企業(yè)與員工的博弈之巔-合伙人制度

合伙人制度Thepeakofthegamebetweenemployersandemployees--（二）（三）第二篇勢而為之——合伙人制度為你披沙揀（一）（二）（三）（四）（五）（一）（二）（三）隨著商業(yè)環(huán)境的變化、技術(shù)的快速迭代發(fā)展以及新時期人才的個性化特征的差異化顯現(xiàn)，組織的生存環(huán)境以及企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整，企業(yè)的雇傭制度也不斷的演變，其中之一就是合伙人制度。就實踐角度而言，從房地產(chǎn)行業(yè)龍頭萬科推出的事業(yè)合伙人、到互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴的湖畔合伙人、再到愛爾眼科瘋狂擴張背后的合伙人制度，各行各業(yè)，處于不同階段的企業(yè)，都在推出自己的合伙人計劃，推陳出新。面對這紛繁蕪雜的合伙人制度，到底如何定義合伙人制度？合伙理念幾何?合伙人制度為何會備受企業(yè)的追捧？這也是《企業(yè)與員工的博弈之巔——合伙人制度》電子書的初衷，為您一探合伙人制度的深層意（一）“神器”的黯然：雇傭制的為代表）、彈性雇傭制（新時期新型的雇傭方與雇傭制對應的是所謂的用工形式以及雇傭關(guān)

找合伙人最核心的是信任問（二）找合伙人最核心的是信任問2014年，萬科召開了合伙人創(chuàng)始大會，當天1,320名中高層管理人員成為了萬科首批的事業(yè)合伙人。萬科總裁郁亮認為事業(yè)合伙人有四個特色：“我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！比f科通過利益與風險捆綁，自我革命，顛覆賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度。

的不是一個利益集團，更不

引入管理流程以降低運營風WoW（三）前瞻：合伙人制度解合伙人制度不僅是當下比較時髦的詞，而且很多企業(yè)都在躍躍欲試。但不能為了制度本身去設計一套合伙人制度，一定要適應企業(yè)自身發(fā)展，能夠真正促進企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。所以首先有必要了解合伙人制度到底是什么，以及合伙人的價值和合伙人制度能夠為企業(yè)帶來什么！管理概念中的合伙人制度≠法自阿里巴巴選擇在香港上市，但因其合伙人制度違反香港“同股同權(quán)”規(guī)則，轉(zhuǎn)而申請在美國上市以來，馬云設計的合伙人制度就引起媒體和專家的熱議。而萬科推出“事業(yè)合伙人制度”，更是將討論引向高潮。阿里巴巴和萬科的合伙人制度，不同于法律意義上的合伙人，是針對公司控制權(quán)，設計的一種更利于管理層的制度

為可以使公司擺脫資本對短期利益的追逐，專注于長期發(fā)展，從而更好地實現(xiàn)股東利益；反對者認為破壞了公司治理的基本原則，形成“內(nèi)部人控益。法律意義上的合伙人包括普通合伙人和有限合伙人，其中普通合伙人是企業(yè)的管理者，無民事行為能力不能擔任普通合伙人，對公司債務承擔無限連帶責任。有限合伙人以其出資額為限對企業(yè)債務承擔有限責任；企業(yè)的管理由普通合伙人負責，有限合伙人不參與企業(yè)經(jīng)營活動。當合伙人離開企業(yè)時，企業(yè)會以市場價格強制回購其股份。而公司的股東除非主動賣出股票，否則將一直是公司股東，享受分紅權(quán)。管理概念中的合伙人通常已經(jīng)超越了法律意義上合伙人的概念，合伙人不同于股東，他是參與公司經(jīng)營，并與公司一同成長，共同承擔風險與收益

的人。管理概念的合伙人制度實質(zhì)上是一種企業(yè)的治理機制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)利結(jié)構(gòu)。這是企業(yè)從“資合”走向“人合”，可以合伙人制度通過相同經(jīng)營理念的人組織起來，建立起事業(yè)共同體，將人力資本與物質(zhì)資本結(jié)合，共同推動企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。公司經(jīng)營、發(fā)展的走向不再僅由資本投票，而是由這個事業(yè)共同體里的人集體決策。事業(yè)共同體里面的人，就是管理概念中的合伙人，他們有一致的經(jīng)營理念，一起對經(jīng)營、對公司發(fā)展負責，并且這些人應該是流動的，對公司有持續(xù)貢獻的人。合伙人制度也不是簡單的股權(quán)激勵，這是一個權(quán)責匹配的開放機制，激勵最合適的人來參與公司經(jīng)營。（一）隨著人才爭奪戰(zhàn)的加劇，企業(yè)使勁渾身解數(shù)吸引和保留優(yōu)秀人才。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的浪潮下，員工需要轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，才能真正激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力。奇虎360董事長周鴻祎說過：“所謂傳統(tǒng)高管的概念也許已經(jīng)過時，企業(yè)需要的是真正的事業(yè)合伙人、創(chuàng)業(yè)合伙人。合伙人的時代已經(jīng)到來，共創(chuàng)共享共擔將取代簡單的雇傭關(guān)系，合伙人將取代職業(yè)經(jīng)理人，有潛力的員工也將以事業(yè)合伙人的身份真正主導自己的事業(yè)與未來。創(chuàng)業(yè)者與管理者只有不斷吸引優(yōu)秀的合伙人加入，才能保持團隊的戰(zhàn)斗力。”事實上，“合伙人”這個概念由來已久。中國古代已經(jīng)就出現(xiàn)合伙人的形式，而西方則從古羅馬時代開始出現(xiàn)現(xiàn)代意義上的合伙人制度。一般而言，合伙人制度涵蓋四個方面的機制：第一是共同出資，第二是共同經(jīng)營，第三是共享利潤，第四是共擔風險。在共享經(jīng)濟時代，創(chuàng)業(yè)成為風潮，而企業(yè)所推崇的“合伙人”制度已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的合伙人制，可以被稱為基于人力資本價值上的輕型合伙人制。業(yè)內(nèi)人士認為，這種合伙人制度主要是由于在知識經(jīng)濟時代，人力資本越來越起到企業(yè)價值創(chuàng)造的主導作用，它在跟資本的博弈中，人力資本由被動地適應貨幣資本的要求轉(zhuǎn)向了主動，也就是說在博弈中人力資本逐漸占據(jù)了主導作用，這個時候就出現(xiàn)了所謂人力資本主導。事實上，阿里巴巴的特殊合伙人制度、萬科的事業(yè)合伙人制度，其實都是基于人力資本的一種制度創(chuàng)新?！爸袊酥荒芄不茧y，不能共富貴。這不全是因為財富，是尊嚴、面子、貢獻，是你的付出對方有沒“中國人只能共患難，不能共富貴。這不全是因為財富，是尊嚴、面子、貢獻，是你的付出對方有沒現(xiàn)。2013年上半年電影《中國合伙類似合伙變散伙的例子比比皆是，“羅輯思維”被視為最成功的自媒多萬，最吸引眼球的則是兩次會員招募，共有近3

元會費收入，并有人給予“羅輯思其實，這些從“合伙人”到“散伙說到底是利益至上，當感情與利益糾纏在一起，合伙人經(jīng)歷的則是對陽賀陽認為，關(guān)鍵還是要企業(yè)實行

股權(quán)化，共同創(chuàng)業(yè)之時，股份、貢獻與利益分享。合伙人制度使西方的投資銀行在100多年中得以將才能最優(yōu)秀也是流動性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)，并先后產(chǎn)生了諸如摩根、美林、高盛等優(yōu)秀的投資銀行。西方經(jīng)營一二百年的合伙人馬云自己在其有關(guān)合伙人制度的郵件中，就重點是在闡述“合伙人精還需要具備與他們協(xié)同、融合的能中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒認為，合伙人精神的核心就是動機，還有就是人品。對于合伙人而言，個性、品質(zhì)、價值觀、內(nèi)驅(qū)力非常重要。講信用、講承諾，合

擇關(guān)注的事情，這是一種難得的奢隨著谷歌發(fā)展的需要，2010年底，谷歌管理層將三人平等參與決策的方式進行了變革：佩奇接替施密特出任CEO，而布林則成為聯(lián)合創(chuàng)始人，負責公司戰(zhàn)略研發(fā)。由此，谷歌的“三駕馬車”實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，谷歌高層的合伙人制度得到了延續(xù)和傳承，并助力谷歌未來更好的發(fā)展。制度。那么，如何處理合伙人的關(guān)企業(yè)需要建立聯(lián)合創(chuàng)始人的管理制參與到合伙人當中。谷歌“三駕馬

車”之所以成功，很大原因在于坎貝爾這個“顧問”的存在。斯坦福大學對100,000家初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)據(jù)進行分析發(fā)現(xiàn)：擁有良好導師的初創(chuàng)企業(yè)，其發(fā)展速度是一般企業(yè)的3.5倍，收益高達7倍。因此，在公司的董事會中加入第三方力量——導師以及顧問，可以幫助避免潛在的糾紛。同時，富有經(jīng)驗的導師或者顧問，還能提供具有價值的建議，幫助企業(yè)獲得潛在合作伙伴、投資者以及客戶的社會認同。人在創(chuàng)業(yè)的道路上走的又“快”又席執(zhí)行官魏珂離職，業(yè)界紛紛猜測其離職真正原因。今年以來，創(chuàng)業(yè)公司合伙人離職并另謀高就的新聞李建波離職，創(chuàng)新工場合伙人王肇輝離職“單飛”成立“如川投資基復星昆仲資本9名合伙人同時離職籌父”KKR合伙人劉海峰離職，并與管周明毅離職，加盟O2O創(chuàng)業(yè)公司或創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已不再是大驚小怪的中國》節(jié)目中,

了采訪，在節(jié)目中他們還幽默地互稱對方為洪哥和泰哥。盛希泰說，創(chuàng)辦洪泰基金這件事情，其實是在和俞敏洪一起喝酒聊天的時候確定的，不到半個小時兩人就確定了合伙人關(guān)系。當時很多人也想加入這個項目，兩人經(jīng)過深思熟慮決定還是先不接受他人加入。在洪泰基金之前，俞敏洪參與過一些投資項目，但是總感覺是一個被動的LP，而不是一個主動參與項目的GP，在和盛希泰決定合伙創(chuàng)辦鴻泰基金的時候，有兩個要素非常清楚：第一：是真正的參與，第二，他沒有百分之百的時間來投入。而明確表示百分之百投入的盛希泰對俞敏洪也非常地理解和包容，他定了個基調(diào)：只要洪哥在關(guān)鍵場合、關(guān)鍵事件、關(guān)鍵決策的時候在場就行了，對此俞敏洪表示非常感激。投資經(jīng)理團隊已經(jīng)超過20人。他打

在公司高層管理決策上，俞敏洪認泰哥經(jīng)過考慮后認為這個項目可以的文化，這也幫助公司帶動了很多創(chuàng)業(yè)項目?！昂樘┯兄牢乙f的是這個事兒，如果沒有到這種默契程度的華創(chuàng)資本熊偉銘認為，合伙人是能幫你撐點事兒的一個人，并不是一進來就應該能得到東西，合伙人占的股權(quán)比例也可大可?。籛oW智能耳機創(chuàng)始人陳戈堅決支持尋找合伙人，他認為合伙人是一個很慎重的決策。尋找合伙人最核心的是信任問題，是第一位的，同時還要找合伙精神，真正說清楚你為什么需要你的合伙人。

EarlyGrowthFinancialServices的首席執(zhí)行官David客戶等都必須達成共識。你們心目中的首要任務是否一于事業(yè)飛黃騰達，選錯了，有可能滿盤皆輸。到底該如何選擇合伙人，仁者見仁智者見智，也許有時候真的需要第六感，感覺對了，一切就對了。就如《MadMenofMobile》中的作者DanielleNewnham所說：“用選擇（三）新東方的三劍客、騰訊的五大金剛、阿里巴巴的十八羅漢……中國民營企業(yè)快速發(fā)展的30多年里，涌現(xiàn)了一大批合伙人創(chuàng)業(yè)典范。常明確的法律規(guī)定。我們談到的人力資本領(lǐng)域的合伙人業(yè)決策上可以讓智慧人士擁有優(yōu)先權(quán)，使得擁有人力資

對于一家企業(yè)的人力資源管理者來說，不論組織規(guī)模大13日，證監(jiān)會頒布的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》、的綜合性咨詢公司，同時在股權(quán)激勵等方面具有咨詢優(yōu)模塊中已有期權(quán)管理的功能。同時，市面上也出現(xiàn)了一系統(tǒng)查看自己的期權(quán)狀況——何時成熟、何時可行權(quán)以企業(yè)合伙人制度中的經(jīng)濟、法律等操作層面的問題。而

（）得技術(shù)者得天下，找到“江左梅“江左梅郎，麒麟之才，得之者可得天下！”在曾經(jīng)風靡一時的古裝電視劇《瑯琊榜》中，競爭力并不出眾的靖王在“江左梅郎”梅長蘇及其團隊“江左盟”的協(xié)助之下，合伙打拼，最終陸續(xù)擊敗苦心經(jīng)營多年且實力匪淺的兩位兄長而坐擁天下。在當今的商業(yè)時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幾乎轟轟烈烈地碾壓著一切。對于在創(chuàng)業(yè)大潮中興起的一系列“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，誰不希望獲得這樣的“江左梅郎”——技術(shù)牛人來協(xié)助自己打拼呢？可惜，跨不過那些坎，仍是“一將難求”，求之不得的后果可能是慘痛的。經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者感嘆：“我們的創(chuàng)意（idea）棒極了，項目也基本已經(jīng)成型，現(xiàn)在只差一個前端、PHP工程師、UI和一個供應鏈負責人了……找個技術(shù)合伙人怎么就這么難？”80后創(chuàng)業(yè)者馬俊創(chuàng)立了中國最早做餐廳排隊等位的公司巨興傳媒。馬俊本人市場營銷背景出身，有著8年餐飲從業(yè)經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)后卻并沒有搶占到先機。當競爭對手以20億元人民幣的估值融資了5億元人民幣的融資時，他斷然停止了這項業(yè)務，宣告帶來1,700萬元的損失。痛定思痛，他總結(jié)道：沒有核心的、有能力的技術(shù)作為創(chuàng)業(yè)合伙人陪項目一起成長，是導致創(chuàng)業(yè)失敗的最核心原因之一。要想拿到投資，基本上很難憑一個想法（idea）

項目在發(fā)展過程中，也會面臨來自技術(shù)更新和團隊拓展方面的諸多挑戰(zhàn)，技術(shù)合伙人依然重要。中國“互聯(lián)網(wǎng)+”以及共享經(jīng)濟之下的大贏家滴滴在發(fā)展過程中就遇到過這樣的問題，阿里巴巴前高管、滴滴打車天使投資人王剛曾講訴，滴滴起步產(chǎn)品上線后，出現(xiàn)了非常嚴重的問題，出租車司機的使用體驗非常不好。很大的原因即他自己和滴滴創(chuàng)始人程維都不懂技術(shù)，早期對于技術(shù)合伙人的選擇不夠慎重。直到2012年年底，程維請來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博——“上帝送給滴滴最好的禮物”，才徹底補齊了技術(shù)的短板。而為更換技術(shù)合伙人，滴滴付出了數(shù)百萬元的代價，而當時滴滴的流通資金并不那么充裕?？梢?，“江左梅郎”這般的技術(shù)合伙人何其可貴。渠道一樣非常稀缺，因此人才可以憑借技術(shù)入股，這樣是平等的，技術(shù)合伙人與創(chuàng)始人的關(guān)系也應如此。有的給了技術(shù)合伙人股份（合理的份額），為什么還要給工

此外，很多技術(shù)合伙人起初會質(zhì)疑那些創(chuàng)業(yè)想法既然如此，作為一個技術(shù)合伙人，也必須具備相應的能項目順利啟動，并在前期的發(fā)展中起到重要作用。他們能夠以技術(shù)合伙人的身份參與創(chuàng)業(yè)，但也有自己的考慮：項目是否能夠提高自己的技術(shù)水平？同時，他們共擔風險的意識并不強烈，可能興趣也不在管理方面。如果管理能力不能跟上團隊的發(fā)展，會讓整個研發(fā)過程進展乏力。其次是中級技術(shù)合伙人。他們大多曾經(jīng)參與過創(chuàng)業(yè)，也取得了一些成績，只是后來退出了。有過這些經(jīng)歷，相比初級合伙人，他們的思維模式已經(jīng)發(fā)生了很多變化，有的人可能會轉(zhuǎn)身成為主導創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家；有的人則認為自己在商業(yè)運作方面還不夠成熟，更希望在技術(shù)方面穩(wěn)步發(fā)展，因此在接下來的創(chuàng)業(yè)中還希望以技術(shù)合伙人身份出現(xiàn)。這種類型合伙人的特點是技術(shù)與管理并重，且不會輕易改變自己擅長的技術(shù)方向。他們在團隊合作方面會更有經(jīng)驗，磨合起來更容易。當然，這些合伙人也有一些劣勢，因為過于求穩(wěn)，而且自己有了一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)的熱情可能不會特別強烈。此外，他們的年齡階段也使得其受家庭的影響制約較大。最后是高級技術(shù)合伙人。他們一般是某個領(lǐng)域資深的首席技術(shù)官（CO），本身就有豐富的團隊資源。在談到合作創(chuàng)業(yè)的時候，他們往往會要求帶上自己的團隊。小米科技的聯(lián)合創(chuàng)始人之一周光平曾是摩托羅拉最暢銷機型“明”的硬件研發(fā)負責人，當初他即帶領(lǐng)摩托羅拉整手機研發(fā)團隊進駐小米。這樣的高級合伙人價值巨大，不僅可以幫助企業(yè)快速建立起團隊，還能憑借強大的行業(yè)經(jīng)驗，讓企業(yè)進入新領(lǐng)域時避免諸多技術(shù)陷阱。能找到這樣的高級技術(shù)合伙人，對于那些創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說也是一件幸事。因此，尋找技術(shù)合伙人，還要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，可以在不同的階段引入不同的技術(shù)合伙人，尋找“門當戶對”的人。而對于不同類型的技術(shù)合伙人，其股權(quán)分配應該進行長期的考慮攤薄。不僅貢獻要與股權(quán)成正比，承擔的風險也要與股權(quán)成正比，并確立好相關(guān)的退出機制。

有分析認為小米科技賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)、技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅(qū)動力”。果真是得技術(shù)者得天下，那么“江左梅郎”何處尋？其實不外乎這樣幾種：一是關(guān)系渠道，尋找同學、同事、朋友中的技術(shù)人才，或者通過這些人幫忙推薦。二是線上渠道，通過一些技術(shù)論壇或者技術(shù)討論小組，尋找在某方面的技術(shù)上志趣相投的人；另外，也可以通過一些第三方平臺可以找到技術(shù)合伙人，比如前文提到的“緣創(chuàng)派”，這需要支付一定的中介費用。三是線下渠道，在創(chuàng)業(yè)沙龍或者創(chuàng)業(yè)比賽上，也有機會遇見想要找的人。此外，現(xiàn)在國內(nèi)也不乏專注于“技術(shù)合伙人”的公司，并興起了一種名為“技術(shù)風投（VC）”的新模式，騎士團、聯(lián)創(chuàng)工場、易創(chuàng)互聯(lián)、快CTO、3N技術(shù)合伙人等公司都紛紛獲得了天使輪融資。這些公司為其他初創(chuàng)期團隊提供產(chǎn)品孵化和技術(shù)支持，以一定的股份作為報酬，在下一輪融資或之后謀求退出，從而獲得較大的收益，同時也幫助創(chuàng)業(yè)公司解決組建技術(shù)團隊難、產(chǎn)品外包難的問題。同時，這種模式還能夠建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，這些提供“技術(shù)合伙人”的公司可以與創(chuàng)業(yè)團隊一起合作創(chuàng)業(yè)?？傊凹夹g(shù)合伙人”對于企業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)無論通過怎樣的渠道尋找，都應該突破重重誤區(qū)，并辨識清楚到底需要找到什么層次的技術(shù)合伙人。一方面能夠充分認可人才的貢獻和價值，并給予合理的回報；另一方面也能激發(fā)技術(shù)人才的創(chuàng)造力，推動企業(yè)的發(fā)展，真正實現(xiàn)“利益共享、風險共擔”。柜聊一聊事業(yè)合伙人的未把員工視作合伙人絕不是這幾年的新鮮產(chǎn)物，1823年，著名的票號“日升昌”誕生在山西平遙縣城，自此拉開了山西票號輝煌的百年征程。1893年至1910年，山西票號達到巔峰時期，山西票號所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，票號大掌柜負責票號具體事務，東家賦予其絕對權(quán)限。

社會對事業(yè)合伙人制度的關(guān)注，影彼得·德魯克《管理革命》一書中闡述道，管理1.0時代是“命令與控制”，管理2.0時代是“授權(quán)與支持”，管理3.0則是“共創(chuàng)與自我管理”。目前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理階段多處于2.0與3.0階段中間，在這種背景下，員工逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人，星巴克的全員“合伙人”制度曾是許多公司效仿的對象，每一位星巴克員工，包括每周兼職工作在20上的員工，都有機會持有星巴克的咖啡豆股票，從而可以真實地享受合伙人的權(quán)益。

己的優(yōu)勢，谷歌每年有50%的新產(chǎn)品是在20%時間項目中誕生的，比如Gmail、GoogleNews。在谷歌“20%時間”項目已經(jīng)有了進一步“Area120”的創(chuàng)業(yè)孵化器，員工可內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅是保留人才的一大法員工實現(xiàn)自我價值同時加速企業(yè)發(fā)未來二：催化多元生態(tài)合伙人合伙人的外延會被快速擴大，甚至未來客戶也會成為事業(yè)合伙人。2016年1月，樂視首席執(zhí)行官賈躍亭宣布將推行人人持股計劃，同時在人人持股計劃上推行合伙人計劃，建設權(quán)責體系、向各業(yè)務放權(quán)。只要工作表現(xiàn)好，業(yè)績突出，哪怕是一名普通員工，都能成為樂視控股的全球合伙人。賈躍亭對樂視的員工表示：“你們將不再是公司的員工，你們都是公司的主人翁，都是公司的股東，都是我們樂視生態(tài)的合伙人?！痹诖嘶A(chǔ)上，樂視設計了"Lepar合

系統(tǒng)對于企業(yè)的發(fā)展而言是一個趨自由職業(yè)者的法律保障也在不斷增

事業(yè)合伙人制度尚處在發(fā)展期，因如果要給這三個未來排一個先后順（一）站在巨人的肩頭：阿里巴巴阿里巴巴可以說是合伙人制度推行和實施較為成功的典范，其“合伙人”制度也就是“湖畔合伙人制度”，誕生于阿里巴巴的創(chuàng)建之地——湖畔花園，它代表著阿里精神和阿里文化理念，2009年9月10日是阿里巴巴創(chuàng)建十周年之日，包括馬云在內(nèi)的18位創(chuàng)始人由“創(chuàng)始人身份”轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒗锇桶图瘓F的合伙人，在內(nèi)部試行三年后，“合伙人”制度于2013年正式對外宣布。較多：控制權(quán)旁落的隱憂、傳統(tǒng)股權(quán)制度的不額，由現(xiàn)任合伙人向合伙委員會提名，一人一

合伙人外，其他合伙人60歲退休或者是離開阿“合伙人”制度的核心特點是，通過合伙人擁有的董事會過半數(shù)董事的提名權(quán)來實現(xiàn)對公司的控制。在一年一度的股東大會上，被提名的董事需要得到一半以上贊同票才能成為阿里巴巴的董事會成員；但如果股東大會沒有為被提名的董事投贊同票或者董事要離開董事會，那么合伙人可以指定臨時過渡的董事來填補董事會成員的職位空缺，直到下一年度股東大會召開選舉新的董事會成員為止。另外，最新招股說明書還闡明：不論什么時間，也不論是因為什么事情，如果董事會的成員

（二）在星巴克點上一杯咖啡，你會聽到店員之間互稱“伙伴”，在星巴克，員工被稱為Partner（伙伴），這一稱謂始于1991年。在1991年，星巴克開始實施"咖啡豆股票"(BeanStock)。這是面向全體員工(包括兼職員工)的股票期權(quán)方案，同時放棄使用“員工”這一稱呼。全體員工成為了“合伙人”，這不僅需要創(chuàng)始人具備非常遠大的戰(zhàn)略眼光，更要在方方面面考慮周全。那么，星巴克公司到底是怎么做的呢？星巴克公司首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨出生在美國紐約一個窮人家庭，父親是卡車司機，后來因為腳受傷，父親失去了收入來源，也沒有得到令人滿意的福利保障，這給舒爾茨留下非常深刻的影響。在1987年，舒爾茨全面接手星巴克之后，他將其打造成全美“領(lǐng)先的零售商、美味蛋糕的提供者及獨具魅力的咖啡品牌”，并在經(jīng)營過程中講求“將心注入”，真誠對待員工、對待客戶的價值觀。在2016年《財富》世界500強排名榜中，星巴克排名第146名。外界在評價星巴克之所以發(fā)展得這么成功，是因為他一直信奉草根文化，他非常重視伙伴的感受，星巴克的伙伴也非常喜歡這位時刻為員工著想的首席執(zhí)行官。1991年，在舒爾茨的堅持下，星巴克開始實施"咖啡豆股票"(BeanStock)，這在后來被更加形象地稱為“豆股票”。這是面向全體員工(包括兼職員工)的股票期權(quán)方任何一位合伙人，都將公司經(jīng)營看成自己事業(yè)的工作態(tài)對“豆股票”（BEANSTOCK）進行了新的解釋。

期間至少領(lǐng)滿360小時薪金的資格要求，這降低了獲得但是，“豆股票”也具有一定的限制性條件，尤其是不再在星巴克工作，根據(jù)不同情形以及獲得BeanStock的時間，經(jīng)歷的流程會有所不同。以2010年或以后授予的BEANSTOCK限制股票單位(RSU)為例，不同情形選擇。股權(quán)激勵包括股權(quán)期權(quán)、現(xiàn)實股權(quán)(直接持股或通過持股平臺持權(quán))。在具體的操作中，股權(quán)期權(quán)和

福州永輝超市在全國擁有數(shù)百家門店，在2013年，其面向一線零售人員推行了合伙人機制，配套的“超額利潤分享”激勵，對調(diào)動團隊活力起到積極作用。業(yè)績標準由總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測共同制定，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了預期的標準，增量部分的利潤按照一定比例在總部和合伙人之間進行分配。其中對基層員工的分配比例有明確規(guī)定，從而激發(fā)基層員工的工作積極性、提高敬業(yè)度。同時，在合伙制下，對于一些部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的。員工持股既不是全員持股、平均持

可，并建立給予人才合理回報的機索，在企業(yè)內(nèi)部，推崇“員工創(chuàng)客說：“傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地,未來的企業(yè)組織會更類似于一種將被淘汰，共享時代下，組織與個雇主，在Glassdoor上的評分名列前茅，星巴訴中國伙伴們的家長，‘我也是兩個孩子的父

神的富足。舒爾茨出身貧窮卻走向事業(yè)成功的巔峰，在其著作《將心注入》中寫道：“如果幾十年前，一位創(chuàng)業(yè)者的公司員工人數(shù)僅有28名，5年后，員工人數(shù)一躍超過100，甚至達到300名。這位創(chuàng)業(yè)者面對員工人數(shù)的激增，在缺乏管理者的處境下，獨自奔波周旋于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的各個環(huán)節(jié)。然而好景不長，混亂的經(jīng)營模式最終導致這家企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。也正是在這樣的處境下，這位創(chuàng)業(yè)者“突發(fā)奇想”：既然一個人能夠管理100名員工，那何不把公司分成若干個小集體呢？讓中層管理者來經(jīng)營這若干個小集體。由此，“阿米巴經(jīng)營”應運而生，而這位傳奇的扭虧為盈的創(chuàng)業(yè)者就是日本經(jīng)營之圣之一稻盛和夫，而這家企業(yè)就是世界500強之一的京瓷。

阿米巴經(jīng)營模式能使企業(yè)成功的關(guān)鍵在于它的經(jīng)營哲學——要讓每一位員工成為主角，把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)下放給每位員工，使員工從“要我做”的理念轉(zhuǎn)向“我要做”的態(tài)度，充分發(fā)揮員工的工作積極性，培養(yǎng)更多的人才以此推動企業(yè)發(fā)展。而阿米巴經(jīng)營模式的實質(zhì)是全員參與這一賦權(quán)式經(jīng)營方式。2010年，作為亞洲最大航空公司的日本航空在外部遭遇寒流、內(nèi)部經(jīng)驗不善的情況下，宣布破產(chǎn)退市。而此時，阿米巴經(jīng)營模式的導入讓它奇跡般的實現(xiàn)“V型復活”，2010年成為全球航空業(yè)的盈利冠軍。阿米巴經(jīng)營模式似乎成為了企業(yè)起死回生的靈丹妙藥。

不利。倘若，每位員工能像主人一現(xiàn)場工作的員工都能理解這項原則元，把各單元的經(jīng)營權(quán)下放給阿米

同體，這是擺在每個企業(yè)面前的問產(chǎn)、營銷部門進行獨立核算較為容單元各自為政，服從公司整體利益得見炮聲的人做決策”、自主經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式所樹立的“全員經(jīng)HRoot是中國最大的人力資源媒體公司，旗下?lián)碛兄T多行業(yè)領(lǐng)先品牌與平臺業(yè)務，包括：全球領(lǐng)先的人力資源管理網(wǎng)站—HRoot（HR）、中國發(fā)行量最大的人力資源管理期刊—《人力資本管理》（HumanCapitalManagementMagazine）（國際刊號：ISSN2095-8404，國內(nèi)刊號：CN31-2102/F）、中國領(lǐng)先的人力資源精英社團—卓悅會(HRootInstitute)、中國最權(quán)威、規(guī)模最大、層次最高、最受矚目的人力資源評選—中國年度人力資源評選（AnnualHumanResourceAwardsinChina）等。同時，每年HRoot還舉辦中國領(lǐng)袖級人力資源年度峰會—中國人力資本論壇（ChinaHumanCapitalForum）、中國最為高端的人力資源管理會議—首席人力資源官大會（CHRODIALOGUE）、中國規(guī)模最大的巡回人力資源管理論壇—人力資源技術(shù)與服務大會（ech^HR）和全球規(guī)模最大的人力資源行業(yè)展會—中