人力資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理培訓(xùn)課程

人力資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理培訓(xùn)課程人力資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理培訓(xùn)課程人力資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理培訓(xùn)課程第一講人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關(guān)注的是如何招聘、如何培訓(xùn)，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。理解人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵每一項(xiàng)管理都是既帶來好處，也存在風(fēng)險(xiǎn)的。什么是人力資源1人人具有三個(gè)特點(diǎn)：◆ 要能夠創(chuàng)新；◆ 要能夠生產(chǎn)，即具有制造的能力；◆ 要有思維，能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、改變環(huán)境。因?yàn)槿司哂羞@三個(gè)特點(diǎn)，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個(gè)環(huán)境？是否想去改變這個(gè)環(huán)境？是否做過這樣的事情？2力“力”包括兩個(gè)方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力?！?智慧力◆ 作用力3資源所謂資源，其實(shí)就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。4人力資源的內(nèi)涵人力資源具有如下幾個(gè)特性：◆ 時(shí)間性通過具體的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時(shí)間性，因?yàn)槿肆Y源價(jià)值的形成不可能是立竿見影的，可能要經(jīng)歷漫長的成長期。例如，如果一個(gè)人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識(shí)環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境，這樣的人是沒有用的。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來，而且必須產(chǎn)生作用力?！?有限性因?yàn)橐粋€(gè)人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術(shù)、知識(shí)、生命、市場也是有限的?！?無限性在當(dāng)前企業(yè)的眾多成本中，有兩項(xiàng)成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。如果人力資源的開發(fā)及運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會(huì)給企業(yè)帶來很大的成本損失?！?價(jià)值創(chuàng)造性馬斯洛的需求層次告訴人們，一個(gè)低層次的需求沒有得到實(shí)現(xiàn)，提出高層次的需求是沒有用的。第二講人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（下）什么是人力資源管理1定義人力資源管理就是企業(yè)通過預(yù)測找到本企業(yè)的人力資源需求，包括人力資源的規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)和開發(fā)、薪酬福利、績效的管理、全面激勵(lì)等等。人力資源管理是建立在人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。以前的人力資源管理是建立在一種假設(shè)之上的，即假設(shè)每個(gè)人都是“復(fù)雜人”，認(rèn)為人是復(fù)雜的，在不同的時(shí)期有著各種各樣的需求，人與人之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系?，F(xiàn)在很多企業(yè)的管理者一方面要求員工講奉獻(xiàn)，但另一方面又赤裸裸的與員工進(jìn)行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。而現(xiàn)在的人力資源管理把人性建立在價(jià)值人的基礎(chǔ)上。每個(gè)人都具有自身的價(jià)值，每個(gè)人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運(yùn)用，關(guān)鍵要看運(yùn)用的方法是否得當(dāng)。2人力資源管理的三個(gè)階段人力資源管理可以分成三個(gè)階段：◆ 母雞型階段所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。這是人力資源管理的第一個(gè)階段，是一種赤裸裸的交易關(guān)系?！?駿馬型階段駿馬比母雞的命運(yùn)稍好一些，人們會(huì)給駿馬請(qǐng)一個(gè)馴獸師進(jìn)行簡單的訓(xùn)練，就像現(xiàn)在的很多企業(yè)聘請(qǐng)一位培訓(xùn)師對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)那樣。◆ 作為人的階段作為人的階段就是平等的階段。3人力資源管理與人事管理的區(qū)別現(xiàn)在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的?！?經(jīng)營理念不同無論從思想、行為方式還是經(jīng)營理念上，傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)為物質(zhì)是第一位的，而現(xiàn)在的人力資源管理強(qiáng)調(diào)人是第一位的?！景咐吭?006年中國最佳雇主的頒獎(jiǎng)典禮上，有很多著名的企業(yè)出席，但是在最佳雇主登臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，都只是介紹了自己的企業(yè)和管理理念，遺憾的是沒有一個(gè)企業(yè)談到員工問題，這樣如何能稱為最佳雇主？◆ 指導(dǎo)思想不同傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)為人就是成本；而現(xiàn)在人力資源管理的指導(dǎo)思想是：人既要管理也要開發(fā)，人不是成本，而是一種活性資源。◆ 部門地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個(gè)執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門屬于決策層。【案例】世界500強(qiáng)中的某飲料公司，其技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣報(bào)告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術(shù)總監(jiān)。這是因?yàn)榧夹g(shù)研發(fā)、市場推廣所遇到的最大問題就是人員問題。所以人力資源部是一個(gè)決策部門，而不是一個(gè)輔助部門或執(zhí)行部門，它要參與公司的戰(zhàn)略決策，并產(chǎn)生效益?！?工作性質(zhì)不同傳統(tǒng)的人事部門是被動(dòng)應(yīng)付的，主要對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進(jìn)行預(yù)測，即進(jìn)行主動(dòng)開發(fā)的?！景咐磕称髽I(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，會(huì)裁減某些地方和某些崗位的部分員工。人力資源部就應(yīng)考慮這部分員工應(yīng)如何處理和再分配，就要培養(yǎng)他們的第二種能力，等公司啟動(dòng)新項(xiàng)目后，要盡量把他們編入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。人力資源部要預(yù)測，隨著企業(yè)的發(fā)展員工會(huì)有哪些能力不足，應(yīng)該如何給他們補(bǔ)充？要主動(dòng)進(jìn)行開發(fā)，主動(dòng)地進(jìn)行事前預(yù)測?！?管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個(gè)績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。什么是人力資源開發(fā)1定義人力資源開發(fā)是以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為動(dòng)力，對(duì)人力資源的勞動(dòng)能力進(jìn)行提升，對(duì)人力資源的智力潛能進(jìn)行測定，然后用一系列的科學(xué)手段進(jìn)行開發(fā)、組織和使用，通過提升人力資源的能力，在團(tuán)隊(duì)組織當(dāng)中形成一種具有群體活力的一系列的活動(dòng)，這就是人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)與人力資源管理是兩個(gè)不同的概念。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個(gè)目的或一個(gè)手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項(xiàng)后續(xù)工作?！景咐恳惶欤粋€(gè)母親帶著3個(gè)兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動(dòng)的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。在抬的過程中，最小的兒子發(fā)現(xiàn)，如果自己稍微少用一點(diǎn)力氣，其他3個(gè)人也可以把谷子抬回去，于是他就這樣做了。當(dāng)這個(gè)孩子長大之后，回想起這件事情時(shí)說，假如當(dāng)時(shí)他母親和兩個(gè)哥哥也這樣想，這個(gè)簍筐肯定會(huì)“哐”的一聲掉在地上，谷子撒了，腳也被砸了。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時(shí)間后就會(huì)想，部門有這么多人，我少干一點(diǎn)，其他人也可以完成任務(wù)。如果每個(gè)人都這樣想，這個(gè)部門甚至這個(gè)企業(yè)的業(yè)績就會(huì)很快下滑。2人力資源開發(fā)的階段人力資源開發(fā)有五個(gè)階段：◆ 培訓(xùn)發(fā)展階段在這個(gè)階段中主要關(guān)注如何做好培訓(xùn)，如何分析培訓(xùn)的需求、建立培訓(xùn)的組織、選擇合適的講師等一系列的問題，這是人力資源開發(fā)的第一個(gè)階段。◆ 人力資源發(fā)展階段這個(gè)階段包含三層含義：第一層是培訓(xùn)發(fā)展；第二層是組織發(fā)展；第三層是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個(gè)體的能力，但是忘記了組織。其實(shí)一個(gè)組織中有幾個(gè)員工能力較差并不會(huì)影響整個(gè)組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個(gè)員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關(guān)注組織的發(fā)展?！?員工績效提升階段企業(yè)應(yīng)該致力于提升員工的績效。員工的績效不是壓出來的，也不是考核出來的，而是靠工作實(shí)踐鍛煉出來的。◆ 關(guān)心學(xué)習(xí)的績效階段要關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)，每一個(gè)管理者都要致力于把“要員工學(xué)習(xí)”變成“員工要學(xué)習(xí)”。◆ 把員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者階段每一個(gè)管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者，要致力于挖掘員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力，使他們成為有效的學(xué)習(xí)者或知識(shí)的消費(fèi)者，使每個(gè)人成為主動(dòng)學(xué)習(xí)的人。第三講人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（上）認(rèn)識(shí)現(xiàn)代企業(yè)充分重視人力資源管理的原因人力資源及其開發(fā)的作用人力資源開發(fā)的重要性，主要體現(xiàn)在對(duì)人的顯能的發(fā)揮以及對(duì)人的潛能的發(fā)掘與利用兩個(gè)方面：1解決人盡其才的問題海爾總裁張瑞敏認(rèn)為“人人是人才”。的確，每個(gè)人都有所長、有所短，只要用其長避其短，對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效的開發(fā)、配置和利用，不僅可以使職工現(xiàn)有的才能被盡量利用，而且可以把職工的潛能全部激發(fā)出來，使個(gè)體的價(jià)值融會(huì)成巨大的活力與源泉。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔(dān)各種任務(wù)的能力所進(jìn)行的努力。同時(shí)，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當(dāng)，優(yōu)勢互補(bǔ)、形成合力。這對(duì)于扭轉(zhuǎn)目前科技型企業(yè)人才短缺、骨干匱乏的現(xiàn)狀具有重要的作用。2為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值人力資源是有價(jià)值的，其價(jià)值分為靜態(tài)價(jià)值和動(dòng)態(tài)價(jià)值。靜態(tài)價(jià)值是指通過市場交換可以實(shí)現(xiàn)的人力資源的價(jià)值，動(dòng)態(tài)價(jià)值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價(jià)值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預(yù)期價(jià)值。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競爭的核心21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學(xué)習(xí)力的人力資源，而不是有學(xué)歷的人力資源。【案例】四川某大型企業(yè)想招聘8個(gè)博士，并請(qǐng)了一位專家進(jìn)行面試。專家問：為什么要招聘這么多博士呢？該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說：財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、人力資源都需要兩個(gè)。專家說：我建議你多招聘一些從事技術(shù)工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財(cái)務(wù)工作就有些得不償失了，因?yàn)闋I銷、財(cái)務(wù)工作并不需要很高的學(xué)歷支撐。案例分析：其實(shí)一個(gè)本科生在學(xué)校里學(xué)習(xí)的都是幾十年、幾百年前的知識(shí)，研究生能夠接觸一些新興的知識(shí)，博士生可能會(huì)接觸一些超前的課題。所以一個(gè)人在學(xué)校的時(shí)候知識(shí)可能就已經(jīng)老化了，如果沒有學(xué)習(xí)力，在社會(huì)是沒有辦法生存的。世界競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向世界競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了人力資源及其開發(fā)和利用。成功企業(yè)有兩個(gè)最大的特征：1成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的人才不一定會(huì)成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。這是用人機(jī)制的問題。2優(yōu)秀的企業(yè)一定有先進(jìn)的人才資源體系這里首先要關(guān)注的是“非人力資源”這個(gè)體系建立的如何。從企業(yè)高層開始，各級(jí)管理者是否都很重視人力資源管理工作；是否都具備一定的人力資源管理的技能。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設(shè)好。如果這個(gè)體系沒有建設(shè)好，招聘體系、培訓(xùn)體系、績效管理體系、薪酬體系再好都沒有用?！?第一，要關(guān)注企業(yè)的各級(jí)管理者是否把非人力資源體系建立好；◆ 第二，科學(xué)的人力資源管理體系包括招聘體系、培訓(xùn)體系、績效管理體系、薪酬體系幾大板塊；◆ 第三，人力資源管理體系是人力資源的信息系統(tǒng)?！?第四，人力資源管理體系是職業(yè)生涯開發(fā)與管理體系。具備了這四個(gè)方面才能稱為人力資源管理體系。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用特點(diǎn)1重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級(jí)管理者最重要的工作，各級(jí)管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能。【案例】在上個(gè)世紀(jì)50年代以前，從事生產(chǎn)工作的員工最容易成為企業(yè)的總經(jīng)理，因?yàn)槲镔Y缺乏，生產(chǎn)在當(dāng)時(shí)是最重要的；而在50年代到80年代間，從事財(cái)務(wù)的員工最容易成為總經(jīng)理；到80年代特別是國家改革開放之后，從事銷售工作的員工最容易成為總經(jīng)理。2003年的一個(gè)報(bào)告寫道：IBM公司規(guī)定，要擔(dān)任分公司經(jīng)理以上的職位，都要從事過人力資源工作。21世紀(jì)的競爭同質(zhì)化非常嚴(yán)重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設(shè)備、技術(shù)的競爭了。2關(guān)注員工尊嚴(yán)企業(yè)要關(guān)注員工的尊嚴(yán)，要把員工視為一個(gè)有尊嚴(yán)的個(gè)體存在。企業(yè)的每個(gè)員工都有各自的想法和行為方式，企業(yè)要尊重他們的想法和行為方式。3巧妙運(yùn)用工作目標(biāo)要注重用工作目標(biāo)去激勵(lì)員工的積極性。目標(biāo)管理的精髓，就是讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理。第四講人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（下）4理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是要重視用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)去激發(fā)員工的潛能。在人們生活和工作的過程中，很多人把潛能進(jìn)行了自我設(shè)限。例如每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置一項(xiàng)工作時(shí)，員工的腦海里首先會(huì)浮現(xiàn)出三個(gè)字——不可能，這就是一種自我設(shè)限。一旦進(jìn)行自我設(shè)限，員工的努力程度就會(huì)差一點(diǎn)，就無法發(fā)揮出自己的潛能?！?重視職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯分為兩種：外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯。所謂外職業(yè)生涯，即所從事工作的待遇、工作時(shí)間、工作環(huán)境、職務(wù)等這些外部的方面，是由別人認(rèn)可和給予的；所謂內(nèi)職業(yè)生涯，就是從事工作所需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)等因素，是由自己長期的思考、積累、探索得來的。因?yàn)橥饴殬I(yè)生涯是由別人肯定和給予的，因此就很容易被別人否定和剝奪；而內(nèi)職業(yè)生涯是由自己積累、探索、學(xué)習(xí)獲得的，所以永遠(yuǎn)都存在。因此，管理者要主動(dòng)給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃?！?引導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導(dǎo)員工去思考自己的內(nèi)職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅僅包含工作，還包含學(xué)習(xí)、家庭、人生四個(gè)緯度。5讓員工喜歡自己的工作要讓員工喜歡自己的工作，人力資源的管理者就要從觀念上引導(dǎo)員工，并把工作豐富化，使其工作具有挑戰(zhàn)性。6建立導(dǎo)師制度管理者應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的員工分為五個(gè)層級(jí)，第一層是新手，第二層是初級(jí)勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者。指導(dǎo)者應(yīng)幫助、指導(dǎo)新手，創(chuàng)新者要成為團(tuán)隊(duì)管理者的參謀。團(tuán)隊(duì)最重要的工作應(yīng)該由指導(dǎo)者和創(chuàng)新者去完成，主要的工作應(yīng)由初級(jí)勝任者和勝任者完成。7提升員工士氣管理者特別是人力資源管理者，要重視提升員工的士氣，要傾聽員工的意見。只有讓員工參與進(jìn)來，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣?！景咐啃⊥跏且幻逻M(jìn)入公司的大學(xué)生，工作了四個(gè)多月，他發(fā)現(xiàn)部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議。因?yàn)樽约菏切氯?，平時(shí)沒有機(jī)會(huì)提出這些問題。有一天，他終于鼓起勇氣走進(jìn)經(jīng)理辦公室，“陳經(jīng)理，我來了四個(gè)多月了，我認(rèn)為我們部門存在著一些問題，我想提出一些建議?！薄昂冒?，小王，你提?！薄暗谝晃艺J(rèn)為我們公司會(huì)議時(shí)間太長了。第二……”“對(duì)不起小王，你這個(gè)事情以后再說，我馬上要去開會(huì)了?！庇谑墙?jīng)理就離開了。這樣小王以后肯定再也不會(huì)提出建議了?！景咐坷蠌?jiān)诠疽呀?jīng)工作五年多了，他認(rèn)為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進(jìn)的方案。他走進(jìn)辦公室說：“王經(jīng)理，對(duì)于你上次處理的事情我有一點(diǎn)意見，我現(xiàn)在有個(gè)建議?！薄澳悴灰f了，小陳已經(jīng)找我說過這個(gè)問題，你的意見咱們公司做不到，老張你好好工作吧?！边@樣老張也永遠(yuǎn)不會(huì)去提出建議了。案例分析：傾聽是對(duì)人的一種尊重。在上述案例中，如果管理者能夠傾聽員工的意見和建議，那么就能很有效地提升員工士氣。8培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神人力資源的一項(xiàng)很重要的工作就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。【案例】酒店的廚房有20個(gè)人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。只有每個(gè)人各司其職、團(tuán)結(jié)協(xié)作才能使顧客達(dá)到最大的滿意度?！景咐咳毡緩挠變簣@到大學(xué)都會(huì)開展一項(xiàng)活動(dòng)，就是把三四個(gè)人綁在一起，每個(gè)人綁一條腿，然后跑幾十或者一百米，從而使孩子從小就認(rèn)識(shí)到：在團(tuán)隊(duì)中，即使是最優(yōu)秀的人，也一定要與其他人步調(diào)一致才能跑到終點(diǎn)、取得勝利。案例分析：上述案例都說明了團(tuán)隊(duì)的重要性。人力資源的管理者要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具有基本的認(rèn)識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識(shí)，自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議會(huì)對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司帶來的潛在影響。團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng)，他們在制定決策時(shí)對(duì)整個(gè)工作的考慮就會(huì)越多，就更能克服近視傾向。9重視員工培訓(xùn)【案例】假如你是某公司的總經(jīng)理，你管理的集團(tuán)下設(shè)六個(gè)企業(yè)，其中兩個(gè)盈利，兩個(gè)持平，兩個(gè)虧損，你將如何處理？通過測試，有80%的人這樣回答：下半年盡力使兩個(gè)虧損的企業(yè)不再虧損；使兩個(gè)持平的企業(yè)少量盈利；使兩個(gè)盈利的公司賺取更多的利潤。其實(shí)以上回答是錯(cuò)誤的，專家認(rèn)為：應(yīng)該將兩個(gè)虧損的企業(yè)關(guān)閉；仔細(xì)研究那兩個(gè)持平的企業(yè)，先保留一個(gè)，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中。培訓(xùn)也是這個(gè)道理，企業(yè)培訓(xùn)不是普遍提高員工的能力，而是分析調(diào)查哪些部門、哪些員工需要哪些能力，然后有針對(duì)性地去加強(qiáng)提高這種能力。10運(yùn)用企業(yè)文化企業(yè)文化的建設(shè)要從招聘做起。11運(yùn)用溝通技巧在人力資源管理中，管理者要重視管理溝通技巧的訓(xùn)練與使用。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息。所有的溝通都會(huì)產(chǎn)生三種心理狀態(tài)。第一種是小孩心理。即對(duì)于什么都不知道，都需要詢問。第二種是成人心理。即講究平等、互相尊重的溝通。第三種是家長心理。即命令式的溝通。成人對(duì)成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長型都屬于單向溝通，效果一般不會(huì)很好。所以，溝通時(shí)你一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方屬于小孩型或者家長型，你就應(yīng)該用成人型的彬彬有禮的態(tài)度提醒他，讓他以成人型的方式進(jìn)行溝通，從而獲得良好的溝通效果。12運(yùn)用“學(xué)習(xí)型組織”評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)型組織有一個(gè)很簡單的標(biāo)準(zhǔn)——分享。如果企業(yè)中所有的員工都能夠主動(dòng)、無意識(shí)地進(jìn)行分享，企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織就建成了。第五講人力資源管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)了解現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)1對(duì)人才的認(rèn)識(shí)與使用現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)要大膽使用人才。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進(jìn)取的、視野開闊的、有核心競爭力的人。人才有兩個(gè)最簡單的標(biāo)準(zhǔn)，第一是能力，第二是品質(zhì)。2思考企業(yè)成本降低企業(yè)成本也是人力資源的工作。降低企業(yè)成本有兩個(gè)途徑，第一是進(jìn)行企業(yè)再造，第二是精簡機(jī)構(gòu)和人員。企業(yè)再造不是再造流程，其主要手段就是建立學(xué)習(xí)型組織，建立學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊(duì)伍3加強(qiáng)企業(yè)法制營運(yùn)建設(shè)很多企業(yè)為了加強(qiáng)企業(yè)法制營運(yùn)建設(shè)會(huì)設(shè)置獨(dú)立董事，或者外部專家團(tuán)這樣的職位，這樣才能夠保證企業(yè)的決策更加高效、更加準(zhǔn)確、風(fēng)險(xiǎn)更小。4形成共同體人力資源管理要致力于在企業(yè)形成三個(gè)共同體——利益共同體、發(fā)展共同體以及命運(yùn)共同體。5如何對(duì)待員工的想法要尊重員工的意愿和想法，建立個(gè)人工作請(qǐng)求制度。個(gè)人工作請(qǐng)求制度，就是員工在企業(yè)工作兩年后，只要合格，就可以申請(qǐng)到其他的崗位工作。企業(yè)經(jīng)過衡量，就可以把員工調(diào)到新的崗位。這樣可以發(fā)揮員工工作的能動(dòng)性，增加員工的價(jià)值。什么是風(fēng)險(xiǎn)管理1定義風(fēng)險(xiǎn)就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運(yùn)營或者財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一些不確定的因素。風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成企業(yè)在財(cái)務(wù)上的損失，利潤的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。風(fēng)險(xiǎn)管理就是企業(yè)在追求利潤目標(biāo)的過程中，同時(shí)采取能夠避免那些隱藏風(fēng)險(xiǎn)的一些手段或者事后的補(bǔ)救措施。2企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的剖析◆ 環(huán)境企業(yè)的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)包括宏觀的政治環(huán)境、文化環(huán)境、軍事環(huán)境等。◆ 戰(zhàn)略戰(zhàn)略方面存在著三種風(fēng)險(xiǎn)：第一是沒有戰(zhàn)略；第二是戰(zhàn)略錯(cuò)誤；第三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。3警惕人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無形的損失。有形的損失包括利潤、成本損失等等，無形的損失包括品牌、形象、信譽(yù)等方面的損失。企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是人的行為風(fēng)險(xiǎn)?！景咐?988年四川有4個(gè)人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個(gè)人原來在日本留學(xué)了4年，學(xué)習(xí)服裝裁剪。成都荷花池市場是全國四大批發(fā)市場之一，那時(shí)荷花池市場還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。他們4個(gè)人租了一間民房，每晚用3臺(tái)縫紉機(jī)親自剪裁縫制衣服，然后早上5點(diǎn)鐘到荷花池市場批發(fā)。雖然他們很辛苦，但是他們依然很努力、很快樂、很團(tuán)結(jié)。慢慢的他們的生意做大了，到2000年，他們的資產(chǎn)已經(jīng)有1.2個(gè)億，每年銷售收入3.5個(gè)億，他們4個(gè)人中曾經(jīng)留學(xué)日本的A管理生產(chǎn)，B管理財(cái)務(wù)，C管理銷售，D管理行政。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開始了拉幫結(jié)派、明爭暗斗。有一次，工廠出了問題，管理行政的D實(shí)在忍無可忍，就要辭退C的一個(gè)親戚，C得知后非常不滿，于是也找機(jī)會(huì)辭退了D的親戚。就這樣互相爭斗，最后導(dǎo)致了分家。分家之后，4家企業(yè)加起來銷售額才1.2個(gè)億，而在之前可達(dá)到3億，最多的時(shí)候達(dá)到了3.5個(gè)億。案例分析：案例中的企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，很多家族企業(yè)衰落的原因就是沒有建立合理的用人機(jī)制。美的公司也是從手工作坊發(fā)展起來的，目前很多人認(rèn)為美的是中國發(fā)展最好、最穩(wěn)定的企業(yè)之一。美的優(yōu)勢是其人才培養(yǎng)機(jī)制，美的從1993年就開始從基層、中層、高層一層層培養(yǎng)人才。美的不僅進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，還進(jìn)行廚藝、美術(shù)、音樂欣賞等方面培訓(xùn)。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來參加。這樣可以增進(jìn)員工家庭成員之間的默契和感情，盡量避免員工將生活中的情緒帶到工作中?？傊?，家族企業(yè)要謀求長遠(yuǎn)發(fā)展，一定要建立合理順暢的用人機(jī)制?！咀詸z】談?wù)勀銓?duì)人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。【自檢】現(xiàn)在的人力資源管理在企業(yè)中有哪些應(yīng)用？見參考答案1-2【自檢】考察你的企業(yè)是否存在人力資源風(fēng)險(xiǎn)？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？有什么改進(jìn)措施？見參考答案1-3第六講如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)【案例】廣東某知名企業(yè)在招聘中采用了很多方法，投入了很多資金。該企業(yè)不僅在知名的招聘網(wǎng)站上刊登招聘啟事，還在當(dāng)?shù)匕l(fā)行量較大的報(bào)紙上刊登招聘廣告，同時(shí)還召開了多場招聘會(huì)。招聘結(jié)束后，人力資源部收到了很多的簡歷，然而符合要求的很少，大部分人員都來應(yīng)聘文秘，而應(yīng)聘基層銷售人員、各部門業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)人員和管理人員的幾乎沒有。為什么資金投入了，招聘的渠道也建立了，招聘的效果卻不盡如人意，人力資源部整日忙碌，卻無法為企業(yè)找到符合要求的人才？員工招聘中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)在招聘中存在著這樣幾種風(fēng)險(xiǎn)：1追求完美完美主義者有三種。第一種是徹底的完美主義者，即什么事都要追求完美；第二種是細(xì)節(jié)完美主義者，即在大的方面不追求完美，而在細(xì)節(jié)上追求完美；第三種是核心完美主義者，即在核心問題上追求完美。人應(yīng)要做核心完美主義者，企業(yè)招聘也要選擇核心完美主義者。核心的內(nèi)容要根據(jù)崗位的要求來確定，有時(shí)候企業(yè)招不到人，可能是因?yàn)橐筮^于苛刻。管理者總是感嘆伯樂常有，千里馬不常有，其實(shí)只要有機(jī)制制約，所有的人才都是可用的，關(guān)鍵是要考慮如何去用每個(gè)員工，發(fā)揮其長處，這才是重要的。2經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)人力資源招聘最大的風(fēng)險(xiǎn)就是招不到人。很多的企業(yè)管理者都希望自己招聘到的員工具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣就使得招聘具有很大的局限性。【案例】蘇州工業(yè)園某外資企業(yè)，其CEO查閱花名冊后質(zhì)問人力資源經(jīng)理：我們的員工怎么都這么年輕，為什么不招聘一些38歲到45歲之間的員工，那些年輕的員工企業(yè)還需要培養(yǎng)。人力資源經(jīng)理說：現(xiàn)在招聘38歲到45歲的人成本都很高。CEO說：我不管什么成本，反正我要看到我們公司最少有60%的員工是38歲到45歲，而不是像現(xiàn)在這么年輕。案例分析：案例中的CEO就存在典型的經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)。企業(yè)不應(yīng)該去復(fù)制別人的經(jīng)驗(yàn)，如果都希望招聘到有經(jīng)驗(yàn)的員工，那么就會(huì)存在很大的局限性。有如下五種人比較受老板的青睞：◆ 人際關(guān)系比較好的人；◆ 有優(yōu)秀品質(zhì)的人；◆ 有敬業(yè)精神的人；◆ 有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取精神的人；◆ 有比較合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)的人。其實(shí)這也是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)的誤區(qū)。其實(shí)在每一個(gè)企業(yè)，人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系的價(jià)值觀是不同的。有些企業(yè)人際關(guān)系可能是直線型的，主要是一種工作關(guān)系；有些企業(yè)是網(wǎng)狀型的，這種關(guān)系把個(gè)人利益、公司利益、團(tuán)隊(duì)利益等很復(fù)雜地組合在一起，而最重要的還是私人利益，只要私人利益遭到了破壞，其他關(guān)系就全部打破了。3應(yīng)聘資格苛刻每個(gè)企業(yè)由很多部門組成，各部門都具有一定的職責(zé)；每個(gè)部門設(shè)有很多崗位，每個(gè)崗位具有不同的職責(zé)和崗位描述。所有崗位的工作職責(zé)加起來和部門職責(zé)應(yīng)該是重合的?！景咐勘本┠持C頭公司要招聘一名經(jīng)理，其工作說明中有一條：是一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，是一名具有團(tuán)隊(duì)精神的“運(yùn)動(dòng)員”。案例分析：這名經(jīng)理不僅要是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，而且要是很有熱情的“運(yùn)動(dòng)員”，這樣的幾率是很小的。第七講規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法如圖2-1，規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)有六種方法。圖2-1規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才，還應(yīng)該分析本企業(yè)對(duì)于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。2找到專家要找到適合本公司、本行業(yè)的專家，而不是非本專業(yè)的人員?！景咐恳患腋郀柗蚯驁龅睦习寤ㄖ亟鹌刚?qǐng)了一位退役的高爾夫球員去推銷球桿，認(rèn)為其業(yè)績肯定會(huì)很不錯(cuò)。結(jié)果這位退役球員去推銷球桿的時(shí)候，總是和客人談?wù)撊绾未蚋郀柗?，而很多客人打高爾夫不是為了成為高爾夫的?yōu)秀選手，而是為了在打球的過程中成交更多的生意，為了體現(xiàn)自己的價(jià)值和身份。這位老板同時(shí)還聘請(qǐng)了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會(huì)打高爾夫球，但業(yè)績比那位高爾夫運(yùn)動(dòng)員好很多。所以企業(yè)一定要找到適合本公司、本行業(yè)的人才。3全面考核，揚(yáng)長避短在對(duì)人才的全面考核中，要特別重視職業(yè)意識(shí)、職業(yè)心態(tài)和職業(yè)道德的考核。4招聘的四大誤區(qū)◆ 專家誤區(qū)專家可能只是對(duì)某一個(gè)行業(yè)、某一些企業(yè)比較熟悉，請(qǐng)專家進(jìn)行招聘并不一定合適，最好用熟悉崗位的人來招聘新人?！?文憑誤區(qū)每一個(gè)企業(yè)都不應(yīng)該為文憑去買單。企業(yè)要招聘到適合自己企業(yè)的、有能力的人才，而不是僅僅局限于文憑的高低?！?精英誤區(qū)人們經(jīng)常說：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。如果每個(gè)員工都去當(dāng)將軍，沒有人當(dāng)士兵了，將軍也就失去了應(yīng)有的作用?！?經(jīng)驗(yàn)的問題，直覺的誤區(qū)要注意不要濫用心理測試。根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要選拔人才1殼牌的招聘要求殼牌的招聘要求包括幾點(diǎn)：第一要具有工作能力，要能夠完成工作任務(wù)；第二要求應(yīng)聘人員的理念要與公司合拍，價(jià)值觀要一致，最少要類似；第三要有發(fā)展前途，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的事業(yè)目標(biāo)；最后要具有分析能力和思維能力。所謂分析能力就是要能夠舉一反三，能夠抓住事物的關(guān)鍵?！景咐磕趁駹I企業(yè)的老板在面試人力資源部經(jīng)理的時(shí)候問了應(yīng)聘者三個(gè)問題，第一個(gè)問題是你是否有管理團(tuán)隊(duì)的能力；第二個(gè)問題是，公司的人力資源部門剛剛組建，很多員工還都不了解人力資源工作，而公司有兩千多員工，你的溝通能力如何，是否能夠勝任；第三個(gè)問題是你能否承擔(dān)工作的壓力。這三個(gè)問題其實(shí)并沒有太大的意義，一般應(yīng)聘者都會(huì)這樣回答：我團(tuán)隊(duì)管理能力很好，溝通能力和承擔(dān)壓力的能力都很強(qiáng)。案例分析：要考察應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)能力，就要問應(yīng)聘者以前的直接下屬有幾個(gè)，有多少人直接向他匯報(bào)，間接下屬有幾個(gè)，從而得知他曾管理過多大的團(tuán)隊(duì)；第二要考察他的溝通能力，就要問假如你與你的下屬發(fā)生了矛盾，你將如何處理；假如兩個(gè)員工之間發(fā)生了矛盾，你又將如何處理解決。第三要了解他承擔(dān)壓力的能力，就要問以前你所在的公司是否需要經(jīng)常加班、經(jīng)常出差，你對(duì)此怎么看。這樣問才會(huì)有效果。2諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時(shí)候更看重勇氣。諾基亞評(píng)價(jià)中國的員工比較好學(xué)、善于合作，但是不敢向上司進(jìn)行挑戰(zhàn)。3亞信的招聘要求亞信科技公司最欣賞的是具有創(chuàng)新意識(shí)的人才?？萍脊久媾R日新月異的變化，他們最需要的是創(chuàng)新。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。招聘人才要先看其長，后看其短，因?yàn)榻馃o足金，人無完人。作為一名招聘人員一定要發(fā)現(xiàn)對(duì)方的長處?！景咐抗艜r(shí)候有個(gè)人家里四代都是木匠，但是這個(gè)人卻對(duì)木工沒有興趣。他的堂哥是包工頭，有一天他對(duì)他堂哥說：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。他堂哥說：你連木頭都鋸不好，怎么當(dāng)工程組織者？他說：你給我一些人，我一定能組織好。后來他堂哥沒辦法，就分配給他5個(gè)人，讓他去修路基。結(jié)果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。雖然他做不好一個(gè)木匠，但是他卻能成為一名出色的工程組織者?！景咐俊端疂G》里的時(shí)遷原來是一個(gè)偷雞摸狗成性的人，吳用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因?yàn)橥惦u摸狗成性，所以他練就了一身飛檐走壁的功夫。后來打仗的時(shí)候吳用總對(duì)他委以重任，派他去刺探軍情，從而把他的長處發(fā)揮到了正道上，使他成為一名不可或缺的人才。案例分析：企業(yè)招人用人一定要能容人之短。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會(huì)出現(xiàn)一些過失的。向獵頭公司求助有些企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)會(huì)向獵頭公司求助。1了解獵頭公司的工作程序和費(fèi)用要向獵頭公司求助就要了解獵頭公司的工作程序及費(fèi)用情況。通常由客戶提出需求，然后看獵頭公司是否接受，一旦接受就與客戶簽約，之后獵頭公司開始尋找客戶所需要的人才，找到后獵頭公司會(huì)先對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后推薦給用戶，客戶認(rèn)可就可以錄用。獵頭公司一般設(shè)有一個(gè)人才的包換期，大概是3～6個(gè)月之間。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費(fèi)用，一般收取30%的傭金。2選取合適的獵頭公司選取獵頭公司要注意三點(diǎn)：第一要看獵頭公司本身的人員素質(zhì)，看該公司本身的人員是否都是從事人力資源管理工作的；第二是看獵頭公司的人才庫是否強(qiáng)大，特別是在某些行業(yè)；第三是看該公司的運(yùn)作流程是否規(guī)范，采取了哪些措施來規(guī)避在人才招聘中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格把握招聘的原則如圖2-2所示，招聘應(yīng)遵守以下原則：圖2-2招聘的原則1公開招聘企業(yè)招聘，特別是一些好的或者需要忠誠的職位，應(yīng)該先從內(nèi)部開始，從而給員工提供一個(gè)發(fā)展的空間，然后才應(yīng)考慮社會(huì)招聘。公開招聘有個(gè)好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對(duì)企業(yè)形象的一種宣傳。2公平競爭招聘時(shí)要遵守公平競爭的原則，包括內(nèi)部和外部的公平競爭、員工之間的公平競爭、應(yīng)聘者之間的公平競爭。3全面考核全面考核有三個(gè)重要的方面，首先是品德，然后是智力，最后才是體魄。4擇優(yōu)錄取在應(yīng)聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。評(píng)價(jià)招聘工作1適當(dāng)?shù)臅r(shí)間即考評(píng)是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)滿足了企業(yè)的用人需求。2適當(dāng)?shù)膩碓醇捶治瞿姆N招聘渠道對(duì)公司的招聘最有效果。3適當(dāng)?shù)某杀驹谡衅傅倪^程中可能產(chǎn)生很大的成本，要評(píng)估招聘成本，采用最經(jīng)濟(jì)有效的成本。4適當(dāng)?shù)娜诉x企業(yè)招聘應(yīng)該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。5適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最佳的設(shè)計(jì)，如果沒有做好設(shè)計(jì)，招聘就不會(huì)產(chǎn)生好的效果。6合理的留任率很多新人因?yàn)殡y以勝任、不接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。而新員工離職比老員工離職對(duì)企業(yè)造成的影響更大。第八講如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)【案例】上海通用嚴(yán)格的招聘過程上海通用在招聘的時(shí)候會(huì)成立一個(gè)人才評(píng)估中心，由該中心首先進(jìn)行把關(guān)。其評(píng)估模式非常規(guī)范，先從評(píng)估中心進(jìn)行目測，開始最初步的測試，之后要求應(yīng)聘者填表，對(duì)表格進(jìn)行篩選后再進(jìn)行筆試，然后進(jìn)行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進(jìn)行錄用。上海通用在招聘中有兩個(gè)重點(diǎn)：第一是應(yīng)聘者個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系，企業(yè)非常關(guān)注應(yīng)聘者個(gè)性品質(zhì)的問題，重點(diǎn)考察的是應(yīng)聘者的品質(zhì)是否適合崗位，而不是工作技能，因?yàn)楣ぷ骷寄艿呐嘤?xùn)相對(duì)容易；第二是考察應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷與將來的發(fā)展。即應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷和應(yīng)聘職位所設(shè)立的職業(yè)通道是否有聯(lián)系、有促進(jìn)。如圖2-3所示。圖2-3上海通用嚴(yán)格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個(gè)要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個(gè)字形容—搶。即招聘時(shí)對(duì)于普通人員進(jìn)行兩次面試就足夠了，對(duì)于管理人員面試三次也足夠了。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個(gè)公司的人才招聘不到2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為獵頭的服務(wù)很多時(shí)候難以滿足公司要求，費(fèi)用也很高。朗訊的招聘程序具有一定的文化內(nèi)涵。朗訊公司在招聘中很清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們在招聘當(dāng)中不安排筆試；他們在招聘中掌握兩個(gè)重點(diǎn)—朗訊的文化尺度行為和專用技能。人力資源部應(yīng)該建立人力資源檔案庫，將員工分為三類：永不錄用類、可以錄用類以及第一時(shí)間錄用類。對(duì)第一時(shí)間錄用類的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應(yīng)該每個(gè)月給他打一次電話，了解他的現(xiàn)狀。這些人就成為公司的人員儲(chǔ)備。還有一部分人員儲(chǔ)備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時(shí)用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會(huì)用到，企業(yè)也要將他們設(shè)置到名單庫里，并經(jīng)常性的進(jìn)行郵件或者電話聯(lián)系。這個(gè)名單庫稱為人力資源部的紅名單。員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析在甄選員工中存在四種風(fēng)險(xiǎn)，如圖2-4所示：圖2-4員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析1輕視挑戰(zhàn)，導(dǎo)致不識(shí)本質(zhì)輕視挑戰(zhàn)，忘記了面試的目的。面試的目的是通過面試對(duì)應(yīng)聘者過去和目前的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，通常企業(yè)會(huì)根據(jù)不同的要求自己設(shè)置判斷方法。例如，在設(shè)置簡歷的表格時(shí)將身份證號(hào)碼那一欄有意設(shè)計(jì)得很短，應(yīng)聘者在填寫的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內(nèi)；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。從這三種情況就可以看出應(yīng)聘人性格的不同。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進(jìn)行填寫。招聘銷售人員時(shí)應(yīng)該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來從事財(cái)務(wù)或管理工作。面試者通常會(huì)遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試。2主觀臆斷，導(dǎo)致判斷失誤◆ 注意心口不一面試者很多時(shí)候都會(huì)心口不一，不將自己內(nèi)心的想法真正的表達(dá)出來?！?明白員工的需求要了解員工需要什么。員工一般在四個(gè)方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認(rèn)同；第四從事有意義的工作。3以貌識(shí)人、以貌取人人類對(duì)事物的認(rèn)識(shí)一般會(huì)經(jīng)歷這樣的過程：首先是感官上的認(rèn)識(shí)，在心里產(chǎn)生印象，然后從發(fā)出的聲音進(jìn)行判斷，最后才進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)。一個(gè)心質(zhì)誠仁的人，必定會(huì)展現(xiàn)出溫柔隨和的貌色；一個(gè)心質(zhì)誠勇的人，必定會(huì)展示出嚴(yán)肅莊重的貌色；一個(gè)心質(zhì)誠智的人，必定會(huì)展示出明智清楚的貌色。【案例】明建文二年（1400年）策試中試舉人有個(gè)叫王良的對(duì)策最佳，但以其貌不揚(yáng)，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。以貌識(shí)人和取人也會(huì)出現(xiàn)很多的教訓(xùn)?！景咐魁嫿y(tǒng)，字士元，“水鏡先生”司馬徽稱其為“鳳雛”，“伏龍、鳳雛得一者可得天下?！狈堈咧T葛亮也，他的才能就不用說了。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻(xiàn)連環(huán)計(jì)就可領(lǐng)略鳳雛先生的風(fēng)采了?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。周瑜死后，孫權(quán)倍感人才缺乏，魯肅不失時(shí)機(jī)推薦龐統(tǒng)。孫權(quán)見龐統(tǒng)“濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備。“備見統(tǒng)貌陋，心中不悅”。龐統(tǒng)又孤高自傲，不肯取出諸葛亮的薦書?？偹銊浣o了魯肅一點(diǎn)面子，安排龐統(tǒng)當(dāng)了個(gè)小小縣令。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒有埋沒于百里小縣。無獨(dú)有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。羅貫中描寫此公生得“額矍頭尖，鼻偃齒露，身短不滿五尺，言語有若銅鐘”，相貌之陋比龐統(tǒng)有過之而無不及，名氣又沒龐統(tǒng)大，遭遇也更加可憐一些。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無能，欲尋一明主相投，借著進(jìn)貢禮物之機(jī)，暗藏西川地圖準(zhǔn)備獻(xiàn)于曹操。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語沖撞，遂乃拂袖而去?！睏钚迍裾f曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。曹操聽不進(jìn)去。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。孫權(quán)、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當(dāng)世。孫權(quán)設(shè)招賢館，廣招天下賢才俊杰;劉備不惜屈尊三顧茅廬，曹操打破門第觀念，只要有才能之士便能做官。但他們對(duì)待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是“不喜”，就是“不悅”，不能不令人深思。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。4忽略核心——情緒與價(jià)值觀一個(gè)人有硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)包括教育、智商、工作經(jīng)歷等；軟指標(biāo)包括人品、情緒、智能、個(gè)性、價(jià)值觀等。硬指標(biāo)一般是不變的。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實(shí)就是價(jià)值觀的問題。很多企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的價(jià)值觀是互相沖突的。第九講規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施1由表及里，識(shí)得“廬山真面目”◆ 一個(gè)人的衣著、儀表與身份、個(gè)性有緊密聯(lián)系喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人；對(duì)待工作很負(fù)責(zé)任的人，一般不會(huì)胡亂穿衣，其穿著一定會(huì)與場合相適應(yīng)。◆ 不要過分注重文憑文憑不等于知識(shí)，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。◆ 把握識(shí)別人才的關(guān)鍵點(diǎn)第一，如果一個(gè)人在初次與你接觸的時(shí)候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個(gè)人不可以信任；第二，一個(gè)自信的人通常都是與自己的過去比較，一個(gè)自負(fù)的人通常是以自己與別人比較。2巧妙繞過“識(shí)才禁區(qū)”◆ 切忌嫉賢妒才◆ 切忌戴有色眼鏡◆ 切忌任人唯親◆ 切忌只看文憑◆ 切忌以偏概全◆ 切忌以順用人3“試辨”人才的幾種好方法試辨就是去進(jìn)行測試和考察。測試的方法主要有筆試、口試以及實(shí)際的操作。有時(shí)第一印象會(huì)被放大，使人陷入誤區(qū)。測試只是一個(gè)依據(jù)，不是最主要的決定因素。4掌握科學(xué)的選人技術(shù)◆ 情景模擬測試即布置一個(gè)模擬的場景讓應(yīng)聘者去處理，據(jù)此來判斷這個(gè)人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等?！?科學(xué)的選人步驟選拔人才首先要進(jìn)行工作分析，然后確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行招聘的宣傳，把握選人的環(huán)節(jié)。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對(duì)于不同人員，測試方式也是不同的，例如對(duì)于普通工人、行政管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員，初級(jí)的管理者、中級(jí)的管理者、高級(jí)的管理者的測試方法是不同的?！景咐吭谡衅附?jīng)理助理時(shí)，要了解應(yīng)聘者為什么要離開原來的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。還有一個(gè)很重要的條件，即其權(quán)利欲望不應(yīng)很強(qiáng)，而且溝通協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，能夠做到準(zhǔn)確地上傳下達(dá)。◆ 最好的和最合適的企業(yè)招聘人才時(shí)要找最合適的，而不是找最好的。【案例】三株的成功不是因?yàn)槠鋭?chuàng)造了概念營銷，而是因?yàn)橛萌?。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。這兩種人都比較服從命令，而且品質(zhì)優(yōu)秀。5學(xué)習(xí)石建識(shí)才【案例】商人石建想招徒弟，有3個(gè)年輕人前來應(yīng)聘。他就叫這3個(gè)年輕人先去吃飯，吃完后，他問第一個(gè)人吃的什么，吃了多少。那個(gè)人回答說吃的餃子，吃了一大碗。同樣的問題問第二個(gè)人，他回答：吃了40個(gè)。再問第三個(gè)人，他回答，我吃了30個(gè)，11個(gè)是酸菜餡的，19個(gè)白菜餡的。結(jié)果第三個(gè)人被錄用了。做生意就是要膽大、心細(xì)、心里有數(shù)。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。很多企業(yè)喜歡高招低用，即把一個(gè)能力很強(qiáng)的人招聘進(jìn)來，但是給他安排一個(gè)較低的位置，這樣會(huì)使其對(duì)工作沒有興趣和成就感。6成功跨越識(shí)才障礙◆ 客觀障礙即不能用科學(xué)的方法去分析實(shí)驗(yàn)，因?yàn)槿耸怯星楦械膭?dòng)物，是多變的，他會(huì)把自己的缺點(diǎn)隱藏起來，會(huì)自我保護(hù)，這是一個(gè)客觀的障礙?！?主觀障礙評(píng)價(jià)者個(gè)人會(huì)產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會(huì)導(dǎo)致主觀偏見。除此之外還會(huì)受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗(yàn)、威望等?！?充分運(yùn)用人性化管理有品德的人一般不重視金錢，所以利誘一般是無效的；勇敢的人藐視困難，所以不能夠威逼；沒有誠意或是不忠的人，不可與其商量機(jī)密。7經(jīng)驗(yàn)與才干的取舍◆ 經(jīng)驗(yàn)的利弊◆ 才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)？【自檢】請(qǐng)舉例說明規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施。第十講如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)用人就是對(duì)人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當(dāng)或者失誤，往往會(huì)使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費(fèi)，還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)。【案例】臺(tái)灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺(tái)灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個(gè)較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。60年他感覺到自己的知識(shí)很匱乏，于是又到日本去學(xué)習(xí)。1967年他獲得了學(xué)士學(xué)位，隨著在廣告、銷售、品質(zhì)方面不斷的努力，1972年萬昌公司成為臺(tái)灣地區(qū)最大的色拉油供應(yīng)公司。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個(gè)會(huì)議，受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請(qǐng)了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔(dān)任品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不是一個(gè)領(lǐng)袖型的人才，并不勝任總裁工作。而在管理上，他并不熟悉中國和臺(tái)灣的情況，只是生搬硬套日本的那一套，結(jié)果致使企業(yè)連續(xù)三年虧損，最終宣布倒閉。案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。中川雖然具有豐富的油資知識(shí)，也擔(dān)任過品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。員工任用中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析1絕對(duì)不可“以短掩長”世界上沒有全才，一個(gè)人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短?！景咐块L沙某電表廠平均一人一天大概可組裝10到20只電表。后來有一個(gè)刑滿釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝40到50只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔(dān)任廠長，很多人非常不滿，認(rèn)為勞改犯不應(yīng)該擔(dān)任廠長。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰就擔(dān)任廠長。這就是用人所長?！景咐扛裉m特是一名將軍，他很喜歡喝酒。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認(rèn)為格蘭特喝酒可能會(huì)誤事。林肯回答說：南北戰(zhàn)爭這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！案例分析：求全責(zé)備還是舍短取長，這關(guān)系到能否知人用人。求全責(zé)備，大才也會(huì)被埋沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。2絕對(duì)不可“只見過，不見功”【案例】戰(zhàn)國時(shí)趙國有一戶人家鬧鼠患，庭院里、墻角下、臺(tái)前灶后，偌大的老鼠成幫結(jié)隊(duì)、大搖大擺地到處亂竄。飯菜一會(huì)兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。不到一個(gè)月的時(shí)間，老鼠就被貍貓捕捉殆盡、掃地出門。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個(gè)重要呢？說罷拂袖而去?！景咐繎?zhàn)國時(shí)衛(wèi)國的茍變很有軍事才能，能帶領(lǐng)五百乘兵打仗，即37500人，那時(shí)能帶領(lǐng)這么多兵，可謂有大將之才了。子思到衛(wèi)國會(huì)見衛(wèi)侯時(shí)向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔(dān)任稅務(wù)官時(shí)白白吃了農(nóng)民兩個(gè)雞蛋，所以一直不任用他。子思認(rèn)為這種“求全責(zé)備”的思想是錯(cuò)誤的，認(rèn)為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長，去其所短”。合抱的大木即使?fàn)€了幾尺，木匠也不會(huì)棄掉它。今處于戰(zhàn)國之世，正需要軍事人才，怎能因白吃兩個(gè)雞蛋的小事而不用一員大將呢？因子思的話很有道理，衛(wèi)侯轉(zhuǎn)變了思想，同意用茍變?yōu)閷?。高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得，是否得力是一個(gè)相對(duì)的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當(dāng)。用其所長就得力，用其所短就不得力。用人最忌諱勉為其難，如果堅(jiān)持要下級(jí)從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系緊張化。對(duì)待下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)其缺點(diǎn)敏感，而使其優(yōu)點(diǎn)被掩蓋。再如，過去選聘人才時(shí)常常會(huì)本末倒置，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點(diǎn)上，一再細(xì)致地了解其短處，這樣即使選到缺點(diǎn)不多的人，這個(gè)人也很難是很有能力的人才。其結(jié)果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。選人的原則，應(yīng)當(dāng)不是選擇沒有缺點(diǎn)的人，而是選擇有能力的人。往往長處明顯的人，短處也很明顯，如果只著眼于短處和缺點(diǎn)，就很難選到有用的人才，因此也就無法做到用其所長。當(dāng)然，這不是說可以不顧及員工的缺點(diǎn)和短處。對(duì)待缺點(diǎn)和短處，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是：如果這種缺點(diǎn)不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮，就不必苛求。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用，是如何運(yùn)用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之。譬如對(duì)于那些品質(zhì)上存在某些缺欠的人，盡管他有一技之長，也不能忽視其問題，要在用其所長的同時(shí)，輔以必要的措施，防止其給事業(yè)帶來損害。3絕對(duì)不可“以權(quán)責(zé)大小選用人”用權(quán)責(zé)大小來選擇人才其實(shí)是錯(cuò)誤的。大材小用或小材大用都是不好的，都會(huì)增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級(jí)技術(shù)人員和管理人員，對(duì)企業(yè)并不見得是好事，因?yàn)榕c他們的地位、學(xué)識(shí)相稱的職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會(huì)表示不滿，要知道“小池子養(yǎng)不了大魚”和“養(yǎng)虎貽患”的道理。因此，如果不是高精尖的科研單位和從事新技術(shù)的企業(yè)，切莫使用太多資歷深、學(xué)歷高的人員，不妨從條件差的員工中培植一些骨干人才。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。我國富于形象思維的古代人曾以生動(dòng)的比喻說明了這個(gè)道理?！稄?qiáng)兵策》中將這個(gè)道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。所以，小材應(yīng)小用，大材應(yīng)大用，量才施用最為恰當(dāng)。規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)的五個(gè)絕招1把人才放到合適的位置上【案例】寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然善于管理財(cái)務(wù)，但整日板著臉，太過嚴(yán)肅，膜拜的人越來越少，以至香火斷絕。佛祖在檢查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，于是將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，于是讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。其實(shí)在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。2按需用人，事人相宜◆ 知人就是為了善任知人，就是要了解人，是指對(duì)人的考察、識(shí)別、選擇；善任，就是要善于用人，即對(duì)人要使用得當(dāng)。知人善任，就是要認(rèn)真地考察員工、確切地了解員工，把每個(gè)員工都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。◆ 善任的基本原則是事人相宜領(lǐng)導(dǎo)者用人，要善于量才使用，即根據(jù)不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實(shí)際才能和智能特點(diǎn)，進(jìn)行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功?！景咐坎ㄌ胤蛉撕軙?huì)用人，她請(qǐng)心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家到她的企業(yè)進(jìn)行整頓。心理學(xué)家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。社會(huì)學(xué)家得出的結(jié)論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線性思考的人，另一種是系統(tǒng)思考的人。波特夫人根據(jù)這些結(jié)論將員工進(jìn)行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓(xùn)師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質(zhì)檢驗(yàn)員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔(dān)任基層的管理者。3將適當(dāng)?shù)娜朔旁谶m當(dāng)?shù)穆毼簧显O(shè)計(jì)職位的時(shí)候要合理。例如一個(gè)從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因?yàn)殇N售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣，一方面要目標(biāo)明確，能夠予以實(shí)現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實(shí)干的人才能夠勝任。職位人選的條件必須要符合職位要求。4用人所長所謂用人之長就是在工作中盡量發(fā)揮員工的工作特長，為了能夠?qū)崿F(xiàn)用人之長，就必須對(duì)員工的特點(diǎn)進(jìn)行了解并予以掌握。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的?！景咐看呵飼r(shí)代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學(xué)家以及具有俠客風(fēng)范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請(qǐng)這些人到家中長住。在這些人當(dāng)中，有位叫馮諼的人，他常常會(huì)住很長一段時(shí)間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。有一次，馮諼替孟嘗君到薛地這個(gè)地方討債，而是他不但沒向當(dāng)?shù)匕傩找獋?，反而把債券全燒了，薛地人民都以為這是孟嘗君的恩德，因而心里充滿感激。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。這時(shí)候，不多話的馮諼才對(duì)孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個(gè)洞穴，才能在緊急的時(shí)候逃過獵人的追捕，從而免除一死。而你卻只有一個(gè)藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個(gè)可以安心的藏身之處。”于是馮諼去求見梁惠王，他告訴梁惠王，如果梁惠王能請(qǐng)孟嘗君幫他治理國家，那么梁國一定能夠變得更強(qiáng)盛。于是梁惠王派人邀請(qǐng)孟嘗君到梁國，讓他擔(dān)任治理國家的重要官職。可是，梁國的使者一連來了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應(yīng)。梁國派人請(qǐng)孟嘗君去治理梁國的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請(qǐng)孟嘗君回齊國擔(dān)任相國。馮諼要孟嘗君向齊王提出擁有齊國祖?zhèn)骷榔鞯囊螅⑶覍⑺鼈兎旁谘Φ?，同時(shí)興建一座祠廟，以確保薛地的安全。祠廟建好后，馮諼對(duì)孟嘗君說：“現(xiàn)在屬于你的三個(gè)安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了?！?因人設(shè)崗在越來越倡導(dǎo)“精簡機(jī)構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。其實(shí)“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，如果運(yùn)用得當(dāng)，將對(duì)集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源、增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。在大多數(shù)情況下，組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余并不是因?yàn)椤耙蛉嗽O(shè)崗”造成的，有時(shí)恰恰相反，是因?yàn)檫^分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對(duì)具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展?！景咐吭谄嚠a(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯?凱特林就是其中的杰出代表。凱特林致力于開發(fā)風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。水冷發(fā)動(dòng)機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)似乎更高效且成本較低，但在將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個(gè)月前，斯隆對(duì)此就持懷疑態(tài)度。對(duì)于注重實(shí)效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。他認(rèn)為，對(duì)于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)。將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難，3年后，雪佛蘭分公司召回了所有配置風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。由于斯隆堅(jiān)持自己的反對(duì)意見，執(zhí)行委員會(huì)最終放棄了這項(xiàng)發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動(dòng)機(jī)。風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的計(jì)劃被擱置起來，凱特林對(duì)此大為惱火。出于對(duì)工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請(qǐng)求將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。此時(shí)，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個(gè)明智的方法，“因人設(shè)崗”，盡可能地安撫那些對(duì)公司決策持不同意見但又被事實(shí)挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對(duì)新想法的熱情和現(xiàn)實(shí)之間的反差?！薄艾F(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對(duì)水冷發(fā)動(dòng)機(jī)不斷增長的需求，這種發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)所認(rèn)可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個(gè)“問題”。他邀請(qǐng)凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。這個(gè)新組建的研究所比他過去的實(shí)驗(yàn)室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。對(duì)于這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊(duì)遷址底特律，這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。這個(gè)決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤最高的兩項(xiàng)發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這兩項(xiàng)發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項(xiàng)發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計(jì)美元的利潤。企業(yè)成功案例分享捕捉商機(jī)的高手—特朗普【案例】捕捉商機(jī)的高手----特朗普1964年，美國政府取消了房屋建造者的抵押品贖回權(quán)，這一政策的出臺(tái)致使許多投機(jī)者破產(chǎn)。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構(gòu)成，它的建筑面積宏大，結(jié)構(gòu)壯觀。然而在此刻房地產(chǎn)業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營下，它卻顯得陰暗失色，無人問津。此時(shí)有一人僅以600萬美元的最低價(jià)格購下了它的所有權(quán)，而該項(xiàng)目在兩年前的價(jià)格卻是這個(gè)數(shù)目的兩倍。做出此舉動(dòng)的就是靠貸款起家的房地產(chǎn)大王唐納德?特朗普。唐納德?特朗普具有自負(fù)、好斗的個(gè)性，同時(shí)又有敢于冒險(xiǎn)的精神，由于其善于理財(cái)，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算有獨(dú)到之處，因而在籌資時(shí)會(huì)得到銀行方面的援手。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營上多有收獲，憑著他的點(diǎn)滴體會(huì)，他認(rèn)為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。于是他大膽地申請(qǐng)了一筆抵押貸款，將所有的房屋從內(nèi)到外修建一新，并安裝了現(xiàn)代化的室內(nèi)設(shè)備，換上了白色而雅觀的百葉窗，噴刷了過道，加鋪了草坪，修整了花園，并且進(jìn)行了廣告宣傳。人們慕名而來，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對(duì)它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。一時(shí)間，所有的房屋都價(jià)格倍增，一年之內(nèi)，全部被租了出去。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營積累了不少經(jīng)驗(yàn)，也使他更懂得理順財(cái)務(wù)關(guān)系的意義和門道。幾年以后，特朗普再次瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)投資信托升溫的機(jī)會(huì)，以1200萬美元的高價(jià)把斯威天頓村和盤賣出。特普朗大學(xué)畢業(yè)之時(shí)，房地產(chǎn)市場就十分熱門，他雖然躍躍欲試，可資金問題卻是個(gè)大障礙，使他無法施展身手。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準(zhǔn)備出售。特朗普親自前往進(jìn)行了一番實(shí)地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。盡管如此，特朗普還是看準(zhǔn)了其中一家經(jīng)營最不景氣、多年虧損、長期欠稅的康莫多爾飯店。因?yàn)樗麍?jiān)信該飯店處于一個(gè)難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬人從飯店對(duì)面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應(yīng)是個(gè)財(cái)源滾滾、生意紅火的地方。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。特朗普要讓賣主認(rèn)為他是購買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經(jīng)營飯店的經(jīng)驗(yàn)，于是他找到了一些經(jīng)驗(yàn)豐富的飯店作擔(dān)保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。同時(shí)，由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)不景氣，銀行根本不愿意對(duì)建設(shè)項(xiàng)目提供貸款，要使自己在尋求貸款時(shí)處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。為了取得貸款和減免稅，特朗普與銀行進(jìn)行了幾次洽談，但前幾次洽談令人失望。無形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會(huì)認(rèn)真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會(huì)主動(dòng)擔(dān)保貸款。這是一個(gè)完整的怪圈。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設(shè)法打開一個(gè)缺口。在特朗普為購買康莫多爾飯店的一系列行動(dòng)中，對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動(dòng)腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟(jì)投資鼓勵(lì)政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。于是特朗普拿著他的財(cái)務(wù)預(yù)算方案向政府游說，尋求支持。關(guān)鍵時(shí)刻，佩思中央鐵路公司聲稱，如果市政府不鼓勵(lì)康莫多爾飯店的發(fā)展，公司將在6天之內(nèi)徹底關(guān)閉飯店。如果真是這樣的話，會(huì)給當(dāng)?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對(duì)特朗普的包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動(dòng)方案進(jìn)行了認(rèn)真討論，終于同意對(duì)他實(shí)行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。在這個(gè)基礎(chǔ)上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。經(jīng)過幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來3000萬美元的收益，當(dāng)時(shí)特朗普年僅27歲。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進(jìn)行人員配置時(shí)必須滿足項(xiàng)目對(duì)人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。我們不妨學(xué)習(xí)一下福布斯集團(tuán)老板馬孔?福布斯對(duì)列尼?雅布龍的做法。列尼?雅布龍是一名理財(cái)專家，卻也是一個(gè)知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時(shí)間就要關(guān)閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實(shí)證明，列尼?雅布龍?jiān)趽?dān)任總裁期間，開源和節(jié)流都做得很好。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領(lǐng)土”。1969年，馬孔?福布斯花350萬美元在科羅拉多州丹佛市以南購買了一個(gè)面積為6.8億平方米的牧場，馬孔?福布斯計(jì)劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開業(yè)時(shí)，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動(dòng)物是該州的財(cái)產(chǎn)，私人不得任意處置。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。這時(shí)，列尼?雅布龍出了一個(gè)高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價(jià)是3500美元。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實(shí)現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個(gè)完全不受污染的天堂，可以讓每一個(gè)購買的人擁有一份美利堅(jiān)合眾國的地產(chǎn)。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當(dāng)年雜志的主營業(yè)務(wù)收入?！咀詸z】員工任用中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？【自檢】如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)？第十一講如何規(guī)避企業(yè)績效管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎(chǔ)和前提。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進(jìn)入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個(gè)體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素?？冃Ч芾砝碚摰某霈F(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)?？冃?，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人完成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的關(guān)系。企業(yè)績效管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)績效考評(píng)的種種誤解對(duì)績效考評(píng)的種種誤解如圖4-1所示。圖4-1對(duì)績效考評(píng)的種種誤解1績效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評(píng)，應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)不是考核人。對(duì)一個(gè)人來說，組織并不是他生活的全部。組織對(duì)一個(gè)人進(jìn)行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)完成相關(guān)的部分。在過去進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。因?yàn)楝F(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標(biāo)有關(guān)系。2績效等于業(yè)績既然績效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，這同樣是錯(cuò)誤的。對(duì)一個(gè)員工的績效考評(píng)，并不是簡單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。3考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金為什么要進(jìn)行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評(píng)目的與公司手冊中的文字往往并不一致。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎(jiǎng)金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現(xiàn)在在很多國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長了，人們對(duì)考核就會(huì)產(chǎn)生懈怠。4考核者就是人力資源部誰是考核者？對(duì)于這個(gè)問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。正確答案其實(shí)很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近，誰平時(shí)給他布置工作，誰就對(duì)他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核。毫無疑問，是他的上司。但是，這里要澄清幾個(gè)問題。（1）有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部或企管部。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點(diǎn)，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個(gè)部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況?！逼鋵?shí)這也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時(shí)候提供技術(shù)支援或管理平臺(tái)。（2）有的公司設(shè)立考核小組來實(shí)施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門意見的考核小組。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說是錯(cuò)的，但在實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部，甚至從黨辦、工會(huì)抽人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)是否完成，導(dǎo)致考核實(shí)際上走了過場。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個(gè)原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評(píng)估者的責(zé)任心不強(qiáng)；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學(xué)的績效考評(píng)體系。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖4-2所示：圖4-2企業(yè)績效管理存在的問題1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的空泛化KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確或不合理。在保證組織體制、公司考核方?jīng)]有問題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運(yùn)用時(shí)出現(xiàn)了不同的結(jié)果。3對(duì)國際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。例如360度考核，要求企業(yè)對(duì)客戶資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶評(píng)價(jià)的360度考核就只是浮于紙面，強(qiáng)制推行也只是浪費(fèi)時(shí)間、金錢和精力，實(shí)在得不償失。平衡計(jì)分卡也存在同樣的問題。再如EVA，一個(gè)企業(yè)如果連財(cái)務(wù)管理都沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。其實(shí)，國際新理念有好的一方面，對(duì)于新觀念就要進(jìn)行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后就要進(jìn)行運(yùn)用，運(yùn)用時(shí)肯定會(huì)產(chǎn)生問題，問題產(chǎn)生后再進(jìn)行改善，這是企業(yè)的管理流程，而工具本身沒有問題。4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個(gè)“短木板”，而降低了整個(gè)“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績效考核體