經(jīng)濟(jì)師考試人力資源學(xué)習(xí)筆記

經(jīng)濟(jì)師考試人力資源學(xué)習(xí)筆記精編

第一部分組織行為學(xué)

第一章組織激勵(lì)

1.需要：因缺乏或期待而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括物質(zhì)需要和社會(huì)需要。

2.動(dòng)機(jī)：從事某種活動(dòng)的意愿。分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)在動(dòng)機(jī)，意愿來(lái)自有價(jià)值的工作本

身）和外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)，看重工作帶來(lái)的報(bào)償）。

3.激勵(lì)：通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)（組織）目標(biāo)的過(guò)程。

（1）從激勵(lì)內(nèi)容的角度:物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)

（2）從激勵(lì)作用的角度:正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)

（3）從激勵(lì)還的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)

4.需要層次理論：人均有五種需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、

歸屬和愛(ài)的需要、蔓重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。前三個(gè)層級(jí)為基本羲工要靠祠因素；

后兩個(gè)層級(jí)為高級(jí)需要，主要靠?jī)?nèi)在因素。

5.雙因素理論：滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”。決定滿意的因素稱為激勵(lì)因素

不滿意的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意"。決定不滿意的因素稱為保健因素。

6.ERG理論：人有三種核心需要:生存（E）、相互關(guān)系（R）、生長(zhǎng)（G）?！按煺垡?/p>

退化”，如果較高層次的需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。

7.三重需要理論（麥克利蘭）：強(qiáng)需要、權(quán)利需要和親和需要

?成就需要高的人特點(diǎn):a.選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。b.有較強(qiáng)的責(zé)任感。c.喜歡能夠得到及時(shí)的

反饋。=

?成就需要的高低與工作績(jī)效密切相關(guān)滴成就績(jī)效者在創(chuàng)造活動(dòng)中更容易獲得成功。

?高成就需要者不一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理,因?yàn)槠渲魂P(guān)心自己的業(yè)績(jī)而不是影響他人。

權(quán)力的需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對(duì)人發(fā)號(hào)施令，十分重視爭(zhēng)取地位

和影響力。喜歡競(jìng)爭(zhēng)，追求出色的業(yè)績(jī)。

親和需要:蒜別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

8.公平理論（亞當(dāng)斯）:將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人比。縱向比較和橫向比較、

組織內(nèi)部比較和組織外部比較。

?薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，視野較為開(kāi)闊，依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為

比較對(duì)象，進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋欢劫Y比較低、教育水平較低的員工則常常作自我的縱向比較。

?恢復(fù)公平的五種方法

1）改變自己的投入或產(chǎn)出感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或者要求加薪。

2）改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出

3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)

4）改變參照的對(duì)象

5）辭職

9.期望理論（弗羅姆）：動(dòng)機(jī)是三種要素的產(chǎn)物：效價(jià)X期望義工具=動(dòng)機(jī)

效價(jià):報(bào)酬鰲重；H：成功的迤簽；XA：一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。

而I化理《7算重行及其結(jié)

11.目標(biāo)管理：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體配合參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。亶

上而下設(shè)定目標(biāo)，層層具體。

12.參與管理：下屬參與管理，讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。

參與管理的條件：

1）行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間。

2）員工參與的問(wèn)題必藁藁自身的利益相關(guān)。

3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)水平、交流技巧等。

4）參與丕應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。

5）組織受化必須支持員工的參與。

13.質(zhì)量監(jiān)而組：一種常見(jiàn)的參與管理的模式。8到10人，定期開(kāi)會(huì)，分析問(wèn)題的原因

并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施。管理層對(duì)小組提出的各種建議具有最后決定瓦丁

14.績(jī)效薪金制:績(jī)效薪金制，是指績(jī)效（個(gè)人、部門或組織績(jī)效）與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)

措施，通常采用的方式有計(jì)件薪水、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成,按利分紅等。

優(yōu)點(diǎn):可以減少管理者的工作量。

15.斯坎倫計(jì)劃：融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念。兩項(xiàng)要素不可缺少：一是設(shè)

置一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低帶來(lái)利益的計(jì)算方法。

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

1.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：從滿足實(shí)際工作需要和勝任領(lǐng)導(dǎo)工作所需的要求來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有

的能力、修養(yǎng)和個(gè)性。特質(zhì)理論的缺陷

1）忽視了下屬的需要；2）沒(méi)益施各特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；3）忽視了情景因素；

4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。

2.交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論：交易型領(lǐng)導(dǎo)依靠硬性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰影響員工績(jī)效。改變

至領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們，能夠創(chuàng)造組織在革新和變而

的超額績(jī)效。

3.魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論:具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望。

非道德特征

?為個(gè)人利益使用權(quán)力

?提升自己的個(gè)人愿景

?指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)

?要求自己的決定被無(wú)條件接受

?單項(xiàng)交流

?對(duì)追隨者的需要感覺(jué)遲鈍

?用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣

4.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

（一）路徑——目標(biāo)理論（羅伯特?豪斯）

領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)就是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)

四種領(lǐng)導(dǎo)行為

1）螃式領(lǐng)導(dǎo)（適應(yīng)外控式下屬）:讓下屬明確標(biāo)準(zhǔn)和程序

2）的型領(lǐng)導(dǎo)（適應(yīng)結(jié)構(gòu)化下屬,這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)高的績(jī)效和滿意度）

3）港式領(lǐng)導(dǎo)（適合內(nèi)控型下屬）:主動(dòng)征求下屬意見(jiàn)

4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬展現(xiàn)最佳水平

兩個(gè)權(quán)變因素

1）下屬控制范圍之外的環(huán)境因素。如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。

2）下屬的個(gè)人特征，如能力、經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)外控等。

（二）費(fèi)德勒權(quán)變理論

團(tuán)體績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與情景因素之間是否搭配。

領(lǐng)導(dǎo)方式：“工作取向”和“關(guān)系取向”

環(huán)境因素："關(guān)系”“工作結(jié)構(gòu)”“職權(quán)”

當(dāng)情景非常有利和非常不利時(shí)，采取工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；但在各方面因素交

織在一起且情景有利程度適中時(shí),采取關(guān)系導(dǎo)向蘇云為重的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有微丁

（三）領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論:在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和

“圈外人”。

5.管理方格理論:把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫(huà)成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，縱坐標(biāo)是“關(guān)心人"，橫坐標(biāo)是

,關(guān)心任務(wù)“。五種典型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

?（U）貧乏型管理（無(wú)為而治）:管理者既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)。

?（9,9）團(tuán)隊(duì)型管理（最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：既關(guān)心任務(wù)又關(guān)心人，最理想。

?（5,5）中庸式管理:對(duì)人和任務(wù)都采用簡(jiǎn)單關(guān)心的程度。

?（1,9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型）:極度關(guān)心人的需要,但對(duì)任務(wù)漠不關(guān)心。

?（9,1）任務(wù)型管理:極度關(guān)心任務(wù)，卻對(duì)人漠不關(guān)心。工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行

布置,使人的因素的影響盡可能小。

6.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：

影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度包括工作成熟度（能力）與它

理成熟度（意愿）。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:

1）指導(dǎo)式（高工作，低關(guān)系）;

2）推銷式（高工作滴關(guān)系）；

3）參與式（低工作，高關(guān)系）；

4）授權(quán)式（低工作，低關(guān)系）。

7.領(lǐng)導(dǎo)者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能

8.領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)程：西蒙的三階段:智力活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)。明茨伯格的三階

段：幽階段、發(fā)展蔽?選擇階段

9.決策模型：經(jīng)濟(jì)理性模型、有限理性模型、社會(huì)模型（非理性模型，心理影響）

10.決策風(fēng)格：兩個(gè)維度：價(jià)值取向（關(guān)注任務(wù)還是人）和模糊耐受性（有能力在不確

定的環(huán)境中工作）。四種類型:

1）指導(dǎo)型;低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)。

2）分析型;置模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)。

3）蓬型；言模糊耐受性、關(guān)注衛(wèi)7

4）行為型。地模糊耐受性、關(guān)注公。

第三章組織設(shè)計(jì)和組織文化

1.組織設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)（靜態(tài)設(shè)計(jì)）及其運(yùn)行方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)在對(duì)組織

結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的同時(shí)也對(duì)運(yùn)行制度進(jìn)行設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)。

層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）;部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）;職權(quán)結(jié)構(gòu)。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：特征因素和權(quán)變因素。

*①管理層次和管理幅度、"②專業(yè)化程度、地區(qū)分布、*③分工

組織結(jié)特征因素

形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、*④規(guī)范化、*⑤制度化程度、職業(yè)

構(gòu)設(shè)計(jì)（10項(xiàng)）

化程度、人員結(jié)構(gòu)

因土安

權(quán)變因素企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)

參數(shù)

（5項(xiàng)）生命周期等

3.組織設(shè)計(jì)的程序

1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則；

2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)；

3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架；設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架即設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)

管理層次、部門、崗位及其職責(zé)。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。

4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)；

5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)；

6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)；

7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)；

8.反饋和修正。

4.組織結(jié)構(gòu)的類型、適用范圍：

（一）行政層級(jí)式：復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境

（二）職能制結(jié)構(gòu)（集權(quán)模式）：簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境

（=）矩陣組織形式：復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境

（四）事業(yè)部制：產(chǎn)品種類多、聲M?工藝差別大，市場(chǎng)分布范圍廣，市場(chǎng)情況變化快，要

求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)和公司。

5.企業(yè)文化:很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。六大效用:導(dǎo)向、

規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射效用。三個(gè)基次：物質(zhì)層、制度層、精神層（主要標(biāo)志和

標(biāo)準(zhǔn)）。四種類型：學(xué)院型:培養(yǎng)專才。瓦工好包:培養(yǎng)成通才。棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革

瓢。堡壘型:著眼于生存。.

6.影響組織文化的設(shè)計(jì)：組織的制度化、規(guī)范化、管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、

績(jī)效評(píng)估、薪酬制度。

7.組織變革的延翟：決策失靈；交流不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。變革的程

序：確定問(wèn)題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評(píng)估。

8.組織發(fā)展。傳統(tǒng)的方法：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。現(xiàn)代方法：全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)建

設(shè)

四種人文技術(shù):敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。

一第二部分人力資源管反一

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理

1.戰(zhàn)略性人力資源管理：產(chǎn)生背景來(lái)自兩個(gè)方面：一是戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，二是人力

資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)。采用戰(zhàn)略的眼光和方法，以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。包

括外部匹配（縱向整合）與內(nèi)部匹配（橫向整合）。

2.人力資源作為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源應(yīng)具備的這四個(gè)條件：價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性、

不可替代性

3.影響組織對(duì)人力資源進(jìn)行投資的因素：管理層的價(jià)值觀、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、員工技

能的性質(zhì)、人力資源服務(wù)外包的可能性

4.企業(yè)總體戰(zhàn)略與人力資源管理的匹配

生長(zhǎng)戰(zhàn)略——內(nèi)部生長(zhǎng)與外部生長(zhǎng)戰(zhàn)略。

?內(nèi)部生長(zhǎng)戰(zhàn)略：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工，改變現(xiàn)有員工的晉

升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

?外部生長(zhǎng)戰(zhàn)略:對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并;裁員戰(zhàn)略。

穩(wěn)定戰(zhàn)略：確定關(guān)鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略：通過(guò)裁員消減成本。

5.裁員的挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。

挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。

1）可能會(huì)在三贏的情況下被要求承靛多的工作；

2）有負(fù)罪感;

3）為未來(lái)?yè)?dān)憂；

4）員工滿意度和歸屬感都會(huì)下降。

這時(shí)提高士氣是最重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工作。

6.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源管理的匹配

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)、拉大薪水差距、員工參與

差異化戰(zhàn)略：激勵(lì)創(chuàng)新、長(zhǎng)疝藐，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、工作說(shuō)明書(shū)界定得江寬泛

聚焦戰(zhàn)略：培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。

7.戰(zhàn)略性與藏人力資源管理的區(qū)別

最大區(qū)別：不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策、相大隔離的狀態(tài)

具體區(qū)別：.

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理

人員管理職

職能專家業(yè)務(wù)管理人員

管理焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系

管理者角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者

創(chuàng)新緩慢、被動(dòng)、零碎迅速、主動(dòng)、整體

時(shí)間短期短期中期、長(zhǎng)期（根據(jù)需要）

控制等級(jí)制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的、根據(jù)成功的需要

工作設(shè)計(jì)密集型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)

關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)

經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心

8.人力資源部門和人力資源管理者的角色

四角色論：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。

六維角色模型：可信任的參與者；人才管理者；組織設(shè)計(jì)者；戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師；業(yè)務(wù)執(zhí)行

者；商業(yè)盟友。

人力資源管理人員需要具備的特征：專業(yè)知識(shí)，商業(yè)知識(shí)，管理變革能力。

9.人力資源管理的職權(quán)：人力資源管理是所有管理者的責(zé)任,3個(gè)原因

10.人力資源管理權(quán)限：

直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)、人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)（直線職能兩方面、

服務(wù)職能兩方面）

11.人力資源部門的績(jī)效評(píng)價(jià)

（一）量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的3個(gè)意義。

（二）人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估:兩個(gè)方面：一是對(duì)HR部門本身的評(píng)價(jià),二是衡

量人力資源管理部門的工作對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。

對(duì)人力資源管理部門本身的評(píng)價(jià)，有定量指標(biāo)（直接核算法）和定性指標(biāo)（等級(jí)評(píng)定法）,

注意兩類具體指標(biāo)的區(qū)分。

衡量人力資源管理對(duì)組織的整體績(jī)效,需要通過(guò)中間變量。兩種中間變量：人力資源有

效性指數(shù)（6個(gè)指標(biāo)），人力資源指數(shù)（15項(xiàng)因素）。

第五章人力資源規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃目標(biāo)

主要目標(biāo):在于使組織人員的提供與預(yù)計(jì)空缺相吻合，并為未來(lái)發(fā)展所需人才做出安排。

具體表述:（具體目標(biāo)）5點(diǎn)

2.人力資源規(guī)劃意義：有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定;有助于組織人員的穩(wěn)定;有助于

降低人力資本的開(kāi)支。

3.人力資源規(guī)劃類型

戰(zhàn)略性人力主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套

資源規(guī)劃政策，一般是三年以上的人力資源計(jì)劃

人力資又稱年度計(jì)劃，指為了當(dāng)前的發(fā)展，較多考慮微觀影響因素,

源規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性人力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)而制定的計(jì)劃

資源計(jì)劃晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、

職業(yè)規(guī)劃

其中：

晉升規(guī)劃：向較高職位的移動(dòng)。

補(bǔ)充規(guī)劃：填補(bǔ)職位空缺。

配備規(guī)劃：中長(zhǎng)期人嬴布狀況。

繼任規(guī)劃：填補(bǔ)最重要的管理決策職位。

4.影響人力資源規(guī)劃的因素：

外部環(huán)境因素:經(jīng)濟(jì)、政府、地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素、人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)

內(nèi)部環(huán)境因素:技術(shù)與設(shè)備條件、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、組織文化

5.人力資源規(guī)劃的步驟:6步

（1）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析——組織戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)。

（3）人員預(yù)測(cè)一人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵的一環(huán)。

6.人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)原則

7.人力資源需求預(yù)測(cè)：對(duì)組織在未來(lái)某一時(shí)期所需的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)

進(jìn)行預(yù)計(jì)。

（一）人力資源需求預(yù)測(cè)的強(qiáng)（自上而下）

（1）預(yù)測(cè)組織未來(lái)的生產(chǎn)疝藐況。

（2）釐各職能工作活動(dòng)的總量。

（3）萩各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷。

（4）確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量。

（二）下，資源需求預(yù)測(cè)的方法

分定量預(yù)測(cè)法與定性預(yù)測(cè)法兩種方法。

定量預(yù)測(cè)法:時(shí)間序列法、比率分析法、回歸分析法

蓬預(yù)測(cè)法：主觀判斷法、德?tīng)柗品ǎǜ拍睢⑻攸c(diǎn)、四輪程序、注意原則）

京）資源給予預(yù)測(cè)

企業(yè)內(nèi)部給予預(yù)測(cè)的方法：人員核查法（核查現(xiàn)有狀態(tài),屬于靜態(tài)預(yù)測(cè)，多用于短期人力

擁有量預(yù)測(cè)）人員調(diào)配圖（是一種崗位延續(xù)計(jì)劃、揭示了人力資源的準(zhǔn)備情況）、馬爾科

夫分析法（基本思想、應(yīng)用原理、周期越長(zhǎng)越準(zhǔn)確、第一步是制作一個(gè)人員變動(dòng)表、關(guān)鍵

亮要確定出人員轉(zhuǎn)移率）

企業(yè)外部給予預(yù)測(cè):包括地方勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)和全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)，各要考慮什么因

素？

9.人力資源綜合平衡

人力資源綜合平衡需要平衡三方面的關(guān)系：給予與需求平衡（供大于求、供不應(yīng)求、

結(jié)構(gòu)性失衡以及各自的措施）、專項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡（補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、

晉升計(jì)劃、薪酬計(jì)劃之間的平衡）、組織需要與個(gè)人需要之間的平衡。

10.人力資源信息系統(tǒng)：

建立的目的（促進(jìn)行政與運(yùn)營(yíng)效率、促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理）

人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容

HR信息系統(tǒng)基本職能：（建立人事檔案、為其他人力資源活動(dòng)提供信息、提供決策依

1）

HR信息系統(tǒng)類型：集中型'分散型'獨(dú)立型'混合型以及各自的特點(diǎn)。

建立HR信息系統(tǒng)的程序：（選擇、設(shè)計(jì)與發(fā)展、實(shí)施、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)）

第六章工作分析

1.工作分析的作用與流程

工作分析：通過(guò)系統(tǒng)的方法來(lái)確定工作的職責(zé)，以及所需的知識(shí)和技能。

工作分析的貨更：分別理解在企業(yè)管理中的7點(diǎn)作用、在人力資源管理中的7點(diǎn)作用

（在薪酬管理方嬴=薪酬管理建立在工作評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，而工作評(píng)價(jià)又以工作分析為依據(jù)。因

此說(shuō)工作分析通過(guò)支持工作評(píng)價(jià)來(lái)間接支持薪酬體系的設(shè)計(jì)。）

工作分析的流程：

（1）確定工作分析的目的

（2）調(diào)查工作相關(guān)的膏裝信息

（3）運(yùn)用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)的信息

（4）整理和分析工作相關(guān)信息

（5）形成工作分析成果

（6）費(fèi)與應(yīng)用工薪析的結(jié)果

2.工作分析方法：

熟悉方法的分類以及每一種方法的特點(diǎn)。

通用訪談法、問(wèn)卷法、觀察法、工作實(shí)踐法、工作日志法、文獻(xiàn)分析法、

的主題專家會(huì)議法

工作分以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)職位分析問(wèn)卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析法、

析方法現(xiàn)代性工作分析方法能力要求法

的以工作為基礎(chǔ)的系關(guān)鍵事件法、管理職位分析問(wèn)卷法、效用性工作

統(tǒng)性工作分析方法分析法、工作任務(wù)清單分析法。

3.工作分析的實(shí)施

實(shí)施的時(shí)機(jī)（三個(gè)新）。

實(shí)施主體：人力資源部門、各部門、咨詢機(jī)構(gòu),以及每一種主體的優(yōu)缺點(diǎn)。

標(biāo)桿職位的選取標(biāo)準(zhǔn)：（職位的代表性、關(guān)鍵程度、內(nèi)容變化的頻率和程度、任職者的

.）

取得相關(guān)人員的支持：高層、中層、一般員工。

4.工作分析結(jié)果——職務(wù)說(shuō)明書(shū)

職位說(shuō)明書(shū)：工作描述、工作規(guī)范，概念及各自的區(qū)別（工作描述對(duì)職位,工作規(guī)范過(guò)

5.工作設(shè)計(jì)及其原理

工作設(shè)計(jì)目的、內(nèi)容。

工作設(shè)計(jì)原理（科學(xué)管理、工效學(xué)、人際關(guān)系理論、工作特征模型理論）

人際關(guān)系理論（工人是"社會(huì)人”、企業(yè)中存在著非正式的組織、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于

提高工人的滿意度。）

工作特征模型理論（五個(gè)核心維度及其組成的激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)MPS=［（技能多樣性+任

務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3|X工作自主性義反饋性）

6.工作設(shè)計(jì)的方法（基于工作效率、基于效用學(xué)、基于人際關(guān)系理論及工作特征模型

理論、綜合模式）

其中，基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計(jì)方法一激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)方法，要著

重加深對(duì)幾個(gè)措施的理解：工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團(tuán)隊(duì)、工作

生活質(zhì)量。

第七章人員甄選

1.人員甄選的含義、作用、內(nèi)涵、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1.標(biāo)準(zhǔn)化2.有效排列3.提供明確的決策

點(diǎn)4.提提供聘者是否勝任空缺崗位的信息5.突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面）

2.人員甄選的預(yù)測(cè)因素

（一）勝任特征模型

概念：優(yōu)異成績(jī)者所具備的個(gè)人特質(zhì)，可以將卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人

深層次特征。

勝任特征的基本內(nèi)容有六項(xiàng)（知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)、動(dòng)機(jī)/

需要），分為三層：表層、中間層、底層,注意每一層的特點(diǎn)。

效標(biāo)參照和因果關(guān)聯(lián)

勝任特征的種類：斯彭斯的六大類型、麥克利蘭的兩大類型。

勝任特征模型的5個(gè)作用。

勝任特征模型的建立一般需要經(jīng)過(guò)八大環(huán)節(jié)。著重關(guān)注：

①第三步，"選取制作勝任模型的效標(biāo)樣本”。即從績(jī)效優(yōu)秀和普通的員工中隨機(jī)抽

取20名員工進(jìn)行調(diào)查（12名績(jī)優(yōu)者,8名一般表現(xiàn)者），這些被調(diào)查的員工稱為效標(biāo)。

②第四步，”獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料”可以采用訪談法、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)

查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等方法獲取樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù),但一般

以行為事件訪談法為主。

行為事件訪談法:列出他們?cè)诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事例和不成功事例

或負(fù)面事例各三項(xiàng)，一般采用問(wèn)卷和面談相結(jié)合的方式。

（二）目前實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常使用的預(yù)測(cè)因素

1.知識(shí):以概念及其關(guān)系的方式存儲(chǔ)和積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。

2.彘:以動(dòng)作活動(dòng)的方式固定下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。

3.而因素:指一般能力，又可以分解為許多方面

（1）感知力。（2）注意力。（3）記憶力。（4）語(yǔ)言能力。（5）思維能力。

4.非智力的因素（掌握）

指智力因素之外的對(duì)個(gè)體的行為產(chǎn)生重要影響的個(gè)體特質(zhì)因素。主要包括：情緒、動(dòng)

機(jī)、氣質(zhì)、個(gè)性/人格、綜合素質(zhì)

3.篩選申請(qǐng)材料和筆試

篩選申請(qǐng)材料：個(gè)人簡(jiǎn)歷、申請(qǐng)表，以及各自的優(yōu)缺點(diǎn)。

筆試法：論文形式的筆試、測(cè)驗(yàn)形式的筆試,以及各自的優(yōu)缺點(diǎn)。

4.面試：4個(gè)特點(diǎn)，流程(準(zhǔn)備、初始階段、深入階段、結(jié)束)

種類(結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面試)

結(jié)構(gòu)性的面試優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用。

兩種比較有效的結(jié)構(gòu)化面試形式：行為事件面談法、情景面試

非結(jié)構(gòu)化的面試優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用(中高級(jí)管理人員)

半結(jié)構(gòu)性面試優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)

面試常見(jiàn)偏差及解決的辦法

5.心理測(cè)驗(yàn)

心理測(cè)驗(yàn)的種類

能力測(cè)驗(yàn)智力測(cè)驗(yàn)、職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)、特殊能力測(cè)驗(yàn)

心理測(cè)驗(yàn)

人格測(cè)驗(yàn)自陳量表、投射法

自陳量表著名的大五人格測(cè)驗(yàn)、卡氏16種人格測(cè)試等。

投射法：投射測(cè)驗(yàn)主要測(cè)試的是成就動(dòng)機(jī)等深層次的個(gè)體特質(zhì)。

實(shí)施心理測(cè)驗(yàn)需要注意的5個(gè)問(wèn)題。

6.評(píng)價(jià)中心優(yōu)缺點(diǎn)及形式

定義：評(píng)價(jià)中心指在相對(duì)隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的形式進(jìn)行一系列的活動(dòng)，從而客觀

地評(píng)價(jià)個(gè)體能力的方法。借助多種篩選手段的組合；是目前測(cè)試準(zhǔn)確率最高的一種方法。

評(píng)價(jià)中心的形式：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐、管理游戲。

7.測(cè)量的信度與效度

信度的概念及四種信度類型、效度的概念及四種效度類型。

第八章績(jī)效管理

1.績(jī)效管理及其作用、特征

績(jī)效：一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)要求下，實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過(guò)程中表現(xiàn)出的行為。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的概念聯(lián)系和區(qū)別

績(jī)效管理的作用：

在組織管理中的作用

(1)有助于組織內(nèi)部的交流

(2)有助于管理成本的否

(3)有助于促進(jìn)賁三的自我發(fā)展

(4)有助于建立和諧的組織文化

(5)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要萩

在人力資源管理麗正用

(1)為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實(shí)施提供依據(jù)。

①為薪酬發(fā)放提供依據(jù);②為人員配置和甄選提供依據(jù);③幫助組織有效實(shí)行員工工

落。

(2)可以用來(lái)評(píng)估人員招聘、員工培訓(xùn)等計(jì)劃的執(zhí)行效果。

有效的績(jī)效管將E：敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、可接受性、實(shí)用性。一般滿足前三

個(gè)特征即認(rèn)為有效。

2.戰(zhàn)略性績(jī)效管理

(一)適用于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略下的績(jī)效管理的特點(diǎn)

(二)適用于不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理

防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略下的績(jī)效管理的特點(diǎn)

3.績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。

績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)兩種類：績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)

績(jī)效計(jì)劃的制定步驟：準(zhǔn)備階段、交流階段

績(jī)效監(jiān)控優(yōu)點(diǎn)：可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問(wèn)題并及時(shí)加以調(diào)整。

局限：工作行為和工作結(jié)果相比更加主觀，有時(shí)很難進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

績(jī)效輔導(dǎo)：為了提高員工績(jī)效水平和自我效能感的一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工

解決當(dāng)前績(jī)效實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

績(jī)效監(jiān)控與績(jī)效輔導(dǎo)是兩個(gè)目的完全不同的績(jī)效實(shí)施環(huán)節(jié)。

績(jī)效監(jiān)控指的是在績(jī)效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績(jī)效情況而進(jìn)行的一系

列相對(duì)正式的活動(dòng)。

績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容：（1）探討績(jī)效現(xiàn)狀；（2）尋找改進(jìn)績(jī)效的方法。

績(jī)效輔導(dǎo)的6步驟

4.績(jī)效考核方法（理解每一種方法的特點(diǎn)）

系統(tǒng)的績(jī)效考核方法：目標(biāo)管理法（MB。）、平衡計(jì)分卡法（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

（KPI）、標(biāo)桿超越法。

非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法：排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故

評(píng)價(jià)法、行為錨定法。

各種績(jī)效考核方法的比較

績(jī)效考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

1.對(duì)員工整體績(jī)效水

排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)平給出評(píng)價(jià)不能顯示員工某具體領(lǐng)域的績(jī)效問(wèn)

制分布法2.比較成本低廉、評(píng)價(jià)題，無(wú)法應(yīng)用于績(jī)效反饋面談

尺度統(tǒng)一

1.可執(zhí)行性不高

關(guān)鍵事件法設(shè)計(jì)成本很低2.關(guān)鍵事件記錄不全且無(wú)法統(tǒng)一

3.員工間不具備可比性

幫助企業(yè)避免員工工

不良事故評(píng)估法不能提供豐富的績(jī)效反饋信息

作失誤

1.可執(zhí)行性好，評(píng)價(jià)誤

差低

行為錨定法設(shè)計(jì)成本高、設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)

2.適合于績(jī)效反饋面

談

1.提供組織績(jī)效的系

統(tǒng)化解決方案

目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指2.對(duì)組織戰(zhàn)略發(fā)展支

設(shè)計(jì)成本高，耗費(fèi)大量人力物力

標(biāo)法、平衡計(jì)分卡持程度高

3.為員工績(jī)效提供綜

合和具體的評(píng)價(jià)

1.可以為組織提供明1.易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿的漩渦中

標(biāo)桿超越法確的趕超目標(biāo)失去自身特色

2.有利于激發(fā)組織斗2.如果標(biāo)桿選取出現(xiàn)偏差，還可能導(dǎo)

志致決策失誤

5.績(jī)效評(píng)價(jià)中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)方法

暈輪效應(yīng)、趨中傾向、過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向、年資或職位傾向、盲點(diǎn)效應(yīng)、刻板印象、首

因效應(yīng)、近因效應(yīng)。

強(qiáng)制分配法

6.績(jī)效反饋面談

（一）績(jī)效反饋面談的目的

1.向員工反饋績(jī)效考核結(jié)果。

2.向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)。將工作目標(biāo)和組織愿景結(jié)合起來(lái)。

3.弄清員工績(jī)效不合格的原因。績(jī)效管理的目的是改進(jìn)績(jī)效，不是簡(jiǎn)單獎(jiǎng)懲。

4.為下一個(gè)績(jī)效周期工作的展開(kāi)做好準(zhǔn)備。

（二）績(jī)效反饋面談的操作流程

1.面談準(zhǔn)備階段

（1）全面收集資料；（2）準(zhǔn)備面談提綱；（3）選擇合適的時(shí)間和地點(diǎn)。

2.面談實(shí)施階段

（1）分析績(jī)效差距的癥結(jié)所在。

（2）磋商解決辦法。

（3）績(jī)效反饋面談的原則與技巧。

3.面談評(píng)價(jià)階段

（三）績(jī)效反饋面談的內(nèi)容

績(jī)效反饋面談的內(nèi)容

（1）就績(jī)效現(xiàn)藏正一致。

（2）探討績(jī)效中可改進(jìn)之處，并確定行動(dòng)計(jì)劃。

（3）商討來(lái)年的工作目標(biāo)。

（四）面談中評(píng)價(jià)者的誤區(qū)（不適當(dāng)發(fā)問(wèn)、理解不足、期待預(yù)期結(jié)果、自我中心和感

情化的態(tài)度、以對(duì)方為中心及同情的態(tài)度）

（五）績(jī)效面談的技巧（時(shí)間場(chǎng)所的選擇、認(rèn)真傾聽(tīng)、鼓勵(lì)員工多說(shuō)話、以積極的方

式結(jié)束對(duì)話）

7.績(jī)效改進(jìn)與結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效改進(jìn)的程序：績(jī)效診斷與分析（第一步、基本環(huán)節(jié)）、組建績(jī)效改進(jìn)部門、選擇績(jī)

效改進(jìn)方法（卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪管理、IS。質(zhì)量管理體系、標(biāo)桿超越）

績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用：根據(jù)考核結(jié)果的工作態(tài)度和工作技能兩個(gè)維度的交叉,組織員工可以

劃分為四種類型:

（1）對(duì)于貢獻(xiàn)型的員工，組織要給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)；

（2）對(duì)于安分型的員工,組織要對(duì)其進(jìn)行必要的培訓(xùn)以提升其工作技能；

（3）對(duì)于墮落型的員工，組織要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P、敦促其改進(jìn)績(jī)效；

（4）對(duì)于沖鋒型的員工,主管人員應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用的5個(gè)方面

8.特殊群體的績(jī)效考核

團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的流程（先考核團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，再進(jìn)行成員評(píng)價(jià)）

團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)確定的方法（三個(gè)步驟、四種方法）

知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是行為。

考核指標(biāo)：

（1）效益型指標(biāo)。

(2)效率型指標(biāo)。

(3)遞延型指標(biāo)。

(4)風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)。

國(guó)際人力資源的績(jī)效考核：

國(guó)際人力資源的給予有三種來(lái)源：從母公司派遣駐外人員、從東道國(guó)選聘人員、從第

三國(guó)選聘人員。

國(guó)際人力資源的考核面臨著兩大挑戰(zhàn)：文化背景和工作環(huán)境的巨大差異、"異地管理”

增大了績(jī)效考核的困難。

國(guó)際人力資源績(jī)效考核的四個(gè)特點(diǎn)要掌握：

第一，從目標(biāo)看,不但關(guān)注業(yè)績(jī)，而且突出戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第二，從目的看，除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)外，還加入了新的因素，比如重視個(gè)

人、團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)的密切結(jié)合。

第三，從側(cè)重點(diǎn)看，更傾向于基于結(jié)果的績(jī)效考核而不是基于員工特征。

第四，從操作過(guò)程看,具體實(shí)施步驟與傳統(tǒng)的績(jī)效考核基本相同，只是在績(jī)效的評(píng)價(jià)與反

饋的過(guò)程中，更加注重管理者和員工的交流。

第九章薪酬福利管理

1.薪酬的作用與戰(zhàn)略性薪酬管理

薪酬的作用:對(duì)員工方面的3個(gè)作用、對(duì)企業(yè)方面的3個(gè)作用

戰(zhàn)略性薪酬管理：

不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理：

(1)生長(zhǎng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。

(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。

(3)收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略。

不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的薪酬管理：

(1)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(3)客戶中心戰(zhàn)略。

全面薪酬管理：更強(qiáng)調(diào)薪酬體系的戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和交流性。

2.薪酬體系與薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)

(一)薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟

1.里邈企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3年分析及職公價(jià)。

3.薪酬調(diào)查。

4.確定薪酬水平。

5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

6.薪酬預(yù)算與控制。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

1.確定薪酬等級(jí)數(shù)量及級(jí)差

2.確定薪酬變動(dòng)范圍與薪酬變動(dòng)比率

3.確定薪酬而存曾與薪酬區(qū)間的滲透度

4.確定相鄰薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊

(三)新的薪酬體系的應(yīng)用原則：盡可能保證職位薪酬水平不降低。

3.獎(jiǎng)金管理

（一）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:計(jì)件制、計(jì)時(shí)制、傭金制、管理獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、行為鼓勵(lì)計(jì)劃

（二）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃（包括斯坎倫計(jì)劃、拉克

收益分享計(jì)劃、改進(jìn)生產(chǎn)盈余計(jì)劃三種方式）。

其中：改進(jìn)生產(chǎn)盈余計(jì)劃這種方法在于用更少的勞動(dòng)小時(shí)制造出更多的產(chǎn)品，其重點(diǎn)是

激勵(lì)員工完成績(jī)效目標(biāo)。

（三）短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（績(jī)效加薪、一次性獎(jiǎng)金、月/季度獎(jiǎng)金、特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃）

（四）長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（支付周期通常是三到五年。主要形式：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)

劃、期權(quán)計(jì)劃。）

4.福利管理

福利是企業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國(guó)家的強(qiáng)制法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為

依托，向員工所提供的以非貨幣薪酬和延期支付形式為主的補(bǔ)充性報(bào)酬與服務(wù)。

（-）福利的組成一

法定福利（統(tǒng)稱“五險(xiǎn)一金"）

（1）社會(huì)保險(xiǎn)（包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)及生育保險(xiǎn)）

（2）法定假期

（3）住房公積金

企業(yè)補(bǔ)充福利（收入保障計(jì)劃、員工服務(wù)計(jì)劃）

（二）員工福利管理（計(jì)劃、預(yù)算、交流、評(píng)價(jià)與反饋、成本控制）

好的福利計(jì)劃：親和性、靈活性、競(jìng)爭(zhēng)性、成本效能、可操作性、特色性。

（三）典型福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法

彈性福利計(jì)劃（兩個(gè)前提、四種實(shí)施方式：附加、混合匹配、核心、標(biāo)準(zhǔn)福利計(jì)劃）

企業(yè)年金計(jì)劃（5個(gè)特點(diǎn)）

利潤(rùn)分享計(jì)劃

員工持股計(jì)劃（四種認(rèn)購(gòu)形式）

企業(yè)健康保險(xiǎn)計(jì)劃

5.特殊群體的薪酬管理

（一）經(jīng)營(yíng)者薪酬

年薪制

股票期權(quán)計(jì)劃

（二）銷售人員薪酬（以結(jié)果為導(dǎo)向，四種典型模式：純傭金制、基本加傭金制、基

本薪酬加獎(jiǎng)金制、基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金。）

（=）駐外人員薪酬（基本組成要素：基本薪酬、激勵(lì)薪酬和福利。）

6.薪酬成本預(yù)算及控制

成本預(yù)算的方法（自上而下、自下而上）

成本的控制（控制雇傭量、基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利、技術(shù)手段）

企業(yè)人工成本

人工成本分析有三個(gè)指標(biāo):（人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、人工成本分析也

率型指標(biāo)）

第十章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

1.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策分析

（一）培訓(xùn)的成本-收益分析

投資費(fèi)用支付三種形式：企業(yè)獨(dú)立支付，員工獨(dú)立支付，企業(yè)和員工配合支付。

投資方考慮三個(gè)因素：C:培訓(xùn)支出；B:培訓(xùn)收益；S:培訓(xùn)后組織支付給員工的

加薪。

（1）B—SAC時(shí)，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)就會(huì)提高組織的收益。組織會(huì)愿意支付員工培訓(xùn)費(fèi)。

（2）B>C時(shí)：

S=0,則B—S>c組織得到培訓(xùn)收益且不需要增加員工薪酬。這時(shí)組織愿意投資。

S=B,則B-S=O組織沒(méi)從培訓(xùn)中得到收益。這時(shí)組織不愿意為培訓(xùn)投資，而員工得到

了加薪收益，便會(huì)愿意自己支付培訓(xùn)費(fèi)用。

（3S>0,但S<B這樣組織有利可圖愿意為培訓(xùn)投資，員工獲得加薪也愿支付相關(guān)費(fèi)用。

（二）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策的誤區(qū)（三個(gè)方面）

2.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的組織管理

（一）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的組織體系

1.設(shè)立培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)需考慮的兩個(gè)因素（組織的規(guī)模、人力資源管理在組織中的地

位和作用）

2.設(shè)置專門培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的兩種模式（隸屬于人力資源部的一個(gè)部門、與人力資源

部并列的獨(dú)立部門,各有什么優(yōu)缺點(diǎn)）

3.企業(yè)大學(xué)

（二）管理層的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)責(zé)任（直線經(jīng)理承擔(dān)主要責(zé)任）

3.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果的評(píng)估

培訓(xùn)效果的評(píng)估五層次（反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果、投資收益。每個(gè)層次的含義）

評(píng)估的方法（控制實(shí)臉?lè)捌鋬?yōu)缺點(diǎn)、問(wèn)卷調(diào)查法）

4.職業(yè)生涯管理

（-）職業(yè)生涯管理的方法（組織層次、個(gè)人層次）

組織層次：

（1）提供內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)信息（三種具體方法、三種職業(yè)通道:橫向通道、縱向通道、

雙通道［同時(shí)承擔(dān)管理工作和技術(shù)工作］）

"72）成立潛能評(píng)價(jià)中心（用于專業(yè)人員、管理人員、技術(shù)人員提升的可能性評(píng)價(jià)。常

用方法：①評(píng)價(jià)中心；②心理測(cè)驗(yàn)；③替換或繼任規(guī)劃。）

（3）實(shí)施培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目

個(gè)人層次：

（1）給個(gè)人提供自我評(píng)估工具和機(jī)會(huì)

［具體方法：職業(yè)生涯討論會(huì)、提辦事業(yè)生涯手冊(cè)、退休前討論會(huì)。］

（2）職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢

［三方面人員：人力資源部的專業(yè)人員或具體負(fù)責(zé)人、員工的直接主管、組織外的專業(yè)

指導(dǎo)師或咨詢師。］

（二）職業(yè)生涯管理效果的評(píng)估

1.是否達(dá)到個(gè)人或組織目標(biāo)及其程度

2.具體活動(dòng)的完成情況

3.績(jī)效指數(shù)變化

4.態(tài)度或知覺(jué)到的心理變化

5.職業(yè)生涯理論

（-）職業(yè)興趣理論（分為現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和常規(guī)型6

種。）

現(xiàn)實(shí)型研究型藝術(shù)型社會(huì)型企業(yè)型常規(guī)型

有藝術(shù)、直覺(jué)、

有運(yùn)動(dòng)或者機(jī)喜歡觀察、善于和人相喜歡和人互喜歡從事資料

創(chuàng)造的能力，喜

械操作能力，喜學(xué)習(xí)、研處，喜歡教動(dòng),自信、有工作，有數(shù)理分

歡運(yùn)用想象力和

歡機(jī)械、工具、究、分析、導(dǎo)，幫助、啟支配能力，析能力，能夠聽(tīng)

創(chuàng)造力，喜歡在

植物或動(dòng)物，偏評(píng)估和解發(fā)或訓(xùn)練別追求權(quán)力和從指示完成瑣

自由的環(huán)境中工

愛(ài)戶外活動(dòng)決問(wèn)題人地位碎的工作

作

(二)職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務(wù)

四階段論是多數(shù)人喜歡接受的理論。分為探索期、建立期、維持期、衰退期。

探索期建立期維持期衰退期

發(fā)展確定興趣、能力，讓晉升、生長(zhǎng)、安全感；維持成就感；退休計(jì)劃；改變工作

任務(wù)自我與工作匹配生涯類型的發(fā)展更新技能與非工作之間的平衡

協(xié)助、學(xué)習(xí)、遵循方訓(xùn)練、幫助、

活動(dòng)獨(dú)自作出貢獻(xiàn)退出工作

向政策制定

身份學(xué)徒同事導(dǎo)師顧問(wèn)

年齡30歲以下30?45歲45?60歲60歲以上

專業(yè)

2年以下2~10年多于10年多于10年

資歷

(三)職業(yè)生涯錨

一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，無(wú)論如何都不會(huì)放棄。

1.內(nèi)容：職業(yè)生涯錨是個(gè)體與工作情景之間早期相互作用的產(chǎn)物，只有經(jīng)過(guò)若干年的實(shí)

際工作體驗(yàn)后才能發(fā)現(xiàn)。主要內(nèi)容包括：三個(gè)自省。

2.特點(diǎn):

(1)產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段，以個(gè)體習(xí)得的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)。

(2)強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀三方面的相互作用與整合。

(3)不可能根據(jù)各種測(cè)試提前進(jìn)行預(yù)測(cè)。

(4)并不是完全固定不變的。

3.類型:5種基本類型：技術(shù)/職能能力型；管理能力型；安全穩(wěn)定型；自主獨(dú)立型；創(chuàng)

造型。

職業(yè)生

涯錨

技術(shù)/職?強(qiáng)調(diào)技術(shù)/職能等業(yè)務(wù)工作；拒絕一般管理工作，但可以在技術(shù)/領(lǐng)域里

能能力管理他人；追求在技術(shù)區(qū)域的生長(zhǎng)和不斷提高。

型?適合職業(yè)：工程技術(shù)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)分析、系統(tǒng)分析等

?追求一般性管理工作，且責(zé)任越大越好；有強(qiáng)烈的升遷動(dòng)機(jī)，以提升等級(jí)

和收入作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)；具有分析能力、人際交流能力和情緒控制能

管理能

力的強(qiáng)強(qiáng)組合。

力型

?適合職業(yè)：各類組織管理者

?局限：對(duì)組織有極大的依賴性

追求安全穩(wěn)定的職業(yè)前途是員工的驅(qū)動(dòng)力和價(jià)值觀。兩類安全取向：

安全穩(wěn)

1.職業(yè)安全

定型

2.情感安全

自主獨(dú)?選擇職業(yè)時(shí)不放棄自由為第一需要；追求能夠施展個(gè)人才能的工作環(huán)

立型境,最大限度擺脫組織的約束。

?有很強(qiáng)的職業(yè)承諾。

■有強(qiáng)烈的創(chuàng)造需求和欲望,發(fā)明創(chuàng)造是他們工作的最大動(dòng)力;

創(chuàng)造型■冒險(xiǎn)精神是另一個(gè)非常明顯的特征；

?創(chuàng)造欲使他們標(biāo)新立異，并為此做好冒險(xiǎn)準(zhǔn)備。

第三部分勞動(dòng)力市場(chǎng)

第十一章勞動(dòng)力市場(chǎng)

1.勞動(dòng)力給予理論

（一）經(jīng)濟(jì)中的勞動(dòng)力給予總量

1.勞動(dòng)力給予：勞動(dòng)力給予總量包括質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面：

勞動(dòng)力質(zhì)量：指勞動(dòng)力身體狀況和受教育程度。表現(xiàn)為知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等。

勞動(dòng)力數(shù)量：取決于人口總量、勞動(dòng)力參與率以及勞動(dòng)者的平均周工作時(shí)間。

2.人口總量：取決于一國(guó)或一個(gè)地區(qū)的人占碾率、死亡率以及凈流入率三個(gè)因素。

3.勞動(dòng)參與率

4.平均周工作時(shí)間

（二）個(gè)人勞動(dòng)力給予曲線（薪水率高低決定勞動(dòng)力給予意愿。收入效應(yīng):薪水率變動(dòng)

與勞動(dòng)力給予成反比。替代效用:薪水率變動(dòng)和勞動(dòng)力給予成正比。）

個(gè)人勞動(dòng)力給予的最終決定

在薪水率出現(xiàn)變化的情況下，勞動(dòng)者最終決定增加還是減少勞動(dòng)力給予,取決于收入效

用和替代效用二者誰(shuí)的力量更大。替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，則勞動(dòng)者的個(gè)人勞動(dòng)力給予與薪

水率變動(dòng)成正比。給予曲線向右上方上升。收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)，則勞動(dòng)者的個(gè)人勞動(dòng)力

給予與薪水率變動(dòng)成反比。給予曲線后折。

（三）市場(chǎng)（或企業(yè)）面臨的勞動(dòng)力給予曲線

在現(xiàn)行薪水率下，整個(gè)市場(chǎng)或者某個(gè)特定的勞動(dòng)力需求者在勞動(dòng)力市場(chǎng)上面臨的所有

可能的勞動(dòng)力給予意愿總和。有如下三種:向上傾斜的勞動(dòng)力給予曲線、垂直形狀的勞動(dòng)

力給予曲線、水平形狀的曲線。

（四）勞動(dòng)力給予彈性

所謂勞動(dòng)力給予彈性，是指勞動(dòng)力給予的數(shù)量隨著薪水率變動(dòng)而發(fā)生變動(dòng)的靈敏程度。

給予彈性=勞動(dòng)工時(shí)變動(dòng)百分比+薪水率變動(dòng)百分比

2.家庭生產(chǎn)理論和勞動(dòng)力給予周期

家庭生產(chǎn)理論（把家庭的可能時(shí)間分配主要分為兩大類：一類是市場(chǎng)工作時(shí)間，另外一

類是家庭生產(chǎn)時(shí)間。家庭物品的生產(chǎn)方式分為兩類：時(shí)間密集型的生產(chǎn)方式和商品密集型

的生產(chǎn)方式。）

經(jīng)濟(jì)周期中的勞動(dòng)力給予（經(jīng)濟(jì)衰退中的家庭勞動(dòng)力決策）：附加的勞動(dòng)者效應(yīng)、灰心

喪氣的勞動(dòng)者效應(yīng)，兩種效應(yīng)的配合作用。

生命周期中的勞動(dòng)力給予

幾種情況：

?剛剛成年階段（25歲之前），大部分時(shí)間會(huì)用于接受正規(guī)教育，用于工作的時(shí)間較少。

?中年時(shí)期（25歲一50歲之間）薪水率較高，人們會(huì)將較多時(shí)間用于從事有酬勞動(dòng)。

?晚年階段，人們則會(huì)徹底退休或部分退休

?一般情況下,一個(gè)人的時(shí)間密集型閑暇消費(fèi)活動(dòng)主要發(fā)生在一個(gè)人生長(zhǎng)的早年和晚

年階段。

生命周期中的勞動(dòng)力參與變動(dòng)總體趨勢(shì)：女性（特別是已婚女性）勞動(dòng)參與率大幅度

上升、男性尤其是青年男性和老年男性的勞動(dòng)參與率出現(xiàn)了下降。

女性勞動(dòng)力參與率變化的主要影響因素：

老年人勞動(dòng)力參與率的變化（趨勢(shì)：明顯下降。決定因素：主要是薪水率和養(yǎng)老金兩

個(gè)方面。）

3.勞動(dòng)力需求理論

（一）邊際實(shí)物產(chǎn)出（MPL）、勞動(dòng)力邊際收益（MRPL）

MRPL=MPLXP（P為單位產(chǎn)品價(jià)格）

邊際收益遞減規(guī)律：如果把一種生產(chǎn)要素逐漸越來(lái)越多地增加到數(shù)量固定的另外一種

生產(chǎn)要素上去，那么不斷增加的這種生產(chǎn)要素所帶來(lái)的邊際產(chǎn)出量最終會(huì)下降，甚至?xí)優(yōu)?/p>

零。

（二）競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的短期勞動(dòng)力需求曲線

短期勞動(dòng)力需求曲線：企業(yè)的勞動(dòng)力邊際收益曲線就是它的勞動(dòng)力需求曲線。

短期勞動(dòng)力需求：只要條件在MRPL>W（收益大于成本）時(shí)必然會(huì)增雇工人

（三）長(zhǎng)期勞動(dòng)力需求

原理：薪水率上升一一>成本上升一一?縮減生產(chǎn)規(guī)模一一?勞動(dòng)力需求下降

4.勞動(dòng)力需求彈性與派生需求定理

（-）勞動(dòng)力的自身薪水彈性（71）：某種勞動(dòng)力的薪水率（W）變化1%所引起的此種

勞動(dòng)力的需求量（L）發(fā)生變化的百分比。

（1）需求富有彈性。I叮I>1

（2）需求缺乏彈性。171|<1

（3）需求單位彈性。1a=1

（二）派生需求定理

影響勞動(dòng)力需求自身薪水彈性的因素四條：最終產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性、要素替代的難

易度、其他生產(chǎn)要素的給予彈性、產(chǎn)品總成本中勞動(dòng)力成本所占的占比

（三）勞動(dòng)力需求的交叉薪水彈性：一種勞動(dòng)力的薪水率變化1%所引起的另一類勞

動(dòng)力需求量變化的百分比。

1.如果兩種勞動(dòng)