臺資企業(yè)的管理模式與發(fā)展研究戰(zhàn)略

臺資企業(yè)的管理模式與發(fā)展研究戰(zhàn)略臺資企業(yè)的管理模式與發(fā)展研究戰(zhàn)略臺資企業(yè)的管理模式與發(fā)展研究戰(zhàn)略臺資企業(yè)燦坤集團調(diào)研報告目錄一、全球化路線下的進展戰(zhàn)略選擇1、集團內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢集于一身2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團優(yōu)勢：從資源有限到資源無限。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)2、家族企業(yè)治理與改造3、獨特的幕僚長制度三、核心競爭力分析1、成本領(lǐng)先2、差異化3、一切聽從于核心競爭力4、核心競爭力與多元化擴張四、財務(wù)狀態(tài)與特征1、財會制度2、上市融資3、資金利用效率近期資料指針分析五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺干管理模式1、臺資企業(yè)跨文化管理分析2、臺干集中管理的燦坤模式附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)的分析附錄2、保密薪酬制分析附錄3：燦坤企業(yè)文化附錄4：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營之道（待續(xù)）附錄5：調(diào)研活動紀實臺資企業(yè)燦坤集團調(diào)研報告臺灣燦坤跨國集團成立于1978年，目前已成長為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷售為主業(yè)的大型國際化企業(yè)集團。其廈門燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外商獨資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。作為燦坤國際集團旗下的子公司，廈門燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品：電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。在廈門燦坤創(chuàng)業(yè)初期，只有員工82人，年營業(yè)額60萬美元，然而十幾年后的今日，燦坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球其次位，2000年營業(yè)額高達2.5億美元，即使在全球經(jīng)濟下滑的2001年，廈門燦坤仍然實現(xiàn)營業(yè)額2.68億美元，凈利潤0.16億美元。2001年公司主力小家電產(chǎn)品銷售量達到約3000萬臺，其中煎烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬，其控股子公司上海燦坤公司還生產(chǎn)電飯煲、果汁機、吸塵器等產(chǎn)品，行銷全球。下圖清楚地描述了廈門燦坤連續(xù)12年的高速增長。廈門燦坤營業(yè)額增長曲線廈門燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個燦坤集團的“金母雞”——主要利潤的來源（燦坤集團70%的盈利來自于廈門燦坤的制造業(yè)）。廈門燦坤在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的進展速度，取得了如此驕人的成果，在企業(yè)管理上有何特色？有哪些成功閱歷？還存在什么問題？帶著這些問題，我們2002年4月對廈門燦坤進行實地調(diào)研。走出廈門國際機場，燦坤巨幅廣告牌迎面而來，格外醒目，興奮之情油然而生。一組黃色的建筑群屹立在廈門工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨特風(fēng)貌與顯要地位。在幕僚長朱德成先生的總體支配下，在陳飛先生熱忱的伴隨下，我們采訪了燦坤集團近十位高層負責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn)代化的大型車間，參觀了臺灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會。雖然時間不長，意猶未盡，但考察支配緊湊，我們收獲很大。值得強調(diào)的是，集團總裁吳燦坤先生，不顧旅途勞頓，一下飛機就接受了我們的訪問，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香港一家聞名報社記者的采訪；廈門燦坤副總經(jīng)理楊文芳先生，在百忙之中與我們座談，回答問題，指點迷津。在此，謹向燦坤集團表示誠心的感謝。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司供應(yīng)的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報道與學(xué)術(shù)討論，形成了本討論報告。本報告著重分析燦坤集團的企業(yè)進展戰(zhàn)略選擇與核心競爭力的形成，并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理的角度探討公司的人力資源管理尤其是臺干管理模式，最后，從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的吳燦坤先生富有傳奇顏色的經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營管理之道。一、全球化路線下的進展戰(zhàn)略選擇經(jīng)過多年的探究，燦坤集團進展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探究，形成了目前符合實際的企業(yè)進展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋找到自身的最佳定位。1、集團內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢集于一身燦坤集團每個子公司，都負責(zé)整體運作流程中最具經(jīng)濟效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集團競爭力。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，制造產(chǎn)品更高的附加值。廈門燦坤作為集團家電制造的最大基地，充分利用中國大陸廉價勞動力的優(yōu)勢，以低成本和高效率獲得具有全球性的競爭力，構(gòu)成集團整體競爭力的最重要環(huán)節(jié)。歐美、日本的子公司，則親密把握消費者市場的變化，并利用進展國家的設(shè)計與研發(fā)優(yōu)勢，為總部隨時供應(yīng)市場信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計，總部據(jù)此制訂和修正生產(chǎn)計劃與營銷計劃。臺灣總部，則對世界各地子公司進行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時負責(zé)臺灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù)。集團每三個月召開一次全球經(jīng)理人會議。為了充分利用和整合集團各子公司所制造的效益，構(gòu)建和提升集團整體全球性競爭力，燦坤集團建立了垂直一體化的公司模式。目前，集團95%的產(chǎn)品零部件在集團內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)，從而有效地降低了成本。2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團優(yōu)勢：從資源有限到資源無限。燦坤集團從OEM（Originalequipmentmanufacturer）起家，通過全球資源的內(nèi)部化，成功地向ODM（OriginalDesignMargin）模式轉(zhuǎn)型。1988年，大陸實行對外資的開放政策，燦坤抓住時機“傾家搬遷”至廈門。當(dāng)時廈門燦坤啟動資金只有90萬美金，員工82人，僅一條生產(chǎn)線，年營業(yè)額60萬美元。最初的生意是替人加工熨斗底電熱盤。低成本帶來了大量定單，廈門燦坤成為包括通用、飛利浦和西門子等多家國外大公司的加工廠，其次年，其收入即達到600萬美元。但是，這種OEM生產(chǎn)模式，一方面利潤率較低，毛利率僅在5%左右，其主要利潤均被委托公司所占有，而更重要的是，這使得廈門燦坤完全受制于國外家電大戶，只是一個替人作嫁衣的加工廠，一旦訂單不沛，即有生存危機。因此，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每年拿出營業(yè)額的5%以上用于新產(chǎn)品的討論和進展，并且分別在臺灣、美國、香港、日本等地設(shè)立了六個開發(fā)部。至2001年底，其集團研發(fā)人員達500人，每年新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)高達108種，平均兩三天研發(fā)出一個新產(chǎn)品。如今的廈門燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能依據(jù)市場的情報、潛力和需求而開發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計，外觀設(shè)計到生產(chǎn)全部由燦坤獨立完成。因此，ODM的毛利率要遠遠高于OEM，達到35%以上。同時，由于燦坤強大的研發(fā)設(shè)計能力，其已脫離了簡潔的代加工廠的角色，擺脫了與國外家電大戶互動中的被動地位。如今，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門燦坤全部業(yè)務(wù)的70%以上，而OEM僅剩余不足5%。為了彌補自身研發(fā)的不足，燦坤實行設(shè)計外包。公司與世界知名設(shè)計師及設(shè)計公司簽訂合約，為公司供應(yīng)最新產(chǎn)品設(shè)計，形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒有與菲利普等聞名品牌公司合作，而唯認燦坤。這樣，燦坤既獲得了引導(dǎo)市場的最新產(chǎn)品設(shè)計，又降低了公司本身的研成本。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張1999年前后記者的筆下，吳燦坤被描繪為將來華人品牌制造的明日之星。那些采訪隨筆與名人傳記，鋪陳出興奮人心的藍圖：燦坤集團的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市場上與菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳燦坤的豪言壯語：企業(yè)可以利用OEM、ODM擴大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營”，“燦坤的品牌價值有一天會超過任何人的想象”。的確，燦坤成功地制造了自己的品牌，其在集團營業(yè)額中的比重也由1993年的1.8%飛快攀升到25%。近年來，燦坤公司自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品市場占有率逐年增長，如果包含專銷美國市場的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營業(yè)額占全部營業(yè)額從1993年的1.8%，進展為1998年的24%。據(jù)上海經(jīng)濟信息討論中心的統(tǒng)計，1998年，“EUPA”電熨斗在祖國大陸市場上，無論是銷售量還是知名度，已名列“其次領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市場占有率高達30%左右，2000年初，市場占有率更是爬升至33%，名列第一?！癊UPA燦坤電器”電熨斗在由中國消費者協(xié)會舉辦的“全國品質(zhì)第一”產(chǎn)品評價中，奪得熨斗類全國品質(zhì)第一的榮譽，使?fàn)N坤電器的品牌形象在寬闊消費者的心目中，又向前跨出了一大步。同時，燦坤的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場。1990年燦坤即收購了一家名為“NOVATREND”在小公司，更名美國燦坤，成立美國銷售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化進展，它在美國市獨推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價迷你更新快的品牌形象。1998年，燦坤用當(dāng)時在美國與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治·福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治·福爾曼”牛排機，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。在平均價格20美元的美國煎烤器市場上，這個產(chǎn)品竟賣到99.9美元的高價，大賺一筆。當(dāng)年，燦坤的牛排機在美國市場上的占有率即達80%，形成壟斷之勢。這種強勁勢頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場幾乎沒有一席之地。然而，可能會令這些記者絕望的是，吳燦坤并沒有在自己制造的奇跡中頭腦過熱，他在冷靜反思之后，對一度強調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實的調(diào)整。在全球化日漸深化的今日世界，西方強勢文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營，弱勢文化難以被西方市場的主流文化所認同，中華文化背景下的品牌要在世界市場上高高飄揚，還有相當(dāng)長的路。韓國大集團不惜以低利潤為代價與西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入逆境，前車殷鑒不遠。海爾公司以低價格試圖打開西方市場，不免使疑問重重，低價格通常代表底層產(chǎn)品，能樹立膾炙人口的品牌嗎？犧牲利潤最大化能永續(xù)經(jīng)營嗎？與其在條件不成熟時強行出擊，不如在獵取現(xiàn)實利益的基礎(chǔ)上強身固本，緩緩進行品牌滲透，等待時機。而現(xiàn)實利益的獵取，在今日全球化時代，必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢與最佳定位。4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。對于燦坤而言，品牌經(jīng)營在短期不能也無法成為其業(yè)務(wù)核心。燦坤的雙本業(yè)進展戰(zhàn)略包括兩個部分，一是“世界工廠”，廈門燦坤由此確立了其“世界工廠”的進展戰(zhàn)略，立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產(chǎn)設(shè)計研發(fā)基地。目前，廈門燦坤已成為包括飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名的家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計廠商。二是“世界通路”。由燦坤3C（計算機、通訊、家電產(chǎn)品）、日本燦坤和中國市場總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見下圖。燦坤集團燦坤集團家電事業(yè)群流通事業(yè)群臺灣燦坤廈門燦坤上海燦坤美國燦坤燦坤3C日本燦坤中國市場總部運籌研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)接單，市場臺灣3C連鎖店日本3C通路中國內(nèi)銷家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟識市場需求，生產(chǎn)設(shè)計出市場認可的產(chǎn)品——“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場開發(fā)階段進入產(chǎn)銷整合期后，燦坤的中國市場總部也從上海撤回廈門，通過廈門眾多的人才，便捷的通訊和交通，準時收集來自全國各地的市場訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動，開發(fā)出市場適銷、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過銷售，飛快準時地把握世界市場的變化，準時反饋，改進設(shè)計。世界工廠，利用中國大陸廉價勞動力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。雙本位的進展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競爭力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實，責(zé)任至人，削減了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建立了一個精煉、扁平的管理體系。這為廈門燦坤的進展曾起了相當(dāng)重要的作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部內(nèi)，重復(fù)設(shè)立了相同的職能機關(guān)，浪費了資源，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，同時，也造成了高層經(jīng)理人相互溝通比較困難，使得各個事業(yè)部優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，公司準時調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采納垂直等級（hierarchical）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門燦坤，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部，但每個事業(yè)部只負責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財務(wù)、人事等工作均由其平行職能機關(guān)進行。同時，作為燦坤集團的下屬公司，廈門燦坤的研發(fā)、財務(wù)、人事等部在擁有肯定自主權(quán)的同時，都要接受臺灣總公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是財務(wù)部門，只對臺灣總公司財務(wù)部負責(zé)。而生產(chǎn)原料的選購以及產(chǎn)品的市場營銷等工作，也均由集團總公司的選購部與貿(mào)易部直接負責(zé)。這種垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對企業(yè)的掌握緊湊而有力，削減了任務(wù)指令從下達到執(zhí)行的時間延遲，同時提高了各部門的工作效率，降低了管理成本，使得燦坤在激烈的市場競爭中具有極強的應(yīng)變能力。與垂直架構(gòu)相協(xié)作，集團實行具有強烈顏色的集權(quán)式經(jīng)營體制。集團僅在總部設(shè)一名總經(jīng)理，世界各地的子公司最高負責(zé)人都是副總經(jīng)理。集團全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子公司直接向總經(jīng)理負責(zé)，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務(wù)亦由總部直接掌握。例如，公司財務(wù)高度集中，各子公司2萬元以上的資金支配均需董事長、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。臺灣集團總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大重點部門：研發(fā)、財務(wù)、人發(fā)、選購、貿(mào)易部，對集團的行動進行統(tǒng)一的調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門。目前燦坤的小家電研發(fā)主要分為三部分，廈門燦坤研發(fā)負責(zé)機構(gòu)設(shè)計，臺灣燦坤負責(zé)商業(yè)設(shè)計，而外觀設(shè)計則交由國外設(shè)計師負責(zé)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢；財務(wù)部直接受控于總經(jīng)理，下設(shè)一個重要的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團的資金運用與調(diào)配，并對效率、績效進行審核，下達處理意見；人發(fā)部，負責(zé)各地的干部任命、人員聘請、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；選購部負責(zé)大宗的物資購買（由于燦坤采納垂直整合型生產(chǎn)，因此購進的主要是基礎(chǔ)性生產(chǎn)資料）；貿(mào)易部負責(zé)燦坤家電的全球市場營銷。由于燦坤家電是銷往世界各地，因此必須適應(yīng)全球不同的市場特點，這樣就決定了貿(mào)易部的重要地位。在某種程度上看，這種垂直等級制具有家族式集中管理經(jīng)營的特點。但是它并沒有表現(xiàn)出死板和僵化。而恰恰相反的是，這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年燦坤起步階段的進展特點和要求，是集團總部掌握緊湊而有力，指令的下達直接、飛快，提高了各部門的工作效率，降低了管理成本。因此燦坤在市場應(yīng)變與競爭當(dāng)中，能夠展現(xiàn)它的快速反應(yīng)能力。垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略，其次適合利用全球化制造集團各環(huán)節(jié)、各部門的最佳效益的整體運作流程。因此，雖然與當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營、子公司自主化的潮流相背，但對燦坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上基本上沒問題，由于生產(chǎn)車間都集中于廈門，主要集中于研發(fā)環(huán)節(jié)，研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準軍事化管理相背，它需要張揚研發(fā)人員的自主性。燦坤的研發(fā)機構(gòu)設(shè)置，更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。燦坤研發(fā)的三個環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門、臺灣，其協(xié)調(diào)與連接至為關(guān)鍵。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時常消滅沖突，意見相左，外觀設(shè)計很好，機構(gòu)設(shè)計無法實現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)與連接工作，三方會談，成本當(dāng)然很高，而且在歐洲的設(shè)計是委外包。此外，員工管理方面，公司也實行嚴格的統(tǒng)一管理。在廈門燦坤，像很多臺資企業(yè)一樣，流水線車間實行準軍事化管理。由于工人都來自農(nóng)村，從自由散漫的農(nóng)夫到紀律、規(guī)定約束嚴格的工人，嚴格管理是必需的。不過，由于廈門社會化服務(wù)較為發(fā)達，員工沒有像珠三角洲很多企業(yè)那樣實行員工統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊，很少彈性化時間，除應(yīng)急時爭取之外。臺干也實行準軍事管理。2、家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強調(diào)家長式的領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺灣企業(yè)很難跳脫家族企業(yè)的框架。與其它很多臺灣企業(yè)一樣，燦坤早期也具有深厚的家族顏色。作為燦坤集團的創(chuàng)始人，吳燦坤始終同時兼任燦坤的董事長和總經(jīng)理，統(tǒng)管整個燦坤集團的經(jīng)營，是燦坤集團經(jīng)營決策的最終決定者，有著“一票抵萬票”的權(quán)力。除了吳氏家族外，還有其太太所在的蔡氏家族。這兩大家族的成員曾經(jīng)分別把持著燦坤企業(yè)的要職，吳燦坤的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺灣燦坤實業(yè)公司的總經(jīng)理，而吳燦坤的太太也曾長期擔(dān)當(dāng)財務(wù)主管。其實家族企業(yè)有其優(yōu)點，由于全部權(quán)屬于家族內(nèi)成員所共有，成員間多具有血緣，對于企業(yè)的奉獻成了一種無形的義務(wù)，即使工作超過負荷，仍能夠毫無怨言，更不會有罷工抗議的情勢發(fā)生，對于公司整體而言，不管是財務(wù)或是人事，全部都掌控在家族成員之中，難以發(fā)生侵吞公款或是倒帳的情形，無形中并分散成員彼此的向心力，共同為營造全體利益而奮斗。家族企業(yè)的經(jīng)營管理在燦坤的創(chuàng)業(yè)初期，通過成員彼此的分工與有效率的協(xié)調(diào)，發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。但隨著燦坤生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，家族成員越來越不適應(yīng)企業(yè)進展的需要。家族企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對市場反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)全部者喜愛自己掌握企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長機會；過分依靠家庭成員而不能很好的利用外來人員的技能；解決不好接班問題。近代西方企業(yè)興起后，多數(shù)都采行全部權(quán)及經(jīng)營權(quán)分離的制度，企業(yè)全部者透過股權(quán)的擁有，共享企業(yè)成長的利益；專業(yè)經(jīng)理人則可以透過專業(yè)素養(yǎng)，將自身推向領(lǐng)導(dǎo)的顛峰，并制造更多財寶，使得企業(yè)透過不斷的創(chuàng)新，得以達成永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。所以在國外來說，百年企業(yè)所在多是，像花旗銀行、美國運通、嬌生公司、奇異電器、3M、P&G等，舉例來說，如奇異公司，眾所周知的這家公司創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛迪生，但是后續(xù)的很多位執(zhí)行長，包括大家熟知的杰克?威爾許(JackWelch)，卻制造格外異長期持續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成果，而這些優(yōu)秀的執(zhí)行官，卻都是企業(yè)內(nèi)部長期培育出來的人才，而不是愛迪生家族的成員。燦坤企業(yè)的全部者意識到了家族企業(yè)所存在的問題，決心改造燦坤的公司治理結(jié)構(gòu)，將全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，實現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。作為臺灣執(zhí)行“公司治理”的首例，董事長吳燦坤也要做臺灣的“奇異威爾許”，去處企業(yè)的家族顏色。2001年6月，燦坤集團宣布進行企業(yè)交棒改造：燦坤集團創(chuàng)辦人、董事長吳燦坤不再兼任總經(jīng)理職務(wù)，讓賢給有20多年從業(yè)經(jīng)歷的莊興擔(dān)當(dāng)；原燦坤實業(yè)財務(wù)主管黃景重，也空降廈門，擔(dān)當(dāng)財務(wù)部總監(jiān)一職；原副總經(jīng)理兼發(fā)言人田竹英調(diào)升廈門燦坤董事會秘書。在2002年的股東大會，通過了新一屆的廈門燦坤的董事會人選，在7位董事中，兩大家族成員只保留了蔡淵松一人，這也是董事會中唯一的股東成員，另外四人均是職業(yè)經(jīng)理人，同時新增了兩位獨立董事。在燦坤的這次高層主管大變動，主要是因應(yīng)企業(yè)營運急速成長所實行的必要措施，但創(chuàng)辦人主動將經(jīng)營大權(quán)授予專業(yè)經(jīng)理人士，這在臺灣大企業(yè)中尚不多見。到目前為止，吳氏、蔡氏家族中，只有吳燦坤一人在集團中任職?！白尦隹偨?jīng)理一職只是第一步?！眳菭N坤稱，他本人今年內(nèi)將辭掉包括廈門燦坤董事長在內(nèi)的一切職務(wù)，退居二線，由專業(yè)經(jīng)理人接棒，實現(xiàn)全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分開，徹底擺脫家族經(jīng)營的顏色。燦坤對經(jīng)營班子的此番調(diào)整，表明對提高企業(yè)經(jīng)營利潤有很高的期許，不僅有賬面上每月營收及獲利的靜態(tài)性經(jīng)營指針，更需規(guī)劃燦坤長期的獲利、規(guī)避投資風(fēng)險等動態(tài)經(jīng)營指針。燦坤于2002年7月在漳州開土動工了計劃用地一百六十萬平方米的漳州燦坤工業(yè)園，計劃在五年內(nèi)投資六億美元，園內(nèi)主營小家電產(chǎn)品生產(chǎn)，旨在擴大規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競爭優(yōu)勢。估計到2007年，園區(qū)產(chǎn)值達七億美元，員工三萬人。這對專業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理提出了更高的要求。吳燦坤稱：“今后將由董事會監(jiān)督專業(yè)經(jīng)理人的績效，并由股東大會監(jiān)督董事會。燦坤有賴專業(yè)經(jīng)理人來制造爆發(fā)性利潤?！?、獨特的幕僚長制度垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理，與分權(quán)式管理各有長短，燦坤有一些機制避開垂直集權(quán)體制所帶來的負面效應(yīng)，幕僚長制度就是一項有趣的創(chuàng)新，雖然這個職位本意并非如此，甚至不是專為此設(shè)立，但在客觀上在此方面發(fā)揮了肯定作用，或者說具有減緩垂直集權(quán)體制負效應(yīng)的功能傾向，至少具有將來發(fā)揮此趨勢的功能潛力與前景。“幕僚”一詞源于日本，意思是謀士，幕后出謀劃策的人。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，即使是華商企業(yè)當(dāng)中，唯恐也是獨一無二的。1990年，廈門燦坤聘請了先前在海關(guān)任職的朱成德為幕僚長。當(dāng)時的目的只是為了通過幕僚長的社會關(guān)系拓展?fàn)N坤與外界政府部門的聯(lián)系，且幕僚長還負責(zé)一些建廠初期的煩雜工作，比如，構(gòu)建MIS（管理信息系統(tǒng)）、制度架構(gòu)的創(chuàng)建等。但是經(jīng)過了十多年，幕僚長的職位仍然。在這樣一個視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中，這肯定不是人情的因素可以決定的，而是由于它的確是一個行之有效的制度，而且遠遠超越了當(dāng)時設(shè)立的初衷。幕僚長嚴格說來并不是一個行政級別，大體沒有實權(quán)，但由于他有最高層作后盾，對下級員工的言行有著同樣的約束力，但又具有其緩沖性。因此，下級員工執(zhí)行幕僚長的指令，并不與職位升遷、薪酬增加直接相關(guān)，因此可以在肯定程度上避開短期行為、短視行為。由于幕僚長并不是真正的上級，各個員工就會敢于把不同的意見、想法向他有所反映，而不用太顧及上下級的關(guān)系，以此幕僚長成為了燦坤當(dāng)中高層與中低層經(jīng)理人之間溝通的一座橋，格外是臺干與大陸員工之間的協(xié)調(diào)。在廈門燦坤這個臺資企業(yè)中，大陸與臺灣員工共存，文化、管理理念的沖突在所難免。這時，幕僚長作為大陸一方的高級管理者，又充當(dāng)了調(diào)節(jié)者的角色，一方面，維護大陸員工的利益，調(diào)動他們的工作熱忱，另一方面，又切實有效地阻止了雙方的尖銳沖突，維護了企業(yè)的共同利益，也有利于兩種文化間的相互溝通與溝通。作為廈門燦坤總經(jīng)理的左膀右臂，由于其特殊的位置，使得他成為了溝通高層管理者與中層管理者，大陸干部與臺灣干部的一座橋梁，緩沖了他們之間的沖突沖突，更有助于兩種文化的溝通。除了協(xié)調(diào)性、緩沖性之外，幕僚長的特殊角色還應(yīng)該能夠成為企業(yè)清流派。他類似于不管部部長，由于沒有直接的行政責(zé)任與等級隸屬關(guān)系，他在瑣事纏身、終日勞碌的管理者中，應(yīng)該能夠相對冷靜，對企業(yè)進展戰(zhàn)略與管理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和而不同。如果是這樣，那么與西方企業(yè)所消滅的一種新現(xiàn)象相吻合，那就是聘用具有參謀性、顧問性的專業(yè)人士，與管理者關(guān)系相對松散，在企業(yè)中具有相對獨立性，其彈性與潤滑作用，其獨立與協(xié)調(diào)作用，在肯定程度上可以減緩垂直等級架構(gòu)造成的官僚作風(fēng)。三、核心競爭力分析小家電制造，進入門檻低。小家電研發(fā)，技術(shù)突破空間已很小。因此，作為一個成熟產(chǎn)業(yè)，世界小家電產(chǎn)業(yè)的競爭格外激烈，不僅存在具有強大品牌的小家電跨國巨頭，而且潛在的競爭對手也可能伺機崛起，大陸沿海不少地區(qū)就消滅了小家電制造廠，它們通過仿造生產(chǎn)進入該行業(yè)。由此，如何鍛造核心競爭力，在激烈的競爭中立于不敗之地，成為燦坤人不遺余力的追求。燦坤小家電今日的輝煌，從一個生產(chǎn)電熨斗底盤的小加工廠到今日有著雄厚生產(chǎn)能力的“世界工廠”，源于成功地塑造了其獨特的核心競爭能力——成本領(lǐng)先和差異化。依靠成本領(lǐng)先，燦坤集團以價格競爭力取勝；通過產(chǎn)品差異化，燦坤親密凝視世界各地市場的特色與消費者需求的變化，燦坤致力于占據(jù)市場前沿，并引領(lǐng)需求走向。同時，緊緊圍繞核心競爭力，燦坤集團實行集權(quán)化的縱向一體管理，通過全球范圍的集團整體聯(lián)動，以系列家電產(chǎn)品的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，燦坤集團全方位力求降低成本，強化規(guī)模優(yōu)勢。成本領(lǐng)先如果一個企業(yè)供應(yīng)標(biāo)準質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，而成本又明顯低于行業(yè)平均值，那么無疑地，這個企業(yè)會獲得較高的利潤。見下圖：123平均價格利潤利潤利潤成本成本成本1是一般參加者，2是成本領(lǐng)先者，3是差異化兼成本領(lǐng)先者燦坤進行成本領(lǐng)先策略的方式有：1）垂直整合生產(chǎn)燦坤在世界各地的子公司，都只負責(zé)實現(xiàn)整體運作流程中最具效益的一環(huán)，而且這種高效益是通過全球范圍的集團內(nèi)部整合，以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作來實現(xiàn)的。這使得燦坤的集團垂直整合實際上是充分利用經(jīng)濟全球化，使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢集于一身。垂直整合度高，能有效實現(xiàn)成本掌握，而且是具有全球競爭力的成本掌握。燦坤的產(chǎn)品從最小的零部件起都是自己來生產(chǎn)，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的自制率極高，95%的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。即將遷往的漳州園區(qū)也是為了更好的發(fā)揮垂直整合生產(chǎn)的效應(yīng)，避開很多中間環(huán)節(jié)的成本浪費。擴大規(guī)模效應(yīng)。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng)，就要擴大生產(chǎn)規(guī)模。銷售量是實現(xiàn)低成本的一個重要的先決條件。力爭獲得并保持較大的市場份額，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。燦坤正是向著這個目標(biāo)努力。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷量僅次于菲利普。2001年，累計生產(chǎn)煎烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬臺。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產(chǎn)基地，廈門燦坤擁有員工10500名，49條裝配生產(chǎn)線，2001年累計生產(chǎn)各種產(chǎn)品共3000萬臺，營業(yè)額高達2.7億美元，有效的發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，以強大的制造能力甩開了競爭對手。通過培訓(xùn)，快速移動閱歷曲線實踐證明，反復(fù)做同一件事，從生疏到嫻熟可以發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是閱歷曲線的效應(yīng)。燦坤通過教育培訓(xùn)基層崗位員工和管理干部，加速他們對工作的熟識程度，就可以移動閱歷曲線，從而實現(xiàn)成本領(lǐng)先。全廠推動Cost-down活動，從選購－生產(chǎn)－管理全方位降低成本。燦坤在全廠推動Cost—down活動，從選購—生產(chǎn)—管理全方位降低成本，確立了“在合理的成本上，生產(chǎn)出市場接受、客戶歡迎的產(chǎn)品”的經(jīng)營方針。廈門燦坤充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力氣，落實技術(shù)改造鼓勵措施，樂觀推動新工藝技術(shù)改良。燦坤為了鼓勵員工提出一些能夠改善工作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司接受，則會給予獎金及其它方式的嘉獎。因此，僅燦坤下屬的鋁加工廠2001年所實施的“改善提案”就達8000多份。2001年，廈門燦坤所實施的重大技術(shù)改造項目達到34項，節(jié)省成本近1000萬元。低成本是如何造成競爭優(yōu)勢的呢？當(dāng)買方對價格有要求時，低成本者會贏得競爭，產(chǎn)生的利潤可進行再投入，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，與此同時價格仍舊保持同行業(yè)平均水平。所以，并不是低成本帶來競爭優(yōu)勢，而是低成本帶來的一系列后效增強了競爭實力。同時，成本領(lǐng)先存在一些問題，1）.過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面，燦坤通過其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補。2）.很多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦消滅具有更高利潤、更低固定成本的競爭對手將是一個更大的威脅。低價格是新興企業(yè)進入小家電的重要算途徑，燦坤通過不遺力地降低成本，實際等于抬高了該行業(yè)的進入門檻。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢與重直整合效應(yīng)，是一般新興企業(yè)難以仿照的。因此，僅此還不夠，燦坤通過“差異化”來強固其核心競爭力。差異化差異化成功的關(guān)鍵是，對于顧客來說，產(chǎn)品在某些方面是唯一的、有價值的。即使價格高些，顧客也會為這些特點付款；如果同時還有成本掌握的話，就會獲得更高的利潤。如上面的圖標(biāo)。典型的例子是燦坤針對美國市場設(shè)計的傾斜式牛排機，削減高脂肪的攝入，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。當(dāng)年，即在美國市場上達到80%的壟斷。這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤是通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)差異化的，通過強大的研發(fā)來擴大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團研發(fā)人員，不惜高薪聘請國外聞名設(shè)計師，研發(fā)經(jīng)費占年營業(yè)額的5%以上。同時，廈門燦坤擴建了一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，連續(xù)鞏固和擴大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。燦坤通過集團的“世界通路”，親密關(guān)注消費者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場。格外注意結(jié)合世界各主要市場的消費特點、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團個海外研發(fā)機構(gòu)和專業(yè)設(shè)計人才，共同完成最貼近市場的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計。燦坤每年重金投入5%的年營業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費，2001年新產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟效益約占全年度營業(yè)收入的30%。2002年，燦坤籌備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場。通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化制造了其核心競爭力?？焖賾?yīng)對客戶的反應(yīng)，只要有90%的把握就推出產(chǎn)品。與此相對比，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場，這面對變幻莫測的消費者市場，應(yīng)對嫌慢。開發(fā)新產(chǎn)品的速度相當(dāng)快。2001年，燦坤共推出108個新產(chǎn)品，平均每兩個工作日開發(fā)出一個新產(chǎn)品，如此快的產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競爭對手望塵莫及。2002年估計再推出242種新產(chǎn)品。3、一切聽從于核心競爭力燦坤集團的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務(wù)于其核心競爭力取向的，是為了通過集團內(nèi)運作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集團內(nèi)供應(yīng)，通過組織內(nèi)富有效率的指令與行政配置來替代市場，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營主流和趨勢，但在燦坤目前是行之有限的，或者說適合中國小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國起步相對較晚，燦坤獨得先機；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使?fàn)N坤樂于“自給自足”。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進入門檻低，在可預(yù)見的將來，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會增加，屆時，燦坤面臨的競爭將加劇，其現(xiàn)有核心競爭力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提高核心競爭力，廈門燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)親密結(jié)合起來。無論是成本領(lǐng)先優(yōu)勢還是差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價處理，那么一切努力獲得的競爭力都白費了。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗是達不到掌握品質(zhì)的目的的。由于此時一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，缺陷是無法轉(zhuǎn)變的，而且浪費了物力。因此，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC（Processqualitycontrol）和FQC（Finalqualitycontrol）制度。前者是由各個事業(yè)部車間來自己管理，后者是由公司的品保部門來管理。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。4、核心競爭力與多元化擴張在進展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴張戰(zhàn)線。燦坤集團在高速成長期間，經(jīng)營戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，進展微波爐制造。在1990年月后期新經(jīng)濟膨脹的誘惑下，燦坤也像很多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)的浪潮之中。微波爐與IT業(yè)的冒險沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，飛快回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢。如何尋求適當(dāng)?shù)某砷L途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越來越值得深思的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)是實行專業(yè)化還是多元化，是實行相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)進展周期的什么階段實行，都應(yīng)把是否有利于培育或增強企業(yè)核心競爭力作為根本。集中有限的資源，重視Ｒ&Ｄ，鼓勵創(chuàng)新，培育長期有效的核心能力，為長期的競爭做籌備。在建立核心競爭力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢相關(guān)的行業(yè)進展，實行低度多角化經(jīng)營。很多企業(yè)在不適當(dāng)?shù)臅r機展開多元化經(jīng)營，尤其是在高速成長階段四處擴張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進行多元化擴張，結(jié)果連同整個集團都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團在這方面也走了彎路，所幸能夠準時改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的進展戰(zhàn)略。大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)分在于小企業(yè)經(jīng)營的是簡略的產(chǎn)品和項目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個行業(yè)和市場。燦坤集團屬于后者。 任何簡略的產(chǎn)品和項目的生命周期都是有終結(jié)的。任何簡略的產(chǎn)品和項目經(jīng)過創(chuàng)新、普及、成熟之后都會轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場。但一個行業(yè)卻不是如此。一個行業(yè)之所以存在，不是由于它能供應(yīng)某些簡略產(chǎn)品，而是由于它能滿意特定的需要，滿意需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時尚轉(zhuǎn)換、社會變遷都會引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此，從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品，無成熟行業(yè)?？隙ǔ墒?、以至毫無新機會的市場并不存在。如果說，小企業(yè)由于缺乏促進產(chǎn)品創(chuàng)新、升級換代的資金與技術(shù)實力，可以借助于“船小好掉頭”，四周出擊，追求短期內(nèi)獵取超額利潤的市場機會，那么大企業(yè)因組織浩大，結(jié)構(gòu)簡潔，大企業(yè)的經(jīng)營特征應(yīng)該是不輕易進入新行業(yè)，但一旦進入，就要長期經(jīng)營這一行業(yè)。因此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于項目的短期利潤，而要考慮更多的長遠因素。 企業(yè)要想經(jīng)營行業(yè)，在一個市場領(lǐng)域中保持長期的競爭優(yōu)勢，就不能靠一種或少數(shù)幾種贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚的資金實力和技術(shù)儲備，在經(jīng)營范圍上涵蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟上的巨大潛能。要想在經(jīng)營范圍上掩蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營銷組織能力，這是大企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢，就必須注意核心能力的培育，轉(zhuǎn)變原有只追求財務(wù)利潤的非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。大集團要經(jīng)營的是行業(yè)，通過對技術(shù)創(chuàng)新能力與營銷能力的培育，不斷獵取在一個行業(yè)中經(jīng)營的優(yōu)勢，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤與財寶。四、財務(wù)狀態(tài)與特征公司的財務(wù)狀態(tài)，即資金來源與運用的情況是衡量一個企業(yè)當(dāng)前是否運轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的主要依據(jù)。由于沒有良好的財務(wù)運轉(zhuǎn)，消滅資金需求問題，則無法促進企業(yè)的正常進展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機和破產(chǎn)；消滅資金運用低效率的問題，則會降低企業(yè)的潛在競爭能力，不能實現(xiàn)目標(biāo)收益、進一步影響今后的進展。燦坤從一個只有八十多人，營業(yè)額60萬美元的小廠進展到今日員工近萬人，營業(yè)額達到3億美元的跨國企業(yè)，它的財務(wù)情況良好性可以分以下幾個方面體現(xiàn)：財會制度廈門燦坤的財務(wù)由兩個獨立的部門負責(zé)：會計部和財務(wù)部。會計部負責(zé)帳目，財務(wù)部隸屬于總經(jīng)理室，負責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團總部的資源管理處。獨立的財務(wù)及會計部門和獨立完整的會計體系和財務(wù)管理制度，避開了財務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于準時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。上市融資，解決主要資金需求廈門燦坤十幾年的進展，也得益于它的成功上市，籌得了擴大進展的寶貴資金。燦坤成立后，資金匱乏始終是巨大的路障。在廈門建廠初期，盈利遠遠不敷使用。到1992年，急需資金建立一個5000平方米的廠房以應(yīng)付訂單。而對于臺資企業(yè)來說，向大陸的銀行貸款十分困難，而此時正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點企業(yè)”，于是經(jīng)過6個月的日夜奮戰(zhàn)，終究在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，發(fā)行價4.78元港幣，募集資金達新臺幣7億元。由此公司得到了下一步跳動式進展的啟動資金。（值得注意的是，當(dāng)時大陸的上市條款當(dāng)中還沒有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國內(nèi)主板市場是前無古人后無來者的。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金量的資格。就此而言，廈門燦坤可以說獲得天賜良機，在臺資企業(yè)中是獨一無二的，因此也不具備代表性。2000年，燦坤實施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為燦坤今后的進展奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)。同時，有了上市公司這個盤子，一旦需要擴大進展時，從資本市場上籌資無疑將是便利的。最近幾年，燦坤跨國集團相繼在臺灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國兩岸三地擴展到國際資本市場。因此，到目前為止，燦坤臨時還不需要對外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金臨時可以滿意公司的資金需求?？梢娚鲜袑τ跔N坤進展是關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)折點。有時候機遇可以造就一個成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。盡管燦坤可以說是資金無憂了，但是并未放松對資金利用效率的掌握。接下來的幾點是從這一角度來闡述的。3、資金利用效率特殊的收付款方式。對于燦坤這類小家電制造商來說，必必要有啟動資金購買原材料、生產(chǎn)、運輸?shù)?，并且只有?dāng)產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費用及運輸、流通所占用的流淌資金是相當(dāng)大的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢以有效降低流淌資金需求：收款方式多為準時票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當(dāng)然，這也與燦坤打造的良好信譽直接相關(guān)）。接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這主要是由于燦坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。接到訂單之后，再進行購買原料和生產(chǎn)。平常只需要備有平安庫存即可。有時候這些庫存都不計入燦坤的庫存，只是作為供貨商的賒銷，因此庫存甚至可以為零。成本掌握不遺余力。對于小家電制造商來說，成本核算是財務(wù)中的一個重要方面，不僅決定著競爭優(yōu)勢，也決定著今后進展的潛力有多大。這一點已在產(chǎn)品核心競爭能力中作了探討。近期資料指針分析項目/年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投資收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股凈資產(chǎn)2.242.131.971.811.95凈資產(chǎn)收益率16.847.620.7611.2918.88償債能力流淌比率0.940.910.91.331.22速動比率0.670.610.6911應(yīng)收帳款

周轉(zhuǎn)率7.881.422.931.82.57盈利能力主營業(yè)務(wù)

利潤率18.6620.0418.7320.0221.41經(jīng)營能力存貨周轉(zhuǎn)率7.012.667.062.724.34總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.140.461.150.661.09資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率41.141.1340.8947.4136.13資產(chǎn)負債比率54.0353.7459.1152.5963.87固定資產(chǎn)比率46.1845.5941.3928.5320.7投資收益：從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定的狀態(tài)。可以說是比較令股東滿意的成果。償債能力：從1999年到2001年度，流淌比率從1.22下降為0.94，速凍比率從1下降為0.67，考慮到燦坤的收付款方式及存貨周轉(zhuǎn)速度來看，這并不能作為償債風(fēng)險來看待，只是流淌資產(chǎn)占用相對較少造成的。從某種程度上可以看作燦坤資金運用效率較高。盈利能力：主營業(yè)務(wù)利潤率近年略有下降，從21.41%下降為18.66%，這可能與廈門燦坤廠的生產(chǎn)能力受限有關(guān)。燦坤十年前剛進入廈門時，是很適合當(dāng)時的生產(chǎn)能力以及環(huán)境要求的，但以現(xiàn)在的進展規(guī)模來看，舊式的廠房車間極大的導(dǎo)致了生產(chǎn)流程的不合理，增加了很多不必要的搬運，效率、成本極大損失。同時又面臨廈門環(huán)境問題的改造，制造工業(yè)的進展就更為受限。因此要想實現(xiàn)營業(yè)額和盈利能力的瓶頸突破，必須遷移到成本更低、設(shè)計更合理的新廠區(qū)。經(jīng)營能力：存貨周轉(zhuǎn)率從1999年的4.34上升到7.01，幾乎提高了近1倍?？傎Y產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率從1.09上升到1.14。說明燦坤的占用資金少，產(chǎn)品流通速度快，經(jīng)營能力較強。資本構(gòu)成：凈資產(chǎn)比率從36.13上升到41.1，資產(chǎn)負債率從63.87下降到54.03（這與流淌資產(chǎn)下降，流淌負債上升有肯定關(guān)系），固定資產(chǎn)比率從20.7上升到46.18。說明燦坤近年進展較快，且資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，沒有大規(guī)模的債務(wù)融資。五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺干管理模式1、臺資企業(yè)跨文化管理分析這里所說的“跨文化管理”，并不肯定是不同的民族文化或國家文化之間，而是泛指具有較大的文化與管理差異。事實上有的民族與國家之間的文化差異很小，而同一民族與國家之下也許存在更大的差異。臺資企業(yè)中臺灣與大陸無論管理者與員工之間，都存在相當(dāng)大的文化差異。1）隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺灣雖然同屬中華文化，但20世紀不同的社會演進，使二者形成相當(dāng)大的文化差異。1945年以前臺灣在日本殖民統(tǒng)治下長達半個世紀，1949年以后兩岸長期分治，臺灣在保持傳統(tǒng)文化的同時，更多地接受了日本文化、美國文化的影響，而大陸自1919年以來傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個世紀。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來的沖突及其處理可能更為麻煩。2）基于不同社會經(jīng)濟制度的管理與經(jīng)營理念的差異。大陸社會主義公有制深化人心，目前處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，人們的價值取向與管理理念尚未定型。臺灣社會經(jīng)濟體制取法美國式資本主義，企業(yè)經(jīng)營管理又受日本影響，在成功的經(jīng)濟起飛過程中，形成了兼融美國式、日本式經(jīng)營管理方法、以中華文化為基礎(chǔ)的獨具特色的管理方法。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點。文化與管理差異，往往成為跨文化管理的瓶頸，如果處理不當(dāng)，沖突激發(fā)，甚至?xí)劤晌C。如1990年月后期大陸報章媒體不時所報道的，臺商對大陸員工過于苛刻，甚至體罰等行為，引起員工反感與輿論反彈。甚至形成臺商與韓資企業(yè)老板的不良印象較為突出。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所掩蓋下的文化差異，使雙方對文化沖突缺乏足夠的心理籌備，因而一旦沖突發(fā)生，就會不知所措。在臺資企業(yè)中，通常會看到，臺籍干部看不起大陸員工，看不慣大陸員工的行為舉止與生活習(xí)慣，對其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸員工也會有同樣多的怨言，尤其是同種工作薪酬差異巨大導(dǎo)致強烈的反差。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽到的全是對大陸員工的埋怨，對投資環(huán)境的不滿。我所體會到的是此人溝通能力不足，適應(yīng)環(huán)境的能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味埋怨。在任何環(huán)境中，即使在成熟的市場下，也不會有盡善盡美的條件等待企業(yè)或主管，不僅需要調(diào)適，更要能夠在不利的環(huán)境下去開拓。另一方面，差異意味著潛在的互補性，如果將二者有機地結(jié)合起來，各自揚長避短，也有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一個問題，雙方從不同角度考慮，從而更為全面，即使同樣的角度，由于思維方式不同，也許得出的結(jié)論不同，從而能夠更為周全。化差異為互動，激活企業(yè)能量。因此，大陸臺資企業(yè)在某種程度上也一種跨文化管理，既有沖突的一面，也有互補的一面。如果能夠在沖突中實現(xiàn)互補與互動，則可望形成更具競爭力的人力資源配置。反之，文化沖突會造成組織內(nèi)耗。潛在的優(yōu)勢或劣勢，全在于管理，這使得外資企業(yè)中的人力資源管理更為重要。在這方面，廈門燦坤在文化磨合上取得了成功。但簡略的閱歷或尚存在的缺陷，有待深化的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。廈門燦坤作為臺資企業(yè)，其高層干部以臺灣干部為主，中層干部雖然大陸干部居多，但是每個事業(yè)部和職能機關(guān)的經(jīng)理中至少有一位是臺灣干部。企業(yè)成員不同的文化背景，使得文化融合問題在廈門燦坤對企業(yè)的管理中變得十分突出。相對大陸干部而言，臺灣干部較為現(xiàn)實，雇傭觀念較強，肯定聽從上司的決定，甚至有時明知是錯誤的決定也仍然堅持，導(dǎo)致了很強的短期行為，而不考慮公司的長遠利益。大陸干部思維活躍，常常會有不同意見的反映，但同時責(zé)任心不夠強，而且由于較少接觸國外的先進管理模式，相對臺灣干部其經(jīng)營理念較為落后。因此，為了促進文化融合，使臺灣干部和大陸干部能夠更好的合作，互為補充，燦坤在管理中首先強調(diào)相互的溝通。企業(yè)的每個部門和生產(chǎn)單位每星期都要組織一次“小朝會”，給予各級管理人員和員工相互溝通的機會。同時，每月還有一次跨部門的“大朝會”，由公司高級經(jīng)理人主持，使不同部門的想法和意見能夠更好的溝通。燦坤始終提倡“做事冷酷，做人平坦”的原則，無論是臺灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁。也正是在這種原則下，在燦坤才能消滅部門經(jīng)理是大陸干部，而副經(jīng)理是臺灣干部的情況。這種協(xié)作精神涵蓋了人才與企業(yè)的協(xié)作、人才與人才之間的協(xié)作。具備了這種協(xié)作精神，任何人都不會是企業(yè)麻煩的制造者，而是效益的制造者。跨文化公司的企業(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價值觀、行為準則、信仰和習(xí)慣體系，并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過融合達致和諧的可能性？抑或只可能形成在沖突中共存與進展的沖突統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過程與功能有何獨特性？在這方面，我們的調(diào)研還有待深化。2、臺干集中管理的燦坤模式臺灣干部30余人，統(tǒng)一住在吳燦坤租下的鳳凰山莊，周圍自然風(fēng)光宜人，公寓中有11個管家，游泳池、桌球、乒乓球等活動設(shè)施一應(yīng)俱全。可見，臺灣干部的生活環(huán)境格外好，不過他們很不自由。燦坤對他們管理很嚴，每天晚上七、八點鐘公司統(tǒng)一送他們回去，11點鐘以前必須回到宿舍。已婚者3個月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回臺灣探親，公司報銷來回機票。燦坤這樣做自然有理由：臺灣干部遠離親人，工作壓力大，因而很容易犯錯誤，為了對臺干平安及其家屬負責(zé)，為了維護公司的名譽，必須嚴格要求臺灣干部。但是，這種做法將會產(chǎn)生較大的負面影響。1）隨著燦坤規(guī)模的擴大，臺灣干部人數(shù)的增加，公司需要支付越來越高的費用去維系這種管理方式。燦坤臺干休假期比很多臺資企業(yè)都長，因而成本也更高。2）更重要的，這種半軍事化的管理績效如何需要認真考慮。準軍事化管理常見于勞動密集型企業(yè)中流水線上的藍領(lǐng)工人，對白領(lǐng)和中高層管理者一般少見。臺灣干部每天都要工作十幾個小時，至少一個月才能休息一次，這不是一般人所能夠承受得了的，因而他們需要有自由的時間去放松。而臺灣干部的自由受到很大限制，他們幾乎沒有屬于自己的時間，日常生活基本上是兩點一線：單位和公寓。在強大的工作壓力下，單調(diào)而且沒有自由的生活會使他們感到過于壓抑，因而很難在公司長期做下去。無怪乎燦坤臺干被解職者不少，自動離職者也不鮮見，更換頻繁。在職位支配上，大陸人員在高層管理中的比例太小，公司沒有實行本土化管理。臺灣人有天生的地域觀念，他們不信任大陸人，更情愿讓臺灣人負責(zé)管理工作。當(dāng)然，不重用大陸人不止是地域觀念的問題，這也和大陸人的素養(yǎng)有關(guān)系。我們調(diào)研的對象既包括臺灣干部，也包括大陸干部，他們普遍認為：大陸的管理者責(zé)任心不夠強，在工作時會有很大的折扣，而臺灣管理者有組織倫理，比較敬業(yè)。尤其現(xiàn)在臺灣的經(jīng)濟不景氣，很多人都尋求海外進展，并且把離臺灣最近大陸作為首選對象，這樣，大陸的臺資企業(yè)中臺灣干部的比例是很大的。由于臺籍干部在高層管理者中占絕大部分，使得很多有才能的大陸人員感到在公司進一步進展的盼望比較小，倒不如盡早離開公司，或者加入新的公司尋求更好的升遷機會，或者自己開公司做老板。集中式管理，使華人企業(yè)中家長式管理在燦坤得到淋淳盡致的體現(xiàn)。吳燦坤對臺干的目標(biāo)是：“口袋健康，精神健康，身體健康”。而廈門燦坤副總作為最高領(lǐng)導(dǎo)，從婚姻生活，到平安，到工作，事無巨細，無不關(guān)心?，F(xiàn)任副總楊文芳先生，每周二、周四要與臺干開會進行溝通，了解其生活狀況與思想動態(tài)。還常常組織臺干開展打球等體育娛樂活動，組織臺干外出旅游，突顯集體分散力與公司無微不至的關(guān)懷，力圖削減年輕人共性化進展受到阻礙對臺干的負面影響。廈門臺資企業(yè)，目前還具有一個獨特的優(yōu)勢，緊鄰金門，小三通制造了諸多便利。經(jīng)廈門臺商協(xié)會，金門接受廈門臺商子弟在當(dāng)?shù)鼐妥x。雖然還不能與子女繞膝，盡享天倫之樂，但孩子的教育問題總算得以解決，這消除了大陸臺商臺干所面臨的最大后顧之憂。而在珠江三角洲、長江三角洲等臺商集中地，也經(jīng)大陸批準得以自行創(chuàng)辦臺屬學(xué)校，但這會增加臺商開支，師資等問題也少不少，與廈門臺商所享金門之近水樓臺，不行同日而語。臺干集中統(tǒng)一管理的燦坤模式，也存在于一些大型臺資企業(yè)中，但小型臺資企業(yè)不具備統(tǒng)一管理的條件，由于人數(shù)太少。這種模式，大體也僅存在于大型臺資企業(yè)中，這是由臺資企業(yè)的特殊性所決定的，其它外資企業(yè)不存在，不用說崇尚自由的歐美企業(yè)，日韓企業(yè)、港資企業(yè)、東南亞華商企業(yè)都不曾見。臺灣管理者來到大陸，他們的素養(yǎng)呈現(xiàn)出參差不齊的狀況，很多大陸管理者的能力要比臺灣干部強，他們盼望能夠獲得與臺灣干部一樣的進展機會。而且大陸人員更熟識中國市場，懂得與大陸人打交道的法規(guī)，將更有利于公司的進展。燦坤完全可以通過建立完善的監(jiān)督機制和激勵機制，對大陸人員責(zé)任心不強的缺點進行訂正。但是，目前燦坤并沒有很好地利用一批大陸人才。大陸市場始終經(jīng)營得不好，三角債務(wù)比較嚴重，主要緣由也在于市場部的負責(zé)人是臺灣人，不懂得大陸市場的運作技巧。的確，一個企業(yè)應(yīng)該有多種文化的融合，但是需要有度的把握，本地文化應(yīng)該處于主流位置。在中國近代史上，絕大部分洋行都任用華商買辦幫助他們經(jīng)營管理，由于他們知道買辦更熟識中國的行情。對于現(xiàn)代的外資企業(yè)，這也是同樣的道理。在臺商投資初期，管理體制與經(jīng)營方式的移植，需要臺干，并通過臺干培育大陸員工。在相當(dāng)一段時期內(nèi)，臺資企業(yè)有一個適應(yīng)大陸環(huán)境的調(diào)適與改造的文化磨合過程。據(jù)尤小姐曾參加的調(diào)查表明，過去臺干薪資，要比在臺加一倍，現(xiàn)在則50%，甚至大體相同，僅多一點補貼。這是由于臺灣就業(yè)形勢的嚴峻所致。這有利于降低成本，但也由于如此，管理本土化進程受到制約。然而，本土化是一種趨勢，尤其是燦坤一樣以成本領(lǐng)先的企業(yè)，通過管理本土化降低成本。附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)五類產(chǎn)品系列燦坤目前的小家電主要有五類產(chǎn)品系列：foodpreparation,homecomforts,tea/coffeebreakfast,gourmetcooking,healthcare.2001年底產(chǎn)品狀況統(tǒng)計依行業(yè)及產(chǎn)品別單位：人民幣千元行業(yè)產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)利潤小家電Homecomforts628,559130,368Gourmetcooking1,442,031318,920Tea/coffeebreakfast351,34436,794other281,64213,529合計2,703,576499,611計算器附件94,84112,385合計2,798,417511,997燦坤美食烹調(diào)類產(chǎn)品（Gourmetcooking）（主要是煎烤器）占業(yè)務(wù)收入的54%，其次是家居幫手（Homecomforts）（主要是電熨斗）占業(yè)務(wù)收入的23%，第三大是茗茶/咖啡系列（Tea/coffeebreakfast）（主要是咖啡壺）占業(yè)務(wù)收入的13%。此外燦坤還延長其它的產(chǎn)品線，如吸塵器、電飯煲、電烤箱、果汁機等，增加產(chǎn)品的差異化。依地區(qū)分單位：人民幣千元地區(qū)主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)利潤美洲1,871,395372,527歐洲453,28170,310亞洲273,58242,241其它200,15926,919合計2,798,417511,997燦坤的業(yè)務(wù)以國外為主，美洲的份額占到67%，歐洲占到16%，亞洲的份額只有10％，而且主要分布在日本。中國大陸市場的份額極低，且僅僅維持成本收益持平。緣由是大陸市場不像國外那樣完善，燦坤在大陸的嘗試均以陷入三角債的危機，無法收款而宣告結(jié)束。因此，燦坤產(chǎn)品的投放目標(biāo)主要是國外，并相應(yīng)集中主要的研發(fā)力氣設(shè)計國外的產(chǎn)品，對大陸沒有太大的投入。占主營業(yè)務(wù)收入10%以上產(chǎn)品情況產(chǎn)品類別比例銷售收入銷售成本毛利率家居幫手22.46%628,559498,19120.74%美食烹調(diào)51.53%1,442,0311,123,11122.12%茗茶、咖啡12.56%351,344314,55010.47%其它10.06%281,642268,1134.80%合計96.61%2,703,5762,203,96518.48%附錄2、保密薪酬制分析廈門燦坤崗位薪酬保密發(fā)放，而不是績效工資制。保密薪酬制，就是組織內(nèi)薪酬不公開發(fā)放，雇員之間互不知曉，并不允許相互探聽。從規(guī)律上而言，工資公開發(fā)放的理由是顯而易見的，薪酬體系必須建立在公開、公正、公正的基礎(chǔ)上，管理學(xué)教科書對此幾乎無一例外地加以強調(diào)。員工不了解彼此的酬勞水平，就不行能正確熟識其努力程度同酬勞之間的關(guān)系，從而不行能知道他們所得酬勞是否合理公正，薪酬激勵從何而來？然而，實際情形卻與此不同，甚至背道而馳，那么，保密薪酬制為什么被燦坤采納，并為臺資企業(yè)和其它華商投資企業(yè)所廣泛采納呢？從勞資關(guān)系而言，保密薪酬制對資方與管理者格外有利，應(yīng)該說是其廣泛實行的重要緣由。在目前的中國，企業(yè)幾乎處于勞動力無限供應(yīng)的有利地位，勞資博弈中資方與經(jīng)營者處于肯定掌握的地位。因此勞資關(guān)系的博弈格局是海外華商投資企業(yè)實行保密工資制的基礎(chǔ)性條件。不過也應(yīng)該看到，20世紀后期以來，雇員的角色與地位已有了很大轉(zhuǎn)變，雇員或被視為合作伙伴，管理人員尤其如此。而在我們調(diào)研的對象中，保密工資制恰恰在管理層實行得更徹底。因此，保密工資制可能更主要地是從管理績效動身，而不僅僅是由于雇員在與資方的博弈中處于弱勢地位。也就是說，保密薪酬制的基本動身點在于有效管理，在受訪企業(yè)中，這種薪酬管理的效價，被視為不言而喻的事實。如果再考慮這種習(xí)慣法并不受法律保護，還受工會的制衡，至少在美國是如此，在中國則既無慣例基礎(chǔ)，也沒有法律明文保障薪酬保密制度，那么，該制度基于有效管理的結(jié)論又得到了進一步的支持。保密薪酬制在企業(yè)管理上具有哪些合理性呢？與此相對應(yīng)，薪酬公開發(fā)放制有哪些不利因素？試從彼此相關(guān)的四個層面略作分析。第一，公正認知的主觀性。薪酬作為一種最重要的激勵措施之一，在很大程度上取決于受激勵者對所獲酬勞的公正認知。從規(guī)律上來說，公正認知必須通過比較，員工才能了解自己的勞動是否得到了公正的酬勞。也就是薪酬的評定與發(fā)放必須公開、透明，而且程度越高，公正認知越強。不過這里必須具備兩個前提條件，前提之一，比較應(yīng)該具有客觀性的可比要素，主觀性要素的比較難以形成客觀的公正認知。前提之二是這一標(biāo)準是完善的、公正的，如果這一標(biāo)準的主觀性強，不同個體對標(biāo)準的認同就會千差萬別。公正認知恰恰具有較強的主觀性，公阪純一等日本學(xué)者對此作了論述。其一，就職位工資而言，職位估價的各個要素在性質(zhì)上是完全不同的，很難確立可比性。即使在通過團體交涉決定標(biāo)準工資這一抱負狀態(tài)下，也不行避開地帶有主觀任意性，本質(zhì)上是一種主觀評價。其二，對企業(yè)的貢獻程度，小島健司認為不具備客觀性的尺度，而受推斷者主觀熟識的左右。即使依據(jù)責(zé)任、依據(jù)多種評價要素全方位進行評價，其結(jié)果最終也是主觀的產(chǎn)物。同一產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)，對某一職位的評價也不盡相同。即使同一評價標(biāo)準，美國人與日本人對公正的認知結(jié)果就迥然不同。在主觀性的評價標(biāo)準與主觀性的公正認知之下，當(dāng)個體之間相互比較時，實際上增加了很多參照系，只有當(dāng)每一個體在公正的共同標(biāo)準之下都完全公正、公正時，比較對象越多，參照系越多，對公正的認知越強。但這種抱負狀態(tài)很難達到，如果不具備這些前提條件，那么，比較的參照系越多，在公共標(biāo)準之外又形成比較差異，形成評價差別，從而對公正的認知越低。也許他與甲相比覺得公正，但與乙、或丙、或丁相比，就覺得不公正了。甚至只要與其中之一相比覺得有所不平，公正認知也難以確立。比較對象越多，公正認知越難以達到。在隱秘發(fā)放制度之下，人們只能與公共標(biāo)準比較，在肯定程度上削減了相互之間比較所可能形成的不公正認知。其次，期望激勵。弗羅姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對行為結(jié)果的期望強度，及該結(jié)果對行為人的吸引力。雇員對績效薪酬的認知，主要以所獲薪酬是否與其績效相稱來衡量，及雇員對薪酬的滿意度來評價。一般而言，人們在主觀推斷之下，期望值往往過高，對自己所得薪酬通常會評價偏低，而對自己的貢獻則會評價偏高。謝曉非前引文轉(zhuǎn)述的調(diào)查結(jié)果表明，人們對自己績效的評估平均落在75個百分點四周，在一個對500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人評定自己應(yīng)處于前20%之內(nèi)。工資水平低的員工，不用說，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會認為依據(jù)自己的工作水平與努力程度，應(yīng)該得到更高的酬勞，也是難以滿意的。這種情況不會由于隱秘發(fā)放或公開發(fā)放而轉(zhuǎn)變。但公開發(fā)放制度會強化“他比”過程，主觀推斷的差異化會加強，個體對自己所得薪酬的評價更為偏低，從而降低激勵效價。薪酬低的人，一旦結(jié)果公之于眾，其效價可能變?yōu)樨撝?，激勵力氣隨之為負值。此外，公開發(fā)放之下會導(dǎo)致沖突表面化，影響組織內(nèi)人際關(guān)系。薪酬隱秘發(fā)放不會提高但也不致降低員工的滿意度。薪酬低，實際上就是一種批判或懲罰，這一結(jié)果未被公之于眾，其效價不致變?yōu)樨撝怠８鼮橹匾氖?，隱秘發(fā)放制度實際上強迫員工不要把精力過多地集中于薪酬這一敏感區(qū)，尤其是不要因此而影響組織內(nèi)的人際關(guān)系。隱秘發(fā)放制下，員工的不公正感停留于抽象層面，停留于推測，沒有簡略的比較對象，如果逐一比較，不公正感就有了簡略的寄予對象或發(fā)泄對象，從而影響人際關(guān)系。隱秘發(fā)放制下，除了通過制度管道向上級申訴外，員工被迫調(diào)整自己的心態(tài)。港資新會李錦記的人事主管說，老板喜愛則工資就會高一點，看了（別人的工資，反而會造成）心理不平衡。湯姆洛克的一位白領(lǐng)說，一比較肯定會覺得自己少，反而心里不舒適，你又無可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬的動態(tài)性與差異性。薪酬定價政策有職位工資制、技能工資制、市場定價工資制，通常是多種標(biāo)準混合的，都具有很大的彈性，需要隨時調(diào)整，尤其是市場定價工資制。這是由于，一方面勞動力市場處于不斷變動之中，另一方面，企業(yè)效益也是不斷波動的，員工的薪資水平必定處于不斷變動之中。因此調(diào)整是常態(tài)，而工資又是至為敏感的，如果每一次調(diào)整都要公開化，企業(yè)會關(guān)注，頻繁的調(diào)整會隨時引發(fā)震蕩，必要的微調(diào)會引起不必要的反應(yīng)。同時，員工薪酬的差異也是常態(tài)。同一崗位，工資會因人而異，不用說有績效的差異，還有年齡的差別、技能的差別、身分的差別等。另一方面，管理者的自主權(quán)是重要的，他要依據(jù)市場波動而隨時變化，也要對組織內(nèi)各部門之間進行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。管理者從組織整體動身設(shè)計的薪酬標(biāo)準，與員工個體對標(biāo)準的認知存在差異。例如，一旦急需雇傭某一個人，其薪水就可能更高一些；要加強某一部門，就要加強其薪酬激勵。在授薪者看來，這些差異是必須的，但對受薪較少的員工通常會產(chǎn)生負面的刺激。因此，管理者需要保留自主權(quán)與掌握權(quán)，保持肯定的不透明度。第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個企業(yè)管理中都是最為敏感、至為微妙的一環(huán)。如果處理不慎，就會影響整個企業(yè)的人力資源管理效價，格外是薪酬作為激勵手段的效果。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍的問題了。一提起工資話題，人們就會一起談?wù)摬恢梗箲]，埋怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳?？陀^公正至關(guān)重要，但為了力求客觀與公正，考評工作將更為繁雜，更為耗費時日，考評隊伍擴大，監(jiān)督成本提高。因此，在考核的成本大小與結(jié)果的客觀公正之間，有一個平衡點，企業(yè)不會為了追求客觀公正而造成過大的考核成本。業(yè)績評估與薪酬考核，不行能做到完全客觀與公正，只可能是相對的。不同部門之間由于工作性質(zhì)的差異，很難具有客觀的可比性。要公開一比高下，差異與沖突可能沒有休止。薪酬評定與發(fā)放，因其敏感性與微妙性而難以掌握管理成本。上級與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關(guān)系深厚的東方社會，拉關(guān)系，四處活動，求情游說，以致爭吵鬧事，將會使主管窮于應(yīng)付，考核評比過程的交易成本高，從而使管理成本上升。隱性的管理成本甚至更大，稍有不慎，會引發(fā)員工隊伍潛在的動蕩，會削弱激勵效果。因此，像安達信深圳事務(wù)所，不僅薪酬發(fā)放保密，其績效評估結(jié)果也是不公開的。總之，薪酬制度是要通過監(jiān)控工資運行，力求使員工信服該系統(tǒng)是公正、公正和競爭性的，但同時不要讓員工陷入工資體系的評估之中，更不能圍繞這一最為敏感的問題糾纏不休，而導(dǎo)致管理成本上升。由于工資標(biāo)準及其評定的主觀性，員工薪酬的差異性與多變性等，也由于員工的公正認知具有很強的主觀性，對薪酬的期望值高，所以薪酬不透明發(fā)放在肯定程度上可以削減管理成本，保持其激勵作用。對于臺資企業(yè)與海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制的實施還與中華傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)社會的特質(zhì)相適應(yīng)。其一，面子觀念?！懊孀印睂τ谌A人來說是至關(guān)重要的，薪酬拿得少一點也許是次要的，但如果被公開化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵效價變?yōu)樨撝怠１Ｃ苄匠曛萍饶鼙ＷC合理拉開差距，又能保全面子。其二，攀比與紅眼病情結(jié)。薪酬期望值高，至為敏感，部門與員工之間互為攀比，組織內(nèi)人情與關(guān)系的作用將趨于強化，管理者忙于仲裁，協(xié)調(diào)關(guān)系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子的管理者稱，如果雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經(jīng)理會相互攀比，員工之間更是如此。槍打出頭鳥，薪酬高者可能成為眾矢之的，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評定之初，鬧得不行開交，上告教育部甚至政治局常委。定級低的老師不痛快，鬧情緒，定級高的老師在壓力之下甚至主動提出放棄。其三，平均主義意識。這既是中國傳統(tǒng)社會“不患寡而患不均”思想的連續(xù)，在大陸又因長期大鍋飯體制與國營企業(yè)管理體制的培育而強化。組織內(nèi)不能拉大收入