人力資源管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

{人力資源管理}非人力資源經(jīng)理的人力資源管理▲經(jīng)理人的核心任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo),激勵(lì)下屬團(tuán)隊(duì)向明確的目標(biāo)努力,因此,除了具備影響,左右下屬的能力之外,一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人必須能夠明確地了解本部門每一個(gè)崗位所必需的任職資格,清晰地把握每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作能力及其優(yōu)缺點(diǎn),包括工作心態(tài)是否穩(wěn)定,才能夠有效撐控整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率,確保完成工作目標(biāo).現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐證明,人力資源管理管理能力是優(yōu)秀經(jīng)理人必備的素質(zhì).本課程幫助企業(yè)的部門經(jīng)理人員系統(tǒng)掌握管理團(tuán)隊(duì)、選拔、測(cè)評(píng)員工的方法，快速提升本團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和工作效率?！?3123

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123、建??12341、要與員工共同訂??2223·· 30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)2類的束縛。不過因?yàn)樗傻锰昧?，所以公司就覺得這是一位超級(jí)業(yè)務(wù)員，大家認(rèn)為他應(yīng)該提升，就把他提升為營(yíng)銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時(shí)間看下屬拿過來的報(bào)表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對(duì)地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動(dòng)溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來越亂。所以，這位超級(jí)業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。研發(fā)部門員工的特性是比較獨(dú)??的，員工在研發(fā)的過程中，研發(fā)主管跟他討論的都是技術(shù)上的問題，是比較嚴(yán)肅的。所以研發(fā)主管如果一直在強(qiáng)調(diào)技術(shù)上的東西，沒有想到怎樣創(chuàng)造研發(fā)單位的工作氛圍，提高員工的士氣，公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)將是很有限的。某公司研發(fā)部門主管就想到了這一點(diǎn)，并且希望能為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，研發(fā)出一些專利產(chǎn)品。因此這個(gè)研發(fā)部門的經(jīng)理就在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上想了一個(gè)辦法，作出了明確的規(guī)定：如果研發(fā)人員取得了一項(xiàng)國(guó)家專利發(fā)明，公司就把他的實(shí)驗(yàn)室用這位研發(fā)人員的名字命名，同時(shí)還可以從該產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)中提出一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。設(shè)計(jì)的時(shí)候，他就考慮到了人力資源管理中的薪酬設(shè)計(jì)、激勵(lì)制度等，這一措施使得公司業(yè)績(jī)得到了成倍的提高。某工廠一位質(zhì)量控制部門經(jīng)理，因?yàn)樗ぷ骱苷J(rèn)真，質(zhì)量不合格的產(chǎn)品總逃不過他的眼睛，所以平常人緣很差。你認(rèn)為他怎樣去學(xué)習(xí)人力資源管理的技巧和方法呢？ 非人力資源管理者自身的心態(tài)調(diào)整是最重要的，雖然不是人力資源經(jīng)理，但要帶領(lǐng)一些人進(jìn)行工作，必須對(duì)他們負(fù)責(zé)，要讓他們喜歡這個(gè)組織，很喜歡你這位主管給他的協(xié)助，因此，作為非人力資源管理者的你，要學(xué)習(xí)一些人力資源管理的知識(shí)。所有非人力資源部門的員工都期望主管能夠帶領(lǐng)他們做一些事情。帶人就是帶“心”，如果能讓員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，他將會(huì)很高興的。所以非人力資源主管也要學(xué)習(xí)，幫助企業(yè)的員工提升學(xué)習(xí)成果，提高培訓(xùn)的效力。 2····

·確定人力資源部門能給予的在公司整個(gè)人事招聘的流程中，到底哪一段是人力資源要做的，哪一段是部門主管要做的，這些都會(huì)有明確的規(guī)定。明白自己在作業(yè)流程中應(yīng)遵循的工作，就要明白自己在作業(yè)流程中的順序。就是在所有的，不管是招聘、培訓(xùn)，還是薪酬的作業(yè)流程中，身為非人力資源的經(jīng)理，在這個(gè)流程中哪一段要出現(xiàn)，哪一段是由你做決定，都要非常明白。作為非人力資源經(jīng)理，要督促員工配合人事作業(yè)流程。員工也是人事作業(yè)流程中間的一環(huán)，作為部門經(jīng)理，你當(dāng)然不希望任何人耽擱你這個(gè)部門的工作。例如做績(jī)效考評(píng)，部門經(jīng)理把評(píng)估表交給員工時(shí)，要提出要求，要多長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)交回，例如一周或者50它將使你以后的工作更順利。在業(yè)務(wù)欄填寫業(yè)務(wù)名稱，如“績(jī)效評(píng)估”、“招聘員工”?！傲?00對(duì)公司來講，人就是資產(chǎn)，員工就是資產(chǎn)，所以部門經(jīng)理扮演的角色是在看著這個(gè)資產(chǎn)，這個(gè)資產(chǎn)從部門經(jīng)理選進(jìn)來，到訓(xùn)練他成長(zhǎng)，運(yùn)用他，給他加職或以至于辭退，即選、訓(xùn)、育、用、留、退的全過程都與部門經(jīng)理緊密相關(guān)?？梢赃@樣講，資產(chǎn)擺在那邊，如果不好好地給他肥沃的土壤，讓他發(fā)芽長(zhǎng)大，可能就荒廢了。所以這個(gè)資產(chǎn)既然交給了你，你就應(yīng)該好好地保護(hù)他，好好地培育他，這些工作就是人力資源管理的工作。工作做好了，它會(huì)不斷地增值，就如房地產(chǎn)，在好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，它就會(huì)不斷增值。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)人力資源管理的專業(yè)水平不夠高，亟待發(fā)展。因?yàn)槿肆Y源管理才開始起步，沒有多年積累的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有些公司內(nèi)根本沒有人力資源專業(yè)，只有一位行政助理人員，無法期待有多大的幫助。這個(gè)問題怎么解決呢？一個(gè)辦法就是把這些人力資源的管理課程，納入到公司部門經(jīng)理的培訓(xùn)中。這樣就可以使企業(yè)的非人力資源部門提高人力資源管理的專業(yè)能力，以彌補(bǔ)人力資源管理的專業(yè)水平不高的狀況。有時(shí)候有的員工不和部門經(jīng)理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時(shí)作為一個(gè)部門經(jīng)理要心平氣和地看待這件事情，不要對(duì)這個(gè)員工大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實(shí)情，再來決定應(yīng)該怎么處理。非人力資源部門經(jīng)理首先要熟悉企業(yè)的人事規(guī)章，并遵循企業(yè)的人事工作流程。另一方面，非人力資源部門經(jīng)理還要了解企業(yè)的人力資源部門，不僅要了解其機(jī)構(gòu)的設(shè)置，還要了解人力資源部門的功能，明確它能夠?qū)ψ约禾峁┠男I(yè)的支持和幫助。還要明確，企業(yè)要求你在人力資源管理方面做些什么。當(dāng)然，這些都需要學(xué)習(xí)一些人力資源管理方面的專業(yè)知識(shí)，但不必學(xué)得太深。實(shí)踐證明，非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對(duì)整個(gè)企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。 ······8要深入了解一位員工，還要知道他的個(gè)性喜好是什么，這也有利于與員工的互動(dòng)交流。當(dāng)然最難琢磨的就是員工的個(gè)性，或者他的喜好，每位員工都有自己本身的家庭背景和成長(zhǎng)環(huán)境，形成他的個(gè)性。例如很多大公司的職工是從外地來的，公司環(huán)境與他以前生活的環(huán)境差異很大，有的員工就可能需要相關(guān)的協(xié)助。例如有些企業(yè)的員工會(huì)要求預(yù)支薪水，對(duì)于這件事，部門經(jīng)理就要去判斷是否有必要。在諸如此類的事情上，部門經(jīng)理平常做人力資源管理時(shí)也要注意這個(gè)現(xiàn)象，注意每一位員工跟其他的同事，或者其他部門的同事在交往過程中有沒有困難。作為部門經(jīng)理就要經(jīng)常與員工進(jìn)行交流，或者給員工一些指導(dǎo)。要注意員工的喜好，想方設(shè)法地提高員工的工作積極性。在日常工作中，不論是出差，還是外出開會(huì)，隨時(shí)都可以對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)。例如你和客戶進(jìn)行價(jià)格談判的時(shí)候，你的下屬坐在你的旁邊觀察，談判完成后，你就可以對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，告訴他剛才的場(chǎng)景里，哪一點(diǎn)是需要注意的。這是一位非人力資源經(jīng)理教導(dǎo)員工的常見的方法。23某個(gè)部門的員工做錯(cuò)了一件事，在報(bào)價(jià)單上多加了一個(gè)“0”，因此整個(gè)價(jià)格超過了公司的成本，這影響是很大的。這位員工其實(shí)平時(shí)表現(xiàn)很不錯(cuò)的，但是這位員工必須接受適當(dāng)?shù)奶幜P?？墒撬殖袚?dān)不了，怎么辦呢？通過部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的協(xié)商，為了盡量減少公司的損失，同時(shí)也能讓這位員工繼續(xù)留在公司，他們就設(shè)計(jì)了一個(gè)方法，只要這位員工能夠竭盡所能彌補(bǔ)他的錯(cuò)誤，或者降低損失，處分就可以往下降。作為部門經(jīng)理，你對(duì)每位員工的專業(yè)能力，對(duì)他們每個(gè)人的工作效率跟質(zhì)量都應(yīng)該比較清楚。所以你在運(yùn)用人力的時(shí)候，要做得扎實(shí)一點(diǎn)，做到合理分配。這就要求你不僅要知道每一件事誰(shuí)是最佳人選，還要處理好人力的運(yùn)用與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，這樣才符合公司的需求。然而實(shí)際工作中常常會(huì)出現(xiàn)能者多勞的現(xiàn)象，這在部門人力資源管理中是不太公平的。忙者總忙，逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對(duì)有能力的人有所補(bǔ)償。2現(xiàn)在在企業(yè)里流行這樣一個(gè)觀念，叫做輪調(diào)學(xué)習(xí)。輪調(diào)學(xué)習(xí)：就是在一個(gè)部門中有數(shù)個(gè)不同的工種（學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)）。部門的員工不是長(zhǎng)時(shí)期從事同樣的工作，而是在同事之間做輪調(diào)，互相學(xué)習(xí)。其好處是大家有機(jī)會(huì)學(xué)到新東西。另外還會(huì)形成“職務(wù)代理人”的局面，也就是說如果有個(gè)員工由于請(qǐng)假、出差等原因離開崗位了，可以有另外一個(gè)也能從事其工作的員工來代替?！咀詸z】 ·····分析部門人力狀況，非人力資源經(jīng)理首先要明確人力配備的現(xiàn)狀。一個(gè)較簡(jiǎn)單的方法是高、中、低三分法，就是將現(xiàn)有的員工擺在高、中、低三個(gè)等級(jí)中，對(duì)其分布情況加以分析的方法。例如你的部門里現(xiàn)在有10位員工，根據(jù)你所熟悉的狀況，包括他們的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力，還有他們的學(xué)習(xí)態(tài)度和工作態(tài)度，確定一個(gè)評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，然后做一個(gè)分布圖。例如根據(jù)你3524－11001035100104－1

4－1部門工作情況二、未來人1003524

三、如何將未來目標(biāo)到底明年的業(yè)績(jī)要求怎樣，這又是一個(gè)新的題部門的人力做適當(dāng)?shù)脑u(píng)不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應(yīng)該成長(zhǎng)，一年之后原來最低層次的兩個(gè)人不能原地不動(dòng)，管理者或公司要有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓他們獲得學(xué)習(xí)、6、6、2633、5、2（4）就變成了9、5 企業(yè)組織，其實(shí)就像生物一樣，它有生命的周期，從出生到成長(zhǎng)，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為44－2

舉例說明制定人力計(jì)劃的步3003，000??工廠500作為廠長(zhǎng)，應(yīng)清楚地知道，由于此新廠為高新技術(shù)企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學(xué)本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說明。就是對(duì)人力水平的要求是什么，這要明確地告訴人力資源部門。500200501501505、6、75、6、74【自檢】： ··1進(jìn)行人力資源設(shè)計(jì)，就要區(qū)分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常關(guān)鍵的意思，它是對(duì)整個(gè)部門、乃至公司發(fā)展的重要性而言的。在整個(gè)部門體系里，核心人力最能幫助部門完成任務(wù)。在前面談到的高、中、低三等級(jí)的劃分中，部分高等級(jí)員工形成了部門里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會(huì)有核心人力，也會(huì)有核心的部門。部門對(duì)企業(yè)來講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本單位。對(duì)于一般的企業(yè)來說，市場(chǎng)營(yíng)銷部門和生產(chǎn)技術(shù)部門是核心部門。除核心部門和核心人力以外的其他部門和其他人力，當(dāng)然也不是不重要，只是相對(duì)來講比較偏向于非核心領(lǐng)域而已。般要求核心人力必須占公司或者整個(gè)部門員工人數(shù)的50%以上，只有這樣，這家公司或部門才部門經(jīng)理不僅要能夠發(fā)現(xiàn)核心人力，而且要能夠重視和保護(hù)這個(gè)資源，并讓它成長(zhǎng)。另外，部門經(jīng)理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關(guān)系。既然有核心的人力，那么他們就一定會(huì)與非核心人力之間產(chǎn)生沖突，作為部門經(jīng)理在中間應(yīng)該扮演一個(gè)協(xié)調(diào)者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動(dòng)和溝通?！景咐颗c一般的連鎖店一樣，麥當(dāng)勞在經(jīng)營(yíng)它的分店時(shí)，同樣是一位店長(zhǎng)（經(jīng)理）和一些資深的技術(shù)指導(dǎo)人員先進(jìn)入，然后開始登出求才的廣告，招收服務(wù)員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進(jìn)入的店長(zhǎng)和資深技術(shù)人員是經(jīng)營(yíng)這個(gè)店所必不可少的核心人力，而服務(wù)員、清潔工、收銀員等是非核心人力。因?yàn)榉?wù)員等的工作本身在操作上是比較機(jī)械的，重復(fù)性很強(qiáng)，經(jīng)過培訓(xùn)之后一般人都可以馬上接手的。而且他們的工作時(shí)段彈性非常大，可以挑選。公司部門的工作時(shí)段，整個(gè)來看一般會(huì)有淡季、旺季的明顯區(qū)分，例如一年之中哪個(gè)季度、哪個(gè)月份會(huì)比較忙，哪個(gè)時(shí)段則會(huì)比較清閑?！咀詸z】： 你可能會(huì)擔(dān)心這種彈性人力的工作質(zhì)量問題。其實(shí)，只要能夠把事情做好，問題并不大，尤其是自己不熟悉的專業(yè)，很難在短期內(nèi)精通，現(xiàn)在有專家等著雇用，又何樂而不為呢？況且，彈性人力不僅使企業(yè)用人彈性化了，還使原來的固定成本也彈性化了，會(huì)節(jié)省一筆資金，用到更需要的地方?！颈局v小結(jié)】：高效率就是以盡可能低的成本獲取盡可能高的收益。這是貫穿本講的一個(gè)中心思想。因此，人力運(yùn)作的高效問題就變成了兩個(gè)方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。這兩個(gè)問題都離不開人力的分析，就是要求部門經(jīng)理分清部門內(nèi)部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。 ···部門經(jīng)理需要提前制定人力計(jì)劃，以免用人的時(shí)候忙亂不堪。在中國(guó)企業(yè)中，春節(jié)后是員工跳槽的高峰期，人員流動(dòng)非常大。因此，春節(jié)后也是許多中國(guó)企業(yè)招聘的高峰期，一是因?yàn)榕聠T工離職，二是有些部門也有員工需求。作為部門經(jīng)理，這時(shí)就應(yīng)該考慮需要補(bǔ)充哪些人力，然后確定需求的時(shí)間點(diǎn)，把這些情況提交人力資源部門。有些公司內(nèi)部備有工作職務(wù)說明書（崗位說明書），其中規(guī)定了一些職務(wù)的工作內(nèi)容及其應(yīng)該負(fù)擔(dān)的職責(zé)，部門經(jīng)理可以據(jù)此告訴人力資源部門你所需要的人才要求達(dá)到何種規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，以便找到合適的人才。例如，營(yíng)銷經(jīng)理可以對(duì)要招聘的營(yíng)銷人員提出如下要求：大專以上學(xué)歷，最好具有理工科背景，有銷售消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，能在省內(nèi)出差。1?3【自檢】：要招聘的職位是否熱門： 非人力資源部門的經(jīng)理首先要確定面談的次數(shù)，因?yàn)檫@關(guān)系到部門經(jīng)理工作時(shí)間的分配。部門經(jīng)理一定要意識(shí)到，你的一部分時(shí)間將用于招聘工作了。究竟要進(jìn)行幾次面談是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，但是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，比較高級(jí)的管理者因?yàn)楸仨氁煽偨?jīng)理或者董事長(zhǎng)來最終決定，所以面談的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)。至于普通的基層工作人員，最好不要超過三次，面談次數(shù)太多沒有必要，而且容易讓應(yīng)征者反感。在面談并確定了人選之后，一定要通知人力資源部門。 【本講小結(jié)】： ·····把履歷表與崗位說明書對(duì)照，對(duì)履歷表進(jìn)行仔細(xì)的篩選之后，就確定了到底哪些人是這批應(yīng)聘者中比較適合的人。因?yàn)槊嬲勔ǔ杀?，所以絕對(duì)不要找太多人來面談，這是沒有必要的。一般在設(shè)計(jì)規(guī)劃時(shí)，大概要先確定一下職缺，即大概需求的人數(shù)是多少，然后確定大概需要在多少人中進(jìn)行挑選，即面談人數(shù)。目前公認(rèn)的黃金比例是1∶3，1∶1的，1∶2311∶3最后的面談人數(shù)，而且要知道有幾次面談。如果這次招聘的是10的核定之前還有部門主管的第一次面談，部門經(jīng)理在做第二次面談（30）之前，即主管的面談人數(shù)也不要太多，可以定在6090個(gè)。如果能夠找到這樣的人數(shù)來面談，就已經(jīng)符合黃金比例，在篩選之下所挑選出來的應(yīng)聘者合格率就比較高。30～401～1．5此外，在面談之前可以向人力資源部門要求先讓應(yīng)聘者閱讀公司的簡(jiǎn)介，或者職位說明書，這樣可避免在談公司和崗位的時(shí)候浪費(fèi)時(shí)間。雙方面談時(shí)，要先致歡迎詞。這是個(gè)禮貌問題，作為部門經(jīng)理是代表公司與應(yīng)聘者談判，代表公◆針對(duì)履歷表提問：告知對(duì)方何時(shí)可以得到通知：◆感謝并圓滿結(jié)束：【自檢】：

工作經(jīng)驗(yàn)的問題：面談時(shí)的互動(dòng)提問有很強(qiáng)的技巧性，例如同樣是問工作經(jīng)驗(yàn)，下面的兩種情前一種稱之為封閉型問題，對(duì)方只能得出一個(gè)簡(jiǎn)單的答案。這種題目盡公司產(chǎn)品問題：所謂的情境模擬，是公司過去曾經(jīng)發(fā)生過的事件，或者公司現(xiàn)在也在運(yùn)作的項(xiàng)目，也可能是日常工作遇到的問題。企業(yè)可以將這些問題收集起來，此外還可以詢問一些資深的從業(yè)人員，請(qǐng)他們提供一些常見問題，把它編成一個(gè)情境考題向應(yīng)聘者提問。這種考題難度比較大，能夠讓所有想要擔(dān)任這個(gè)工作的人非常明確怎樣做好將來可能要擔(dān)任的工作。

這些題目考了兩個(gè)方面：第一是應(yīng)聘者的臨場(chǎng)反映，第二就是他處理問題的步驟流程。如果與公司目前的處理步驟流程不謀而合或者接近，表示他的思維方式與近，這樣的員工對(duì)公人數(shù)的1∶3黃金比例。然后是面談的準(zhǔn)備工作，包括面談對(duì)象的情況、面談的目的、問題以 對(duì)新進(jìn)人員進(jìn)行前期培訓(xùn)是極為重要的。作為部門經(jīng)理，招進(jìn)一位新人是非常不容易的，要為這位新人盡一些責(zé)任。培訓(xùn)是新人進(jìn)入企業(yè)時(shí)極為迫切的要求。然而，根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，有50%左右的國(guó)內(nèi)企業(yè)并沒有做崗前培訓(xùn)規(guī)劃。在這一情況下，部門經(jīng)理對(duì)自己部門新進(jìn)人員就要做好崗前培訓(xùn)設(shè)計(jì)，因?yàn)檠芯勘砻?，一位新人到公司之后大概有一段危險(xiǎn)期。這個(gè)危險(xiǎn)期包含三個(gè)時(shí)段：第一天的感覺如何，一個(gè)星期之后感覺如何，一個(gè)月之后感覺如何。例如，第一天就常常會(huì)發(fā)生如下的情形：【自檢】： 三、如何建??8－1如果人力資源部門不熟悉部門專業(yè)，就很可能不太清楚最新的動(dòng)態(tài)，譬如對(duì)于計(jì)算機(jī)技術(shù)，人力資源部門并不了解，這就需要由專業(yè)部門為提供人力資源部門信息，甚至專業(yè)部門親自尋找培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)，人力資源部門只負(fù)責(zé)行政工作。所以對(duì)在崗培訓(xùn)的安排，部門經(jīng)理對(duì)信息的掌控是最重要的。培訓(xùn)是否等于福利：培訓(xùn)是否隨時(shí)參加：大打折扣。在職培訓(xùn)的目標(biāo)是讓專業(yè)技能得到提高，一定要選擇好上課的時(shí)間、對(duì)象，不能來上課的不要勉強(qiáng)，不需要每次培訓(xùn)都來很多人，那樣效果并不好。符合需要的人來上課，他的學(xué)習(xí)意愿比較強(qiáng)，也能與老師和其他學(xué)習(xí)者做好互動(dòng)。作為非人力資源經(jīng)理，安排人員去接受在職培訓(xùn)，希望培訓(xùn)回來之后能夠在工作上有很好的表現(xiàn)，因此在整個(gè)設(shè)計(jì)流程中要幫助員工選擇最好的課程，對(duì)他最有幫助的課程，整個(gè)體系要先從重點(diǎn)課程開始，然后再到一般的課程?！咀詸z】： ···9－1了解受訓(xùn)者對(duì)工作的認(rèn)知程度：【自檢】： 9－1工作記錄對(duì)以后的培訓(xùn)指導(dǎo)非常有幫助。部門經(jīng)理要留意對(duì)部門員工的日常工作記錄加以積累，做好收集、統(tǒng)計(jì)工作。工作記錄是最佳的傳承工具。部門經(jīng)理可以把一些自我學(xué)習(xí)更能夠激勵(lì)員工的，就是在這個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)設(shè)??獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)?wù)碌葮s譽(yù)，例如質(zhì)量方面的獎(jiǎng)項(xiàng)，可以命名為“質(zhì)量十杰”。要讓員工覺得這是自己努力的目標(biāo)，通過學(xué)習(xí)，才能不斷成長(zhǎng)。這些都可以列出來提供給部屬，讓員工知道自我學(xué)習(xí)的結(jié)果，有機(jī)會(huì)發(fā)展到哪一階段。五、幫助員工建??培訓(xùn)體系【自檢】：你已經(jīng)懂得如何協(xié)助員工建?? 【本講小結(jié)】： ·與員工共同訂??··360一、與員工共同訂??部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果就是部門經(jīng)理績(jī)效考評(píng)結(jié)果：一個(gè)可以依循的目標(biāo)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)要求對(duì)績(jī)效考評(píng)有比較明確的設(shè)計(jì)。從管理角度來看，從目標(biāo)設(shè)定到執(zhí)行，以及執(zhí)行之后的考評(píng)獎(jiǎng)懲，整個(gè)績(jī)效考評(píng)的設(shè)計(jì)規(guī)劃，部門經(jīng)理扮演的角色是非常重要的。因?yàn)椴块T的績(jī)效實(shí)際上就是部門經(jīng)理的績(jī)效，部門整體的考評(píng)結(jié)果，就等于這個(gè)部門經(jīng)理的考評(píng)結(jié)果。如果能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在績(jī)效評(píng)估的過程中，部門經(jīng)理就會(huì)清楚要做哪些事情。10－12003200310－2做績(jī)效評(píng)估是為了最后的結(jié)果，部門經(jīng)理要把這個(gè)結(jié)果明確化，并做出等級(jí)或者分?jǐn)?shù)評(píng)比。這樣就形成了績(jī)效評(píng)估的設(shè)計(jì)。目之后，接下來要特別注意的是可行性，只有可行才能讓目標(biāo)達(dá)成的機(jī)率提高，而不是一個(gè)很虛幻的目標(biāo)。作為部門經(jīng)理，在判斷你所設(shè)定的目標(biāo)的時(shí)候，一定要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，甚至對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣點(diǎn)都要做好分析，這個(gè)目標(biāo)是不是有可能達(dá)成，會(huì)不會(huì)是一個(gè)虛幻的目標(biāo)。到底可行性達(dá)到多少才可以呢？一般來講，營(yíng)銷部門只要有50%的可行性就可以了。但是生產(chǎn)目標(biāo)就比較難定，因?yàn)樯a(chǎn)目標(biāo)會(huì)涉及到整個(gè)工廠的產(chǎn)值和機(jī)器的狀況，所以工廠要定??可行性目標(biāo)，就必須要到達(dá)70%左右的可行性才比較有把握。這是在研究實(shí)務(wù)得出的一個(gè)結(jié)論。目標(biāo)的設(shè)定可行性如果很高，一方面可以激勵(lì)員工的士氣，提高工作積極性，另一方面對(duì)公司來講也比較容易實(shí)現(xiàn)。過去設(shè)計(jì)的考核表有一個(gè)很大的缺點(diǎn)，即人力資源部門制定的績(jī)效考核表不一定符合企業(yè)各個(gè)部門的需求。很多人把填寫績(jī)效評(píng)估表當(dāng)做一件苦差事，這就失去了績(jī)效評(píng)估當(dāng)初的意義。如果在績(jī)效評(píng)估表里只設(shè)了6個(gè)目標(biāo)，重點(diǎn)目標(biāo)占所有考評(píng)分?jǐn)?shù)的80%以上，其他占20%，包括工作態(tài)度等一些很難量化的項(xiàng)目，這些可以用用的方式進(jìn)行考查，但不是重點(diǎn)。所以在制定考核表的時(shí)候，部門經(jīng)理與人力資源部門討論的時(shí)候可以提出自己認(rèn)為的重點(diǎn)和順序排列，然后把評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)制定出來就可以了。人力資源部門自行制定的厚厚的一疊考核表實(shí)際上沒有意義，這是一個(gè)誤區(qū)。時(shí)候，所有項(xiàng)目及目標(biāo)達(dá)成的百分比要盡量量化，這樣執(zhí)行時(shí)會(huì)比較公平；如果不量化，很多人就會(huì)認(rèn)為都是憑印象或個(gè)人的主觀判斷做績(jī)效管理是累積性的，目前在國(guó)內(nèi)各種績(jī)效考核的方法非常多。有一種方法稱為360度考核法，如圖10－3所36090180客觀標(biāo)準(zhǔn)明確化： ··建??·薪酬設(shè)計(jì)是人力資源管理方面非常專業(yè)的知識(shí)，部門經(jīng)理對(duì)人力資源管理不需要了解太多。薪資結(jié)構(gòu)狀況本身比較復(fù)雜，或跟法律有關(guān)，或與國(guó)家政策相關(guān)，而部門經(jīng)理要重視的只是對(duì)于部門員工來講薪酬?duì)顩r是否公平，是否會(huì)造成部門員工的流失。某企業(yè)原來是幫助沃爾瑪在我國(guó)內(nèi)地進(jìn)行采購(gòu)。但是，沃爾瑪2002己成??了一個(gè)采購(gòu)中心，當(dāng)時(shí)就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標(biāo)準(zhǔn)，但是從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經(jīng)理真的是無法抵抗這么高薪酬的誘惑力。部門經(jīng)理還需掌握，公司部門內(nèi)部員工有多少是因?yàn)樾劫Y原因離職的。這是要通過與部門員工的談話來了解的。當(dāng)一位員工提出辭呈的時(shí)候，他可能會(huì)編造離職的原因，但這并不重要，關(guān)鍵是部門經(jīng)理要察覺到目前你的薪酬吸引力可能已經(jīng)不足，員工離職很可能跟薪酬有相當(dāng)大的關(guān)系。在薪酬方面，部門經(jīng)理能做的其實(shí)是非常有限的。如果能夠搜集并及時(shí)提供準(zhǔn)確而有說服力的資料證據(jù)，并預(yù)見到可能出現(xiàn)的嚴(yán)重后果，提醒有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)及早做好準(zhǔn)備，