7月開本管理案例分析期末考試復(fù)習(xí)資料(中央電大試卷代碼：1304)

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。7月管理案例分析期末考試復(fù)習(xí)資料(試卷代碼:1304)《管理案例分析》課程作業(yè)評講(1)應(yīng)用題:根據(jù)所給材料完成下列任務(wù)講評:本案例是考查學(xué)生對第一、二章管理概述中管理案例的內(nèi)涵、特點(diǎn)、管理案例的分析方法等相關(guān)知識點(diǎn)的理解掌握情況。問題1:確定本案例的主題。分析:燕京啤酒進(jìn)軍茶飲料市場的多元化戰(zhàn)略。問題2:按照資料內(nèi)容的邏輯關(guān)系,將各段資料重新排序。分析:本資料內(nèi)容主要分為兩部分,一部分介紹了燕京啤酒公司的總體情況及其主營的啤酒業(yè)務(wù);二部分介紹了燕京多元化進(jìn)軍茶飲料市場。由此,8段文字重新排序為①⑤④②③⑧⑦⑥。問題3:就本案例提出2-3個思考討論題根據(jù)本案例的內(nèi)容,能夠提出以下問題:1．燕京啤酒進(jìn)軍茶飲料市場是一種什么戰(zhàn)略?是否可行?2.運(yùn)用SWOT分析法對燕京啤酒進(jìn)軍茶飲料市場進(jìn)行分析?！豆芾戆咐治觥氛n程作業(yè)評講(2)應(yīng)用題:根據(jù)第六章案例作業(yè)中的案例一分析以下問題:講評:本案例是考查學(xué)生對第六章領(lǐng)導(dǎo)決策中的相關(guān)知識點(diǎn)的理解掌握情況。問題1:結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)理論,分析徐局長是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者?本案例主要內(nèi)容是說Y市郵政局在新局長徐明的帶領(lǐng)下扭虧為盈,上級單位撥發(fā)了37萬元獎金,人教部負(fù)責(zé)制定的獎金分配方案在開會討論時卻受到各部門的質(zhì)疑,各部門領(lǐng)導(dǎo)紛紛強(qiáng)調(diào)自己部門任務(wù)重、貢獻(xiàn)大,應(yīng)該多分,認(rèn)為獎金分配方案不均。討論陷入僵局,大家不歡而散。從本案例的描述來看,徐局長的應(yīng)該是一個作風(fēng)很民主的領(lǐng)導(dǎo)者。從獎金的分配方案這件事來看,徐局長先是叫人教部制定了一個初步方案,總的原則是獎勤罰懶,多勞多得,能起到應(yīng)有的激勵作用。初步方案出來大家討論過程中,徐局長也沒有搞一言堂,而是任由各部門自由發(fā)表意見,整個討論非常民主。最后矛盾重重,徐局長也沒有擅做決定,而是宣布有人教部根據(jù)討論意見進(jìn)一步修訂方案,多考慮幾套方案。以上做法能夠看出徐局長是個民主的領(lǐng)導(dǎo)者。問題2:你認(rèn)為徐局長應(yīng)該怎樣決策,是綜合平衡各部門意見,還是以既定的分配模式為主個別調(diào)整?獎金分配原來是好事,可往往由于分配不均使人感到不公平,好事變成壞事。因此在獎金分配方案上認(rèn)真聽取各部分意見是必要的。但再好的分配方案也不可能做到人人都滿意,因此也不能完全民主,該集中拍板的時候還是要敢于拍板。我認(rèn)為原來的分配模式還是比較科學(xué)的,能夠在原有的基礎(chǔ)上個別調(diào)整?！豆芾戆咐治觥氛n程作業(yè)評講(3)案例一:吉利品牌的建設(shè)講評:本案例是考查學(xué)生對產(chǎn)品品牌建設(shè)的相關(guān)知識點(diǎn)的理解掌握情況。問題:結(jié)合吉利汽車品牌建設(shè)案例,談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。分析:本案例詳細(xì)介紹了吉利汽車的發(fā)展及品牌建設(shè)的過程。從案例中我們能夠看出吉利實施的是多品牌戰(zhàn)略,分別有吉利、全球鷹、帝豪、英倫、華普等五大品牌。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,企業(yè)品牌從最初定位與低端經(jīng)濟(jì)型轎車逐漸向中、高端市場定位轉(zhuǎn)移。這一市場定位的改變是符合整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢及企業(yè)的發(fā)展情況的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們生活水平的提高,購買力的增強(qiáng),對汽車的需求也從低端的經(jīng)濟(jì)型轎車向中高級汽車轉(zhuǎn)移。吉利從生產(chǎn)管理到市場營銷都圍繞這一品牌戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移,是正確的,符合市場需求的。案例二:華為的狼性文化講評:本案例是考查學(xué)生對企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)知識點(diǎn)的理解掌握情況。問題:分析華為狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn),這種文化的核心理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系?分析:華為的狼性文化是企業(yè)界非常有名的企業(yè)文化,企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都在深入研究華為狼性文化。狼性文化的優(yōu)勢有三點(diǎn):敏銳的嗅覺、不屈不饒的進(jìn)攻精神、群體奮斗。缺點(diǎn)就是強(qiáng)烈的攻擊性,崇尚弱肉強(qiáng)食、適者生存,四處樹敵。這種核心理念與中華民族大文化背景有一定的聯(lián)系也有很大的區(qū)別。狼性文化不屈不饒的進(jìn)攻精神與中華民族的進(jìn)取精神是一致的。但狼性文化的強(qiáng)烈的攻擊性、弱肉強(qiáng)食等于中華民族文化中中庸、和諧、和為貴等精神是有很大差異的。案例三:老外上司的”契約精神”問題1:分析員工遲到的幾種原因,是否贊同外籍經(jīng)理鄧飛科的意見?分析:鄧飛科將員工遲到的原因分為兩類:主觀原因及客觀原因。其提出的解決方案還是比較科學(xué),但在應(yīng)用時要注意中國員工的文化。因為遲到的主觀原因和客觀原因很難區(qū)分,中國人遲到會有很多理由的?！豆芾戆咐治觥氛n程作業(yè)評講(4)案例一:一個工人的富士康八年講評:本案例是涉及科學(xué)管理制度、員工激勵、企業(yè)文化等過個知識點(diǎn)。問題1:富士康管理的突出特點(diǎn)是什么?分析:富士康是一個很大的制造企業(yè),為很多數(shù)碼產(chǎn)品代工。她盈利的模式就是優(yōu)化生產(chǎn)流程,嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理以降低生產(chǎn)成本,獲取利潤?？茖W(xué)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理是富士康管理的突出特點(diǎn)。問題2:如果你是主人公小陳,你是選擇跳槽還是留下?分析:如果我是小陳,我肯定選擇離開。雖然小陳已經(jīng)在富士康工作了八年,有了一定的基礎(chǔ)和積累,離開的成本比較高,但還是要義無反顧的離開。因為在富士康除了年復(fù)一年、日復(fù)一日的機(jī)械化工作開不到一定人生的希望和前途,工資也不高,工作簡單機(jī)械、沒有文化娛樂,沒有人文關(guān)懷,升遷的道路異常艱辛。問題3:富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決什么問題?分析:從企業(yè)戰(zhàn)略上來講,不能光是給人家代工,要研發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品,打造自有品牌,否則利潤太低,生產(chǎn)壓力太大。就當(dāng)前生產(chǎn)管理來說,標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是正確的,但不能整天機(jī)械勞動,要注意員工的文化娛樂,精神需求。試卷代號:1304

中央廣播電視大學(xué)—201l年度第一學(xué)期”開放本科”期末考試(開卷)

管理案例分析

試題1月一、案例選擇題(每小問4分,每道題20分,共40分。根據(jù)每個案例所講述的內(nèi)容,對題后所列的每道選擇題,按題中具體要求選出一個正確答案)

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創(chuàng)新先鋒3M公司

美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司,因英文名稱頭三個單詞以M開頭,因此簡稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱,視革新為其成長的方式,視新產(chǎn)品為生命。公司的目標(biāo)是:每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年,3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。

它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。在過去中,著名的《財富》雜志每年都出版一份美國企業(yè)排行榜,其中有3M公司均名列前l(fā)G名。面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),3M公司的創(chuàng)新實踐,為企業(yè)提供了不可多得的范例。

3M公司文化的突出表現(xiàn)為鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價值觀:堅持不懈,從失敗中學(xué)習(xí),好奇心,耐心,事必躬親的管理風(fēng)格,個人主觀能動性,合作小組,發(fā)揮好主意的威力。

1．創(chuàng)新的機(jī)制

經(jīng)過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力。公司發(fā)展既是員工的責(zé)任,也是各級主管的責(zé)任。提供公平的個人發(fā)展的機(jī)會,對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵。個人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量,并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。3M公司鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品,公司有名的"15％規(guī)則’’允許每個技術(shù)人員至多可用15％的時間來”干私活”,即搞個人感興趣的工作方案,不論這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個有希望的構(gòu)思時,3M公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險小組。

該小組培育產(chǎn)品,并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品待在一起直到它成功或失敗,然后回到各自原先的崗位上。有些風(fēng)險小組在使一個構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年,3M公司都會把”進(jìn)步獎”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國銷售額達(dá)200多萬美元,或者在全世界銷售達(dá)400萬美元的風(fēng)險小組。

組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式,而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

組織新事業(yè)開拓組或項目工作組,人員來自各個專業(yè),且全是自愿組合。提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新,只要誰有新主意,她能夠在公司任何一個分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了,不但加薪金,還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時是一位基礎(chǔ)工程師,當(dāng)她創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場,她就變成了一位產(chǎn)品工程師,當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬美元,她的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬美元時,她已成了”產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬美元時,就成立一個獨(dú)立產(chǎn)品部門,她也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。

提倡員工勇于革新。只要是創(chuàng)造新產(chǎn)品,不會受到上級任何干預(yù)。同時,允許有失敗,鼓勵員工堅持到底。公司宗旨中明確提出:絕不可扼殺任何有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在公司上下努力養(yǎng)成以自主、革新、個人主動性和創(chuàng)造性為核心的價值觀。這是因為,3M公司知道為了獲得最大的成功,它必須嘗試成千上萬種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯誤和失敗當(dāng)做創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實上,它的哲學(xué)似乎成了”如果你不犯錯,你可能不做任何事情”。但正如后來的事實所表明的,許多”大錯誤”造就了3M公司最成功的一些產(chǎn)品。3M公司的老職員很愛講一個化學(xué)家的故事——她偶然把一種新化學(xué)混合物濺到網(wǎng)球鞋上,幾天之后,她注意到濺有化學(xué)混合物的鞋面部分不會變臟,該化學(xué)混合物后來成為斯可佳牌織物保護(hù)劑。

2．創(chuàng)新的管理

在3M公司,人們時刻都能夠聽到談?wù)搫?chuàng)新問題的正式宣言,就是要成為”世界上最具有創(chuàng)新力的公司”,3M公司對創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡單。創(chuàng)新就是:新思想能夠帶來改進(jìn)或利潤的行動。在她們看來,創(chuàng)新不但僅是一種新的思想,而是一種得到實行并產(chǎn)生實際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來的,3M公司證明了一件事,那就是當(dāng)公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其它公司。利貼便條是在一連串意外中誕生,并不是依循精密的計劃而來,每次意外的發(fā)生都是因為某個人能夠完全獨(dú)立從事非公司指定的工作,但同時也履行了對公司的正式義務(wù)。創(chuàng)造者往往比管理者有更多的空間,能夠表示自我。

3M公司極有威望的研究帶頭人科因稱,公司的管理哲學(xué)是一種”逆向戰(zhàn)略計劃法”。3M公司并沒有先將重點(diǎn)放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應(yīng)用上,然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù),而是先從一個核心技術(shù)的分支開始,然后再為這種技術(shù)在本地尋找能夠應(yīng)用的市場,從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種”先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式。研究人員一般都是先解決技術(shù)問題,然后再考慮這種技術(shù)能夠用在什么地方。3M公司的首席執(zhí)行官德西蒙說:創(chuàng)新給我們指示方向,而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M公司試圖經(jīng)過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動。3M公司有時在自然創(chuàng)新方面非常有耐心,明白一種新技術(shù)要想結(jié)出果實,可能會需要許多年的時間,因為過去公司研制最成功的技術(shù)也曾經(jīng)走進(jìn)過死胡同。

請你在認(rèn)真讀完該案例后,對下列問題做出選擇:

1．3M公司文化的核心的價值觀是(

abc

)。

A．堅持不懈,從失敗中學(xué)習(xí),發(fā)揮好主意的威力

B．具有好奇心,耐心,合作小組

C．事必躬親的管理風(fēng)格,個人主觀能動性

D．遇挫而散

2．3M公司充滿生機(jī)和活力,取得巨大成功主要是因為(

dc

)。

A．3M公司獨(dú)占了稀缺性資源

B．3M公司能夠以人為本,發(fā)揮員工的潛力

C.3M公司鼓勵創(chuàng)新,建立了創(chuàng)新的文化、機(jī)制和管理

D．3M公司進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營,培育了獨(dú)特的核心競爭力

3．3M公司的經(jīng)營戰(zhàn)咯主要是(

c

)。

A．多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

B．專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

C.本土化戰(zhàn)略

D．無法確定

4．利貼便條和斯可佳牌織物保護(hù)劑等產(chǎn)品的創(chuàng)造說明創(chuàng)新能夠來源于(

d

)。

A.企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)

B．行業(yè)和市場的變化

C.過程改進(jìn)的需要

D．意外的成功或失敗

5．從3M公司的發(fā)展情況來看,你認(rèn)為該公司采用的組織結(jié)構(gòu)形式是(

c

)。

A．直線制

B．職能制

C.孵化性分散經(jīng)營形式

D．事業(yè)部制

(二)

愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班,她就注意到了李明,李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始,她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壯志?？墒?小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請她出去吃午飯,一有可能就表揚(yáng)她的工作,甚至還同她的兒子保持聯(lián)絡(luò)?！?/p>

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位,并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列,因為她沒有研究生文憑,可是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。

小花的資歷比其它的競爭者要淺,可是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門,而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信,若李明好好推薦的話,她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西,小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了,使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為:”討厭先生”,因為她們都受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱,這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測一李明對決策的作出施加了重大影響一之后,她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來,持續(xù)了一個多月,李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動,她們之間開始互不交流,僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后,她們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛,把她們兩人召集到一起開了一個會,”我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道,”至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn),她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、

誓不罷休的,只得說道:”李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴,吭哧了半天,卻什么也說不出來。

威恩告訴小花:”部分是由于李明的功勞,馬德被安全地踢走了,而且以后你們誰也不用再想法對付她了。但如果你是對那個提升感到不滿的話,你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話,并指出如果我們把你埋沒到中西部去,這個部門會變得有多糟。加上分紅的話,你的收入依然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出眾的話,你就能夠去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬,她抬頭向李明看去,李明聳了聳肩,說道:”你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時候,小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的,并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏:她看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果她非常小心翼翼,惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天,辦公室又恢復(fù)了正常?？墒且豁椥碌膽T例建立起來了:小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。她們的友好狀態(tài)使在她們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認(rèn)真讀完該案例后,對下列問題做出選擇:

6.小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是(

c

)

A.小花瞧不起人

B．李明瞧不起人

C.由職權(quán)之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

7．愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得?(

d

)

A．小花

B．李明

C.威恩

D．馬德

8．公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法?(

a

)

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略

B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵競爭

D．重新編組

9．根據(jù)案例,下面哪種原則不利于改進(jìn)小花和李明的人際關(guān)系?(

b

)

A．平等的原則

B．競爭的原則C.互利的原則

D.相容的原則10．愛華公司的團(tuán)隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容?(

abc

)

A．團(tuán)隊的凝聚力

B．團(tuán)隊合作的意識

C．團(tuán)隊高昂的士氣

D．個人英雄主義二、案例分析題(每小問10分,每道題30分,共60分)

(一)

摩托羅拉的員工培訓(xùn)

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu),摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成,即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計與采購、實行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估。相應(yīng)地,摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個職能部門:客戶代表部、課程設(shè)計部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。

摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的,摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作,分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距,判斷這些差距中哪些是能夠經(jīng)過培訓(xùn)解決的,并以此確定組織的培訓(xùn)需求,提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。比如,某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請經(jīng)過IS09000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證,那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作,對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析:首先從理想的狀態(tài)來看,經(jīng)過IS09000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識和經(jīng)驗,熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過程;然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進(jìn)行分析,確定她們現(xiàn)有的水平;理想與現(xiàn)實之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前急需解決的問題。依據(jù)這個”差距”,制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。

當(dāng)摩托羅拉客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后,會提出一整套培訓(xùn)方案。摩托羅拉的課程設(shè)計部應(yīng)用專門的課程設(shè)計模型來設(shè)計課程或項目,其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。課程的設(shè)計還對課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評估作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實施。

培訓(xùn)結(jié)束后,摩托羅拉對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估,具體分為四個方面:(1)考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何,其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如,在摩托羅拉,每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表,其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項問題進(jìn)行評估,并給予建議。(2)考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān),摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估,如游戲活動等。(3)考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間,因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估方法。例如,為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程,設(shè)計發(fā)展了”中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前,要接受多項評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平,接受培訓(xùn)后3至6個月,進(jìn)行再次能力評估,經(jīng)過兩次評估結(jié)果的對比分析,就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。(4)投資回報率,即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如,摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃,在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng),從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。

摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng),并經(jīng)過這套系統(tǒng),不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的合作伙伴關(guān)系,并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要,努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。

根據(jù)上面的案例,請回答下面的問題:

11．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要?

12．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作,說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法?13．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是經(jīng)過哪些指標(biāo)進(jìn)行的?具體是如何操作的?參考答案:

11．任務(wù)分析法,適用于決定新員工的培訓(xùn)需求;績效分析法,適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求;前瞻性培訓(xùn)需求分析,適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。(10分)

12．該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距,判斷這些差距中哪些是能夠經(jīng)過培訓(xùn)解決的,并以此確定組織的培訓(xùn)需求。(10分)

13．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是經(jīng)過反應(yīng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)、行為指標(biāo)、成果指標(biāo)等四種指標(biāo)進(jìn)行的。(10分)

①反應(yīng)指標(biāo):考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何,其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如,在摩托羅拉,每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表,其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項問題進(jìn)行評估,并給予建議。

②學(xué)習(xí)指標(biāo):考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān),摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估,如游戲活動等。③行為指標(biāo):考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間,因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估方法。例如,為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之——的加速管理人員本土化進(jìn)程,設(shè)計發(fā)展了”中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前,要接受多項評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平,接受培訓(xùn)后3至6個月,進(jìn)行再次能力評估,經(jīng)過兩次評估結(jié)果的對比分析,就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。

④成果指標(biāo):投資回報率,即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如,摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃,在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng),從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。

(二)

艾琳化妝品公司

艾琳·格拉斯納曾在一家大公司當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理,工作是一流的。離開了這家大公司后,便開始經(jīng)營她自己的化妝品公司。她購買了一套化妝品配制流水線,租用了一個舊倉庫,安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年過去了,艾琳的化妝品公司初見成效,格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品,增添生產(chǎn)線,建立分銷網(wǎng)絡(luò)。她采取了以下步驟:

(1)她準(zhǔn)備了一份使命報告書。她寫道:”艾琳化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套化妝品系列,在美國東北部經(jīng)過百貨商店與專業(yè)商店分銷上市”,她還建立了長期目標(biāo),第一,成為意大利香水在美國市場的一個主要代理人;第二,只銷售高級化妝晶;第三以高收入顧客為主要銷售對象。

(2)去銀行貸款,銀行問她經(jīng)營有何獨(dú)到之處,她回答說,第一,她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店;第二,在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采購的話,在價格上打?qū)φ?甚至更優(yōu)惠;第三、建立一種內(nèi)部制度,所來采購的訂單要先核實信用,在裝貨起運(yùn)之前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。她一回到廠里就對運(yùn)輸室管理人員說:”你絕對不能夠在業(yè)務(wù)部認(rèn)可之前運(yùn)走任何東西?！?/p>

(3)格拉斯納小姐一確認(rèn)所需要的資金到位了,就著手具體計劃。她特別想達(dá)到的第一個目標(biāo)是在5座大城市開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。確定明年6月1日開業(yè)。

(4)為公司設(shè)下的另一個目標(biāo)是下一年度,銷售額應(yīng)達(dá)到三百萬美元。她的銷售部經(jīng)理認(rèn)為這個目標(biāo)是不現(xiàn)實的。格琳斯納問生產(chǎn)部經(jīng)理,如果所有的生產(chǎn)線都上馬,能否完成三百萬的定單任務(wù),生產(chǎn)部經(jīng)理說這得等她核準(zhǔn)了生產(chǎn)能力的各項數(shù)字后才能答復(fù)。格拉斯納又和律師、銷售部經(jīng)理聯(lián)系,商討如何加快五個新的經(jīng)銷辦事處的開業(yè),而她們都強(qiáng)調(diào)開業(yè)前還有許多準(zhǔn)備工作,她有點(diǎn)失望。

(5)格拉斯納決心把她的—‘些職權(quán)委派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一落實要達(dá)到的目標(biāo)。她下達(dá)給生產(chǎn)部經(jīng)理的目標(biāo)是:每月生產(chǎn)一萬只產(chǎn)品,破損率降低到5％,工薪支出保持在預(yù)算的50萬元以內(nèi)。那些經(jīng)理提出了許多異議。格拉斯納說:”你只要盡力而為就是了”。到了年終,生產(chǎn)部完成了頭兩個指標(biāo)。

根據(jù)上面的案例,請回答下面的問題:

14．分析艾琳化妝品公司的管理模式?

15．企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施的?

16．公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題?參考答案:

14．企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題就是管理模式,艾琳創(chuàng)業(yè)時更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場,而對企業(yè)管理者考慮不夠。(10分)

15．企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施有人實施,但無權(quán)責(zé)利的有機(jī)結(jié)合,沒有調(diào)動管理者的積極性,從案例也可啟示我們怎樣把創(chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實施進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。(10分)

16．經(jīng)過本案例能夠使大家明白在實踐中是高層領(lǐng)導(dǎo)人重要還是中層管理者更重要?而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。(10分)試卷代號:1304中央廣播電視大學(xué)-第一學(xué)期”開放本科”期末考試(開卷)管理案例分析試題1月一、判斷正誤(請根據(jù)你的判斷,正確的在題后括號內(nèi)劃”√”,錯誤的劃”X"。每小題2分,共10分)1.按照編寫方式,案例能夠分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(X)2.高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長的,內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型.。(X)3.在案例學(xué)習(xí)中,談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表,磋商談判條款的方式。(√)4.案例與范例不同,是因為范例描述的是已經(jīng)解決的問題,而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。(√)5.案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個人感情,要客觀真實反映案例中的企業(yè)問題。(√)二、簡答題(每題5分,20分)6.從哪些方面能夠更好地領(lǐng)會管理案例的概念?答:要更好地領(lǐng)會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點(diǎn):(1)案例必須以事實為依據(jù),體現(xiàn)出真實性(2)案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題,啟發(fā)學(xué)生思考(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域,使學(xué)生明確目的與意義7.案例分析方法主要有哪幾種?答:案例分析方法主要有以下幾種:(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下,為解決某個問題而進(jìn)行探討,進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后,在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色,經(jīng)過行為模擬或者行為替代,充分體會角色的情感變化和行為模式,表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。經(jīng)過這種觀察和體驗,然后進(jìn)行分析討論,從而使學(xué)生受到教育。(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方,設(shè)立談判規(guī)則,陳述需要交涉的內(nèi)容,確定談判的結(jié)果。8.管理案例分析常見間題主要有哪些?答:學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時,一般會遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索,切人主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。9.簡述管理案例教學(xué)的作用。答:(1)幫助學(xué)生建立知識體系,深化課堂的理論教學(xué)。(2)增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解,加速知識向技能的轉(zhuǎn)化。(3)具有”啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn),有助于提高教學(xué)質(zhì)量。(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力,提高決策水平。(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力,與人和諧相處。(6)開發(fā)學(xué)生智能和創(chuàng)造力,增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。三、案例分析題(每題35分,共70分)10.蘇總的煩惱銳思公司是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計算機(jī)系統(tǒng)集成公司,它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán),下設(shè)市場部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部、人事部及辦公室。蘇先生是這蒙軟件公司的總經(jīng)理,公司每夭9:00上班,今天她不到9:00就到了公司。她計劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個項自的技術(shù)方案寫完。對這次招標(biāo),蘇先生非常重視。她不希望在技術(shù)方案上出差錯,于是親自動手完成這個方案。9:00員工陸續(xù)到位,開始了一夭的工作。此時,蘇先生也有了一個初步的輪廓。這時,電話響了起來,蘇先生拿起電話,對方是正在實施中的大連項目的用戶代表。用戶反映,公司‘的技術(shù)人員到現(xiàn)場安裝后,未調(diào)試軟件就回去了,到現(xiàn)在快兩個星期了,還沒給解決,不知是怎么回事。蘇先生聽到這一情況很生氣,一邊安慰用戶代表,一邊想對策。她答應(yīng)用戶代表,最遲明天給她一個解決方案。掛了電話,蘇先生把技術(shù)支持部的李經(jīng)理找來了解情況,商量對策。”老李,D市的項目是怎么回事,剛才她們打過來一個電話,說我們的人給人家安裝沒給調(diào)試就回來了?！薄笔沁@么回事。這次去D市是派張力和李明去的,她們到那兒把系統(tǒng)安裝完后,用戶又提出了一些新的要求。當(dāng)時張力她們覺得新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi),因此沒有給對方明確答復(fù)。但D市那邊所說的調(diào)試是指按她們的要求修改程序,根本不是什么現(xiàn)場調(diào)試。若不在現(xiàn)場調(diào)試好,能算安裝完成嗎?”那為什么回來之后,到現(xiàn)在還沒給人家答復(fù)?””這你要問市場部了。張力和李明回來之后,我就把情況對市場部和軟件部說了。軟件部說,最近活兒多,根本沒時間改。不知市場部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場部在談這個單子的時候,有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時,我們發(fā)現(xiàn)有些型號市面上已經(jīng)淘汰了。還有些貨的價格比她們的報價還高。讓我們怎么買?她們倒好,來了一個大撒把,單子一簽,什么都不論了。再有,軟件部開發(fā)的軟件也經(jīng)常出毛病,讓我們老招用戶的罵?！薄焙冒?下午1點(diǎn),三個部門的經(jīng)理都來,咱們碰一下,再決定D市的項目怎么處理?！碧K先生覺得問題有點(diǎn)麻煩,想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經(jīng)理歐陽先生來到蘇先生的辦公室·”歐陽,D市的項目需要改軟件的事,你知道了吧?””這事兒老李找過我。但我們實在抽不出空。幾個項目都壓在我們身上了,而且都是急茬兒。我覺得應(yīng)該在市場部加強(qiáng)技術(shù)力量,對項目的功能要求控制一下?，F(xiàn)在可好,用戶提什么要求就答應(yīng)什么,根本不考慮我們開發(fā)的時間和工作量,在這