怎樣打造百年企業(yè)

當企業(yè)完成原始積累后，必然會追求進一步的發(fā)展，而當企業(yè)進入成長期，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，又會出現(xiàn)許多企業(yè)以前所沒有遇到過的新問題，這些新問題極大地影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。有感于此，不少企業(yè)領導人在企業(yè)內(nèi)部提出了“打造百年企業(yè)”或“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，并相應地采取各種措施以解決企業(yè)發(fā)展中存在的問題，追求進一步發(fā)展，但卻沒有獲得預期的效果。本課程針對這一現(xiàn)象，針對企業(yè)在追求發(fā)展的過程中可能面臨的問題，結合對“百年企業(yè)”長壽秘訣的分析，著重就企業(yè)如何建立可持續(xù)發(fā)展機制，從理論與實踐兩方面進行了探討。1當企業(yè)完成原始積累后，就會尋求進一步的發(fā)展。伴隨著企業(yè)的成長，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中遇到了很多以前沒有遇到的問題，這些問題在很大程度上影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，不少企業(yè)紛紛提出了“進行二次創(chuàng)業(yè)”和“打造百年企業(yè)”之類的口號，并相應地流星譜（一1992年起開發(fā)、生產(chǎn)學習機，在總經(jīng)理段永平的帶領下，企業(yè)迅80%。199510億元以上，品牌評估5億元。19959月，段永平突然提出辭職，另行成立了步步高電子有限公司，并帶走了開發(fā)部的“四大天王”和小霸王絕大多數(shù)的中層管理人員。1997年，24家經(jīng)銷商集體投奔步步高。失去段永平以后19921997年消5年。流星譜（二1988年，廣東萬家樂燃器具有限公司在廣東順德市成立。萬家樂是中國熱水器行業(yè)的第一家上市公19963740萬元的虧損。19983.229.8%10周年生日之際就被迫踏上了被收購之路。流星譜（三26億元。1987年的廣東省東莞市黃江保健品廠，生產(chǎn)一種商標名為“萬事達”的生物健口服液。19888月，黃江保健品廠正式更名，將廠名、商品名和商標名統(tǒng)一為“太陽神”，并推出了其著名的企業(yè)形象識別系統(tǒng)。19902.463%，創(chuàng)下了迄今無人超越的記錄。同時，一批有才華的青年人代替創(chuàng)業(yè)元老走上了高層管理崗位。1991年，太陽神進入“500家最大利稅199313億元。在這種情況下，太陽神開始了20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼成立了“經(jīng)濟發(fā)展總公司”2年內(nèi)，3.4億元投資差不多都沒有回報。199512月，太陽神在香港上市，首日上市即跌破招股價。19961100萬元。1997年，創(chuàng)始人懷漢新辭去總裁職務，由出身哈佛大學的工商管1.590.09港幣，淪為垃圾股。199810年華誕。一個曾在全中國叫得最縱觀全球，2070500強企業(yè)中，今天很多都已經(jīng)隕落了。它們不是199020005004062%52010%2%50年以上。一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)來，同時取得一定的發(fā)展。二次創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)取得一定的發(fā)展之后，如何在原有基礎上進一步發(fā)展。圖1-1一次創(chuàng)業(yè)一次創(chuàng)業(yè)來，同時取得一定的發(fā)展。二次創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)取得一定的發(fā)展之后，如何在原有基礎上進一步發(fā)展。圖1-1企業(yè)死亡是由于其不能根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整自身結構所造成的。在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)死亡了，其中最重要的原因就是經(jīng)營管理不善。所以從理論上分析，企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展。10044150年；8200500最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業(yè)生產(chǎn)公司——Stora700多年表1-1奔馳吉列寶潔雀巢3M從“部分百年企業(yè)一覽表”中，可以看到一部分已經(jīng)具有百年歷史，而且持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，這些企業(yè)的存在說明企業(yè)是可以沒有壽命限制而永存的。 1-2212021世紀，在企業(yè)的經(jīng)營管理中出現(xiàn)了許多新問題。正視這些問題，并采取相應的對策，是企業(yè)在新形勢下保持持續(xù)發(fā)展所必須進行的工作。212020世紀的環(huán)境基本上是穩(wěn)定和可預測的。盡管20世紀的環(huán)境有變化，但變化的速度有限，人們可以預測。20世紀的理論研究主要是尋找客觀規(guī)律，即穩(wěn)定不變的因素。在相21世紀，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。這種變化一方面表現(xiàn)在不變的東西越來越少，另一方面表現(xiàn)在不變的時間越來越短。因此，環(huán)境變得越來越難以預測。20和可預測的環(huán)境已經(jīng)一去不復返，21經(jīng)營的全球化，打破了地域限制。21世紀的經(jīng)營將迅速地全球化，并沖擊傳統(tǒng)的國家主權和民族經(jīng)濟，其中一個主要體現(xiàn)便是跨國公司所奉行的全球經(jīng)營戰(zhàn)略的大力推行。這些跨國公司以全球市場為目標，跨越國界組織生產(chǎn)，構建全球生產(chǎn)網(wǎng)絡，開展全球范圍內(nèi)的競爭，并在經(jīng)營戰(zhàn)略上越來越注重從全球性的戰(zhàn)略目標出發(fā)組織其業(yè)務活動。中國加WO以后，企業(yè)不但要面臨國內(nèi)企業(yè)的競爭，而且將面臨更為激烈的、來自世界各國企業(yè)的競爭，競爭的范圍突破了傳統(tǒng)的地域界限。企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營方式中，可能會存在產(chǎn)品、設備、技術、市場等一些行業(yè)壁壘。但是，資本經(jīng)營方式可以運用資本的力量，在短時間之內(nèi)聚集某個行業(yè)所需要的各種要素，進入這一行業(yè)。資本經(jīng)營方式的出現(xiàn)，使得一家從來沒有進入過這一行業(yè)的企業(yè)，憑借雄厚的資本取得人力資源、技術設備和成本上的優(yōu)勢。在這種情況下，企業(yè)的競爭就打破了行業(yè)限制，變成全方位的競爭?？茖W技術的發(fā)展和信息技術的廣泛應用，已使全球結合為一個緊密的信息整體，縱使遠在天涯海角，也能同時知曉一切。以全球化網(wǎng)絡、高速化網(wǎng)絡、個體化網(wǎng)絡和智能化、商業(yè)化、實用化為特征的第二次信息革命浪潮，正在將全球一“網(wǎng)”打盡！在這種情況下，如果企業(yè)一味固守原有的經(jīng)營管理方式，不能順應環(huán)境的變化而變化，那么，在這個“快魚”吃“慢魚的時代，企業(yè)必然會因為反應太慢而被“快魚”吃掉。2120 2-21世紀變化將成為日常行為。市場在變化，顧客的需求在變化，在這種情況下，只有21世紀要習慣于變化，不有形的產(chǎn)品只會不斷貶值，無形的智能和稀缺的資源才會不斷增值。21世紀唯一能夠企業(yè)進行產(chǎn)權結構和運行機制的變革，以增強企業(yè)發(fā)展動力和適應能力。企業(yè)發(fā)展動力就是要解決想不想做、愿不愿做、敢不敢做的問題。只有變革企業(yè)產(chǎn)權結構，才能出現(xiàn)想去做、愿意做、敢于做的局面；只有變革企業(yè)運行機制，才能增強企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。Sony的“以變應變Sony認識到這一時代即將來臨，為了對寬帶網(wǎng)絡社會的到來做好最充分的準備，制訂了向“寬帶網(wǎng)絡Sony總部的統(tǒng)一領導下，不斷強化各基礎業(yè)務之間的戰(zhàn)略性合作，確立集團整體的整合發(fā)展戰(zhàn)略，最大Sony集團，通過將各個基礎業(yè)務所擁有的資源，即品牌、知識、知識產(chǎn)權、Sony集團總部的重要任務之一。為了能夠更好的實現(xiàn)整合與分散的經(jīng)營方針，加強集團內(nèi)的聯(lián)盟，Sony對集團總部進行了重組，新Sony繼續(xù)保持領先地位呢？Sony公司董事長認為，應該以電子業(yè)務為中3當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，企業(yè)的規(guī)模擴大了，人員也隨之增加，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的問題也會成倍增加，這時，如果仍然采用集權決策，就會造成決策效率低下。因為管理者個人精力和知識有限，由他對下屬提出的問題全部做出決策，整個組織的決策效率就開始下降。10位員工，大小事情都由他來決定。當每位員工只有一個2010020010天的時間，而且每來以后，小王馬上向他匯報，可沒有想到經(jīng)理聽完匯報，竟批評小王說：“這么大的事情，事先都不跟我打個招呼你自己就決定了，如果每個人都這樣，還要我經(jīng)理干什么，出了問題誰負責？”這時小王忙解釋：“我也是為了企業(yè)好，根本就沒有想到這些問題。實際上，在以上舉例中，經(jīng)理的擔心也是有道理的。在企業(yè)沒有建立一個可控的管理平臺之前，如果每位員工都自己做主開展工作，出了問題誰負責？所以，經(jīng)理要把這種情況扼殺在萌芽狀態(tài)，不能讓這些事情今后再出現(xiàn)。如此一來，員工就會慢慢養(yǎng)成一種習慣：上級沒有確定任務，自己就不必去做；企業(yè)就會形成一種氛圍：上面推一推，下面動一動；上面不推，下面不動。整個企業(yè)發(fā)展的原動力只有一個，那就是經(jīng)理的推動，如果企業(yè)越來越大，這一原動力就越難以推動。企業(yè)發(fā)展到一定程度后，如果仍然采用能人決策（集權決策），不但決策效率會下降，而且決策失誤也會增多。因為個人的知識是有限的，所以當管理者個人進行經(jīng)營決策的時候，會發(fā)現(xiàn)自己面對很多無法處理的新情況。因此在這一過程中，有的經(jīng)理會說：“現(xiàn)在我的辦法已經(jīng)用完了，下一步該用什么辦法我也不是很清楚。”這種情況下，如果所有的決策都由管理者個人做出，錯誤、失誤就在所難免，于是企業(yè)發(fā)展變化中產(chǎn)生的很多機會往往成為企業(yè)的陷阱，導致企業(yè)的失敗。企業(yè)付出很大的成本引進人才，但是往往留不住，從而導致“大進大出”的現(xiàn)象。為什么會出現(xiàn)這一現(xiàn)象呢？企業(yè)需要人才來支撐其發(fā)展，所以很多企業(yè)在發(fā)展過程中很重視人才，但為什么這時候不僅引進的人才讓人失望，而且原來的骨干也留不??？究其原因，這一現(xiàn)象主要與企業(yè)的人才觀密切相關。一家企業(yè)的經(jīng)理在全體員工大會上講人才的重要性，第一句話是：企業(yè)之間的競爭關鍵是人才的競爭。企業(yè)的“企”字就是“人”字當頭，如果去掉這個人”字，下面就是一個“止”字，“企業(yè)”就變成“止業(yè)”。進人才，我就沒必要留在企業(yè)了。所以這個會開完以后，原來的一些骨干就開始寫辭職報告?！皟?nèi)分泌紊亂”隨著企業(yè)員工的增多，每位員工帶著不同的思想進入企業(yè)，對同一事物有著不同的看法，原有的企業(yè)文化受到?jīng)_擊，企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，人際關系變得復雜，相互之間的沖突增多。盡管隨著企業(yè)的發(fā)展員工的報酬不斷增多，但是因為分配標準不明，考核不客觀，員30多家成長性企業(yè)進行的調(diào)查表明，這些企業(yè)員工的報酬都高企業(yè)規(guī)模不斷擴大，支出也會隨之不斷增多，從而導致生產(chǎn)效率低下，企業(yè)成本居高不下。企業(yè)的利潤等于收入減去成本，收入等于銷售量乘以產(chǎn)品價格。如果企業(yè)的產(chǎn)品是競爭性的，產(chǎn)品價格就不由企業(yè)決定，而是由市場決定。實際上，增加企業(yè)利潤的關鍵就在于降低成本。當企業(yè)開發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品時，可以獲得暫時的壟斷利潤，但其他企業(yè)跟進后，企業(yè)的壟斷利潤就會消失，企業(yè)利潤的增加就必須依靠降低成本?？傊殡S著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)出現(xiàn)問題是正常的，是企業(yè)成長過程中的“病”。如果企業(yè)得了“青春病”，首先，這是值得恭喜的，它表明企業(yè)已經(jīng)獲得了一定的發(fā)展，出現(xiàn)這些問題是正常的。其次，要保持清醒的頭腦，正視這些問題，并妥善加以解決。由于企業(yè)“青春病”及外部環(huán)境的變化，必然使得企業(yè)要面臨經(jīng)營模式的轉換和戰(zhàn)略的轉型。企業(yè)進行經(jīng)營模式的轉換和戰(zhàn)略的轉型，并不是說以前的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略不正確