電大《人力資源管理》形考1-4答案

1認(rèn)為人力資源是具有勞動能力的全部人口的觀點屬于（）。

答案：成年人口觀

2具有內(nèi)耗性特征的資源是（）。

答案：人力資源

3人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（）。

答案：觀念上

4以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理”，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出

來的？（）。

答案：經(jīng)濟人

5“社會人”人性理論假設(shè)的基礎(chǔ)是什么？（）。

答案：霍桑試驗

6以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素？（）

答案：職工

7期望激勵理論屬于哪種類型的激勵理論？（）

答案：過程型激勵理論

8某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓(xùn)，從講課到實習(xí)一共花了5000元費用，請

問這筆費用應(yīng)從人力資源成本的哪個項目中列支？（）

答案：開發(fā)成本

9預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源

規(guī)劃時哪一個步驟？（）

答案：預(yù)測未來的人力資源需求

10從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，下面哪個方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容？（）

答案：思想

11把“員工視為活動主體.公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（）

答案：以人為中心.理性化團隊管理

12每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團結(jié)協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；反映了“以人為中心.理

性化團隊管理”模式的什么特點？（）

開放式的悅納表現(xiàn)

13下面哪一項不是人本管理的基本要素？（）產(chǎn)品

14與員工同甘共苦.同舟共濟，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容？（）

培育和發(fā)揮團隊精神

15明確目標(biāo)責(zé)任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機制？（）

答案：壓力機制

16通過檢查人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)程度，來提供關(guān)于人力資源計劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人

力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項活動？（）

答案：控制與評價

17馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵理論？（）

答案：內(nèi)容性激勵理論

18工作分析中方法分析常用的方法是（）。

答案：問題分析

19管理人員定員的方法是（）。

答案：職責(zé)定員法

20依據(jù)個體的經(jīng)驗判斷，把所有待評價的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價值的方法

是（）。

答案：排序法

賈廠長的管人模式

賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠

廠長,治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵"與"優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名

望的管理干部了。這次是他主動向局里請求調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。

局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。

但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣

當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受

罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，

早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍,

職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。

碰上塞車斗亭渡，尤其雨.雪.大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想

遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有

這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的

廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三

次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公.不服,

氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布,

從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全

廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道："遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不

可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手.洗澡.吃飯者，

要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面

取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事

科請示怎么辦，賈廠長斷然說到："照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。"

于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的

小郭，問她道："罰了你，服氣不？"小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。

小郭悻悻然扭頭道："有什么服不服？還不是你廠長說了算！"她一邊離去一邊

喃喃地說："你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？"

賈廠長默然。他想："我是男的，怎么會去過女澡堂？"但當(dāng)天下午趁澡堂

還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂

低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈

廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴蜀^多久隊?下

了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不

服，是有道理的。看來這條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠

規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤

消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。

問題：請用人力資源人本管理理論加以分析。

1.賈廠長是以一種什么樣的人生觀來對待員的？

答：賈廠長本來是報著一種為員工謀利的思想來對待員工的，他從員工的角度出

發(fā)，怕員工有麻煩，為了廠規(guī)中的不許員工遲到這規(guī)定，員工出現(xiàn)許多不便，廠

長在在員工角度進行改革，但他沒有從全面的角度出發(fā)，整體的看待這一問題，

致使其他問題出現(xiàn)，所以，要一起從實際出發(fā)，從員工的整體利益出發(fā)，全面的

看待問題。

2.如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采取什么樣的激勵手段和管理

方式？

答:如果我是賈廠長，我還會站在員工的角度來想問題，解決員工中存在的的生

活問題，孩子上學(xué)問題等，但我會把公司的利益放在首位，修改規(guī)定中的不合理

的地方，盡量滿足員工需求。

我打算采用人才戰(zhàn)略來強化公司，采取一些獎勵政策來激勵員工，例如，不違反

常規(guī)2個月者將頒發(fā)獎金，每年過節(jié)獎發(fā)放福利，解決員工住房和孩子上學(xué)問題

等激勵手段。我將采取培訓(xùn)優(yōu)秀員工，普遍提高員工的思想意思和文化實力，經(jīng)

常召開一些培訓(xùn)會議，使得車間又高的記律行，一切以提高員工素質(zhì)為主，建立

員工溝通渠道，理解員工的想法，實現(xiàn)人力資本價值最大化。

工作職責(zé)分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑

掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車

間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒

絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，

因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即

向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工.服務(wù)工和勤雜

工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀

態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操

作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。

勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下

班后開始。

問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議？

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？

(3)根據(jù)工作分析理論，你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進之處？

⑴對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議？

答:針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工

做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。

⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？

答：

主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。

⑴作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職

務(wù)說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？

A、對職務(wù)書進行修改，增加這一項。

B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。

如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。

C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。

D、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。

E、從案例知，"“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工

來做清掃"、"車間主任威脅說要把他解雇"o

作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念,

改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水

平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。

(2)對操作工要批評教育，應(yīng)向他指出:把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是

錯誤的。從案例知，"機床操作工的工?作說明書規(guī)定:操作工有責(zé)任保持機床的清

潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面"，何為"處于可操作狀態(tài)"，機

床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？

⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進之處？

答：

要根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡

愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決根據(jù)

公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工.

作的順利進行。

B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的

規(guī)

劃工?作中來，基層管理人員對第一線的工?作情況熟悉，比較清楚工作中存在的

一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書;進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水

平;提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以

解決。

對服務(wù)工以表揚為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應(yīng)完成車

間主任交給的任務(wù)。對操作工要批評教育應(yīng)向他指出:把機油灑在機床周圍的地

上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。對車間主任也要批評。他在

處理工?作方面主觀臆斷不夠細心。

企事業(yè)組織

1影響招聘的內(nèi)部因素是（）。

形象

2招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高的是（）.公文處理

3甑選程序中不包括的是（）。職位安排

4企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（）。崗前培訓(xùn)

在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓(xùn)方

5研討法

式，是（）。

6崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本？（）開發(fā)成本

7讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（）。構(gòu)成技術(shù)

8檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱為（）。信度

9讓秘書起草一份文件這是一種（）。任務(wù)

為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值.貢獻和地位，進行客觀.準(zhǔn)確.數(shù)

10職務(wù)評價

量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容？（）

人員的選拔

11“人盡其才，才盡其用"主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（）

與使用

人力資源的

12企業(yè)在招募.選擇.錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為（）。

獲得成本

13通過人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段？（）準(zhǔn)備階段

14擬定招工簡章，進行“安民告示，這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（）宣傳與報名

階段

工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運作。這是一種什么按細節(jié)說明

15

樣的培訓(xùn)策略？（）的工作

16按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（）。單項考評

17考評對象的基本單位是（）?？荚u要素

18員工考評指標(biāo)設(shè)計分為（）個階段。6

19下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是（）。標(biāo)度劃分

20相對比較判斷法包括（）。成對比較法

飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雎有75萬元，員工幾十人的小企業(yè),

而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超

過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，"牛氣"沖天。您一定還記得這樣的廣

告語："大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍"，"問鼎世界，再鑄輝煌"。可自1995

年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡,

似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。

1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下"鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年,

我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過,

修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財

富”的是他自稱為"總裁的二十大失誤"。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失

:口II

I天O

（1）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發(fā)展,

除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進行過戰(zhàn)略

性設(shè)計。隨機招收人員.憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情.家庭.聯(lián)姻等不正常

的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾

名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完

整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管

理人才競聘人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低造成企業(yè)處在一種低水平低

質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的

快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企

業(yè).大市場.弱質(zhì)檢.大生產(chǎn).弱財務(wù).大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的

局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙.破壞.停滯了強

人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。

由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行

業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才

短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。

(2)人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤:一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。

長時間忽視了重要部門.關(guān)鍵部門.緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了

目前人員素質(zhì)偏低.企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。

(3)單一的人才結(jié)構(gòu)

由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，

盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成

企業(yè)高層.中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大

型企業(yè)的發(fā)展。

(4)人才選拔不暢

1993年3月，T立高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷

入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象—弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原

因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根

本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法

管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營

企業(yè)蔓延。

問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。

答：通過案例分析，我的體會是飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤，主要是在人

才

招聘、規(guī)劃、管理方面的失誤，主要表現(xiàn)在沒有科學(xué)合理的人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)、聘

任

程序及人才培訓(xùn)等方面，且沒有樹立一種"能者上，平者讓，庸者下”的觀念，以

及案例中提到的四個主要原因：①沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機制沒

有

市場化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。

人力資源開發(fā)和管理，即指運用現(xiàn)代科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行

合

理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心

理

和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、

事

得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

波音公司的新計算機系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史

以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的

是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表.回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛

的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響

不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無

紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端

上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會

變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客"，

而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到："我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保

證新系統(tǒng)的成功運行。"這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運行時他

們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的

壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為"以

顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半

人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運.收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一

間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性

質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由

內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)"旦另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培

訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢.培訓(xùn).開發(fā)公司的服務(wù)。培

訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。

波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模

培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研

討.參與式練習(xí).范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前,

波音公司認(rèn)為必須使實際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還

需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和

判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特

殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。

答：

我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的

確定、培訓(xùn)計劃的設(shè)計等四個方面來加以分析。

培訓(xùn)是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實際情況，通過學(xué)習(xí)、

訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知

識

水平、業(yè)務(wù)能力，進行有目的、有計劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程。而波音公司

所

遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部

培

訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因為培訓(xùn)實施前必須先考慮一下工作：

首先，培訓(xùn)前要進行培訓(xùn)需求，考慮為什么需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)

內(nèi)容，員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為

波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計算機系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而"以顧客為

中心”培訓(xùn)則是價值觀培訓(xùn)。

第二，制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)者在通過培訓(xùn)需求明確了誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容

等問題之后就要著手制定培訓(xùn)計劃。而在這個環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo)，繞后

確定培訓(xùn)對象及培訓(xùn)方式，最后才落實實施主體。

1、培訓(xùn)目標(biāo)是制定規(guī)劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)主體是體

現(xiàn)"以顧客為中心”的知識和技能。

2、波音公司本次培訓(xùn)對象是所有員工。

3、員工培訓(xùn)的方式類型而言，有上崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類型。

波音公司的這個計算機系統(tǒng)是所有部門所有員工都需要掌握，所以建議以在崗培

訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量員工進行離崗培訓(xùn)，新進員工則采取崗前

培訓(xùn)形式。

4、實施主體，根據(jù)實施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。因為波音公司本

身有很完整的培訓(xùn)部，而本次培訓(xùn)對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內(nèi)部

的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時培訓(xùn)部也

有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源，增大培訓(xùn)成本；但新計算機系統(tǒng)的

安裝、操作，涉及需要培訓(xùn)的人員很多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進行培訓(xùn)，就

保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進度，聘請外部咨詢公司可解決這問題；同時外部與內(nèi)部培

訓(xùn)師練手，可優(yōu)勢互補，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此建議波音公司安排公司內(nèi)部

培訓(xùn)部與外部咨詢公司合作，共同對雇員進行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音

公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對的，而至于該有內(nèi)部培訓(xùn)

還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)有公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢

公司合作最合適。

形考二

計時工資和計

1基本工資的計量形式有（）。

件工資

產(chǎn)品數(shù)量主要

2下列特點的企業(yè)哪個適宜采取計時工資（）。取決于機械設(shè)

備的性能

同一崗位技能

3下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（）。

要求差別小

工齡或技術(shù)熟

4可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級的劃分依據(jù)是（）。

練程度

為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的

5獎金

工資結(jié)合起來使用（）。

6由若干個工資部分組合而成的工資形式稱（）。結(jié)構(gòu)工資制

7下列獎金哪些屬于長期獎金（）。員工持股計劃

物化勞動；潛

在貫徹按勞取酬原則時.，需要以哪種勞動為主要依據(jù)，同時考慮哪幾種勞動來進行分配

8在勞動和流動

（）O

勞動

9工作評價是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應(yīng)工資的方法（）。勞動價值

10各種字詞的聯(lián)想測驗技術(shù)屬于哪種心理測的方法？（）。投射測驗

根據(jù)勞動的復(fù)雜程度.繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)等級工資

11

這是一種什么工資制度？（）制

我國的社會保險制度體系主要包括（）.醫(yī)療保險.失業(yè)保險.工傷保險.生育保險

12養(yǎng)老保險

等內(nèi)容。

13失業(yè)保險基金的籌集主要有以下三個原則：.無償性原則.固定性原則。（）強制性原則

中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：（1）安全第一，預(yù)防為主；（2）保護員工在勞管生產(chǎn)必須管

14

動過程中的安全與健康；（3）o（）安全

15勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規(guī)定，試用期最長不超過（）。6個月

美國波士頓大

16人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論是由（）提出的。

學(xué)教授帕森斯

程序流暢，操

17人性化設(shè)計的特點主要有；界面友好（）。作簡便，一看

就懂，

一看就懂，程

17人性化設(shè)計的特點主要有：界面友好（）。

序流暢，操作

簡便,

操作簡便，程

17人性化設(shè)計的特點主要有：界面友好（）。序流暢，一看

就懂，

操作簡便，一

17人性化設(shè)計的特點主要有：界面友好（）。看就懂，程序

流暢，

一看就懂，操

17人性化設(shè)計的特點主要有：界面友好（）。作簡便，程序

流暢，

程序流暢，…

17人性化設(shè)計的特點主要有：界面友好（）。看就懂，操作

簡便,

一個好的.優(yōu)秀的.功能充分的人力資源系統(tǒng)，可以幫助人們提高（），保證（），

管理質(zhì)量，管

18帶動企業(yè)管理水平獲得全面提高，把企業(yè)人力資源管理對企業(yè)的保證作用和推動作用真

理效能，

正地體現(xiàn)出來。

一個好的.優(yōu)秀的.功能充分的人力資源系統(tǒng)，可以幫助人們提高（），保證（），

管理效能，管

18帶動企業(yè)管理水平獲得全面提高，把企業(yè)人力資源管理對企業(yè)的保證作用和推動作用真

理質(zhì)量，

正地體現(xiàn)出來。

勞動者因在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的或在規(guī)定的某些特殊情況下，遭受意外傷害.職業(yè)

19病以及因這兩種情況造成死亡，在勞動者暫時或永久喪失勞動能力時，勞動者或其遺屬工傷保險

能夠從國家.社會得到必要的現(xiàn)金補償。這是哪種社會保險制度？（）

根據(jù)各種職業(yè)生涯設(shè)計讀物所展示的方法，進行自我測定，自我評價，從而把握職業(yè)方

20自行設(shè)計

向。這是一種什么樣的個人職業(yè)生涯設(shè)計方法？（）

天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有I

名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中.西餐的單位提供所需食品。

天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂

購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟

悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍,

從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他

的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是"鐵桿"，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂

貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，

使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表

現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9

位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最

老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，

兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。

天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7—9分屬良，雖然程度有所不

同；5-6分合格.中等；3—4分是較差；1一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。

評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造

訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親

自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功,

有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)

生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該

提他，而這只是他實現(xiàn)更大

抱負(fù)的過程中的又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因

為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理

來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬

面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。

問題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？

(2)羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎？

(3)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改

革？

答：

1.百度你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法羅蕓給老馬等的考績用的

是印象考評法.案例中,羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解,進行考

評打分.羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù).

這顯然是用的印象考評法,.

2.羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎

(1)羅蕓對老馬績效的考評合理嗎羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的

考評不是很合理.

⑵老馬不服氣有令人信服的理由嗎

A.印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余.盡管老馬

的工作能力很強，工作實績不俗洞自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬

不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深.

B.公正的講:老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升,當(dāng)上其他地區(qū)

的經(jīng)理了.老馬這一年的工作，總的來說干得不錯.

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素.太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但

向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的.

1.天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革

⑴天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方由印象考評法改進為績效考評法.

績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)過程中進行控制的一種重要機制.員工績效考核

應(yīng)做到公正，客觀地評價.天龍公司考績制度最好有所改進.

⑵你建議該公司應(yīng)做哪些改革

①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況,制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，

盡量做到量化和細化.

②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng).

③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部.提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以量化考評,

提拔競爭上崗，條件公開

一家百貨公司的工資制度

我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。其中，

技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定

數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指

標(biāo)進行考核，同時把服務(wù)規(guī)范.商品質(zhì)量.安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取

2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體

做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資-公司

對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額X提

取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%，經(jīng)營一般商

品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完

成經(jīng)營利潤額x提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%,

經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經(jīng)營利潤指

標(biāo)的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成

的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資,超額完成0%以上的每超1%增

1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員

利潤工資-柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人

實際完成銷售額x提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%,如連續(xù)兩

次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合

同。

問題：(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度？

(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

1、該百貨公司實行什么類型的工資制度？

答：該百貨公司營業(yè)員的工資構(gòu)成主要是銷售額工資、利潤工資與超額工資，這

些工資形式與績效工資的特征相符，因而可以說,該公司實行的是績效工資制度。

實際上是計件工資（因為營業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），也就是根

據(jù)員工實際勞動成果或工作績效，來決定報酬的工資方式

第一種：

該公司采用的是績效工資制度。特點是以公司的經(jīng)濟效益和員工個人的實際貢獻

為主要依據(jù)來決定報酬的，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員

工的勞動積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤等指標(biāo)的變動而變動，因此它能

夠防止工資成本過分膨脹，直觀透明、簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本都是比較

底的。作用在于使員工能夠盡力的去進行銷售工作，而且服務(wù)質(zhì)量也會有所提高,

從而使公司的銷售額增加。第二種：

該公司采用的是提成工資制。也就是根據(jù)柜組和營業(yè)員的銷售額以及利潤額按一

定的比例提取部分貨幣進行分配的一種工資形式。

2、分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

答：

該公司工資制度具有以下幾個特點：

一是將銷售額和利潤額同時用于工資提成，鼓勵營業(yè)員既要多銷售商品，又要保

證有足夠的利潤；

二是同時把營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)，比如出差

錯將影響柜組和營業(yè)員的收入，以此促進營業(yè)員的規(guī)范服務(wù)，保證服務(wù)質(zhì)量，贏

得顧客的信賴；三是按所售商品的特征和種類的不同，對各柜組的提成比例也不

一樣，以達成各柜組和營業(yè)員之間收入水平的平衡，提高小商品柜組和營業(yè)員的

積極性；四是采用二級分配方法，也就是公司對各柜組進行獎金分配，柜組再對

營業(yè)員進行分配，這樣可以根據(jù)各柜組商品種類的不同，而且有針對性的采用不

同的分配比例；五是采用淘汰制。對服務(wù)態(tài)度不好、銷售業(yè)績不佳的員工在進行

教育以及幫助以后，仍未改變的，則解除合同。

以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人.環(huán)境.文

1對

化.價值觀四個方面。

現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取.整合.保

2對

持激勵.控制調(diào)整及開發(fā)的過程。

在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，人是管理活動的主體,

3對

又是管理活動的客體。

4工作分析的結(jié)果是職務(wù)說明書。對

"經(jīng)常敲擊熱水瓶”的描述句遠不及"每八小時內(nèi)

5對

敲擊熱水瓶六小時”的描述句。

6定額與定員不相關(guān)。錯

通過人才交流中心選擇人員，有針對性強費用

7低廉等優(yōu)點，但對于如計算機，通訊等熱門人對

才或高級人才效果不太理想。

培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說的開發(fā)，二者在內(nèi)涵和實

8錯

質(zhì)都完全一致。

9榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心。對

10員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。錯

以"任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原

11經(jīng)濟人

理"，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來的？（）

人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在

12觀念上

（）。

“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理

13者自己"。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看資源

成什么？（）

與員工同甘共苦.同舟共濟，反映了人本管理

14培育和發(fā)揮團隊精神

哪方面的基本內(nèi)容？（）

15影響招聘的內(nèi)部因素是（）。企事業(yè)組織形象

16甑選程序中不包括的是（）。職位安排

下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是

17標(biāo)度劃分

（）0

為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各

18得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資獎金

結(jié)合起來使用（）。

我國的社會保險制度體系主要包括（）.醫(yī)

19療保險.失業(yè)保險.工傷保險.生育保險等內(nèi)養(yǎng)老保險

容。

中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：（1）安

20