電信服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

電信服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析電信服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析電信服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析戰(zhàn)略管理案例集忻展紅主編北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院2002年3月TOC\o"1-3"前言 1案例1：電信服務(wù)業(yè)未來場景分析 1一、案例正文 1二、提示 1案例2：史威可公司 4一、史威可公司 4二、業(yè)務(wù)范圍 4三、組織結(jié)構(gòu) 5四、沙塵過濾器的計劃 5五、固體控制設(shè)備的功能 5六、油井服務(wù)業(yè) 6七、競爭者概述 6八、戰(zhàn)略決策 7案例3：強生公司 8一、醫(yī)院用品行業(yè) 8二、J&J的決策 9案例4：AGFA公司 10一、背景介紹 10二、提出問題 10三、戰(zhàn)略決策 10四、實際結(jié)果 10案例5：南海晚報經(jīng)濟發(fā)展公司 11一、初始創(chuàng)業(yè)階段 11二、轉(zhuǎn)型發(fā)展階段 11三、重點經(jīng)營電信與信息服務(wù)業(yè)務(wù) 12四、公司未來展望 13五、國內(nèi)VSAT通信業(yè)務(wù)的市場情況 13問題： 14案例6：X郵電學(xué)校(1999年) 14一、1996年——建校四十周年 14二、1997年——投資兩億建新校 15三、1998年——郵電分營，郵電中專停止招生 15四、人力資源和組織機構(gòu)情況 15五、中國教育市場 15六、有關(guān)學(xué)校前途的猜測 16案例思考題： 17案例7：“小靈通”(PHS) 21一、“小靈通”(PHS)出現(xiàn)的背景 21二、PHS主要特點 21三、“小靈通”市場現(xiàn)狀 22四、政府管制 22五、競爭態(tài)勢 23六、投資效果 24七、“小靈通”供應(yīng)商 24八、PHS在國外應(yīng)用狀況 24案例內(nèi)容： 25案例思考題： 25案例8：人民郵電出版社 25案例正文 25案例思考題： 26案例9：遼寧省移動通信公司 26一、公司概況及財務(wù)數(shù)據(jù) 26二、競爭環(huán)境和市場狀況 26三、行業(yè)環(huán)境分析(PEST分析) 27四、SBU所面臨的五種力量分析(企業(yè)競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析) 28案例思考題： 29案例10：LauraAshleyHoldingsplc 29一、簡介 29二、早期歷史 29三、國際化發(fā)展 30四、緊縮 32五、回歸根本 37附表：集團財務(wù)記錄，1991~1996年 38前言本案例集中所收集的案例主要用于MBA的課堂案例討論作業(yè)。課堂討論的組織大體如下：（1）將學(xué)員分組，最好分為3~4組，每組8~10人，選一名組長；（2）將案例發(fā)給各組(不要提前發(fā))，由各組長組織本組的課下討論，并將研討結(jié)果匯總為文字稿。文字稿要求有：本組討論成員及分工，成員排列順序由組長根據(jù)案例討論的貢獻排定；明確的案例解答；答案的概要說明和理論依據(jù)。（3）教師組織課堂辯論：首先要求各組派代表將案例解答要點寫在黑板上；然后各組對自己的案例解答進行辯解，并對其它組的解答進行“攻擊”；教師總結(jié)各組一致的觀點，對有爭執(zhí)的關(guān)鍵點進行引導(dǎo)(中間過程可以向不正確的方向誘導(dǎo))，對學(xué)員忽略的要點加以提示；最終將討論引導(dǎo)到正確的答案上。每一個案例都不可能是全面的、覆蓋了所有理論內(nèi)容，一般都有重點。因此，一個案例可以幫助學(xué)員重點掌握戰(zhàn)略管理的兩、三個理論和方法就是相當好的。在戰(zhàn)略管理這門課中，應(yīng)安排三至四個這樣的案例教學(xué)。MBA學(xué)員案例討論的表現(xiàn)和貢獻是本課程成績的重要參考，可占到總成績的50%以上。

案例1：電信服務(wù)業(yè)未來場景分析一、案例正文在下面給出的因素中選擇影響電信服務(wù)業(yè)未來的關(guān)鍵因素：用戶的需求，可用的資本，技術(shù)的演化，政府的管制，和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變趨勢(分散化還是一體化)。根據(jù)所選關(guān)鍵因素來構(gòu)造電信服務(wù)業(yè)未來的場景，要求場景不超過4個。對場景的特點加以闡述。二、提示1、場景分析的方法作為考查環(huán)境影響因素的一種方法，識別主要影響因素和驅(qū)動力還可以通過場景構(gòu)造來實現(xiàn)。場景規(guī)劃，對于建立戰(zhàn)略遠景(long-termview)，可能至少5年，特別重要；這里，對戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵影響因素是很有限的幾個，但這些影響是高度不確定的。例如，在石油工業(yè)，需要25年的業(yè)務(wù)環(huán)境展望；環(huán)境問題的主要因素是相關(guān)的，其中，原油儲量、價格和需求是至關(guān)重要的。顯然，在25年的時間長度上精確預(yù)測這些因素是不可能的，但是有一個關(guān)于未來不同前景的看法卻是非常有價值的。場景的建立不是基于預(yù)感，而是基于已經(jīng)識別的關(guān)鍵環(huán)境影響因素和驅(qū)動力的變化，并將它們加以組織，試圖為企業(yè)建立起各種可能的未來景象。其結(jié)果是有限的幾個邏輯上一致的、但不同的場景，它們可以相互參照考查。這種分析方法有兩點主要好處。第一個好處是管理者可以針對場景研究戰(zhàn)略選擇，并問：“如果是…場景發(fā)生，我們怎么辦？”或“…場景的影響是什么？”。事實上，場景可用來對可能的戰(zhàn)略進行靈敏度測試。第二個好處是場景的內(nèi)涵可以用來挑戰(zhàn)管理者對環(huán)境想當然的假設(shè)。當環(huán)境的變化難于預(yù)測或未來撲朔迷離時，或運營經(jīng)理過于關(guān)心近期而忽略了考慮長期，這一點是特別重要的。例2.3給出了兩個描繪場景例子。描繪場景的主要步驟如下：(1)首先，識別出必須包括的關(guān)鍵假設(shè)，即關(guān)鍵力量。也許可以采用上述的PEST分析。這些假設(shè)應(yīng)該限制在環(huán)境影響因素，而不是組織的戰(zhàn)略行動或競爭對手的行動。另一個要點是假設(shè)的數(shù)目盡可能少，因為所描繪的場景的數(shù)目會隨假設(shè)的數(shù)目急劇增長。有兩種方式可以做到這一步：根據(jù)歷史上對組織影響最大力量來確定關(guān)鍵假設(shè)，盡管這是危險的，因為它沒有考慮未來變化的不確定性。聚焦在這樣的因素上，(a)具有高潛在影響力，它可能是變化的驅(qū)動力，也可能是PEST分析中識別的因素；(b)具有高不確定性，如在例2.3中(圖書出版業(yè))步驟1識別的因素。(2)場景有兩種方式建立由因素直接建立場景。如果因素很少，如例2.3中的4個，則該種方式是切合實際的。這些因素的不同的但邏輯一致的組合結(jié)構(gòu)可以系統(tǒng)地加以研究，從而建立起多個場景，如例2.3的第2,3步中建立的3個場景，也許可以是4個。如果考慮的因素很多，就很難采用由因素直接建立場景的過程。因此，可以采用場景“色調(diào)”的方式，例如，(a)最樂觀的前景和最悲觀的前景；或(b)根據(jù)支配主題劃分，如例2.3(b)中殼牌石油公司。這兩種劃分方式，都忌諱采用概率方式分配因素，因為它對場景給出的是虛假的精確，對場景的作用并沒有什么幫助。(3)如果采用了具有高影響力和高不確定性的因素，則場景必須表達可能的未來，而這些未來前景一定要在戰(zhàn)略選擇過程中考慮。2、舉例例2.3(a)由因素結(jié)構(gòu)建立場景：圖書出版業(yè)步驟1識別環(huán)境中的高影響力和高不確定因素步驟2識別因素不同的未來可能性因素A：(i)迅速變化(ii)有節(jié)制的變化因素B：(i)喜愛圖書(ii)不喜愛圖書因素C：(i)高且增長(ii)穩(wěn)定因素D：(i)支持圖書(ii)支持電子媒介步驟3通過因素合乎道理的組合結(jié)構(gòu)建立場景場景1：沒有很大的變化通過圖書與電子替代品的比較，讀者更喜歡傳統(tǒng)的閱讀方式(B(i))，因此獲得政府對圖書出版的支持(D(i))。電子出版物市場是有節(jié)制的發(fā)展(A(ii))，而紙張和原材料的成本穩(wěn)定(C(ii))。場景2：電子混囤獲得政府對電子出版物的采購和管制政策的鼓勵(D(ii))電子出版物市場迅速變化(A(i))。進一步，讀者更喜歡電子替代品(B(ii))，而紙張和原材料的成本高漲(C(i))。場景3：信息社會讀者對圖書和電子出版物的感覺趨向穩(wěn)定(B(ii))，電子出版物市場獲得有節(jié)制的變化(A(ii))，政府的采購和管制政策更偏向圖書(D(i))。但是，紙張和原材料的成本高漲(C(i))。例2.3(b)主題場景：殼牌石油公司石油工業(yè)面臨的是一個永遠變化的環(huán)境，是很難根據(jù)過去的經(jīng)驗預(yù)測。荷蘭皇家殼牌(RoyalDutch/Shell)公司為了制定1995年到2020年的25年戰(zhàn)略規(guī)劃，描繪了兩個全球場景。初讀這兩個場景會感覺到就是“有利”和“不利”，但它們有更復(fù)雜的內(nèi)涵。新疆界(Newfrontiers)在這一場景中，采取經(jīng)濟和政治自由化的國家的財富創(chuàng)造獲得增長。但是，當長期的藩籬被拆除，窮國開始維護自身利益，宣布在世界經(jīng)濟和政治舞臺扮演重要角色，世界將經(jīng)歷巨大的動蕩時期。但是，當百分之五到六的快速經(jīng)濟增長在這些發(fā)展中國家持續(xù)著的時候，發(fā)展中世界存在著相當財富的緩慢侵蝕，隨著新秩序和生活方式的建立，這將產(chǎn)生問題。由于低成本的投資和很少的國際壁壘導(dǎo)致了無情的競爭和創(chuàng)新，大公司感覺到日益增長的挑戰(zhàn)。這就創(chuàng)造了高水平的能源需求，需要物質(zhì)新資源的開發(fā)和效率的改善來為這種成長加油并防止需求超過供應(yīng)。路障(Barricade)在這一場景中，自由化進程受到阻礙和限制，因為那里的人們害怕喪失他們的價值：如工作、權(quán)力、自治、宗教傳統(tǒng)和文化認同。這就造成了一個區(qū)域性、經(jīng)濟、文化和宗教劃分的世界，在這樣世界中的沖突將使國際生意很難做。由于改革的結(jié)構(gòu)是有利與國內(nèi)經(jīng)營者的，市場受到限制，外來者很難進入。石油價格由于這種不穩(wěn)定而低迷，當中東戰(zhàn)火一開，隨之高漲。由于許多窮國的邊緣化，部分原因是缺少國外投資，國家間的貧富差距擴大。在發(fā)展中世界，由于“綠色”組織和其它政治興趣的日益聯(lián)合，造成了能源被認為是有害的觀點，而不是稅收的潛在增長。這種不利的投資氣候被世界的這種深度分化進一步惡化。在貧窮國家正經(jīng)歷著貧困的蔓延和環(huán)境問題，同時，在富裕國家，面對的是勞動力大軍的縮減和老齡化問題。

案例2：史威可公司1972年，國際馳名的石油公司研究主管漢密爾頓博士對史威可公司(SWECOInc.)新發(fā)展出的沙塵過濾器大聲叫道：“嘿！我們成功了。我們都知道這種設(shè)計一定會有實效，但要勸說一輩子用其它機器的技工使用這種機器會有困難，甚至我公司內(nèi)的技工都有問題。”隨后，漢密爾頓博士建議史威可公司的總裁以新的沙塵過濾器進入探油服務(wù)業(yè)。一、史威可公司史威可公司成立于1917年，公司隨后破產(chǎn)，為了保護本身的權(quán)益，原大股東米勒于1930年接管公司，業(yè)務(wù)集中于熱能交換器(HeatExchanger)的制造，主要供應(yīng)煉油廠以及其它連續(xù)制程的工廠，但此業(yè)務(wù)競爭過于激烈而無利可圖。公司的轉(zhuǎn)折點在于1947年購買了“曼則運動”(MeinzerMotion)的專利，此一專利可使制程機器產(chǎn)生三度空間的震動。因此，比一般平面震動在研磨、篩選上更有效率。除此之外，曼則運動使用圓形金屬細目網(wǎng)，而非一般的方形網(wǎng)，因而避免了角落累積顆粒的問題。到1972年，史威可公司已脫胎換骨，出售掉其它非震動機器的業(yè)務(wù)，使全部的業(yè)務(wù)均來自使用曼則運動震動的分離機器，年營業(yè)額約為1500萬美元。二、業(yè)務(wù)范圍史威可公司業(yè)務(wù)共涵蓋三個方面：1、制程設(shè)備：此項業(yè)務(wù)占公司銷售額的50%，主要生產(chǎn)分離器，供化學(xué)、食品、陶瓷、造紙等工廠以分離細土粒、沙石、糖、鹽、塑膠粒、木片、大豆、油漆等。分離器有好幾層，每層由金屬細目網(wǎng)所組成，借著三度空間的震動，逐層將顆粒分開，直到最底層最細的金屬網(wǎng)為止。史威可公司除了賣分離器，還賣細目網(wǎng)以及替換零件，細目網(wǎng)及零件的利潤超過機器的利潤，目前占2/3的銷售額。2、研磨部門：生產(chǎn)研磨機，將顆粒和金剛沙一類的物質(zhì)共同震動，以達到研磨和打光的目的。主要供應(yīng)金屬加工工廠。3、環(huán)境系統(tǒng)部門：主要生產(chǎn)離心式過濾機，用以過濾廢水，也用在食品制造業(yè)以從廢水中過濾萃取有用物質(zhì)。由于金屬細目網(wǎng)在史威可公司業(yè)務(wù)中使用廣泛，史威可公司發(fā)明了自動清除設(shè)備，已獲專利；史威可公司的分離器包含三度空間震動，圓形細目網(wǎng)以及自動清除設(shè)計，比競爭者的產(chǎn)品有極強的技術(shù)優(yōu)勢，占有市場的50%。為了保持技術(shù)領(lǐng)先，史威可公司研發(fā)成本占銷售額的2%；研發(fā)注重于應(yīng)用現(xiàn)有產(chǎn)品于新用途上。一般而言，史威可公司的機器只能用于小于1/2英吋的顆粒上，在這方面的市場，史威可公司約有十多家競爭者，但多集中于細目網(wǎng)市場；在成品市場的競爭者，無論在質(zhì)量或技術(shù)上均不能和史威可公司相比。三、組織結(jié)構(gòu)史威可公司的董事長為米勒先生，總經(jīng)理為其女婿懷特先生。公司行銷部門根據(jù)顧客分為三個產(chǎn)品線，但生產(chǎn)及研發(fā)不分產(chǎn)品線而集中于一處。生產(chǎn)上大部分零件由公司制造，外購只限于原材料，如鐵皮、橡膠零件等。四、沙塵過濾器的計劃1971年漢密爾頓博士打電話給史威可公司，希望史威可公司能發(fā)明沙塵過濾器供清潔重晶石液之用；史威可公司增兩次嘗試進入油井服務(wù)業(yè)，兩次均告失敗，主要原因在于史威可公司以為不需要提供維護和售后服務(wù)，再者，史威可公司設(shè)計的機器過于輕便，不符合油井業(yè)的頻繁使用。在漢密爾頓博士的勸說下，史威可公司決定探究再進入油井服務(wù)業(yè)的可能性，指派漢森先生接下為探油業(yè)發(fā)展沙塵分離器的計劃。漢森現(xiàn)年27歲，在1970年加入史威可公司成為發(fā)展工程師，有經(jīng)濟學(xué)學(xué)位以及一些工程課程學(xué)分，目前晚上金發(fā)學(xué)員當夜校生，攻讀法律碩士學(xué)位。唯一的工程經(jīng)驗來自于史威可公司一年半的服務(wù)。五、固體控制設(shè)備的功能沙塵分離器是探油業(yè)整個固體控制設(shè)備的一環(huán)，探油業(yè)一面用鉆頭打入底層，一方面必須打入泥漿將鉆頭的余屑移出地面，以利鉆頭行動；井越深，所用泥漿的密度越高，超過一萬呎深的井就必須要用比重為4.2的重晶石液。重晶石液價格昂貴，占鉆井總成本的10%左右，重晶石液移出地面后必須清除其中泥土、沙石等雜質(zhì)后，才能重新使用。如果清理不善，會使管路阻塞，整個探井工作癱瘓，因此重晶石液的清潔工作十分重要。但目前的機器設(shè)備無法清除所有雜質(zhì)，頁板震動機利用震動原理，可以移出直徑177微米以上的顆粒，水力旋轉(zhuǎn)器可分離出10到60微米的顆粒，離心分離器可分離出3至5微米的顆粒，因此目前無法分離出60至177微米的顆粒。史威可公司正在發(fā)展的機器希望能彌補此一缺口。漢密爾頓的石油公司和史威可公司合作發(fā)展，希望能減少探有成本，經(jīng)過一年的發(fā)展及漢密爾頓石油公司的實地試驗，發(fā)現(xiàn)利用史威可公司高科技的細目網(wǎng)，加上先鋒公司的離心機可以成功地分離出60至177微米的顆粒，減少管線故障，大幅度提高工作效率。漢密爾頓石油公司估計，用史威可公司的機器，每個深井可省下十萬美元的鉆探費，因此漢密爾頓鼓勵史威可公司重新進入油井服務(wù)業(yè)。史威可公司粗略估計成本，目前為止已花費十萬美金在研究發(fā)展，生產(chǎn)沙塵分離器的材料加人工成本約5000元一臺，租金一天可又一百元。除此之外，史威可公司必須維持服務(wù)中心，一個服務(wù)中心可支持兩百哩半徑的業(yè)務(wù)，服務(wù)中心年花費15萬美元，只能支持50萬美元的收入。折舊期限約7年，每年翻新的費用約為收入的10%。其它考慮為油井服務(wù)業(yè)的現(xiàn)狀。六、油井服務(wù)業(yè)在1972年時，探油業(yè)蓬勃發(fā)展，權(quán)年月鉆探了二萬七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度業(yè)逐漸增加。鉆探成本和深度呈指數(shù)增加，一萬五千英呎深的油井，每呎成本高達45美元；由于地質(zhì)構(gòu)造關(guān)系，探油業(yè)集中在南部各州，約500哩長寬的范圍。探油業(yè)由個別企業(yè)組成，承包石油公司的鉆油業(yè)務(wù)，石油公司每日以固定費用將鉆探業(yè)務(wù)發(fā)包給鉆油公司，鉆油公司擁有基本設(shè)備，而由石油公司租特殊或昂貴的設(shè)備，例如沙石過濾器，供鉆油公司使用。石油公司只承租而不購買設(shè)備，鉆油公司則只購買而不承租設(shè)備。平均每一鉆探井租用期間為六周。目前有數(shù)百家鉆油公司，每家規(guī)模都甚小，主要設(shè)備為鉆油塔，目前全美約有九百個鉆油塔可以鉆深度超過一萬呎的井，其中只有四百個大量使用有重晶石液的鉆探用泥漿，這種泥漿的年需求量約為五億美元，泥漿的固體控制設(shè)備每年銷售額為4000萬美元，主要供應(yīng)商為：DresserIndustries,NLIndustries和HalliburtonCompany.銷售鉆探用泥漿必須要靠關(guān)系，銷售是以鉆探井為單位，因此銷售人員必須要知道何時、何地需要鉆探。為了獲得消息，必須要推銷給石油公司的總公司和當?shù)剞k事處，業(yè)要推銷給鉆油公司，因此鉆油業(yè)是以關(guān)系網(wǎng)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)(TightKnitCommunity)。賣鉆探用泥漿的公司必須維持泥漿的可用性，因此有泥漿工程師駐在工地提供服務(wù)。石油公司租用固體控制設(shè)備以降低泥漿成本，也降低高昂的停工成本，以及鉆探時間。由于固體控制設(shè)備的功效很難用數(shù)字衡量，石油公司常以公司的名聲來決定采用何種品牌；此外，由于生產(chǎn)固體控制設(shè)備，各公司技術(shù)水平差不多，所以服務(wù)水準非常重要。另一方面，由于鉆油公司以天數(shù)作為計酬標準，鉆油公司并不在乎是否停工，因此對新設(shè)備采取排斥態(tài)度，除非經(jīng)濟效益非常明顯，否則不會采用新設(shè)備。鉆探工作的問題非常多，泥漿中固體控制只是其中一項，而且優(yōu)先順序并不高，提供設(shè)備廠商必須24小時隨時待命解決問題。奇怪的是，星期六清晨三點鐘是機器最容易壞的時刻。七、競爭者概述DresserIndustries：為一年九億美元營業(yè)額之公司，鉆探用泥漿及固體控制設(shè)備共有一億美元的營業(yè)額，其中90%為泥漿銷售，生產(chǎn)固體控制設(shè)備，有30%的市場占有率，獨占市場鰲頭。此公司有25個石油鉆探業(yè)務(wù)服務(wù)中心，在業(yè)者中名聲良好。NLIndustries：為一年營業(yè)額超過十億美元的多角化經(jīng)營公司，鉆探用泥漿銷售額為九千萬美元，固體控制設(shè)備約九百萬美元，此外尚提供其它鉆探業(yè)服務(wù)，如水處理、防腐蝕處理等。本身并不生產(chǎn)固體控制設(shè)備，而需向其它公司購買。Halliburton：為一年營業(yè)額十四億美元的公司，供給廣泛鉆油業(yè)工地服務(wù)；鉆油服務(wù)業(yè)總營收為三億美元，其中約三千萬美元來自鉆探用泥漿，并不提供固體控制設(shè)備。TheBrandtCompany：為一年營業(yè)額三百萬美元的小公司，以供應(yīng)固體控制設(shè)備為主，目前市場占有率約為7%，沒有服務(wù)中心，產(chǎn)品強調(diào)其耐用性及容易操作。BakerOilTools：年營業(yè)額一億五千萬美元，國外收入占40%，為一石油及天然氣生產(chǎn)服務(wù)公司，最近采購并Michem公司，進入鉆探用泥漿行列，固體控制設(shè)備的營收很少。PioneerCentrifugeCompany：年營業(yè)額約為二到三百萬美元，生產(chǎn)離心式分離機供清潔鉆探用泥漿之用，目前有三個服務(wù)中心，業(yè)者都認為其品質(zhì)優(yōu)良。史威可公司亦向其購買離心式分離機作為史威可沙塵過濾器的一部分。八、戰(zhàn)略決策1972年11月底，史威可公司考慮如何處理新發(fā)展的沙塵過濾器，首先考慮是否要進入鉆油服務(wù)業(yè)？如果要，哪一種進入戰(zhàn)略比較好？漢森估計至少要兩個服務(wù)中心才能滿足服務(wù)的需求，同時史威可公司業(yè)發(fā)現(xiàn)它的新機器無法申請專利，漢密爾頓博士也不保證他的公司會租用史威可的新機器。如果您是史威可公司負責人，您將采取哪種戰(zhàn)略呢？

案例3：強生公司強生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學(xué)是：分權(quán)=創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力。但此哲學(xué)在1982年遭受到市場的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負責生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨立的公司。獨立的公司通常集中在利好市場，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來的。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數(shù)達七萬九千人，每年股東權(quán)益報酬率近20％。為了維持運營，150家公司的總經(jīng)理匯報給11個總公司經(jīng)營委員會(ExecutiveCommittee)的委員，J&J要讓每個子公司的負責人都有機會直接向經(jīng)營委員會報告。J＆J的接管委員會為公司最高管理階層，主要任務(wù)在選擇新的機會及解決單位間的沖突。經(jīng)營委員會幾乎天天開午餐匯報，不限定內(nèi)容，每季花兩、三天討論公司主要問題。一、醫(yī)院用品行業(yè)J&J在1982年銷售給醫(yī)院及醫(yī)護人員的金額高達二十億美元，由13家子公司各自經(jīng)營，其中三分之二的銷售額在美國。J&J子公司的產(chǎn)品涵蓋醫(yī)院中全部二十三個?？疲譃樗幬?、設(shè)備、及耗材等。J&J的市場占有率約16％。美國醫(yī)療行業(yè)在1970年代面臨到政府管制(50％醫(yī)療費用由政府支付)。更多的競爭、昂貴儀器設(shè)備的出現(xiàn)及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫(yī)院必須降低成本，因此各醫(yī)院合作設(shè)立共同采購單位，增加對供應(yīng)商的侃價能力，同時連鎖醫(yī)院開始出現(xiàn)以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對采購決策的影響力日益增加。配合這項發(fā)展趨勢的公司是AHS(AmericanHospitalSupplies)，AHS并非制造商，只是醫(yī)療用品經(jīng)銷商，經(jīng)銷醫(yī)院的醫(yī)療用品。自1960年代開始針對各醫(yī)院行政部門及采購部門進行計算機聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院可在終端機上訂貨，AHS保證快速服務(wù)，大量采購折扣，數(shù)據(jù)快速處理，保證三天之內(nèi)送貨，十年之中已占有27%的市場。但J&J的反應(yīng)十分緩慢，因為J&J自認為是產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，而不是經(jīng)銷商，深信只要產(chǎn)品好，行銷得宜，即可成功。但事實上醫(yī)院花一塊錢在采購上，也要花一塊錢在存貨、訂單、付款等行政事務(wù)上。J&J忽視了后勤支援(Logistics)對醫(yī)院的重要性。事實上，J&J并不是單純地不理會市場的變化，只是幾次公司內(nèi)部檢討均認為集中各公司行銷業(yè)務(wù)會使運作效率降低，同時和J&J授權(quán)的哲學(xué)相抵觸，因此遲遲不采取行動。到了1979年，政府對醫(yī)院降低成本的壓力愈來意大，現(xiàn)實已逼得J&J重新檢討是否將醫(yī)院供應(yīng)公司的行銷及配銷業(yè)務(wù)加以整合，集中辦理。檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷售給醫(yī)院，但銷售的渠道安排，從100％人員直銷到100％靠經(jīng)銷商的均有，60％的醫(yī)療用品透過經(jīng)銷商銷售，而幾乎全部的儀表設(shè)備由J&J公司直接出售或租賃給醫(yī)院。信用政策及運送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷售占各子公司的比重亦大不相同。更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認為權(quán)限被減少，違反公司充分授權(quán)哲學(xué)，極負盛名的Ethicon為J&J最成功的子公司，生產(chǎn)精密的手術(shù)后縫合用具，即拒絕加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壯大聲勢。二、J&J的決策1982年，J&J決定成立集中的醫(yī)院配銷公司(HSG)，從此，醫(yī)院和J&J打交道只需通過一個窗口，一通電話，或計算機網(wǎng)絡(luò)就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國建立了11個倉庫存放存貨，提供客戶任何訂單72小時送貨的服務(wù)，也經(jīng)營J&J醫(yī)療設(shè)備的租賃及售后服務(wù)。銷售人員仍由各子公司負責，HSG只負責存貨、接受訂單、送貨、開發(fā)票、應(yīng)收帳款及信用檢核等業(yè)務(wù)。但仍有許多問題尚未解決，例如∶誰負責訂價？子公司或HSG？誰負責存貨成本？子公司或HSG？Ethicon為節(jié)省存貨成本，只愿將存貨存在4個而非11個倉庫。誰負責客戶投訴？子公司或HSG？誰負責退貨成本？子公司或HSG？誰負責收集新產(chǎn)品的創(chuàng)意？子公司或HSG？誰負責產(chǎn)品售后服務(wù)？子公司或HSG？誰負責國際銷售業(yè)務(wù)？子公司或HSG？如何計算調(diào)撥價格？J&J許多產(chǎn)品有專利。如何減少子公司的反對？如何評估HSG的績效？新客戶的開發(fā)誰負責？各子公司的銷售人員是否還應(yīng)分別拜訪同一客戶？如何加強醫(yī)院對J&J的共同印象？HSG應(yīng)成為成本中心，還是利潤中心？問題：如果你是J&J的執(zhí)行長官(CEO)，請問設(shè)立HSG的決策是否正確？制度設(shè)計應(yīng)如何解決大部份的問題？若認為不正確，請問該用何種整體方案解決此一市場競爭的壓力？回答時請仔細考慮HSG的定位問題，以及上述問題的輕重緩急。案例4：AGFA公司一、背景介紹AGFA是一家世界著名公司，A-II掃描儀是其IT類的主要產(chǎn)品，九六年此產(chǎn)品進入中國，選擇清華為獨家代理。清華是一家經(jīng)營掃描儀規(guī)模較大的公司，在全國設(shè)有多家分公司，并且代理多種掃描儀品牌產(chǎn)品，A-II剛進入中國，局面尚未打開，總利潤不及其它產(chǎn)品豐厚，清華并沒有盡力開發(fā)市場oA4xrA是MICROTEK的OEM(OEM意為委托廠家生產(chǎn)，即AGFA的A—II是委托MICROTEK生產(chǎn))，而AGFA掌握著適用于A—II的先進的色彩調(diào)整軟件FOTOLOOK，并且A-II在設(shè)計上優(yōu)于ScanmakerIII，但當時市場90％的份額被MICROTEK的ScanmakerIII所占據(jù)。AGFA公司不滿A-II的市場現(xiàn)狀，也不滿意清華的不重視態(tài)度，急于想擴大市場。二、提出問題AGFA面臨的問題是如何將擴大市場份額與調(diào)動清華的積極性結(jié)合起來，既能占有市場，又不破壞與清華的代理關(guān)系。三、戰(zhàn)略決策96年10月，AGFA公司將目光轉(zhuǎn)向了規(guī)模較小的金山公司，金山是蘋果電腦的一家經(jīng)銷商，“國光”即蘋果的代稱，蘋果電腦市場競爭激烈，利潤薄，不能滿足金山的生存發(fā)展的需要，正急于另辟路徑，此時AGFA公司主動聯(lián)系，正是一拍即合，因蘋果與A-II是配套產(chǎn)品，使得金山在市場拓展方面具有相當?shù)膬?yōu)勢。AGFA公司與金山的合作引起清華的不滿，但是由于當初簽代理協(xié)議時，AGFA設(shè)定了一項條款，若清華不能完成任務(wù)，AGFA有權(quán)另行安排。AGFA并不想與這樣的大公司取消代理協(xié)議，于是在與金山的合作中只給其直接供貨，留下足夠的利潤空間，廣告費、市場活動費及返點則給了清華，這樣一來，金山的銷量都算是清華的，清華仍穩(wěn)坐獨家代理的位子。至于金山，因公司規(guī)模小，所獲利潤對其己算豐厚，故此時并不計較代理名義。四、實際結(jié)果金山獲得這個機會，大家都很努力。因公司規(guī)模不足，先向AGFA公司訂貨200臺，發(fā)揮其公司小、政策靈活的優(yōu)勢，在大家的努力下，短期內(nèi)就將200臺賣出，資金周轉(zhuǎn)很快，也就帶出了高效率，高利潤。如此周而復(fù)始，逐漸擴大了市場占有率。經(jīng)過近兩年的努力，至98年，A-II掃描儀在蘋果電腦圈的占有率近100％，成功地將MICROTEK的ScanMakerIII擠出市場。金山雖然成績顯著，但其已不能滿足A-II在全國范圍內(nèi)的發(fā)展需要，只能局限于部分地區(qū)，而清華看到A-II市場已初具規(guī)模，于是便靠其規(guī)模優(yōu)勢，順理成章地接手了大部分地區(qū)的業(yè)務(wù)。清華一直不滿金山直接向AGFA訂貨，希望擁有對金山的控制權(quán)，因此金山想成為AGFA代理的要求多次受到阻撓，二者之間的矛盾日趨尖銳。如何協(xié)調(diào)便成為AGFA當前需解決的問題。最終AGFA公司為其自身利益，對銷售渠道進行整合，讓金山改為訂單可直接向AGFA訂，但貨要通過清華向金山交。此決策的直接后果是迫于壓力金山的代理地位最終置于清華之下。金山雖有不滿情緒，但還是打算繼續(xù)合作。98年初，A-II市場缺貨，正巧金山通過清華向AGFA訂了一批貨，估計貨到很快可銷售一空。但是貨到廣州時，清華廣州分公司見市場缺貨，便將此批貨在當?shù)厥鄢觥５鹊角迦A訂的大批A-II到貨，再如數(shù)撥還給金山時，市場機遇已經(jīng)錯過，導(dǎo)致金山無可挽回的經(jīng)濟損失，并在市場中處于十分不利被動局面。金山的不滿藉由此事爆發(fā)，憤而離開AGFA，整體被另一家IT的大集團公司收購，繼續(xù)經(jīng)營其它品牌掃描儀。你如何評價AGFA公司的策略。案例5：南海晚報經(jīng)濟發(fā)展公司南海晚報經(jīng)濟發(fā)展總公司是南海晚報報業(yè)集團為了發(fā)展多元化經(jīng)營，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟新形勢而成立的全民所有制企業(yè)。公司的發(fā)展先后經(jīng)歷了三個階段。一、初始創(chuàng)業(yè)階段公司于1993年成立。在1993-95年，公司先后在房地產(chǎn)業(yè)、廣告業(yè)中進行了大膽的嘗試，取得了良好的經(jīng)濟效益，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。同時，通過市場實踐，公司培養(yǎng)了一批久經(jīng)商場、熟悉企業(yè)運作、具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的高級管理人才。多年的經(jīng)驗與教訓(xùn)使公司認識到，市場需求、競爭環(huán)境、管理、人才、資金對項目的成功至關(guān)重要。這段時期，公司有l(wèi)0名左右員工，按工作性質(zhì)分屬業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政三個部門。二、轉(zhuǎn)型發(fā)展階段九十年代中后期，隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的飛速發(fā)展，公司孫玉安總經(jīng)理召開經(jīng)理會議研究后，毅然決定依托集團在信息資源上的優(yōu)勢，向風險更大、收益更高的高科技行業(yè)轉(zhuǎn)型。1996-97年，公司將原來的業(yè)務(wù)部劃分為市場部和工程部。為了加強技術(shù)實力，公司先后從國內(nèi)重點大學(xué)接收十多名大學(xué)生，并從一些單位調(diào)入經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員。這段時間，公司業(yè)務(wù)以網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品集成、軟件編制、硬件維修維護為主，先后設(shè)計和實施了南海晚報報業(yè)集團新聞采編系統(tǒng)工程、衛(wèi)星傳版工程、CTP直接制版系統(tǒng)工程，同時設(shè)計制作了多套報業(yè)新聞采編流程和企業(yè)管理軟件。通過這些工程實踐，公司加深了對現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、軟件技術(shù)、衛(wèi)星通信技術(shù)的認識和了解，也積累了豐富的通信業(yè)務(wù)服務(wù)經(jīng)驗，比如通信信道管理、機房管理、物流管理等等。公司的員工也發(fā)展到30個人的規(guī)模，其中本科以上學(xué)歷有20人，具有中級以上職稱的有7人，這兩年公司的年利潤額也取得較好成績。三、重點經(jīng)營電信與信息服務(wù)業(yè)務(wù)1995年以后，南海郵電開展了因特網(wǎng)接入業(yè)務(wù)，此后，聯(lián)網(wǎng)用戶的數(shù)量一直呈遞增趨勢大量增加，1998年，僅南海地區(qū)就已有10萬用戶。由于因特網(wǎng)在人們生活中的變得越來越重要，1997年，經(jīng)集團授權(quán)，公司在網(wǎng)上推出了《南海晚報》電子版，現(xiàn)在這個站點日均訪問數(shù)已接近一萬人次，成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上知名度較高的新聞類站點。隨著個人計算機和網(wǎng)絡(luò)組件成本的急劇下降，越來越多的家庭擁有了計算機，一些房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司為了提高樓盤競爭力，開始設(shè)置內(nèi)部局域網(wǎng)，為住戶提供多種電子服務(wù)，智能化小區(qū)紛紛興起。為了豐富智能化小區(qū)內(nèi)部信息服務(wù)的內(nèi)容，許多發(fā)展商希望和公司合作，將電子版信息引入到小區(qū)服務(wù)器。1997年，公司也意識到國內(nèi)媒介行業(yè)普遍存在紙張發(fā)行成本高、效率低下的問題，用因特網(wǎng)發(fā)行則對媒介和用戶來講成本難以接受。為此，孫玉安總經(jīng)理專門組織了部分人力進行研究和論證，九八年初，研究小組正式提出了組建國內(nèi)VSAT通信網(wǎng)以滿足這類市場需求的構(gòu)想。九八年四月，公司正式將此項目列為今后幾年或更長時間公司業(yè)務(wù)發(fā)展的主要方向，并在以后的幾個月中，完成了組織機構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整，包括公司設(shè)總經(jīng)理和總經(jīng)理助理各一名，保留財務(wù)部和工程部，撤銷行政部，新成立人力資源部，負責人員的招募、管理，將網(wǎng)站建設(shè)劃歸為新的網(wǎng)絡(luò)信息部，同時，抽調(diào)業(yè)務(wù)精英成立VSAT通信部，以下設(shè)VSAT網(wǎng)絡(luò)運行小組以及根據(jù)細分市場和業(yè)務(wù)種類劃分的多個項目小組(比如住宅、酒店、專業(yè)雜志、股市行情等)，VSAT網(wǎng)絡(luò)運行小組負責VSAT主站系統(tǒng)的操作和維護，項目小組主要負責相關(guān)業(yè)務(wù)的技術(shù)開發(fā)、成本分析、市場規(guī)劃、客戶拓展、客戶收益等，項目小組配備具有工科背景、公關(guān)學(xué)背景、管理學(xué)背景、營銷學(xué)背景以及經(jīng)濟學(xué)背景的多方面專業(yè)人才共同工作，并強調(diào)團隊精神。在這段時期，公司人員發(fā)展到35人，其中管理人員5人，技術(shù)人員(含市場)23人，具有高中級職稱的約占60％，人員增加主要采取公開招聘(調(diào)入)和接收國內(nèi)重點院校畢業(yè)生方式。公司定期選派經(jīng)營管理和技術(shù)骨干到國外考察培訓(xùn)，培養(yǎng)了一支具有現(xiàn)代經(jīng)營管理知識和專業(yè)技術(shù)水平的骨干隊伍。四、公司未來展望現(xiàn)在已有很多房地產(chǎn)開發(fā)商和酒店物業(yè)管理公司和公司恰談合作，同時，包括《南海晚報》在內(nèi)的國內(nèi)一些主要媒介也希望公司能夠替他們傳輸信息，總的來看，公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向是正確的，因為公司的項目具備了一定的市場需求，目前競爭環(huán)境不是很激烈，而且公司在客戶方面具有相當大的優(yōu)勢(已和部分客戶簽訂意向性協(xié)定)，在技術(shù)、人才和資金方面，通過多年的積累，公司已有很強的實力，最重要的是，VSAT通信技術(shù)本身具有的內(nèi)在特性，比如高覆蓋率、廣播性、終端安裝簡便等，決定了它在這場競爭中具有不可比擬的優(yōu)越性，對此，公司充滿了信心。公司設(shè)想當VSAT業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模時，可以將VSAT通信部劃分出去，成立股份公司，并讓員工占有一定的股份比例，以提高大家的歸屬感和凝聚力，并以此吸引國內(nèi)優(yōu)秀的人才加盟，同時，這樣也可以使企業(yè)的規(guī)模小而精，對市場反應(yīng)靈敏，并提高內(nèi)部的管理水平，做到很強的專業(yè)化經(jīng)營。如果條件許可，公司準備在各省會逐漸成立分公司或辦事機構(gòu)，直接發(fā)展當?shù)氐目蛻?，以提高服?wù)的本地化水平。五、國內(nèi)VSAT通信業(yè)務(wù)的市場情況1993年國內(nèi)放開經(jīng)營國內(nèi)VSAT通信業(yè)務(wù)市場以來，國家已頒發(fā)二十余張運營許可證，從整體上來看，國內(nèi)的VSAT主站系統(tǒng)大約有九十個，小站只有一萬個左右(其中有部分單收站)，使用效率并不高。國內(nèi)VSAT的發(fā)展并沒有趕上象美國那樣的好時機。1995年，國內(nèi)各VSAT運營商相繼推出服務(wù)時，中國電信DDN、幀中繼、X.25網(wǎng)正全面迅速鋪開，加上國內(nèi)的企業(yè)規(guī)模較小，基本上還沒有跨省之間的業(yè)務(wù)需求，這使得VSAT市場顯得蕭條。眾多的VSAT經(jīng)營商之中，只有深圳和上海兩家證券衛(wèi)星公司、南方衛(wèi)星公司和云南英貿(mào)煙草衛(wèi)星公司利用本行業(yè)優(yōu)勢，效益較好；其他公司則大多經(jīng)營業(yè)績一般，只能勉強維持運營；有些公司甚至是虧本經(jīng)營。1996年，許多尋呼臺為了增強競爭力，紛紛加大覆蓋范圍，這給了衛(wèi)星通信很大的機會，許多衛(wèi)星公司購進單向廣播設(shè)備，建立共享主站，租借給各個尋呼臺使用，廣州迪生衛(wèi)星公司一度達到了五十多個客戶、年營業(yè)額近2000萬元(含設(shè)備銷售)的規(guī)模。由于衛(wèi)星單向廣播技術(shù)的技術(shù)含量不高，投資不大，許多尋呼臺后來為了降低成本，決定自購設(shè)備，自己租用轉(zhuǎn)發(fā)器。許多衛(wèi)星公司的效益開始滑坡。此后，一些衛(wèi)星公司在單向廣播方面繼續(xù)做市場，其中廣州天航公司在報業(yè)傳版上做的較好，擁有不少用戶?？偟膩砜?，國內(nèi)VSAT市場的規(guī)模并不大，許多衛(wèi)星公司在引進設(shè)備開展業(yè)務(wù)的初期并沒有很好的考慮市場情況和競爭環(huán)境，做出長遠的打算。這也導(dǎo)致了一些效益較好的公司務(wù)單一，業(yè)績?nèi)菀资艿酵獠凯h(huán)境的變化影響，比如一些衛(wèi)星公司在長途專線下調(diào)30％的影響下，效益下滑嚴重。問題：從戰(zhàn)略的角度分析，南海晚報經(jīng)濟發(fā)展公司今后在經(jīng)營國內(nèi)VSAT業(yè)務(wù)時，應(yīng)如何發(fā)展?案例6：X郵電學(xué)校(1999年)目前，經(jīng)濟生活中95％的商品和服務(wù)都處于供過于求的狀態(tài)，而在教育消費方面卻呈現(xiàn)出嚴重的不足；居民儲蓄5萬億元中的10％準備用于教育支出。一、1996年——建校四十周年X郵電學(xué)校創(chuàng)建于1956年，是一所培養(yǎng)郵電企業(yè)管理和通信技術(shù)人才的中等專業(yè)學(xué)校，以中專教育為主，還肩負著全省郵電高函和中等函授教學(xué)以及在職中專教育的任務(wù)。X郵電學(xué)校于1980年被郵電部確定為全國郵電重點中專學(xué)校；1992年經(jīng)省教委組織的全省中專學(xué)校辦學(xué)條件和辦學(xué)水平評估復(fù)查，其辦學(xué)條件達到國家規(guī)定的A級標準，于1994年1月被評定為全省首批重點中專學(xué)校，并由省教委向國家教委推薦申評國家級重點中專學(xué)校。經(jīng)國家教委復(fù)查后，于1994年8月被評定為國家級重點中專學(xué)校。同年8月核校還被國家教職工委、體委、勞動部評定為全國中等職業(yè)技術(shù)教育先進體育學(xué)校。學(xué)校根據(jù)郵電企業(yè)需要，開設(shè)的專業(yè)有：郵政管理1郵政金融、綜合電信、電話交換(程控)、無線通信、光纖通信、計算機通信、郵電經(jīng)濟管理等八個專業(yè)；有教學(xué)班23個，在校學(xué)生1032人。自建校以來為企業(yè)培養(yǎng)中專畢業(yè)生4693人，技工畢業(yè)生525人，高函畢業(yè)生136人，中函畢業(yè)生156人。這些畢業(yè)生遍布全省各地郵電部門，許多同志都成為了各地、市、縣郵電局管理及技術(shù)骨干，深受企業(yè)歡迎。多年來該校十分重視教職工隊伍的建設(shè)，通過在職培訓(xùn)、選送優(yōu)秀畢業(yè)生到高等郵電院校深造，下企業(yè)實踐等多種形式，不斷提高教職工文化層次和專業(yè)技術(shù)水平，逐步形成了一支結(jié)構(gòu)合理，精干高效的教職工隊伍。在教學(xué)方面，突出中專特色、專業(yè)特色，狠抓教學(xué)環(huán)節(jié)，嚴格教學(xué)常規(guī)管理，不斷提高教學(xué)質(zhì)量。在省教委組織的歷次全省中專學(xué)校普通課統(tǒng)考中，均取得平均成績第一的優(yōu)異成績。1985年以來，省中專校舉辦了六屆田徑運動會，X校均以總分第一的成績獲得“六連冠”。二、1997年——投資兩億建新校1996年原郵電部作出決定，全國郵電技工學(xué)校停止招生。X省郵電管理局作出相應(yīng)決策：將原X省郵電技工學(xué)校與郵電學(xué)校合并，承擔全省郵電中等職業(yè)教育和郵電職工培訓(xùn)的任務(wù)，職工培訓(xùn)成為學(xué)校的工作重點之一，要求中專教育和在職培訓(xùn)兩個輪子一起轉(zhuǎn)。同時，投資2.2億元在X省X市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)一座擁有現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)施、優(yōu)良的教學(xué)條件的新學(xué)校，使之成為全省郵電教育和郵電職工培訓(xùn)的基地。新校于一九九七年四月十二日開工，一九九八年九月投入使用。新校占地面積260畝，總建筑面積為69738平方米(主要設(shè)施明細項目如表一所示)，資產(chǎn)總額達兩億一千伍佰萬(詳見表二)，擁有先進的實驗設(shè)備和現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)施，造價六千四佰萬的體育館內(nèi)有室內(nèi)游泳館、籃球場等體育活動場所，圖書館裝備有先進的圖書管理系統(tǒng)，校園網(wǎng)建設(shè)也即將竣工?？傊?，各項條件在X省仍至全國都可謂是一流的。三、1998年——郵電分營，郵電中專停止招生一九九八年，對中國的郵電企業(yè)來說是不平凡的一年。隨著國家機構(gòu)改革方案的實施，郵政電信撤底分營，撤消原郵電部，組建信息產(chǎn)業(yè)部和國家郵政總局。同時，企業(yè)不再承擔社會教育的義務(wù)，各省郵電學(xué)校或全面轉(zhuǎn)向企業(yè)在職培訓(xùn)，停止招收中專學(xué)生，或劃歸當?shù)亟涛?。X省郵電管理局相應(yīng)地完成了郵電分營工作。X郵電學(xué)校全部劃歸中國電信本地網(wǎng)，是X省郵電管理局(現(xiàn)在的名稱)下屬的全額撥款單位，負責全省郵電職工的培訓(xùn)工作，學(xué)校各項重大管理決策需報管局審批。學(xué)校停止招收中專學(xué)生，到一九九九年七月，在校中專生僅剩300人；到2001年，現(xiàn)有中專生將全部畢業(yè)。四、人力資源和組織機構(gòu)情況學(xué)校教職工共195人，其中教師82人?，F(xiàn)有教師隊伍的結(jié)構(gòu)受中專教育的影響很大，從教師數(shù)量、專業(yè)比例、學(xué)歷層次等方面暫時難以適應(yīng)學(xué)校工作重點的轉(zhuǎn)移，在職培訓(xùn)與中專日校教育相比，更注重靈活性和實用性，而學(xué)校的教師在師實踐動手能力方面，呈現(xiàn)出嚴重的不足。學(xué)校現(xiàn)有的師資力量，雖能勝任基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作，但缺乏通信領(lǐng)域中高新技術(shù)的學(xué)術(shù)帶頭人，難以滿足企業(yè)的需求。學(xué)校實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制，隨著變革，學(xué)校機構(gòu)改革方案出臺，其組織框架如圖一所示。五、中國教育市場我國目前的高等教育入學(xué)率為7.9％，教育部《面向21世紀教育振興計劃》中明確的目標是：“到2010年，全國人口受教育年限達到發(fā)展中國家先進水平，高等教育規(guī)模有較大擴展，入學(xué)率接近15％?！蔽覈慕逃袌鎏N藏著巨大的潛力?？墒俏覈逃壳暗陌l(fā)展狀況卻不盡如人意。經(jīng)濟生活中95％的商品和服務(wù)都處于供過于求的狀態(tài)，而在教育消費方面卻呈現(xiàn)出嚴重的供不應(yīng)求。每年公布的高考錄取分數(shù)線，好象是一個智力標準，實際上是國家能培養(yǎng)多少大學(xué)生的標準。中國的大學(xué)太少了，大學(xué)招生數(shù)量大大低于全國愿意上大學(xué)的生源數(shù)量。一方面是國家大，需要很多人才，一方面卻是高等學(xué)校少，很多人想上卻沒處可上；一邊是老百姓有錢(我國居民儲蓄達5萬億元)并舍得花錢，一邊卻又是高校門檻高筑。近三分之二的考生難圓大學(xué)夢的同時，數(shù)千億元的儲蓄也被拒之門外。有關(guān)媒體算這樣一筆帳：我國現(xiàn)有高中生及適齡高中學(xué)生約2000萬人，如果有80％以教育形式就讀，每人每年收費以2000元計，每年的潛在收益在300億元以上。教育消費形式還會帶來教師、學(xué)生和相關(guān)人員作為一個龐大群體，在衣、食、住、行等方面存在巨大的需求，將會有力地推動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這是一個不容忽視的新的經(jīng)濟增長點。1999年，國家出臺了通過教育拉動經(jīng)濟增長的政策，高等院校擴大招生規(guī)模，X省各高校均出現(xiàn)校舍緊張的局面。六、有關(guān)學(xué)校前途的猜測中國的各類組織各有其自身的生存土壤，在這個變革的時代，誰能主動的調(diào)整自己，以適應(yīng)變化萬千的世界，誰就能獲得生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。曾經(jīng)在中國郵電這棵大樹下，穩(wěn)定的、按計劃發(fā)展的、有著光明前途的X郵電學(xué)校突然面臨通信產(chǎn)業(yè)大規(guī)模重組的巨變，何去何從，不同的人有不同的見解，大致有下列幾種觀點：1．脫離企業(yè)，人和資產(chǎn)全部劃歸X省教委，并與X大學(xué)合并，成立X大學(xué)通信工程學(xué)院。大多數(shù)人認為對教職工來說，這是最糟的結(jié)局，學(xué)校的效益無論如何也不會趕上電信企業(yè)。2．純粹成為X省電信企業(yè)的職工培訓(xùn)基地和文體活動中心。這將勢必造成大量資源的閑置，如教室、圖書館、體育館、操場、宿舍、學(xué)生食堂等設(shè)施是按同時擁有在校學(xué)生1600人的規(guī)模設(shè)計的，全省的職工培訓(xùn)任務(wù)不可能使這些設(shè)施充分運轉(zhuǎn)。3．立足于電信企業(yè)的在職培訓(xùn)，同時與高校聯(lián)合發(fā)展高等職業(yè)教育，充分利用閑置的教學(xué)資源。但這種兩棲動物的局面對管理層人員的素質(zhì)提出很高的要求，同時要獲得電信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持也是個難度很大的工作。案例思考題：1．試分析X郵電學(xué)校內(nèi)、外部環(huán)境。2．為X郵電學(xué)校制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

表一X郵電學(xué)校主要建設(shè)項目資產(chǎn)表序號工程名稱建筑面積(平方米)資產(chǎn)總計(元)1教學(xué)樓l0,898.4016,664,860.992實驗摟4,876.009,183,926.763圖書館4,692.008,411,507.674行政樓4,405.855,592,268.225體育館16,250.0064,478,8l6.436培訓(xùn)樓3,577.755,451,839.167食堂4,438.377,737,081.188鍋爐房17,608,096.559體育場及看臺1,515/11,000.008,163,425.6610一號宿舍摟4,020.504,307,976.3311二號宿舍樓4,020.504,324,178.3512浴室1,116.142,448,970.1013配電室136.49828,509.78l4道路場坪7,065,586.4815園林綠化3,561,144.0016熱力給水排水外網(wǎng)8,129,823.52l7噴泉、雕塑950,182.0018住宅摟6,169,169.79表二X郵電學(xué)校資產(chǎn)負債表單位：元資產(chǎn)行次年初數(shù)期未數(shù)流動資產(chǎn)：貨幣資金l2,420,867.332,484,403.78短期投資2應(yīng)收票據(jù)3應(yīng)收帳款4其中：用戶欠費5減：壞帳準備6應(yīng)收帳款凈額7備用金84,208.004,708.00其他應(yīng)收款9610,942.67597,743.74存貨10其中：材料11庫存商品12出租商品13待攤費用l4待處理流動資產(chǎn)凈損失15一年內(nèi)到期的長期債券投資16其他流動資產(chǎn)l7流動資產(chǎn)合計183,036,018.003,068,855.52長期投資l9固定資產(chǎn)：固定資產(chǎn)原值206,548,141.25202,753,727.25減：累計折舊212,706,859.6112,767,035.07固定資產(chǎn)凈值223,84l,281.64189,986,692.18固定資產(chǎn)清理23-10,000.00在建工程24待處理固定資產(chǎn)凈損失25固定資產(chǎn)合計263,841,281.64l89,976,692.18無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)：無形資產(chǎn)2722,000,000.00遞延資產(chǎn)28無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)合計2922,000,000.00其他長期投資：特準備物資30遞延稅項：遞延稅款借項31資產(chǎn)總計326,877,299.64215,045,547.70負債及所有者權(quán)益行次年初數(shù)期未數(shù)流動負債：短期借款33應(yīng)付票據(jù)34應(yīng)付帳款35766,364.32366,l77.73預(yù)收帳款36其中：用戶預(yù)存款37其他應(yīng)付38329,900.991,969,3l9.67應(yīng)付工資39105,255.47l05,255.47應(yīng)付福利費40-658,457.07-564,395.44未交稅金41未交上級收支差額421,376,187.39-7,847,618.56未付利潤43其他未交款44預(yù)提費用45一年內(nèi)到期的長期負債46流動負債合計471,919,251.10-5,971,261.13長期負債：長期借款48應(yīng)付債券49長期應(yīng)付款50其他長期負債51-6,030,148.39-6,l07,798.64其中：特準儲備基金52住房周轉(zhuǎn)金53-6,030,148.39-6,107,798.64長期負債合計54-6,030,148.39-6,l07,798.64遞延稅項：遞延稅款貸項55負債合計56-4,ll0,897.29-12,079,059.77所有者權(quán)益：實收資本576,845,229.936,845,229.93資本公積58685,635.10l,915,942.7l盈余公積59202,823.12202,823.12其中：公益金60上級拔入資金6l4,619,508.782l9,525,611.71未分配收支差額62-1,365,000.00-1,365,000.00所有者權(quán)益合計6310,988,196.93227,124,607.47負債及所有者權(quán)益合計646,877,299.64215,045,547.70

案例7：“小靈通”(PHS)1、“小靈通”出現(xiàn)的背景“小靈通”，即無線市話，或本地網(wǎng)無線接入電話，是利用現(xiàn)有市話交換資源的一種無線接入系統(tǒng)。無線市話業(yè)務(wù)是一種個人無線接入系統(tǒng)，它采用先進的微蜂窩技術(shù)，以無線的方式接入固定電話網(wǎng)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話，也可方便地撥打?qū)ず艉鸵苿与娫?，是市?nèi)電話的延伸和補充。根據(jù)目前世界電信運營業(yè)發(fā)展的大趨勢，我國將有步驟地開放電信市場，讓外國資本進入，并在適當?shù)臅r候允許國外運營商直接參與中國的電信運營和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，因此我國電信運營業(yè)將面臨嚴峻的國際競爭的挑戰(zhàn)。l998年信息產(chǎn)業(yè)部成立后，電信行業(yè)加快了改革步伐，采取了郵電分營、電信改組、資費下調(diào)等一系列措施，目的都是為了加強專業(yè)管理，提高專營業(yè)務(wù)的競爭能力，為即將到來的電信市場開放作準備。因此，如何加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，改善服務(wù)質(zhì)量，提高運營效益以增加未來國際競爭者進入的壁壘高度，是目前電信運營企業(yè)的戰(zhàn)略性工作。同樣，中國電信自從無線尋呼于1998年分出去，1999年7月份移動公司又分出去以后，固定網(wǎng)也期望能夠找到新的增長點。因為尋呼及移動的業(yè)務(wù)收入占整個電信業(yè)務(wù)收入的一多半。前幾年，我國各地紛紛推出了模擬“大眾通”業(yè)務(wù)(該業(yè)務(wù)是利用原有TACS制式模擬蜂窩移動系統(tǒng))，并以較低的通話費用吸引大批用戶，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，不僅有效地利用閑置設(shè)備，同時拓展了無需漫游需求的移動市話空間。受“大眾通”的啟發(fā)，一些市話局提出建沒“移動市話”作為固定網(wǎng)的新的增長點。浙江余杭，廣東肇慶等地先后引入了PHS作為“移動市話”通信系統(tǒng)，期望與蜂窩移動網(wǎng)爭奪巨大的潛在用戶群(不需漫游的本地移動用戶)。2、PHS主要特點1、單向收費，話費與市話標準相近；2、有移動性，但不能漫游；3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強；4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù)；5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當；6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機)；7、可與固定電話同號；8、頻率使用信息產(chǎn)業(yè)部無委分配給中國電信無線本地環(huán)路的頻段，與其它無線系統(tǒng)不發(fā)生頻率沖突。但是，該頻段包含在3-G系統(tǒng)頻段內(nèi)。（據(jù)說小靈通所用頻段目前已被留出）9、基站有兩種：100mw的小基站，覆蓋范圍為300～500米半徑；200mw的大基站，覆蓋范圍為1.5公里半徑(理論值)；由于功率小，信號弱，用戶常要靠窗或到室外打電話。覆蓋半徑小，所需基站數(shù)量大，不能適應(yīng)高速移動，容易掉話。（到2002年，由于小靈通的進一步發(fā)展，UT斯達康加大了對小靈通的技術(shù)投入，500mw的基站也出現(xiàn)了，并可以實現(xiàn)省內(nèi)漫游?；谛§`通的Internet數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的手機也已研制成功，數(shù)據(jù)傳送速率可達到64Kb/s）3、“小靈通”市場現(xiàn)狀在浙江余杭、廣東肇慶“小靈通”推出市場后很受用戶青睞，發(fā)展良好。在上述兩個地區(qū)，根據(jù)用戶發(fā)展預(yù)測及建設(shè)資金的投入情況，曾分析出投資回收期為四年左右。到2001年3月，全國已開通無線市話的城市已有60多個，用戶達153萬，其中廣東的用戶達20萬。除京、津、滬、閩、瓊以外各省都有發(fā)展。2000年是“小靈通”最活躍也是最多事的一年。從2000年底以來，“小靈通”可謂開到哪里火到哪里。先是浙江余杭，這個只有幾萬人的小縣城一下子有了幾千小靈通的用戶，而一向是移動通信老大的中國移動余杭公司幾年來也只發(fā)展了幾千用戶。接著是西安，從2001初開始發(fā)展小靈通業(yè)務(wù)以來，分家后的中國電信增加了16萬小靈通用戶，業(yè)務(wù)量一下子上升了26%。而廣東則是“小靈通”發(fā)展最快的地方，其中包括廣東的肇慶、珠海、佛山等13個地市。2000年6月肇慶市開通“小靈通”業(yè)務(wù)，僅一月余，肇慶地區(qū)6市（縣）放號達5.4萬多個，目前這一數(shù)字則已近10萬。而蜂窩移動電話在肇慶發(fā)展10多年，總用戶數(shù)不過15萬多戶，聯(lián)通則只有數(shù)萬戶。在云浮市區(qū)，移動和聯(lián)通發(fā)展多年加起來才只有2萬用戶左右，而“小靈通”一殺過去就搶到了1.5萬的用戶。在一些開展“小靈通”業(yè)務(wù)的地區(qū)，出現(xiàn)了電信部門，甚至政府部門關(guān)閉手機，啟用“小靈通”的現(xiàn)象。中部地區(qū)的河南省南陽市，投資8970萬元，系統(tǒng)容量7.8萬線，第一個月就發(fā)展了8000戶。西部地區(qū)的青海省西寧市2000年5月就發(fā)展了無線市話，截止2001年3月用戶數(shù)達到近3.5萬。（2001年到2002年“小靈通”又有較大的發(fā)展，目前成都市已在放號，據(jù)說勢頭很猛）。4、政府管制面對“小靈通”蜂擁而來的發(fā)展潮，對中國移動和中國聯(lián)通是一大沖擊。信息產(chǎn)業(yè)部數(shù)月之內(nèi)連下4個文件，對“小靈通”的發(fā)展做出一系列的規(guī)定。1999年10月13日緊急下文通知未簽合同的地區(qū)一律停止。2000年5月19日中國電信集團電報通知勒令停止“小靈通”。2000年5月30日中國電信集團正式下文停止“小靈通”的發(fā)展。這些文主要認為“小靈通”是落后的過渡性技術(shù)，系統(tǒng)穩(wěn)定性差，話音質(zhì)量不好，掉話率高，因此要在全國范圍內(nèi)要限制發(fā)展。后經(jīng)過調(diào)查，又在2000年6月28日下文有條件地允許中國電信上小靈通。2000年6月28日，信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)文將“小靈通”正式定位于“小范圍低速移動無線接入”，應(yīng)用范圍“限定在縣級市及縣以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)和大中城市人口相對集中的園區(qū)、社區(qū)、辦公商務(wù)樓等的語音和數(shù)據(jù)通信服務(wù)”。由于中國電信沒能在2000年拿到移動經(jīng)營牌照，而GSM單向收費的出臺因香港股市大跌而暫緩，并由吳部長公開宣布“兩年內(nèi)不會實行單向收費”。在這種形勢下，“小靈通”越上越勇，很多地區(qū)都紛紛訂貨。信息產(chǎn)業(yè)部不得不承認這種現(xiàn)實，向各省、自治區(qū)、直轄市的通信管理局下達了信部清[2000]1094號文《關(guān)于本地網(wǎng)無線接入電話有關(guān)資費情況的通知》，提高“小靈通”的本地網(wǎng)無線接入電話的資費標準，其收費提高至介于固定電話和移動電話資費標準之間。根據(jù)該通知，本地網(wǎng)無線市話新的試行資費標準分為兩檔：一檔基本月租費為25元/月，本地網(wǎng)營業(yè)區(qū)內(nèi)通話費為0.20元/分（單向收費）；另一檔基本月租費為35元/月，本地網(wǎng)營業(yè)區(qū)內(nèi)通話費為0.15元/分（單向收費）。由各省、自治區(qū)、直轄市可以根據(jù)當?shù)貙嶋H情況，選擇其中一檔為標準，并以該檔標準為基礎(chǔ)，對本地網(wǎng)營業(yè)區(qū)內(nèi)通話費在上下不超過20%的幅度內(nèi)確定具體標準，本地網(wǎng)營業(yè)區(qū)間電話按當?shù)噩F(xiàn)行區(qū)間電話標準執(zhí)行。對照中國移動GSM資費標準：雙向收費，月租費50元/月，通話費0.4元/分鐘。中國聯(lián)通可在此基礎(chǔ)上下浮10～20%?！吧裰菪小鳖A(yù)付費卡，免月租費，但通話費0.6元/分鐘。但聯(lián)通和中國移動在很多地區(qū)重又推出“本地通”業(yè)務(wù)，月租費25元/月，通話費0.2元/分鐘，與小靈通的第一檔資費標準一樣，只不過雙向收費。（據(jù)了解，小靈通很少執(zhí)行部定價格，基本實行的是固定市話標準）5、競爭態(tài)勢200多個城市的中國電信要求上“小靈通”的報告擺在了信息產(chǎn)業(yè)部的案頭?！靶§`通”就像扔向一架已經(jīng)趨向平衡的天平上的石頭，一下子使中國的通信市場晃了起來。可以這樣說“小靈通”的出現(xiàn)，實際上把中國電信拉入了移動通信的競爭行列，而且大大加劇了競爭的激烈程度。對于中國電信，畢竟沒有移動牌照，這就決定了“小靈通”在國內(nèi)的發(fā)展一直處于一種微妙的狀態(tài)中。但在企業(yè)利益和發(fā)展的驅(qū)動作用下，“分家”后正迫切地尋找新的利潤增長點的各地電信局，看到了“小靈通”的龐大市場需求，風風火火搞起“小靈通”，令移動和聯(lián)通坐立不安，各種爭執(zhí)隨之而起，最激烈的就是蘭州電信與移動之間由于“小靈通”業(yè)務(wù)的發(fā)展導(dǎo)致雙方?jīng)_突升級，在互聯(lián)互通上出現(xiàn)重大通信事故。類似的摩擦在各地都有表現(xiàn)。盡管吳部長公開宣布兩年內(nèi)不實行單向收費，但是中國移動宣布在2001年3月下旬推出消費者可以選擇的資費套餐，月費由98到788元、免費通話時間由170到2588分鐘不等，總體上可使用戶的使用費下降4～8%。此外，曾經(jīng)被禁止的“本地通”又悄悄地復(fù)活了。6、投資效果西部某市投資“小靈通”約1.4億元，容量5萬。2000年元月開通試運行，前四個月免收基本月租費；2000年5月～2001年1月用戶數(shù)及收入情況如下表所示：年/月用戶數(shù)(單位:萬)收入(單位：萬元)長話市話2000.51.755322000.62.153412000.72.363432000.82.570482000.92.773542000.10374532000.11378582000.123.174572001.13.27856河南的南陽市投入8970萬元，容量7.8萬線。發(fā)展業(yè)務(wù)的第一個月凈增8000戶，單機平均收入(未扣除免費用戶)73元/月?！靶§`通”手機單價：1380元/臺；初裝費：由最初的800元/戶下調(diào)到400元/戶，目前免收初裝費。7、“小靈通”供應(yīng)商“小靈通”使用的是日本廠商制造的芯片組，目前的終端制造商只有UT斯達康和中興通訊。據(jù)悉，遼寧和吉林省一些地區(qū)2001年也開通了小靈通，但采用的是朗訊的設(shè)備。作為設(shè)備制造企業(yè)，包括UT斯達康在內(nèi)的一些公司則認為，經(jīng)過技術(shù)的演進，當前的“小靈通”與使用移動交換機接入市話的PHS系統(tǒng)有本質(zhì)上的區(qū)別。UT斯達康公司開發(fā)的“小靈通”系統(tǒng)應(yīng)用該公司的PAS“接入網(wǎng)技術(shù)”解決固定網(wǎng)本地交換機的無線接入，既省去移動交換環(huán)節(jié)，又不必對中心交換機進行改動，從而充分利用了中國電信的現(xiàn)有資源?；臼褂眠h端供電，無需機房、空調(diào)，大大降低無線市話的投資成本。UT斯達康有關(guān)人士稱，“小靈通”依托固定電話網(wǎng)，不提供跨城市的漫游，不提供高速的移動服務(wù)，系統(tǒng)的造價低了很多?！靶§`通”雖然需要很多基站，但每個基站非常便宜，只有一兩千塊錢，電信部門就有可能以很低的價格給廣大老百姓提供服務(wù)。8、PHS在國外應(yīng)用狀況在日本，1995年投入使用PHS，曾有2年多的輝煌歷史，但是隨著GSM的發(fā)展應(yīng)用，及其資費的急劇下調(diào)，沖擊了PHS。到現(xiàn)在，用戶增長極其緩慢，新增用戶不足GSM的10%，并有進一步下降的趨勢。同樣，在泰國的應(yīng)用也處于不很成功的狀況。此外，CT-2在我國電信發(fā)展中也有類似的歷史。案例思考題：1、通過五種力量分析，你如何看待“小靈通”的市場前景；2、“小靈通”的市場定位在哪里？中國電信要不要全面進入“小靈通”？3、什么條件下適宜進入“小靈通”市場，進入策略是什么？4、中國電信應(yīng)該拿什么樣的移動牌？5、面對小靈通與蜂窩移動的競爭，電信管制的策略應(yīng)該是什么樣的？案例8：人民郵電出版社案例正文人民郵電出版社成立于1953年，經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前在中國科技出版界立有一席之地，尤其在計算機圖書市場上占有15％左右的市場份額。如今她擁有固定資產(chǎn)3億元，年出新書品種700余種，達到日出兩書，1999年圖書銷售碼洋預(yù)計可達1.7億元。郵電出版社擁有職工300人，臨時工l00人，離退休200人。在300人正式職工中，大學(xué)以上文化程度占70％o人民郵電出版社(圖書)組織結(jié)構(gòu)包括：1．圖書編輯部(含計算機圖書編輯部、電信圖書編輯部、電子圖書編輯部、教材圖書編輯部、通信業(yè)務(wù)圖書編輯部及集郵圖書編輯部)。圖書編輯部主要負責提供各類選題，組織作者，編輯書稿。2．出版部。出版部主要負責圖書的版式設(shè)計、排版、印刷。3．發(fā)行部。發(fā)行部負責圖書的宣傳、銷售、回款。圖書的印數(shù)由發(fā)行部開具。在社級領(lǐng)導(dǎo)中，總編輯負責批復(fù)選題，協(xié)調(diào)編輯部1出版部及發(fā)行部之間的關(guān)系；副社長分管發(fā)行部。由于實行集體負責制，使社領(lǐng)導(dǎo)會議頻繁。目前，由于出版社對各編輯部實行目標管理，年終對編輯部進行碼洋、利潤及特色書的考核，所以編輯部均充分利用郵電出版社在計算機領(lǐng)域的品牌，加大計算機圖書出版的力度，使計算機圖書占全部圖書的65％左右。但是各編輯部缺少整體策劃和有效溝通，使得選題重復(fù)嚴重，單本書印數(shù)下降，庫存和退貨直線上升。在核算上，由于種種原因，不能實現(xiàn)按銷售碼洋對編輯部結(jié)算，只要發(fā)行部開具印數(shù)，基本算編輯部實現(xiàn)銷售，出現(xiàn)實際銷售與編輯部帳目不符。過重的庫存壓力，使發(fā)行部降低印數(shù)，而發(fā)行部缺少書店實際銷售的反饋信息，使有些書脫銷斷檔，喪失銷售的最佳時機。在新老世紀交替之際，郵電出版社希望能鞏固自己在出版界的地位，提出在2000年銷售碼洋4億的基礎(chǔ)上，到20l0年實現(xiàn)銷售碼洋12億，進入全國30強。出版社的領(lǐng)導(dǎo)清醒地看到，目前的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不可能完成這一目標的，必須要進行改革。案例思考題：出版社是否需要重組和流程再造？建立什么樣的機制可以盡量減少重復(fù)選題？由誰來決定印數(shù)，如何減少風險決策的不利影響?案例9：遼寧省移動通信公司一、公司概況及財務(wù)數(shù)據(jù)1999年7月28日經(jīng)過電信分營，移動通信重組，新的遼寧省移動通信公司正式成立。公司直接隸屬于中國移動通信集團公司，實行專業(yè)化的核算和管理，使營銷策略、經(jīng)營管理、運行機制都將按現(xiàn)代化企業(yè)管理的方式去運作，為我們在市場經(jīng)濟條件下參與競爭和加速發(fā)展提供了良好的企業(yè)環(huán)境。重組后的公司現(xiàn)有員工5138人，1998年收入271,853元，資產(chǎn)負債率為61％?，F(xiàn)有移動通信用戶總數(shù)為160萬，同比增長率為120％。二、競爭環(huán)境和市場狀況目前，遼寧移動通信公司的主要競爭對手是聯(lián)通公司。聯(lián)通公司移動通信用戶總數(shù)20萬，同比增長率為567％。今年以來聯(lián)通公司不斷以降低入網(wǎng)費，話費買一贈一等多種促銷方式吸引用戶。同時加速網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實現(xiàn)了全省主要城市的覆蓋。最近將要在沈陽、大連開通移動智能網(wǎng)系統(tǒng)，并向用戶開放預(yù)付費業(yè)務(wù)。隨著我省移動通信網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的不斷擴大以及市場競爭的日益激烈，提供多樣化、層次化的業(yè)務(wù)已經(jīng)成為運營者提高服務(wù)水平的重要手段之一。移動預(yù)付費業(yè)務(wù)作為一項提高網(wǎng)絡(luò)競爭能力的新業(yè)務(wù)，不僅受到用戶的廣泛歡迎，同時也給運營者帶來了增加收益、擴大市場占有率、獲得話費沉淀、避免欠費等諸多益處。它主要面對特定的細分市場：漫游來訪用戶、低收入階層、低話務(wù)階層以及饋贈禮品和收藏領(lǐng)域。該業(yè)務(wù)在國際移動通信市場上已逐步成熟，逐漸成為移動通信業(yè)務(wù)新的增長點。同時，移動通信智能網(wǎng)由于能夠在現(xiàn)有移動通信網(wǎng)上快速、方便、靈活、經(jīng)濟、有效地產(chǎn)生和實現(xiàn)各種新業(yè)務(wù)，成為支撐預(yù)付費業(yè)務(wù)以及其它移動通信智能業(yè)務(wù)的有效手段。移動通信智能網(wǎng)的建設(shè)，不僅在現(xiàn)階段能為全網(wǎng)提供預(yù)付費業(yè)務(wù)，更主要的是建立起了一個更多更快地提供新業(yè)務(wù)的平臺，呼喚、引導(dǎo)社會的需求。它有助于提高服務(wù)質(zhì)量，增強競爭實力，并有較好的經(jīng)濟效益及社會效益。三、行業(yè)環(huán)境分析(PEST分析)移動通信行業(yè)屬于資本密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，行業(yè)成長性好，利潤高，潛在進入者踴躍，由于進入壁壘和退出成本都很高，加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭程度。在政治和法律方面，國家政局穩(wěn)定，各行各業(yè)正群策群力，以經(jīng)濟建設(shè)為中心，深化改革，堅持發(fā)展，推進我國國民經(jīng)濟以前所未有的速度發(fā)展。目前，信息產(chǎn)業(yè)部正抓緊時間起草《電信法》，國家立法機構(gòu)已將《電信法》列為近期國家立法項目之一。在保護電信市場有序競爭方面，信息產(chǎn)業(yè)部將出臺《中華人民共和國電信市場管理條例》。該條例是《電信法》出臺前的一個過渡條例。依法行政已成為信息產(chǎn)業(yè)部對企業(yè)實行監(jiān)管的主要手段。信息產(chǎn)業(yè)部近一時期頒布的政策法規(guī)，表明政府對電信市場的基本態(tài)度是在增值電信和無線移動通信領(lǐng)域?qū)嵭谐浞指偁?，國家制定合理的市場管理辦法和基礎(chǔ)網(wǎng)接入政策，鼓勵具備條件的經(jīng)營者進入市場，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，開拓通信與信息新業(yè)務(wù)。在衛(wèi)星通信和移動通信領(lǐng)域通過政府強力監(jiān)管，根據(jù)通信資源和市場的需要，發(fā)放適當數(shù)量的經(jīng)營許可證，使競爭有序。在開放電信市場、引進外來投資者方面，政府部門也在做積極穩(wěn)妥的推進工作。今年三月，在信息產(chǎn)業(yè)部的推動下，上海市同美國AT&T公司簽定合資經(jīng)營上海浦東增值電信業(yè)務(wù)的協(xié)議就是一個例證。進入1999年，有著數(shù)十年壟斷運營歷史的中國電信隨著固定網(wǎng)絡(luò)、移動通信、無線尋呼公司的分立而宣告走向新的舞臺。信息產(chǎn)業(yè)部本著“破除壟斷、促進競爭”的原則對電信企業(yè)進行的優(yōu)化結(jié)構(gòu)改造，將為中國電信運營市場實現(xiàn)真正意義上的開放奠定堅實的基礎(chǔ)。中國電信戰(zhàn)略重組，是政府為使電信市場形成有效競爭局面而采取的有力措施。通過充分發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控職能，監(jiān)管主體企業(yè)，扶持競爭對手，中國電信市場正呈現(xiàn)市場開放，競爭有序，穩(wěn)步推進的新格局。在國家經(jīng)濟環(huán)境方面，國家通過多次降低利率，增發(fā)600億國債，征收“存款利息稅”，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，機關(guān)漲工資等反通貨緊縮，擴大內(nèi)需等宏觀調(diào)控政策，以加大政府投資力度，增加入均收入，刺激消費。這對我們移動通信企業(yè)的發(fā)展是個非常好的機遇。在技術(shù)發(fā)展方面，世界范圍內(nèi)移動通信技術(shù)發(fā)展日新月異，突飛猛進，繼續(xù)高速發(fā)展，各種適應(yīng)市場需求的新的業(yè)務(wù)形式層出不窮。各種新技術(shù)不斷開放的同時，也不斷刺激了用戶的需求。在社會文化方面，社會保持持續(xù)穩(wěn)定，人民生活水平穩(wěn)步提高，移動電話早已從過去的身份象征變成尋常百姓的囊中之物。隨著我國國民經(jīng)濟信息化進程的不斷加快和人民生活水平的不斷提高，將為移動電話的發(fā)展創(chuàng)造巨大的市場空間。四、SBU所面臨的五種力量分析(企業(yè)競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析)1．新進入者威脅1)信息產(chǎn)業(yè)部近一時期頒布的政策法規(guī)，表明政府對電信市場的基本態(tài)度是在增值電信和無線移動通信領(lǐng)域?qū)嵭谐浞指偁?，國家制定合理的市場管理辦法和基礎(chǔ)網(wǎng)接入政策，鼓勵具備條件的經(jīng)營者進入市場。2)信息產(chǎn)業(yè)部正式批準固定電話公司經(jīng)營移動電話業(yè)務(wù)；3)信息產(chǎn)業(yè)部已批準軍隊建設(shè)CDMA網(wǎng)；4)國外大的通信公司密切注視中國電信市場，尤其是移動通信市場的開放情況。中國進入WTO后，國外大規(guī)模資本注入國內(nèi)移動通信市場將成為必然趨勢。2．競爭者聯(lián)通公司現(xiàn)已在全國29個省(區(qū)、市)設(shè)立了約150個分公司和聯(lián)通衛(wèi)星、尋呼、進出口7個子公司，全系統(tǒng)員工總數(shù)超過7000人。截止去年9月底，聯(lián)通公司GSM數(shù)字移動電話網(wǎng)已建成的容量達168.4門，正式開通運營的城市達63個，發(fā)展用戶近100萬戶目前遼寧已達20萬戶)，并開通了與香港、新加坡、德國、澳門的GSM數(shù)字移動通信漫游服務(wù)；無線尋呼業(yè)務(wù)已開通運營城市達43個，無線尋呼用戶數(shù)達155萬戶；VSAT業(yè)務(wù)已發(fā)展小站用戶144個；市話業(yè)務(wù)己在天津、成都重慶等市開通。國家已出臺了一系列傾斜政策全力扶持聯(lián)通，例如資費政策、與中國移動通信集團公司的網(wǎng)絡(luò)互連互通等等，并將國信尋呼以及CDMA業(yè)務(wù)劃歸聯(lián)通公司經(jīng)營。在這次電信分營和移動通信重組過程中，又調(diào)配了一批移動通信領(lǐng)域骨干人才充實聯(lián)通的力量。無論從固定資產(chǎn)、人力資源及網(wǎng)絡(luò)資源等方面，聯(lián)通都已成為中國移動通信公司的強有力的競爭對手。3．供應(yīng)商雖然現(xiàn)在的移動通信市場是買方市場，但是不可忽視的是隨時可能出現(xiàn)的供應(yīng)商前向整合、參與移動通信網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的威脅。4．用戶討價還價的能力目前，消費不旺，資費和入網(wǎng)費預(yù)期較低，造成用戶持幣待購的心理。而且，用戶素質(zhì)越來越高，要求的服務(wù)層次越來越高，要求的服務(wù)種類越來越多，自我保護的意識越來越強烈，要求降低電信資費的呼聲也越來越高。5．替代品的威脅移動電話的替代品很多，包括無線尋呼、集群電話、固定電話、衛(wèi)星電話等等。問題：如果你是公司總經(jīng)理你是否決定在全省范圍內(nèi)建設(shè)移動智能網(wǎng)系統(tǒng)？案例思考題：(1)遼寧移動通信公司的核心能力是什么?(2)在資產(chǎn)負債率很高的情況下是否宜大規(guī)模的投資?(3)如何建設(shè)才能保證回收期短，見效快?案例10：LauraAshleyHoldingsplc一、簡介1996年春，LauraAshley的股東們終于開始相信：好日子確實要來了。自從1989年以來，集團幾無紅利，在1990年的現(xiàn)金危機中生存了下來，數(shù)年表現(xiàn)平平，不斷地試圖復(fù)原。股東回首80年代迅猛的成功，不知道到底什么出了問題。為什么集團當時得以建立起財富的杰出力量到90年代就使不上勁了呢？但是，現(xiàn)在有了令人鼓舞的跡象。自從AnnIverson在1995年6月被任命為總裁，股票翻了一番；當1996年4月發(fā)布的截至于1月的年報表明她所制定的轉(zhuǎn)變方針已經(jīng)帶來了成果。集團宣布了扭虧，并六年來第一次分了紅。10.3百萬英鎊的稅前利潤是1989年以來最高的，與上一年的30.6百萬的虧損形成一個強烈的對照。二、早期歷史1953年，Bernard和LauraAshley開始印染飲茶用的毛巾和桌布，這些毛巾和桌布是他們自己在倫敦Pimlico的自己的寓所中設(shè)計的。這一設(shè)計的成功使Ashley夫婦在1954年形成了他們創(chuàng)業(yè)的公司，Ashley,Mountney責任有限公司。1960年，Ashley夫婦決定將它們擴展的生意搬到威爾士，Laura出生在那里，并于1966年設(shè)計了她的第一款服飾，兩種圍裙。這兩款最初并無時裝設(shè)計的打算，但證明對集團以后的發(fā)展具有深遠的意義。在成功的鼓舞下，Laura于1968年在倫敦開了第一家零售商店，集團隨后的成長和發(fā)展發(fā)源于此并進入直接零售。兩年里，集團主要集中生產(chǎn)在自家商店銷售的產(chǎn)品。LauraAshley的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是一種垂直整合的業(yè)務(wù)，包括設(shè)計、紡織品印染、成衣制造和零售。LauraAshley的設(shè)計哲學(xué)深深植根于英國價值，是集團設(shè)計的基石。她創(chuàng)立和培訓(xùn)了一支設(shè)計隊伍來發(fā)展她的業(yè)務(wù)。L