【淺談項目施工安全管理（論文）8500字】

一、進度管理理論基礎（一）項目進度管理概述1.項目管理在項目管理知識體系中項目管理被定義為：為滿足利益相關者的預期需求，在項目過程中使用技術、技巧與知識的過程；MorrisPeter等研究人員把此概念理解成：在工程項目的整體實施過程中，對全部要實施的具體任務開展統(tǒng)籌規(guī)劃，按照科學的工程管理手段來確保工程建設順利推進的過程；James等研究人員則在論述里這樣歸納：為了推動取得最終的工程目標而開展的全部舉措里，圍繞工程開展的必要計劃制定、進度統(tǒng)籌以及部署；項目管理的核心是在施工環(huán)節(jié)里內在或外在因素的沖突中尋找最合理的實現(xiàn)路徑，相關限制因素一般是：工程施工里對于進度、成本、質量以及范圍等領域的制約。借助分析工程的實際需求以此推動工程管理的把控，撰寫工程推進方案，使得工程的項目組可以在工程推進的整個生命周期內圍繞相關領域開展全程觀測監(jiān)管以及動態(tài)的優(yōu)化，可以按照施工環(huán)節(jié)里發(fā)現(xiàn)的異常及時的制定對應的舉措和相關解決措施，以此保障工程目標的實現(xiàn)?？偠灾?，項目管理的涵義能夠概括為圍繞工程施工過程里怎樣妥善配置資源、怎樣統(tǒng)籌部署、怎樣做好過程管理等開展的合理的改進，可以給工程按時保質的完成提供幫助和指導。項目管理對保證項目的順利完成具有重要意義。2.項目進度管理項目進度管理為工程管理中的一個較為關鍵的方面，同工程的成本管控、質量管控具有同樣的地位。而進度管理從核心來說能夠看成是對于工程施工的進度的把控，是圍繞工程推進環(huán)節(jié)不同時期的推進速度還有竣工時間開展的整體性的掌控調節(jié)，它的核心意義在于確保工程在充分利用時間資源的前提下實現(xiàn)其總體目標。總而言之，項目進度管理在整個工程施工管理里具有極為重要的地位，缺少項目進度管理，無法保障工程項目能夠順利圓滿的竣工。同時項目進度管理是在項目范圍確定的前提下，借助通過科學高效的進度控制手段，對整體項目包含的各個工作以及項目整體進行統(tǒng)籌規(guī)劃與合理安排。項目進度管理是以滿足資源限制條件以及時間要求為前提，針對工程包含的所有的工序的工期開展科學的預判，圍繞不同工序的邏輯順序和工期開展科學的統(tǒng)籌規(guī)劃，以此保障工程能夠在符合各項要求的前提下實現(xiàn)最優(yōu)化的管理手段和方式的行為。（二）項目進度管理基本方法1.項目工作分解（WBS）在項目進度管理過程中，統(tǒng)籌科學的將項目整體分解為不同工作任務是高效開展項目進度控制的前提。而項目工作分解本身便是將某個工程，依據(jù)現(xiàn)實開展的需求而切割成多個相對獨立任務，然后將不同的任務組合成單獨的工作包，直到不能夠再繼續(xù)分解，也就是將工程劃分成如下的結構：工程－子工程－任務－工作包。WBS定義和歸納了整個項目的工作目標和范圍，每當開展一個層級的分解便說明對工程里不同子任務進行了更為細致的要求。通過WBS工作分解，可以將項目分解為各個相互獨立、易于檢查的具體工作包，工作分解結構能夠更為直觀地梳理好工作包同項目的聯(lián)系，WBS方式可以更加詳細地展示出工程推進時不同的細分任務的操作，所以能夠把WBS形成的任務分解表看成是對工程具體工期方案制定以及資源調配的依據(jù)和前提。WBS是工程建設管控里使用最頻繁最有效的手段，該項操作為項目管理的前提，借助WBS能夠將整個工程不同的子任務串聯(lián)起來。該技術使用較多的功能是：1）該技術能夠將工程全部需要推進的任務皆借助結構圖呈現(xiàn)，使得工程監(jiān)理、建設組成員以及施工人員能夠極為清晰一目了然的了解全部工程的全部任務。2）該技術借助結構化的視圖方式生動地呈現(xiàn)出了工程全部的范疇、工作量以及相關任務，所以如果開展預算制定時，該方式的圖表能夠成為整個工程成本計算的關鍵的參考。3）WBS提供了資源分配的基礎。4）該管理技術能夠更好的、更為精細化的估算出不同工程任務需要花費的工期長短。2.網(wǎng)絡計劃圖網(wǎng)絡計劃技術是20世紀50年代在美國發(fā)展起來的一種組織生產(chǎn)和進行計劃管理的科學方法，使用工作流程網(wǎng)絡圖來建立進度計劃，網(wǎng)絡中的進度計劃是由工作持續(xù)時間推算，要求對持續(xù)時間估計要做到客觀正確。該方式中也有很多細分的具體執(zhí)行方法，最為典型的是關鍵路線法（CPM）以及計劃評審方法（PERT）。后者圍繞著工期開展的情況制定了最短持續(xù)時間（M）、最長持續(xù)時間（N）、正常持續(xù)時間（P）三個參數(shù)，該方式的原理是把任務開展所需要的工期看成是連續(xù)隨機變量。因此，能夠獲取計算到時間期望值以及方差各自是：TE=(M+4P+N)/6δ2=[(N-M)/6]2而關鍵路線法的方式為依托網(wǎng)絡圖以及不同項目任務花費的工期（估算值），推斷各個子項目的最早或最晚啟動以及完工的節(jié)點，該方式的核心在于獲取總時差。CPM時間參數(shù)計算方法如下：ES=max{緊前工作的EF}；EF=ES+工作延續(xù)時間t；LF=min{緊后工作的LS}；LS=LF-工作延續(xù)時間t；TF=LS-ES或TF=LF-EF；FF=min{緊后工作的ES}-EF；式中，ES為工作最早開始時間；LS指的是工作最晚開始時間；EF指的是工作最早完成時間；LF指的是工作的最晚完成時間；FF指的是工作的自由時差；TF含義是工作總時差。圍繞上述兩種方式開展剖析對比，能夠發(fā)現(xiàn)兩個方式最大的區(qū)別是：（1）CPM圍繞著工程各個任務概率最大的竣工時間的測算數(shù)據(jù)開展計算，而PERT卻是借助最短持續(xù)時間、最長持續(xù)時間、正常持續(xù)時間各個數(shù)值的加權開展計算；（2）CPM需要精確的工期開展推測，但是PERT則利用的是概率估算，不同任務的工期推測都是按照beta分布，而整體的時間工期的推測則是依據(jù)了正態(tài)分布（3）CPM比較適合對于資金、材料等要求相對明確以及工期相對固定的工程，但是PERT方式更適合無法明確具體工期的工程。CPM方式能夠有效地改善甘特圖的缺點，主要是：借助網(wǎng)絡計劃可以更為精準地刻畫出不同任務存在的內在的聯(lián)系；借助網(wǎng)絡線路圖能夠非常精準一目了然的發(fā)現(xiàn)關鍵路線；圍繞非關鍵路線中不同的任務都具備各自的靈活工期，能夠給進度計劃優(yōu)化帶來便利。3.掙值法該方法現(xiàn)階段也是在工程建設的工期管理以及成本管理使用較多的方式。運用掙值法進行項目進度控制，一般是通過計算項目已完成工作預算費用、已完成工作實際費用和計劃工作預算費用等費用參數(shù)，進而估計項目進度計劃實施進度偏差和成本偏差，最終判斷整個項目執(zhí)行情況。該方法名稱起源于該方式在開展的時候使用到的核心的參數(shù)——掙值，該方法最突出的特點是憑借支出情況判斷工程的進展。依據(jù)對掙值參數(shù)進行分析，工程管理人員能夠持續(xù)的核實工程進展以及當前施工投入，圍繞出現(xiàn)的異常能夠第一時間查找原因并制定對策，保障工程可依據(jù)既定的時間目標和成本目標實施，現(xiàn)階段掙值法已普遍的運用于工程項目管理中。現(xiàn)代工程項目管理過程中，圍繞項目進度以及成本開展管理使用最多的手段便是掙值法，該方式的核心的機理是通過采用掙值參數(shù)（EV），來協(xié)助管理人員開展工程施工進展以及預算花費的情況及其對于工程進度和成本的影響。按照美國著名工程管理分析專家Abba的理念，掙值是一種度量的方法，Abba把項目已經(jīng)完成以及未完成的作業(yè)量與作業(yè)量的計劃與實際價值進行比較，通過分析項目進度與費用偏差情況，得出偏差分析結論。掙值法的3個基本參數(shù)：BCWS－計劃預算費用，該指標指的是在某一點計劃完成工作應投入的費用。BCWP－完工預算費用，該指標指的時某一點最終竣工預計花費的成本。ACWP－完工實際費用，該指標指的是在某一點竣工真正花費的成本。掙值法的4個重要指標：費用偏差CV=BCWP-ACWP，如果CV是負值意味著花費超出了預期，如果CV是正值意味著花費小于預期；費用績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP，如果CPI比1小意味著實際花費超出了預期，如果CPI比1大，那么意味著工程實際花費比預期??；進度偏差SV=BCWP-BCWS，如果SV比0小那么意味著當前的施工進展比計劃要慢，如果SV比0大意味著當前的施工進展比預期要快；進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS，如果SPI比1小，小那么意味著當前的施工進展比計劃要慢，如果SPI比1大，意味著當前的施工進展比預期要快。同別的項目進度控制的方法不一樣，掙值法在項目管理過程中既能夠管理工程的進度，還能夠管理工程的成本支出，上述方式能夠在具體的工程管理里打破以往傳統(tǒng)管理模式的桎梏，圍繞工程的進度以及成本開展同步管理。二、項目進度管理流程項目進度計劃指的是為了保障能夠達成工程預設的目標而圍繞不同的子工程的內容開展計劃方案的制定，相關方案的內容涵蓋了工程的各施工任務、各個任務的先后順序，各個任務的起步時間還有竣工的時間等，另外要明確不同工程任務在具體施工的時候需要的不同的資源以及成本預算，以此來保障工程可以在預設的時間范圍內高質量的竣工。該流程圖如圖2-1；圖2-1進度計劃編制流程不同的項目在開工之后都可能遇到五花八門的意想不到的問題，對于工程施工各個環(huán)節(jié)開展的監(jiān)測以及管理都是動態(tài)的。為第一時間了解工程進度計劃實施的實際情況，就應當圍繞建設過程中的各個環(huán)節(jié)開展深入的同步檢查，確保能夠及時了解各個環(huán)節(jié)的進展，另外還能夠同進度計劃進行比照，判斷有沒有異常情況，如果有異常情況存在，那么就要及時剖析原因采取對策進行糾正，整個監(jiān)測和管理的過程里都會呈現(xiàn)出動態(tài)性和持續(xù)性的特點。三、項目進度檢查中發(fā)現(xiàn)的問題（一）相關單位的影響施工項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但是建設單位與業(yè)主、設計單位、材料設備供應部門、運輸部門、水、電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。（二）施工條件的變化施工的工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符，如地質斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等都會對施工進度產(chǎn)生影響，造成臨時停工或破壞?；蚴鞘┕ぶ腥绻霈F(xiàn)意外的事件，如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等不可預見的事件也會引起工程進度的拖延，影響施工進度計劃。（三）技術失誤施工單位采用技術措施不當，施工中發(fā)生技術事故；應用新技術、新材料、新結構缺乏經(jīng)驗，不能保證質量等都要影響施工進度。如：項目參加人員的工作失誤。某些進度的拖延是因參與項目施工人員的工作失誤而致，如設計人員工作拖拉，建設業(yè)主的決策不及時；總包施工單位選擇分包單位失利；質檢站和建委將審批時間延長。另外，未明確管理職責且未進行科學合理的管理致使拖延。如在管理建設項目時，業(yè)主未明確管理界限，對監(jiān)理委托合同賦予監(jiān)理工程師的權責隨意忽視甚至干涉，導致管理混亂。沒有明確內部分工，使承包商無從下手，無法及時解決出現(xiàn)的問題。（四）施工組織管理不利流水施工組織不合理，勞動力和施工機械調配不當，施工平面布置不合理等將影響施工進度計劃的執(zhí)行。如：對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清，建設條件不充分因參與項目的單位未清楚地認識項目實施條件，建設條件也未經(jīng)仔細論證，一般會很大程度的拖延工程進度。四、項目進度計劃的調整措施建議在研究造成工期延誤的因素以及對后面工期影響的條件下，采用糾偏的手段，調整原有的進度計劃。在調整原有的進度計劃時，一定要完整、切實地思考計劃執(zhí)行的限制因素，具體包含：總工期及后續(xù)工作工期的要求；進度計劃調整給施工單位造成的資源的閑置或緊張情況；勞動人員、材料供應的強度；自然條件的影響；工作間的邏輯關系；工作過程中施工作業(yè)空間的限制。在本項目中，相關限制因素具體為以下幾項：項目當前滯后的實際情況與總工期之間的矛盾、環(huán)保管控政策對施工的不利影響、流水作業(yè)無法滿足進度管理的需要、當前管理層的水平無法滿足現(xiàn)有進度管理的需要、管廊施工和道路施工存在作業(yè)面部分交叉、項目進度管理信息內外循環(huán)不暢等。本工程開展進度計劃調整時，主要采取以下措施：（一）加強施工組織設計（1）細致排查當前施工組織方案存在的問題，針對如施工便道不完善之類的問題，盡快組織修建完善，做好施工作業(yè)的基礎工作，確保充分發(fā)揮現(xiàn)有施工能力。（2）強化承包分包單位合同管理，在與各個承包分包單位簽訂合同時，明確合同內約定的各項進度要求的完成時間節(jié)點，并相應的約定產(chǎn)生延誤情況下的獎懲辦法，提高承包分包單位的積極性，推進各項工作的進度節(jié)點按時完成。（3）完善并嚴格執(zhí)行項目進度調度例會制度，定期開展項目進度調度，明確參會人員主要為項目部管理人員及各項工程的具體負責人，定期反饋項目進度情況，研究進度出現(xiàn)之后的原因，并進行系統(tǒng)、細致的原因分析，依據(jù)進度延遲產(chǎn)生的原因，提出行之有效的解決對策，立即進行糾偏處理，確保項目進度計劃的有序推進。（4）加強與政府之間的有效對接、協(xié)調工作，主動了解環(huán)保管控的具體政策和相關要求，并落實定期檢查的機制，按照管控要求在做好工地揚塵管控工作的基礎上，積極申請重點工程項目的揚塵管控豁免，以保障項目進度的有效推進。（二）做好施工工序的銜接工作做好施工工序的銜接工作，根據(jù)項目內外部條件和各個限制因素，重新梳理各個工序之間的邏輯關系，把后面的作業(yè)量進行劃分，通過關鍵路徑的分析，抓好關鍵工作的實施，讓不同的施工團隊在多個多個作業(yè)區(qū)域同時展開作業(yè)。本項目重點采用的是修改流水作業(yè)變成平行作業(yè)，將機械設備進行充分整合，大面積開展工作，減少誤工現(xiàn)象的發(fā)生。（三）選配強有力的管理團隊及負責的勞務人員擴充施工隊伍，引入技術更高、具備有關施工技能的專業(yè)施工工人和管理負責人。本工程在后面的項目施工環(huán)節(jié)，比原來預計的工人要多投入70人左右，同時更換了部分項目管理層的有關負責人，增加了專業(yè)的技術和管理人員15人。選取高效適用的工程機械和作業(yè)技術，制定合理的維保制度，確保工程機械的使用效率。與此同時，組建高效的服務保障團隊，確保需要的物品能夠及時充分進場；加強對工地現(xiàn)場條件的完善，整體保障工程順利進展。利用縮短關鍵工作的施工時間的方式，在工程內部調整資源分配，把不太重要的工作資源調整到關鍵工作上，當內部資源不能夠滿足需要的時候再引入外部資源。（四）采用先進施工工藝，做好施工質量把控采用合理高效的施工工藝，并通過前沿管理技術來加強工程管控。加強與設計單位、監(jiān)理單位的對接溝通，做好技術交底和日常技術交流討論。做好與道路施工單位之間的溝通對接，主動了解道路工程的工作計劃安排及實施情況，有針對性的選取合理的施工工藝，推進本項目的有序實施。嚴格按照施工工藝要求安排施工，增加對施工質量和安全的監(jiān)管，提升施工品質，盡最大可能避免重復施工或者工程不達標的現(xiàn)象發(fā)生，以確保加快工程進度，實現(xiàn)按期完成任務。（1）充分合理使用工程款項，保證每個施工環(huán)節(jié)能夠順利開展；保證款項到位，給予施工環(huán)節(jié)有效的資金保障；保證施工款項用到實處，避免因資金問題導致人員、設備、材料等要素缺位，進而影響到項目進度。（2）在總承包合同及分包合同中，明確項目進度的具體完成時間節(jié)點，并依據(jù)節(jié)點要求，制定明確具體的獎懲機制，以經(jīng)濟手段調動施工人員的工作積極性。五、項目進度施工管理案例分析（一）S形曲線比較法在A省道綜合管廊項目的應用S形曲線比較法在A省道綜合管廊項目的應用在A省道綜合管廊項目的工程實施環(huán)節(jié)，從建設方、施工方以及監(jiān)理方，都運用了S形曲線比較法來監(jiān)測和審核工程進度，這種方法的適用范圍從單個項目施工到整體項目施工，都獲得了非常好的效果。因為A省道綜合管廊整體的施工時間較長、單項施工任務比較多，所以本文采用施工段1的廊體工程施工進度為例，用S形曲線比較法進行分析。施工段1的廊體工程施工分成八個小的項目，所有項目都是關鍵工作，所以假如施工段1的廊體工程能夠按照預期完成，對整體項目都有著非常關鍵的意義。在施工進度計劃的前提下，以15天作為一個時間節(jié)點來檢查已經(jīng)做完的作業(yè)，用已經(jīng)完工作業(yè)的產(chǎn)值占所屬單項任務總造價的比例來表示工程進度圖4-1計劃累計完成工作量圖4-2施工段1廊體工程依照方案總計完成作業(yè)量S型曲線對比圖圖4-3計劃與實際累計完成工作量S型曲線對比圖（二）A省道綜合管廊項目項目進度管理存在的問題通過對比2條S形曲線，可以得出施工段1廊體工程的實際進展比較原來的計劃進展有一定的延誤。通過對實際時間累計完成工程造價百分比與計劃時間累計完成工程造價百分比的分析，可以發(fā)現(xiàn)實際與計劃之間存在8%的工作量差距。經(jīng)過仔細的研究分析，導致這種情況出現(xiàn)的關鍵因素有以下幾點：施工流程安排不到位，項目一般是按照工種類別來安排施工隊伍作業(yè)，這種方法有可能會導致機器和設備不集中、工作量也不集中，無法組織大面積的施工作業(yè)，造成施工過程中相關的工序接續(xù)不上，產(chǎn)生工期延誤；施工工人技術水平不過關，作業(yè)設備不先進。本項目前期的分包施工隊伍負責人經(jīng)驗不充足，且使用的作業(yè)設備較為傳統(tǒng)落后，針對計劃好的事情不能完全落實，導致管理亂套，進度延遲；技術保障不足，造成計劃外工作量的出現(xiàn)。施工單位在前期基坑作業(yè)時，一次性就挖掘到了底部卻沒有預留保護層，后期因暴雨影響造成地基表土受擾動，最終導致加大了基坑開挖和防護的作業(yè)量；工程資金不能按時到位，導致難以高效調度施工單位的作業(yè)，并發(fā)生了不積極配合施工作業(yè)的情況。工程發(fā)生延誤之后對后續(xù)施工的影響主要發(fā)生在工期和資源兩個方面。在實際過程中，需要判定造成工期延誤的行為是不是關鍵工作，延誤的時間會不會對整個工期或者后續(xù)施工造成不利影響。采用時間調整的方式有可能會造成和后面工作資源的不協(xié)調。假如針對的是不同分包隊伍，則可能會造成合同方面的矛盾。在這一背景下，總承包公司和監(jiān)理公司一定要相互配合，尤其是要調動承擔后續(xù)施工作業(yè)的分包隊伍的主動性。六、結語由于本人工作年限較短，相關工作經(jīng)驗較淺，在論文寫作過程中主要是通過現(xiàn)場調研、與施工人員溝通交流學習，并通過學習其他項目進度控制的案例，來分析本項目進度管理的應用情況。因此，在研究項目進度管理方面，可能存在分析不到位的情況，有待做進一步的研究：國內在進行項目進度管理研究時，依然主要采用甘特圖、網(wǎng)絡計劃技術等傳統(tǒng)技術工具，本文也是主要采用這些方法進行分析論證