全面預算管理學習通超星期末考試答案章節(jié)答案2024年

全面預算管理學習通超星期末考試章節(jié)答案2024年1.[其它]北汽福田全面預算管理1996年前，如今家喻戶曉的福田汽車僅是山東諸城一個名不見經(jīng)傳的小廠。1996年8月北汽福田汽車股份有限公司成立，1998年成功上市，不斷發(fā)展壯大，如今已是與北京現(xiàn)代、奔馳并列的北京汽車行業(yè)的三駕馬車。北汽福田在短短十幾年中獲得了巨大的成功，由一個沒什么知名度的小廠壯大為如今中國汽車行業(yè)的巨頭之一。在其發(fā)展過程中，北汽福田成功地運用了全面預算管理，并且充分地將預算管理和公司的治理結構相結合。一、背景北汽福田所屬的汽車行業(yè)，屬于制造行業(yè)中的離散制造類。離散制造類相比一氣呵成的流程制造類而言，生產(chǎn)經(jīng)營過程非常復雜，導致其管理體系極為復雜。有人說其成本的60%在產(chǎn)品設計階段就已經(jīng)決定，因此，研發(fā)階段的成本控制至關重要。一輛汽車有上萬種零件，零件的采購成本很難控制。北汽福田的經(jīng)營范圍很廣，面臨著極大的競爭壓力。北汽福田生產(chǎn)的車型涵蓋輕型卡車、中重型卡車、輕型客車以及大中型客車等全系列商用車。除了生產(chǎn)和銷售整車這項主要的業(yè)務，北汽福田的經(jīng)營范圍還包括：機械電氣設備的技術開發(fā)、轉(zhuǎn)讓、咨詢、培訓；銷售機械電氣設備、五金交電；室內(nèi)外裝飾裝潢；鋼結構及網(wǎng)架工程施工和板材構件的制造、銷售等。而北汽福田所處的市場基本屬于“紅?！?，處于飽和狀態(tài)，競爭極為激烈。北汽福田的許多產(chǎn)品利潤率很低。然而，北汽福田卻需將很多銷售網(wǎng)點設在郊縣，導致銷售網(wǎng)絡異常龐大，這使公司在成本控制這個問題上存在很大困難。在經(jīng)過多方面的咨詢和調(diào)查后，北汽福田選擇了一條光明的道路——實行預算管理。北汽福田自此拉開了實行全面預算管理的新篇章。二、全面預算管理的新篇章經(jīng)過努力，北汽福田得到了很好的發(fā)展。北汽福田從2000年開始進行全面預算管理，在管理基礎都具備的情況下，成功地由財務預算過渡到全面預算的新階段。為了實行全面預算管理，北汽福田成立了預算管理委員會，并在其下設立了預算管理委員會辦公室。預算管理委員會在整個公司組織體系中處于領導核心地位，是整個公司的預算編制、執(zhí)行和監(jiān)督等活動的最高管理機構，負責確定預算管理結構、預算目標、預算管理程序。預算管理委員會辦公室作為預算管理委員會的日常辦事機構，承擔預算管理委員會的日常工作。該辦公室負責協(xié)調(diào)組織預算編制、評審、報批和調(diào)整工作，檢查預算方案實施，并分析預算執(zhí)行偏差，提交業(yè)績考核評價報告。全面預算的實現(xiàn)，幫助北汽福田提升了戰(zhàn)略管理能力，實現(xiàn)了有效的監(jiān)控和考核，提高了企業(yè)資源的使用效率，加強了經(jīng)營風險的管理，節(jié)約了成本，增加了收入。三、探索成功的關鍵實行全面預算管理的企業(yè)為數(shù)不少，但并不是每家企業(yè)都獲得了像北汽福田這樣的成功。經(jīng)過調(diào)查和資料分析發(fā)現(xiàn)，北汽福田預算管理成功的背后有以下幾個關鍵要素。（一）組織架構保證了全面預算管理的順利實施北汽福田是由常務副總經(jīng)理直接擔任財務負責人，主管企業(yè)的財務工作。同時，總經(jīng)理助理直接擔任財務部的經(jīng)理，比其他業(yè)務部門負責人都要高半格。此外，其財務部內(nèi)專設管理會計科，這在國內(nèi)企業(yè)中非常少見，足見其重視程度。北汽福田“一把手”每年專門拿出1～2個月的時間審議各個事業(yè)部的預算，對預算極為重視。“正是這樣創(chuàng)造性的管理模式，常務副總直接負責財務工作，保證了企業(yè)財務管理的系流性，與國外許多先進財務管理體制一樣起到很好的效果?！北本┲Z亞舟咨詢公司總經(jīng)理韓向東如是評價。（二）正視預算管理的作用，形成了全面預算管理的企業(yè)文化對于預算管理的作用，北汽福田財務總監(jiān)楊鞏社這樣說：“預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標?！庇纱丝梢?，北汽福田將預算管理視為一種工具，而不是為了預算而做預算。在北汽福田，全面預算管理不僅得到了高層的重視與正視，還形成了全面預算的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的建立，使全體員工從思想上認識到預算管理的重要性，白覺自愿地去遵守執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，保證全面提高企業(yè)效益。企業(yè)預算涉及企業(yè)各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執(zhí)行者是對預算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。充分調(diào)動全體員工的積極性，使全體員工都直接或者同接地參與預算管理過程，才能保證預算目標全面達成。（三）把業(yè)務管理與預算管理相結合企業(yè)引進了SBU管理模式。SBU即戰(zhàn)略業(yè)務單元，在北汽福田便是指能夠獨立規(guī)劃自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、有獨立的經(jīng)營目標的部門。在SBU管理模式下，企業(yè)總的戰(zhàn)略就會落實到每一個業(yè)務部門，通過每個業(yè)務部門戰(zhàn)略的實現(xiàn)，保證了企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在SBU管理模式的引導下，企業(yè)的預算管理上到一個更高的臺階，由全面預算發(fā)展到業(yè)務預算的層面。這是鮮少有企業(yè)能夠做到的。四、結語北汽福田實行全面預算管理的成功，表明合理進行全面預算管理所能帶來的巨大收益。北汽福田的行業(yè)背景、有待解決的問題及所處的市場環(huán)境，與很多企業(yè)都存在相似之處，尤其是同屬于離散制造類的企業(yè)。而北汽福田如今實行全面預算管理所獲取的效果與成功，不失為這些企業(yè)提供了一個有效可行的途徑！思考題：1.北汽福田的預算管理與公司治理結構是如何有效結合的？2.北汽福田取得長遠發(fā)展的原因有哪些？3.結合北汽福田的案例，談談全面預算與公司治理結合時應注意哪些問題。

答案:略。甲公司有A、B、C三種主打產(chǎn)品。其中B產(chǎn)品是公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，讓CEO納悶的是，競爭對手B類產(chǎn)品的價格似乎總比本公司的低?！安恢獮楹危覀兊母偁帉κ炙坪蹩偸强梢詨旱虰產(chǎn)品的價格，讓我們處于被動的局面。按理說，我們的生產(chǎn)效率未必比競爭對手低，何況我們剛上了一套計算機控制的制造系統(tǒng)。”此外，C產(chǎn)品是公司獲利的重要來源，“但從市場情況看，我們已經(jīng)多次提高了C產(chǎn)品的價格，客戶依然絡繹不絕！難道競爭對手對這個市場不感興趣？”整個市場形勢讓人感到迷惑不解：B產(chǎn)品產(chǎn)量大，價格卻上不去；C產(chǎn)品的價格已經(jīng)很高了，但好像還有提價的空間。公司新上任的CFO通過數(shù)周的工作，解開了這個謎：公司高估了產(chǎn)量高但工藝相對簡單的B產(chǎn)品的成本，卻大大低估了產(chǎn)量低但工藝相對復雜的C產(chǎn)品的成本。要求：結合本章內(nèi)容，簡要分析造成這種情況的原因（可以從間接成本在B,C兩種產(chǎn)品之間分配的角度思考）。

答案:間接成本在B,C兩種產(chǎn)品之間沒有得到合理的分配。工藝復雜、產(chǎn)量低的C產(chǎn)品，事實上沒有承擔其應分配的成本份額；而工藝簡單、產(chǎn)量高的B產(chǎn)品則承擔了過多的成本份額。原因：甲公司在制定價格的過程中，依據(jù)了錯誤的成本信息。公司將B產(chǎn)品的價格定得偏高，而C產(chǎn)品的價格則偏低。這樣一來，競爭對手總是可以把與B類產(chǎn)品競爭的產(chǎn)品價格壓得很低；與此相反，由于公司C類產(chǎn)品的成本估計偏低，所以競爭對手沒有太多的生存空間，而以低成本制定的偏低價格，則讓C類產(chǎn)品在市場上異?；鸨??！痹摴镜拈g接費用分攤不是按照三種產(chǎn)品進行區(qū)分，單獨計算每種產(chǎn)品的間接費用比例，而是把生產(chǎn)部門整體當作成本中心來對待的，每種產(chǎn)品負擔的間接費用是基于公司整體的生產(chǎn)能力（即產(chǎn)量）平均分配的。甲公司被扭曲的成本信息所誤導，實際上是在用C產(chǎn)品的盈利來彌補B產(chǎn)品的虧損。A,B,C三種產(chǎn)品的復雜程度、制造工藝都不相同，用均攤的辦法分配間接費用是非常不合理的。1.[其它]《S公司的全面預算管理體系》案例分析思考題：S公司采取的是哪種預算編制的流程模式？闡述該種模式的優(yōu)缺點。

答案:由于該企業(yè)是由財務部門負責組織預算編制、審查、匯總,將制定的預算上報管理部門,同時向各部門下達,該企業(yè)采取的是上下結合的預算編制流程。目前,企業(yè)普遍采用上下結合式的預算編制流程。企業(yè)在確定生產(chǎn)經(jīng)營總目標后,預算管理部門確定企業(yè)總預算目標并將預算目標層層分解到各預算責任單位。然后,各預算責任單位根據(jù)分解目標,并結合實際情況編制出本單位預算,并逐級往上匯總,協(xié)調(diào)平衡,最后得出企業(yè)的總預算。預算的執(zhí)行者(分部門主管及其下屬的分廠等)在企業(yè)總目標和部門分目標的框架指導下進行預算的編制,體現(xiàn)了以集權管理為主的民主管理思想。適合采用這種編制程序的是企業(yè)集團或大型企業(yè),它們大多采用事業(yè)部制組織結構。這種編制流程的優(yōu)點是企業(yè)決策的集中度高,編制過程耗用時間較少但預算執(zhí)行單位的決策參與性較弱,各職能部門之間的信息交流和溝通也不夠,影響了預算管理功能的發(fā)揮。企業(yè)上下層級之間在自我利益的驅(qū)使下,會存在各自效益目標與企業(yè)整體目標之間的博弈,導致各自精力的不必要耗費。綠葉公司2010年B產(chǎn)品的產(chǎn)銷量為10000件，產(chǎn)品成本、費用資料為：單位變動制造成本200元，其中直接材料成本140元、直接人工成本40元、變動制造費用20元；固定制造費用總額30萬元。2011年預計B產(chǎn)品的產(chǎn)銷量比2010年增加20%，直接材料成本降低10%、直接人工成本增加15%、變動制造費用降低20%，固定制造費用總額節(jié)約6萬元?！疽蟆坎捎迷隽款A算方法編制2021年B產(chǎn)品制造成本預算表。

答案:B產(chǎn)品制造成本預算表

金額單位：元1.[其它]A公司的全面預算管理體系

A公司是國內(nèi)一家老字號大型百貨零售企業(yè)，是全國十大百貨商店之一。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，到2020年，A公司實現(xiàn)了40多億元的銷售額。近年來，A公司以市場開拓為龍頭，以強化管理為主線，以調(diào)整結構、提升效益為手段，全面推進集團化改造，優(yōu)化治理結構，實施流程再造，取得了不錯的成果。全面預算管理體系的構建也是A公司近年來公司管理體制優(yōu)化的一個重要環(huán)節(jié)。2020年初，A公司開始實施新的預算管理體系，新體系的特點主要包括以下幾個：預算編制從主要以現(xiàn)金預算為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐载攧疹A算為主，以銷售預算為起點，然后是商品成本預算、費用預算和利潤預算等；公司明確了預算的各項責任，公司的預算負責人對預算的制定和執(zhí)行結果承擔主要責任，同時各執(zhí)行單位和部門也對各自的預算承擔主要責任；預算由總裁辦公室領導下的財務總監(jiān)負責推進，財務負責人負主要領導責任，對日常預算管理活動進行必要的指導和監(jiān)督；企業(yè)預算辦公室對各單位、各部門上報的預算進行審核，并對預算的實行結果進行考評；各部門負責人為本部門預算責任第一人，對日常部門預算的編制、監(jiān)督、調(diào)整等活動進行指導；總裁辦公室負責預算的審批；在預算實施過程中，一旦出現(xiàn)預算需要修改的情況，由下級預算單位和部門按照公司的要求上報預算調(diào)整的情況請求上級批準，預算管理委員會對該調(diào)整要求預算部門負責人對預算改變的情況和理由進行討論后，如果確需作出改變，則修改預算計劃，預算調(diào)整后如申請單位沒有再提出問題，則不需要再進行跟蹤。到了2020年底，A公司的總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，新的預算管理體系確實使公司原本混亂的預算管理變得更加體系化、制度化，但也存在一些問題，如預算松弛、預算調(diào)整頻繁等。思考題：1.結合本章內(nèi)容，你認為A公司目前的預算管理體系還存在什么問題？2.請你結合百貨零售行業(yè)的性質(zhì)和A公司的特點，談談A公司可以從哪些方面著手改進預算管理體系。

答案:1.首先，A公司的預算還是僅僅停留在財務預算的基礎之上，將財務作為主要的甚至是唯一的指標，這樣就無法體現(xiàn)出企業(yè)全面預算的根本目標和企業(yè)戰(zhàn)略的價值。全面預算管理不僅僅是預算管理工具，更應該是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，僅重視財務數(shù)據(jù)，容易導致短視行為，損害企業(yè)長期發(fā)展。其次，預算的審批僅僅由總經(jīng)理來負責是不妥當?shù)模錂嗤圆粔?，會影響預算執(zhí)行的力度。最后，預算調(diào)整在審批通過后，需要對調(diào)整執(zhí)行情況進行跟蹤，一方面可以評估調(diào)整效果如何，另一方面可以為以后年度的預算編制提供重要依據(jù)。2.近年來，一大批的大型百貨公司迅速崛起，并且引入了國外先進的管理技術，在商場的消費定位、品牌特色、經(jīng)營規(guī)模以及現(xiàn)代化的企業(yè)管理水平等方面均對A百貨公司構成了較大的挑戰(zhàn)。此外，網(wǎng)絡的迅速發(fā)展使得線上百貨零售業(yè)突飛猛進，也極大威脅了A公司這樣的以實體店