勵(lì)政策當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過前期的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)需要仍是高層員工比較關(guān)心的，甚至是唯一的激勵(lì)要素時(shí)，此時(shí)的現(xiàn)金等物質(zhì)激勵(lì)還是沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果或效果不佳時(shí)，企業(yè)此時(shí)就需要從自身的激勵(lì)政策進(jìn)行思考。正如前期研究所發(fā)現(xiàn)的，在奴隸制度下，奴隸的全部勞動(dòng)成果都?xì)w奴隸主所有，其工作積極性必然不高，而在封建制度下，農(nóng)民交完地租之后剩下的成果都?xì)w自己所有，其在一定程度上感覺是為自己在勞動(dòng)，其工作積極性就會(huì)有所提高。因此，激勵(lì)政策的制定如果本身就出現(xiàn)問題，那么再多的激勵(lì)舉措，也不會(huì)起到提高員工工作積極性的效果。而最好的激勵(lì)政策應(yīng)該是使員工感受到工作是為自己而做，自己的價(jià)值能夠在工作的收益上有所體現(xiàn)，因此華恒智信研究團(tuán)隊(duì)建議企業(yè)可以采用封建制或項(xiàng)目制的激勵(lì)政策。總之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在對(duì)高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)政策的制定時(shí)，應(yīng)該在了解員工真實(shí)需求的基礎(chǔ)上再采取相應(yīng)的激勵(lì)方法，改變傳統(tǒng)激勵(lì)政策，使員工的價(jià)值與收益的改變相掛鉤，做到多勞多得，做到按需激勵(lì)，唯有如此，才能更好的發(fā)揮高層管理人員的工作積極性，更大程度上改善工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。薪酬激勵(lì)的藝術(shù)盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵(lì)功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì)使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類（四個(gè)象限）：從激勵(lì)的角度來看，第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng)，第四象限的激勵(lì)作用最弱甚至為零（最僵硬）。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動(dòng)工資/獎(jiǎng)金/傭金）的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎。在薪酬支付上注意技巧對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。

將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、"紅包"等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別?quot;面子"。主管贈(zèng)送的兩張音樂會(huì)票、一盒化妝品，常會(huì)讓員工激動(dòng)萬分。適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績(jī)效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)做支持。對(duì)于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)"里程碑"，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)。重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行"員工持股"制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對(duì)非上市公司而言，由于國(guó)內(nèi)現(xiàn)行法律對(duì)此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因?yàn)閾?dān)心會(huì)對(duì)未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運(yùn)用在實(shí)踐中。在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費(fèi)不少，但員工卻無動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個(gè)支出明細(xì)說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)。即使因?yàn)楣居龅綍簳r(shí)困難而不得不減薪，只要你坦誠(chéng)相見，公平對(duì)待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢(shì)盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。

在調(diào)薪時(shí)，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵(lì)？一種辦法是先降低員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。

厚待高層員工和骨干員工在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國(guó)公司在遇到業(yè)績(jī)下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略：對(duì)高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(zhǎng)率，對(duì)中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率，對(duì)一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績(jī)是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對(duì)于一些新興的高科技公司，或者實(shí)力不是很強(qiáng)的公司，這種方法尤其有效。

"先增加利潤(rùn)還是先提高工資？"這個(gè)問題很像是"先有蛋還是先有雞？"我建議老板選擇"先提高工資"，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤(rùn)周期的話。配合科學(xué)的績(jī)效管理，公司將會(huì)進(jìn)入"高工資、高效率、高效益"的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展。薪資獎(jiǎng)金雙面刃（上）薪資是員工最關(guān)心的問題，也是企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性的重要手段。一家企業(yè)能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪資管理。薪資獎(jiǎng)金運(yùn)用得當(dāng)，企業(yè)就如虎添翼；運(yùn)用不當(dāng)，就會(huì)使員工感到如芒刺在背，因而可以說這是一把雙刃劍。目前薪資管理中存在的問題1.缺乏明確的薪資原則任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導(dǎo)和控制實(shí)踐操作，就是通常所謂的原則或哲學(xué)。薪資管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強(qiáng)、非常務(wù)實(shí)的部分，同時(shí)又和吸引、留住、激勵(lì)人才等事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。因此，薪資管理需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計(jì)劃和組織的發(fā)展。目前多數(shù)企業(yè)的薪資管理缺乏明確的原則。例如，公司薪資的市場(chǎng)定位是跟著市場(chǎng)走按行情付薪，還是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對(duì)公司的重要性以及業(yè)績(jī)水平和貢獻(xiàn)程度付薪？抑或多個(gè)因素綜合考慮？各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配？這些問題的答案能直接影響公司在招聘、留人和激勵(lì)方面的效果。2.往往只給予口頭解釋很多企業(yè)認(rèn)為：如果薪資或獎(jiǎng)金體系不復(fù)雜，就不必書面化，簡(jiǎn)單的口頭解釋足矣，管理層常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規(guī)范化的工作，認(rèn)為只要發(fā)錢時(shí)跟員工講一下就可以了。這種做法往往會(huì)帶給員工不確定和不穩(wěn)定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評(píng)依據(jù)和確切的計(jì)算細(xì)節(jié)，不清楚下次的評(píng)定方式會(huì)不會(huì)變，不能肯定明年還有沒有獎(jiǎng)金，也不曉得上司這次的激勵(lì)承諾會(huì)不會(huì)兌現(xiàn)……如果員工的心里有這么多的“不清楚”和“不明確”，而僅僅是老板心知肚明，這錢就拿得不明不白，這薪資或獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果也就大打折扣了。所以，薪資和獎(jiǎng)金方面的政策信息是個(gè)鄭重的話題，即使復(fù)雜程度低也有必要規(guī)范化和成文化，還應(yīng)明確易懂并充分溝通。例如，調(diào)薪加薪的原則和流程應(yīng)該有正規(guī)的書面溝通。再比如，獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，要提供相關(guān)的考核和計(jì)算的依據(jù)。這樣，員工拿到獎(jiǎng)金時(shí)，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達(dá)到什么樣的期望值，能獲取什么樣的回報(bào)。薪資獎(jiǎng)金管理的原則1.薪資獎(jiǎng)金的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)在薪資獎(jiǎng)金的發(fā)放有一些趨勢(shì)：?職務(wù)與貢獻(xiàn)取代職位與年資以前的薪資是職位越高，年資越久，薪水越高。職位和年資決定了薪水。但是這種方式嚴(yán)格來講對(duì)企業(yè)是沒有意義的，因?yàn)槁毼桓卟淮碇匾?，年資久不代表貢獻(xiàn)大。所以目前企業(yè)的薪資決定于職務(wù)與貢獻(xiàn)，而不再是職位與年資。因?yàn)槁殑?wù)重要，即使是一個(gè)工程師，他可能比經(jīng)理的薪水高；即使是一個(gè)只來一年的人，可能比來三年的人薪水高。實(shí)際上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同樣，人的積極性來自貢獻(xiàn)與報(bào)酬成正比，只有為員工提供這樣環(huán)境的企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力，才能讓人才充分發(fā)揮作用。?量化指標(biāo)，成果考績(jī)把所有的崗位都定出它的量化指標(biāo)，所有人的績(jī)效都以他做出來的成果來量化評(píng)價(jià)。任何工作崗位，包括開發(fā)、策劃、物料、后勤、營(yíng)銷、生產(chǎn)等，都可以制定出量化指標(biāo)。這種根據(jù)工作成果進(jìn)行考核的方法，可以做到完全公平，這樣就可以薪資公開，獎(jiǎng)金公開，起到更好的激勵(lì)作用。?外協(xié)的趨勢(shì)越來越多的企業(yè)意識(shí)到，固定員工的成本越來越高，于是開始將一些比較不重要的工作交給外協(xié)、兼職去干。現(xiàn)在這個(gè)趨勢(shì)在歐美已經(jīng)非常普及，將來這個(gè)趨勢(shì)將愈演愈烈。根據(jù)這種趨勢(shì)，在未來的三年內(nèi)，大概將出現(xiàn)兩個(gè)取代：一個(gè)是鋼領(lǐng)取代藍(lán)領(lǐng)，即自動(dòng)化機(jī)器將取代工人；一個(gè)是軟領(lǐng)取代白領(lǐng)，即專業(yè)的職務(wù)被兼職取代。這就是最近幾年薪資發(fā)展的趨勢(shì)。2.認(rèn)識(shí)薪資對(duì)于不同層次員工的激勵(lì)作用要建立合理的薪資制度，首先要認(rèn)識(shí)到，薪資對(duì)于不同層次的員工有不同的激勵(lì)作用。?普通員工對(duì)于企業(yè)中的普通員工來說，生存需要是第一位的，因此他們對(duì)于薪資待遇的刺激比較敏感，薪資的改善可以帶給他們極大的激勵(lì)。?知識(shí)型員工以高智商和強(qiáng)學(xué)習(xí)能力為特征的知識(shí)型員工，對(duì)激勵(lì)手段的偏好已經(jīng)開始由物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)向精神獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于他們而言，自尊、信任和自我實(shí)現(xiàn)的需要是最主要的，除非薪資的外在差距非常大，否則，薪資的激勵(lì)作用是很有限的。換言之，用“薪”買“心”是很難成功的。?核心員工核心員工一般都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作得到企業(yè)的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。盡管他們還是希望能夠得到與其業(yè)績(jī)相符的外在薪資，但是這種薪資本身已不再是激勵(lì)他們的最重要的因素了。?高層職業(yè)經(jīng)理人多數(shù)高層職業(yè)經(jīng)理人往往將薪資的重要性排在第三或者第四的位置，對(duì)于他們而言，薪資只是數(shù)字——個(gè)人價(jià)值的數(shù)字體現(xiàn)，他們已經(jīng)擁有了豪華住宅、高級(jí)轎車，所以他們更看重個(gè)人發(fā)展的空間以及更大的成就感等方面?？偠灾?，區(qū)分薪資對(duì)于不同層次員工的激勵(lì)作用，可以為采取什么措施提升員工的忠誠(chéng)度提供參考，并對(duì)有針對(duì)性地滿足員工薪資的要求具有指導(dǎo)意義。3.調(diào)節(jié)薪資的原則每個(gè)人都希望加薪，那么要加多少？該遵循什么樣的原則？?三三原則三三原則的含義是：如果公司賺得所有的利潤(rùn)，那么其中三分之一用來調(diào)薪，三分之一用來提升競(jìng)爭(zhēng)力，三分之一留作以后發(fā)展的儲(chǔ)備。有人曾經(jīng)做過一個(gè)研究，一個(gè)員工假設(shè)每領(lǐng)1元錢的薪水為企業(yè)賺3元錢，這個(gè)企業(yè)只能維持平衡，通常不太可能發(fā)展；如果一個(gè)員工每領(lǐng)1元錢能幫公司賺到5元錢，這個(gè)企業(yè)就能發(fā)展。超過這個(gè)數(shù)就會(huì)發(fā)展得很好。所以員工在領(lǐng)取薪水的同時(shí)，也要審視自己為公司做了多大的貢獻(xiàn)。?60與103專案的反思臺(tái)灣的臺(tái)塑企業(yè)曾經(jīng)做60專案，內(nèi)容是年齡加年資達(dá)到60，就讓你提前退休。例如某員工20歲進(jìn)入公司，工作20年后，年齡40歲加上年資20，剛好到60，于是40歲就退休。之所以這樣計(jì)算，是因?yàn)榕_(tái)塑當(dāng)時(shí)是按照職位與年資續(xù)薪，職位越高、年資越久、薪水越高。一般到了40歲，薪水可能已經(jīng)領(lǐng)到臺(tái)幣七八萬，但是同剛進(jìn)入公司的、薪水只有2萬元的工程師做的事情差不多。由此，臺(tái)塑發(fā)現(xiàn)按照職位與年資續(xù)薪，會(huì)讓企業(yè)的成本越來越高，所以他們?cè)谀菚r(shí)轉(zhuǎn)換成按照職務(wù)與貢獻(xiàn)續(xù)薪。最近又有一家企業(yè)推出103專案。即你已經(jīng)工作10年，而且最后一個(gè)崗位做滿3年后沒有轉(zhuǎn)換別的工作，那么就讓你提前退休。因?yàn)槿绻?0年的工作經(jīng)驗(yàn)，在同一個(gè)崗位上3年沒有轉(zhuǎn)換，那就說明人已經(jīng)開始僵化了，已經(jīng)沒有進(jìn)步了。這些個(gè)案都向人們展示：人才是要不斷成長(zhǎng)的，沒有成長(zhǎng)空間的人才對(duì)于企業(yè)也就沒有價(jià)值了。所以對(duì)少數(shù)人殘忍，才是對(duì)大多數(shù)人仁慈，才是真正照顧那些想要為企業(yè)做貢獻(xiàn)的人，否則，就會(huì)傷害大多數(shù)人并影響大多數(shù)人的前途。4.獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)原則很多企業(yè)都有獎(jiǎng)金，如果能遵循下列原則的話效果就會(huì)很好。如果不能吻合的話，就很有可能產(chǎn)生副作用。?設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金一定要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合這一點(diǎn)很重要，因?yàn)闅w根結(jié)底薪資管理是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。?獎(jiǎng)金設(shè)立應(yīng)合乎標(biāo)準(zhǔn)不僅獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)要基于標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，而且要公開這種標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到多少就領(lǐng)多少，以防止互相猜忌。?獎(jiǎng)金設(shè)立要參照期望水準(zhǔn)要結(jié)合員工的期望水平設(shè)立獎(jiǎng)金，太高過猶不及，太低沒有激勵(lì)作用。?獎(jiǎng)金的計(jì)算一定要簡(jiǎn)單明確獎(jiǎng)金的計(jì)算規(guī)則，要簡(jiǎn)單到所有人都會(huì)算；明確到所有人算出來的結(jié)果都一致。?獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)要包含除外責(zé)任分擔(dān)對(duì)于一些非員工過失所造成的損失，也要他們分擔(dān)一部分責(zé)任，以督促責(zé)任單位技術(shù)改善。?明訂變動(dòng)條件對(duì)于已經(jīng)設(shè)立的獎(jiǎng)金發(fā)放辦法不得隨意修改，這樣才能取信于員工。?要區(qū)分高、中、基層對(duì)于不同層次的員工，他期待的激勵(lì)形式不同，要區(qū)別對(duì)待。?要有適當(dāng)激勵(lì)的獎(jiǎng)金比率第一線人員獎(jiǎng)金比率應(yīng)該占全部薪水的30%到50%；行政后勤幕僚人員，獎(jiǎng)金比率應(yīng)該是薪水的15%到30%，否則激勵(lì)不夠。獎(jiǎng)金比例要產(chǎn)生一旦得到就不能再失去的效果，這個(gè)時(shí)候激勵(lì)效果才能持續(xù)。?獎(jiǎng)金愈高，薪資成本愈低企業(yè)在進(jìn)行獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要符合“獎(jiǎng)金越高，企業(yè)的薪資單位成本越低”的規(guī)律，否則，薪資獎(jiǎng)金辦法一定是存在問題的。薪資獎(jiǎng)金雙面刃（下）績(jī)效管理績(jī)效管理就像一把雙刃劍，如果使用不當(dāng)，未享其利先受其害。很多公司實(shí)施績(jī)效管理以后，大幅提高績(jī)效，而且歷久不衰；可還有很多企業(yè)卻是起起伏伏，最后尾大不掉，進(jìn)退維谷。1.績(jī)效管理的目的與作用實(shí)行有效的績(jī)效管理，其目的是將雇員的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且為組織對(duì)雇員所做出的管理決策提供有效而且有用的信息，同時(shí)還要向雇員提供有用的開發(fā)反饋。因而績(jī)效管理在企業(yè)正常運(yùn)作中有舉足輕重的作用。?績(jī)效考核本身首先是一種績(jī)效控制的手段，但因?yàn)樗彩菍?duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績(jī)效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績(jī)效不可缺少的措施。?按照按勞分配原則，績(jī)效考核結(jié)果是薪資管理的重要工具。薪資與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具。?績(jī)效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績(jī)效考核可以評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?績(jī)效考核對(duì)于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績(jī)效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，對(duì)他們的長(zhǎng)處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對(duì)其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對(duì)于培訓(xùn)工作，績(jī)效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此可以制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果。?績(jī)效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用。?績(jī)效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考。2.績(jī)效管理的正確有效做法進(jìn)行有效的績(jī)效管理，首先要建立一個(gè)正常水平，正常水平?jīng)]建立好，績(jī)效管理非但不會(huì)有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情況下經(jīng)正常努力可以達(dá)到的水平。而且這個(gè)正常水平經(jīng)過徹底改善，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)建立高績(jī)效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平應(yīng)是正常水平的80%。詳見圖9-1：圖9-1不同績(jī)效水平的關(guān)系示意圖【圖解】從合理水平提升到正常水平，是通過管理；從合理水平提升到高績(jī)效水平，用的是獎(jiǎng)懲。其中的差別在于“不愿”和“不能”。如果員工實(shí)際水平很低，沒有能力達(dá)到高水平，即便使用獎(jiǎng)懲，也沒有任何效果。這時(shí)需要用管理的手段，包括培訓(xùn)來提高他的水平。當(dāng)員工具備了這種能力后，再用獎(jiǎng)懲，才能夠激勵(lì)到更高水平?！景咐磕彻緦?duì)營(yíng)銷人員實(shí)行這樣的獎(jiǎng)勵(lì)：公司對(duì)每個(gè)月的業(yè)績(jī)居于前兩名的員工，獎(jiǎng)勵(lì)他們免費(fèi)在停車場(chǎng)的貴賓停車位停車。這一舉措的激勵(lì)作用非常明顯，員工努力工作爭(zhēng)取這兩個(gè)停車位。因?yàn)橥Ｔ谀抢锎硪环N榮譽(yù)，代表自己得到了高階人員的獎(jiǎng)勵(lì)，得到了與眾不同的差別待遇。而一旦停上去再開出來又覺得沒面子，所以只好繼續(xù)努力工作。這一激勵(lì)措施取得了非常好的效果。通過案例不難看出，獎(jiǎng)勵(lì)除了物質(zhì)報(bào)酬以外，還有精神報(bào)酬，就算你要給他報(bào)酬，還要投其所好滿足其需求，如果你不能投其所好滿足其需求，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)未必有效。3.績(jī)效考核量化的“8+1”所謂的“8+1”指的是量化績(jī)效考核所需要的8個(gè)要素和一張表格。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績(jī)效考核就很難維持下去。此外，量化績(jī)效考核還需要一張計(jì)劃表。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述出來，那么考核就無從談起。如圖9-2所示：圖9-2績(jī)效量化的八因素示意圖薪資管理的誤區(qū)目前，相當(dāng)一部分企業(yè)將薪資當(dāng)作對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的唯一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫。只要工資高，一切都好辦，只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪資往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)殺手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。實(shí)際上薪資主要屬于一種保健因素而非激勵(lì)因素。即高的薪資水平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對(duì)于企業(yè)的薪資水平不滿時(shí)，真正的原因并不一定是薪資本身有問題，很可能是員工對(duì)于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪資說事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。從發(fā)揮薪資系統(tǒng)的激勵(lì)性以及引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的角度來看，單純依靠績(jī)效加薪和月、季度、年中以及年終獎(jiǎng)金等傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)七、八、九月是中國(guó)電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長(zhǎng)電科技股份有限公司的這位董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，對(duì)銷售人員實(shí)行了特殊獎(jiǎng)勵(lì)政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績(jī)只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個(gè)人收入高1倍以上的報(bào)酬。于是，王新潮眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。這種被王新潮稱為"特殊"的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵(lì)科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王新潮認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期所蘊(yùn)涵的激勵(lì)潛力，以及巧妙使用薪酬激勵(lì)策略的威力。在相當(dāng)一段時(shí)期，"特殊"是中國(guó)企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習(xí)慣"特殊分配"、"分配差異"等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司花了將近10年的時(shí)間。其中有一個(gè)較長(zhǎng)的過渡階段，采取了模糊工資的做法。轉(zhuǎn)型是中國(guó)最大的國(guó)情。聯(lián)合國(guó)、世界銀行等國(guó)際組織把中國(guó)這類市場(chǎng)化改革稱作轉(zhuǎn)軌，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的研究和實(shí)踐。而包括經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的演進(jìn)等在內(nèi)的大轉(zhuǎn)型，使中國(guó)企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵(lì)高管、平均主義、怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢(shì)。間接MBO實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)國(guó)際知名的人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）關(guān)于中國(guó)經(jīng)理人薪酬的調(diào)查結(jié)果顯示，高層經(jīng)理的工資漲幅在各級(jí)別經(jīng)理人中處于最低。專注于"人力資源資本運(yùn)作"的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告（2002）》也表明，企業(yè)家身價(jià)的提高速度遠(yuǎn)低于企業(yè)成長(zhǎng)的速度。"這是一種不合理的現(xiàn)象。"王新潮說道，"我們提倡全公司的人，包括我在內(nèi)，所有員工的付出跟得到的回報(bào)要相稱。"高管人員價(jià)值被低估在中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型中長(zhǎng)期存在，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)薪酬激勵(lì)的和首要難題。目前流行的高管激勵(lì)方案主要是年薪制和MBO（管理層收購）以及介于兩者之間的員工持股。一般認(rèn)為，要解決長(zhǎng)期激勵(lì)的問題，必須建立一種利益驅(qū)動(dòng)模式，使員工的報(bào)酬跟公司的股東價(jià)值相掛鉤、相一致。所以長(zhǎng)期激勵(lì)最典型的是股權(quán)或者虛擬股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)分成員工持股和MBO兩個(gè)層次，員工持股是用虛擬股權(quán)、增值股權(quán)等形式來修正短期激勵(lì)的年薪制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。嚴(yán)格意義上講，MBO是員工持股的一部分，就是說如果員工持股的量變積累到一個(gè)質(zhì)變的過程，使得員工和管理層獲得公司的控股權(quán)的時(shí)候，就實(shí)現(xiàn)了MBO?？梢?，MBO是一種完全意義上的長(zhǎng)期激勵(lì)。"實(shí)施MBO需要具備三個(gè)前提，"上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理鄭培敏指出，"一是賣方愿意賣，就是公司現(xiàn)在的大股東愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。"在當(dāng)今中國(guó)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，大量的國(guó)有資本將從非壟斷的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出，為MBO的第一個(gè)前提提供了契機(jī)。在非壟斷的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域從事經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對(duì)高管人員進(jìn)行有效激勵(lì)；而民私營(yíng)企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強(qiáng)骨干員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。長(zhǎng)電科技一直在進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)方面的嘗試，最終建立了一種適應(yīng)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型期的間接MBO模式：高管人員和骨干員工通過自身控股的一個(gè)公司--江陰市新潮科技有限公司，間接地控制長(zhǎng)電科技。這種間接MBO模式的具體操作是：當(dāng)?shù)卣哑湓陂L(zhǎng)電科技的前身--江陰長(zhǎng)江電子實(shí)業(yè)公司中30%的股份拿出來，獎(jiǎng)勵(lì)給該公司的高管人員。高管人員得其中的30%，其余70%分配給骨干員工。高管人員和骨干員工受江陰長(zhǎng)江電子實(shí)業(yè)公司的職工持股會(huì)1035人委托，出資3253萬員設(shè)立江陰市新潮科技有限公司。江陰市新潮科技有限公司、江陰長(zhǎng)江電子實(shí)業(yè)公司加上幾家風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資創(chuàng)立長(zhǎng)電科技股份有限公司，江陰市新潮科技有限公司占其總股本的34.24%，為長(zhǎng)電科技的第一大股東，而長(zhǎng)電科技的高管和骨干員工則控股江陰市新潮科技有限公司，從而間接地控制長(zhǎng)電科技。"通過這樣的股權(quán)關(guān)系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力因而更加強(qiáng)大了，"王新潮說道。規(guī)模相對(duì)較大的小天鵝集團(tuán)在長(zhǎng)期激勵(lì)方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的風(fēng)格，首先在一個(gè)新成立的下屬公司試點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者持股，伺機(jī)向全集團(tuán)推廣。37個(gè)經(jīng)營(yíng)者和骨干員工購買了該下屬公司的3000萬資產(chǎn)中的500萬，雖然沒有達(dá)到控股地位，卻在一定程度上彌補(bǔ)了年薪制起不到長(zhǎng)期激勵(lì)的不足。更重要的是，它為集團(tuán)總裁朱德坤設(shè)想的在全集團(tuán)范圍推動(dòng)的股權(quán)變革擔(dān)當(dāng)了先頭部隊(duì)的角色。朱德坤說，"在小天鵝以國(guó)際化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國(guó)有股將逐漸從整個(gè)集團(tuán)公司退出，公司的管理模式同時(shí)也要同國(guó)際接軌。"小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績(jī)中國(guó)經(jīng)理人先后實(shí)行了固定的等級(jí)工資制和崗位工資制，都沒有使他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到相稱的回報(bào)，于是年薪制應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)最初引進(jìn)年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提高，但是實(shí)踐證明，它并非如此簡(jiǎn)單。實(shí)際上，年薪制是短期激勵(lì)和中期激勵(lì)的結(jié)合。年薪制的經(jīng)典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎(chǔ)薪酬，另一部分是浮動(dòng)薪酬或者叫風(fēng)險(xiǎn)年薪。固定薪酬實(shí)際上是每個(gè)月發(fā)放的短期激勵(lì)，而風(fēng)險(xiǎn)年薪是在一年或一個(gè)季度的考核周期的業(yè)績(jī)考核后決定的浮動(dòng)收入。在鄭培敏看來，中國(guó)企業(yè)要充分有效地實(shí)行年薪制，必須具備四個(gè)條件。其中兩個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的條件，另外兩個(gè)則是企業(yè)外部條件。對(duì)企業(yè)內(nèi)部來說，它首先必須是一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰、不附帶任何類似學(xué)校、醫(yī)院等非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的純粹企業(yè)，這為高管人員的績(jī)效評(píng)估奠定清晰的基礎(chǔ)。第二是要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據(jù)。外部條件之一是要有一個(gè)完善的資本市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行客觀的評(píng)估。這種評(píng)估與企業(yè)自身的績(jī)效評(píng)估緊密結(jié)合，更客觀、更科學(xué)地衡量高管人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。二是要有一個(gè)完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，經(jīng)理人能進(jìn)能出，能上能下。這樣，年薪制才能起到很好的激勵(lì)和約束作用。前兩個(gè)條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實(shí)現(xiàn)，后兩個(gè)條件在中國(guó)現(xiàn)在還未成熟。然而，在中國(guó)轉(zhuǎn)型時(shí)期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。長(zhǎng)電科技和小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)此都深有體會(huì)。朱德坤說道："小天鵝的轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，在轉(zhuǎn)型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國(guó)際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運(yùn)行。"小天鵝集團(tuán)對(duì)下屬幾十個(gè)子公司和集團(tuán)公司的100多名總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行年薪制。它根據(jù)各個(gè)公司的規(guī)模、年度業(yè)績(jī)、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬等因素確定各個(gè)高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤(rùn)、貨款回籠、應(yīng)收帳款四個(gè)指標(biāo)對(duì)這些高管人員進(jìn)行考核，高管人員憑四大指標(biāo)的考核結(jié)果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指標(biāo)完成得不理想，就會(huì)出現(xiàn)非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵(lì)和制約的機(jī)制。長(zhǎng)電科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期這個(gè)問題更加凸顯出來。"中國(guó)人的平均主義是我在薪酬激勵(lì)上面臨的最大挑戰(zhàn)，"王新潮坦言，"我從1991年擔(dān)任工廠廠長(zhǎng)以來，就一直和平均主義作斗爭(zhēng)。"王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時(shí)，對(duì)分廠廠長(zhǎng)助理以上的管理干部，根據(jù)貢獻(xiàn)大小發(fā)放"年終紅包"，對(duì)其他員工則實(shí)行"補(bǔ)償激勵(lì)"。員工整個(gè)薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。這樣，透明的那部分薪酬打消了員工的攀比心態(tài)，而不透明的部分則形成一定的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍，員工也因?yàn)榫o張的工作能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，而又得到精神上的激勵(lì)。其實(shí)，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是要對(duì)員工的工作進(jìn)行科學(xué)客觀地評(píng)估。目前流行的評(píng)估方法基本上可以分成兩類：一是對(duì)員工產(chǎn)生的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，一是對(duì)員工的知識(shí)和技能進(jìn)行評(píng)估。前者比較適用于能夠量化的工作結(jié)果，后者是因?yàn)橐恍┕ぷ鞯慕Y(jié)果無法科學(xué)地量化，從而以員工的知識(shí)和技能為評(píng)估對(duì)象，它假定擁有某鐘知識(shí)或技能的員