像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

像項目經(jīng)理-樣

做培訓(xùn)

當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

以結(jié)構(gòu)化的項目管理方法——啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控與收尾

保障培訓(xùn)項目的成功從“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?/p>

TrainersDoas

ProjectManagers

作者簡介

高虎：博士PMP

管理的項目化思維推廣者，中國式培訓(xùn)管理

最佳實踐的探索者。

具有二十余年培訓(xùn)管理及項目管理從業(yè)經(jīng)

驗，并長期致力于此二者的研究與實踐，特

別對項目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用體會良

多。開發(fā)了極具特色的原創(chuàng)課程“培訓(xùn)管理

者的項目管理”。

著有《品西游：學(xué)你能懂的項目管理》（清

華大學(xué)出版社，2020)，《管理的項目化思

維》（中信出版社，2018)，《培訓(xùn)管理者

的實踐》（江蘇人民出版社，2015)。

像項目經(jīng)理一樣

做培訓(xùn)

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高虎/者

TrainersDoas

ProjectManagers

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)/高虎著.--北京：企業(yè)

管理出版社，2023.10

ISBN978-7-5164-2908-2

Ⅰ.①像…?Ⅱ.①高…?Ⅲ.①項目管理?Ⅳ.

①F224.5

中國國家版本館CIP數(shù)據(jù)核字(2023)第182829號

書??名：像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

書??號：ISBN978-7-5164-2908-2

作??者：高虎

責(zé)任編輯：于湘怡

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)??址：電子信箱：1502219688@

電??話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印??刷：三河市榮展印務(wù)有限公司

版??次：2023年10月第1版

印??次：2023年10月第1次印刷

規(guī)??格：700mm×1000mm開本：1/16?

印??張：17.5印張

字??數(shù)：272千字

定??價：78.00元

版權(quán)所有?翻印必究·印裝有誤?負責(zé)調(diào)換

序言

本書是一本專門為廣大培訓(xùn)管理者撰寫的關(guān)于用項目管理思維進行培訓(xùn)

管理的圖書。

2002年，我進入管理培訓(xùn)行業(yè)，并接觸了項目管理，我立刻被項目管

理結(jié)構(gòu)化的技術(shù)方法深深吸引，開始投入大量精力學(xué)習(xí)和研究項目管理。

經(jīng)過不懈努力，2003年12月我通過了認證考試，獲得了美國項目管理協(xié)會

（PMI）頒發(fā)的項目管理專業(yè)人士資質(zhì)（PMP）。在此后20年的工作中，我不

斷踐行項目管理的技術(shù)方法和思維方式，對項目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用

體會良多。

項目管理是一種通用的結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)，它能最大限度地保證項目目標(biāo)

的達成。項目管理應(yīng)用于不同的行業(yè)就形成了相關(guān)領(lǐng)域的項目管理行業(yè)實

踐。在工程、建筑與房地產(chǎn)、IT、新產(chǎn)品研發(fā)等諸多行業(yè)和領(lǐng)域，項目管理

得到了廣泛的應(yīng)用與長足的發(fā)展，積累了大量相關(guān)領(lǐng)域的項目管理應(yīng)用最佳

實踐。但是，在培訓(xùn)管理領(lǐng)域，對項目管理的認識和實踐還不夠。

2013年，我基于自身在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的項目管理實踐和心得體會，開發(fā)

了原創(chuàng)版權(quán)課程“培訓(xùn)管理者的項目管理”，致力于向廣大培訓(xùn)管理者推廣

項目管理的技術(shù)方法和思維方式在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用。

在近十年的推廣過程中，我也在培訓(xùn)管理實踐和授課過程中持續(xù)提高對

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培訓(xùn)項目管理的認識，逐步形成了一套相對完整且具有鮮明行業(yè)特色的培訓(xùn)

項目管理方法論。

我認為，項目管理是“天生”適合培訓(xùn)管理的技術(shù)和方法，因為絕大部分

培訓(xùn)工作本身就是以項目形式展開的，而項目管理是對“項目”這種業(yè)務(wù)形

態(tài)行之有效且經(jīng)過驗證的管理技術(shù)和方法。同時，不僅是項目管理的結(jié)構(gòu)化

管理技術(shù)，還包括結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)所蘊含的思維方式，都是有益于我們的工

作和生活的。

作為一名培訓(xùn)管理者，如果能夠掌握項目管理的技術(shù)和方法，具備項目

管理的思維方式，那么，你的培訓(xùn)管理必將先人一步。

我堅信，具備項目管理思維，采用項目管理的方式，可使培訓(xùn)管理工作

卓有成效，原因如下。

第一，培訓(xùn)管理者的工作多是以項目形式展開的，是典型的項目。

第二，項目管理是經(jīng)過驗證的結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)，是對“項目”這種業(yè)務(wù)

形態(tài)行之有效的管理方法，能夠最大限度地保證項目目標(biāo)的達成。

第三，培訓(xùn)經(jīng)理的角色與項目經(jīng)理頗為相似，都是“職小責(zé)大”，且為

了項目目標(biāo)的達成需要更多地采用“影響”的方式推動工作。

第四，大勢所趨。項目管理界有句名言：“當(dāng)今社會，一切都是項目，

一切也都將成為項目?！泵绹敦敻弧冯s志提出：“項目管理將是21世紀(jì)核

心的管理方式?！表椖抗芾硪殉蔀楦餍懈鳂I(yè)管理者、職場人士都在爭相學(xué)習(xí)

與應(yīng)用的一項重要管理技術(shù)。培訓(xùn)管理者也要與時俱進，在管理思維和方式

上保持與服務(wù)對象有“共同語言”。

那么，如何才能像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)呢？

第一，對項目管理的基本理論和知識架構(gòu)有較為全面的了解。

第二，掌握項目管理的核心工具、技術(shù)和方法。

第三，要認識到項目管理不只是一種管理技術(shù)，更是一種系統(tǒng)管理的思

維方式。

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第四，通過不斷實踐將項目管理思維及方法運用到培訓(xùn)管理中，積累形

成項目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用模式。

如何用項目管理的方式具體操作培訓(xùn)管理工作呢？

應(yīng)按照項目管理的過程（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控與收尾），對培訓(xùn)項

目管理各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工作做框架性解析。

一、培訓(xùn)項目啟動——不隨便

“好的開始是成功的一半”，做到關(guān)注啟動就為最終的成功打下了堅實

的基礎(chǔ)。否則會面臨兩種不利情況，如果項目啟動時就動力不足，必會影響

其順利實施；如果啟動了錯誤的項目，那么啟動時就已經(jīng)注定失敗了。

1.對培訓(xùn)項目干系人進行管理

干系人就是通常所說的利益相關(guān)者，指那些既會受到項目結(jié)果的影響，

也會對項目結(jié)果施加影響的人。為了保證培訓(xùn)項目目標(biāo)的達成，就有必要對

項目干系人進行管理。

培訓(xùn)項目干系人管理的本質(zhì)就是基于了解盡可能滿足干系人的期望和需

求，減少其對項目的干擾，發(fā)揮其對項目的積極影響，從而使項目得以順利

實施并完成。

事實上，干系人管理不力是很多培訓(xùn)項目失敗的重要原因之一，但絕大

多數(shù)培訓(xùn)管理者并沒有意識到這一點。

培訓(xùn)項目干系人管理包括干系人識別、分析和管理，還要掌握相關(guān)的干

系人溝通管理工具等。

2.培訓(xùn)項目啟動的條件

在啟動培訓(xùn)項目時要考慮以下問題。

（1）誰發(fā)起的項目？

——發(fā)起人影響力越大，項目就越容易被重視，項目的優(yōu)先級可能更高。

（2）為什么要發(fā)起這個項目？

——發(fā)起項目要解決什么問題，如提升業(yè)務(wù)收益、落實戰(zhàn)略需求。

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（3）造成現(xiàn)狀的原因是什么？

——分析問題的根源。

（4）通過培訓(xùn)能解決問題嗎？

——如果培訓(xùn)不能解決問題，就不具備啟動項目的條件，但可以提出非

培訓(xùn)的解決建議。

（5）項目在資源、預(yù)算、技術(shù)等方面可行嗎？

——如果不可行，就不具備啟動條件，可協(xié)商其他解決方案。

（6）期望培訓(xùn)達成什么目標(biāo)？

——明確項目的目標(biāo)和可交付成果。

3.項目啟動會

不少培訓(xùn)管理者認為，培訓(xùn)項目啟動會只是為了體現(xiàn)一種儀式感。實際

上，啟動會是項目管理中一個重要的環(huán)節(jié)。項目啟動之際，以啟動會的形式

向組織內(nèi)外部通告項目的開始及相關(guān)情況，并邀請重要干系人出席，可建立

良好的項目推進基礎(chǔ)。對重點培訓(xùn)項目，采取項目啟動會的方式正式啟動更

為必要和有效。

二、培訓(xùn)項目計劃——“講套路”

如何強調(diào)計劃的重要性都不過分，因為計劃是管理的基準(zhǔn)，沒有計劃，

就無法管控過程。

所謂在編制計劃時“講套路”，就是要注意把握編制計劃的規(guī)范方法。

有三個方面需要重點關(guān)注。

1.培訓(xùn)項目的需求管理

這里強調(diào)的是需求管理，而非需求調(diào)查，因為需求調(diào)查遠非需求管理的

全部。培訓(xùn)需求管理包括對培訓(xùn)關(guān)鍵干系人的需求分析、需求調(diào)查與數(shù)據(jù)分

析、需求報告編制和確認等內(nèi)容。

“培訓(xùn)關(guān)鍵干系人的需求分析”讓我們理解不同干系人群體對培訓(xùn)的基

本需求和期望，在實施項目時不能違背這個大方向。“需求調(diào)查與數(shù)據(jù)分

iv

析”形式多樣，要注意根據(jù)數(shù)據(jù)來源對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分類，不同來源的數(shù)

據(jù)代表不同的需求指向。“需求報告編制和確認”強調(diào)就培訓(xùn)需求獲得各方

認可的重要性。

2.對項目工作進行分解

當(dāng)一個蘋果太大時，用刀切成小塊就容易吃。如果把一個大蘋果看作一

項工作，那么切蘋果的“刀”就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。運用它，可以把

一項復(fù)雜的工作分解為多個小且容易管理的任務(wù)來完成。

需要強調(diào)的是，工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理的核心工具，而工作分解是項

目計劃的基礎(chǔ)。

3.培訓(xùn)計劃要考慮的因素

在編制培訓(xùn)計劃時需要考慮諸多內(nèi)容和因素，包括但不限于以下幾項。

（1）是基于崗位能力要求，還是基于問題解決編制計劃？

（2）什么形式更加適合？

（3）時間及進度如何安排？

（4）培訓(xùn)經(jīng)費怎樣分配？

（5）培訓(xùn)預(yù)算控制在什么范圍？

（6）哪些資源可以利用？

（7）可能出現(xiàn)什么風(fēng)險？如何管控？

（8）有什么限制和約束條件？

三、培訓(xùn)項目執(zhí)行與監(jiān)控——盯要點

如果計劃是告訴我們?nèi)绾握_地做事，那么執(zhí)行和監(jiān)控就是告訴我們?nèi)?/p>

何按照計劃的要求正確地做事，并保證一直正確地做事。

在這個環(huán)節(jié)，培訓(xùn)管理者應(yīng)該關(guān)注幾項重點工作：如何對培訓(xùn)工作（項

目）進行營銷；如何管理培訓(xùn)需求的變更；如何保障培訓(xùn)項目的質(zhì)量；如何

推動培訓(xùn)效果落地。

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1.培訓(xùn)也是需要營銷的

培訓(xùn)計劃再好，沒有良好的組織環(huán)境的配合和支持其實施也只是水中

月、鏡中花。營造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境，離不開對培訓(xùn)工作的營銷。

對培訓(xùn)工作進行營銷時應(yīng)該厘清三個問題。

（1）對誰營銷？

要弄清楚培訓(xùn)營銷的對象。培訓(xùn)營銷主要面向三個群體：組織決策者和

高層管理者、中層和學(xué)員主管、學(xué)員。

（2）營銷什么？

要弄明白培訓(xùn)營銷的內(nèi)容。營銷的內(nèi)容一定要符合相關(guān)干系人基本需求與

期望，只有這樣，營銷對象才有意愿接收信息，才有可能被營銷的內(nèi)容影響。

（3）營銷的策略是什么？

對不同營銷對象應(yīng)該分別采取有針對性的營銷策略。營銷策略可以分為

兩類，一類是面向整個組織的整體營銷策略，另一類是面向不同干系人群體

的個性化營銷策略。

2.培訓(xùn)需求的變更管理

不要期待計劃做好就一定能夠百分之百執(zhí)行。“計劃不如變化快”，變

化是由事物中的不確定性造成的，而不確定性是無法消除的，有計劃就一定

會有變化。事實上，項目管理的一個核心思想就是過程管理，即通過有效的

過程管理掌控變化，并最終達成目標(biāo)。

我在《培訓(xùn)管理者的實踐》（江蘇人民出版社，2015年版）中指出，

“培訓(xùn)需求的變更并不可拍，可怕的是對需求的隨意變更”。隨意變更，是

因為沒有建立控制培訓(xùn)需求變更的管理機制，對變更沒有施加任何管理。要

加強對培訓(xùn)過程的控制，建立培訓(xùn)需求變更管理機制是必不可少的。

3.培訓(xùn)項目的質(zhì)量控制與保障

項目管理中衡量目標(biāo)實現(xiàn)有四個維度——范圍、時間、成本和質(zhì)量。因

此，要做好培訓(xùn)項目管理，達到項目的質(zhì)量要求也是至關(guān)重要的。

vi

控制和保障培訓(xùn)項目的質(zhì)量要做到以下幾點。

第一，厘清“教”與“學(xué)”的關(guān)系，即明確哪個因素才是影響培訓(xùn)質(zhì)量

的關(guān)鍵因素。如果把精力聚焦于次要問題的解決上，那么，無論做多少努

力，對質(zhì)量改善也不會產(chǎn)生根本性的影響。

第二，找到控制和改進質(zhì)量的入手點。影響培訓(xùn)質(zhì)量的因素有哪些？答

案是學(xué)員、培訓(xùn)管理者、培訓(xùn)師、組織環(huán)境、培訓(xùn)機構(gòu)等。那么，每一個因

素都是保障質(zhì)量的入手點。

第三，改變對培訓(xùn)執(zhí)行鏈的認識。觀念決定行為，目前，依然有為數(shù)不

少的培訓(xùn)管理者對培訓(xùn)執(zhí)行鏈的認識是“需求調(diào)查＋培訓(xùn)實施”?！芭嘤?xùn)實

施”就是選課、選講師、組織授課，上完課，培訓(xùn)項目就結(jié)束了?；诖苏J

識，培訓(xùn)項目的質(zhì)量主要體現(xiàn)在教學(xué)效果和學(xué)習(xí)測試的評分上，也就是評

估“教”和“學(xué)”的效果。這與企業(yè)對培訓(xùn)質(zhì)量的根本要求“是否能學(xué)以致

用”并不相符。這也就是很多時候培訓(xùn)項目評分還不錯但效果并不被認可的

原因。保障培訓(xùn)的質(zhì)量，應(yīng)該將對培訓(xùn)執(zhí)行鏈的認識轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝?xùn)前執(zhí)行＋訓(xùn)

中執(zhí)行＋訓(xùn)后執(zhí)行”?！坝?xùn)前執(zhí)行”即需求管理與培訓(xùn)解決方案；“訓(xùn)中執(zhí)

行”即授課與教學(xué)管理（教務(wù)管理＋學(xué)習(xí)監(jiān)控＋授課監(jiān)控＋教學(xué)評估）；

“訓(xùn)后執(zhí)行”即采取有效手段推動培訓(xùn)效果落地。只有觀念改變了，才能認

識到培訓(xùn)效果落地推動工作的重要性。

4.推動培訓(xùn)效果落地

一個培訓(xùn)項目能否帶來真正的價值，歸根結(jié)底不在于授課效果是否良

好，而在于學(xué)員是否能夠在實際工作中運用所學(xué)的知識、工具和技能對組織

績效產(chǎn)生積極的影響。

很多培訓(xùn)項目都是以課堂教學(xué)的結(jié)束為結(jié)束點的，培訓(xùn)項目的運營工作

聚焦于培訓(xùn)課程的組織和實施，被動甚至主動地放棄了培訓(xùn)效果落地的推動

工作，造成了所知所學(xué)和所用所做之間的斷層。

推動培訓(xùn)效果落地的“秘訣”從根本上講就是一個字——做，把培訓(xùn)效果

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落地當(dāng)成一件與其他經(jīng)營管理活動同等重要的“正事”來做，不能期待培訓(xùn)效

果的自然轉(zhuǎn)化。沒有相應(yīng)的管理，就不可能獲得相應(yīng)的管理結(jié)果。

四、培訓(xùn)項目收尾——勿簡單

不要把培訓(xùn)項目的收尾視為一項簡單，甚至可有可無的工作?！靶邪倮?/p>

者半九十”，重視收尾環(huán)節(jié)，就是讓我們不要倒在距離成功的最后一步。

1.培訓(xùn)項目的評估與總結(jié)

評估是對項目目標(biāo)實現(xiàn)程度的判斷，總結(jié)是把項目中的成功經(jīng)驗和失敗

教訓(xùn)提煉出來，以便在未來的工作中持續(xù)改進。

值得注意的是，要讓項目評估和總結(jié)發(fā)揮管理的價值，就必須設(shè)計科學(xué)

合理的評估表來準(zhǔn)確地評估培訓(xùn)的效果，編寫全面完善的項目總結(jié)報告來呈

現(xiàn)工作努力情況和項目成果。

2.收尾的操作細節(jié)

收尾過程中很容易忽略一些操作細節(jié)，如對項目團隊成員績效進行評

價、組織項目慶功會、論功行賞、向各方干系人通告項目結(jié)束并表達謝意。

3.培訓(xùn)工作的知識管理

項目管理遵循PDCA原則，注重過程管理與持續(xù)改進?？梢约{入培訓(xùn)工作

知識管理范圍的內(nèi)容包括但不限于培訓(xùn)工作流程管理、培訓(xùn)文檔模板管理、

版本管理、培訓(xùn)檔案管理、內(nèi)部案例整理與歸檔、問題管理。

通過知識管理可以把寶貴的培訓(xùn)管理經(jīng)驗保留在組織內(nèi)部，并逐步形成

組織的培訓(xùn)管理最佳實踐。

培訓(xùn)項目管理是一個新課題，尚需時日通過更多的實踐和更為深入的研

究推動其不斷完善。令人高興的是，培訓(xùn)項目管理已經(jīng)開始引起越來越多的

培訓(xùn)管理者的關(guān)注，并被在工作中不斷嘗試、驗證、豐富。

本書可以作為培訓(xùn)項目管理學(xué)習(xí)和研究的基礎(chǔ)材料，有助于建立對培訓(xùn)

項目管理知識體系和管理框架的整體認識。

viii

本書僅是對培訓(xùn)項目管理這一課題的初級研究成果，且多為作者的一家

之言，尚有諸多不盡完善之處，請大家多多批評指正。

歡迎您將意見、建議、心得體會、實踐經(jīng)驗通過電子郵箱huzi-2002@

163.com與本人交流。

高虎

二○二三年五月

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目錄

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理1

第一章培訓(xùn)項目管理的是與非2

第一節(jié)讓培訓(xùn)踏上正確的道路2

第二節(jié)如何理解“培訓(xùn)+項目管理”9

第二章揭開項目管理的神秘面紗13

第一節(jié)認清“項目”與“非項目”14

第二節(jié)項目管理定義下的秘密20

第三節(jié)項目管理管什么23

第四節(jié)項目管理的過程26

第五節(jié)項目管理怎么管31

第二編培訓(xùn)項目的啟動33

第三章培訓(xùn)項目的干系人管理34

第一節(jié)項目干系人的真容34

第二節(jié)找出影響培訓(xùn)項目的人39

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第三節(jié)分析培訓(xùn)項目的干系人47

第四節(jié)培訓(xùn)項目干系人管理工具53

第四章如何啟動一個培訓(xùn)項目60

第一節(jié)啟動培訓(xùn)項目的條件60

第二節(jié)讓培訓(xùn)項目師出有“名”63

第三節(jié)讓培訓(xùn)項目師出有“民”65

第四節(jié)讓培訓(xùn)項目師出有“鳴”66

第三編培訓(xùn)項目的計劃69

第五章培訓(xùn)項目的需求管理71

第一節(jié)培訓(xùn)需求帶來的困惑71

第二節(jié)關(guān)鍵培訓(xùn)干系人基本需求與期望分析75

第三節(jié)干系人需求調(diào)查與數(shù)據(jù)分析77

第四節(jié)培訓(xùn)需求報告的形成與確認88

第五節(jié)將培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)內(nèi)容89

第六章分解培訓(xùn)項目工作92

第一節(jié)為什么需要“切蘋果”92

第二節(jié)WBS——切蘋果的“刀”93

第三節(jié)WBS化大為小的妙用94

第七章編制培訓(xùn)項目計劃103

第一節(jié)如何編制進度計劃103

第二節(jié)如何對資源進行計劃107

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第三節(jié)編制培訓(xùn)項目預(yù)算的兩條路115

第四節(jié)年度培訓(xùn)計劃的編制119

第四編培訓(xùn)項目的執(zhí)行與監(jiān)控135

第八章培訓(xùn)項目的營銷管理與有效溝通136

第一節(jié)培訓(xùn)也是需要營銷的136

第二節(jié)培訓(xùn)營銷的三個要素141

第三節(jié)培訓(xùn)營銷的策略143

第四節(jié)對培訓(xùn)項目進行有效溝通154

第九章培訓(xùn)項目的供應(yīng)商管理157

第一節(jié)如何看待供應(yīng)商的角色157

第二節(jié)讓供應(yīng)商成為項目團隊的“第六人”158

第三節(jié)監(jiān)督管控供應(yīng)商的項目執(zhí)行160

第四節(jié)選擇供應(yīng)商的要領(lǐng)161

第五節(jié)選擇培訓(xùn)師的要領(lǐng)165

第十章培訓(xùn)項目的控制172

第一節(jié)培訓(xùn)需求的變更管理172

第二節(jié)培訓(xùn)項目范圍控制177

第十一章培訓(xùn)項目的質(zhì)量管理182

第一節(jié)厘清“教”與“學(xué)”182

第二節(jié)影響培訓(xùn)項目質(zhì)量的因素183

第三節(jié)基于培訓(xùn)執(zhí)行鏈的質(zhì)量保障191

xiii

第十二章推動培訓(xùn)項目的效果落地194

第一節(jié)培訓(xùn)效果無法落地的根本原因194

第二節(jié)走出培訓(xùn)效果無法落地困局的思路195

第三節(jié)高效推動培訓(xùn)效果落地的實用策略204

第五編培訓(xùn)項目的收尾213

第十三章培訓(xùn)效果評估與項目總結(jié)214

第一節(jié)評估培訓(xùn)項目214

第二節(jié)總結(jié)培訓(xùn)項目227

第十四章培訓(xùn)項目收尾工作233

第一節(jié)培訓(xùn)項目收尾應(yīng)該做什么233

第二節(jié)驗收培訓(xùn)項目成果234

第三節(jié)培訓(xùn)項目收尾不容忽視的操作細節(jié)236

第四節(jié)知識管理——培訓(xùn)工作持續(xù)改進的金鑰匙237

附錄243

附錄一：培訓(xùn)項目全過程管理的5W7H243

附錄二：培訓(xùn)教學(xué)效果評估報告示例253

參考資料264

xiv

第?一?編?

當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

第一章培訓(xùn)項目管理的是與非

第一節(jié)讓培訓(xùn)踏上正確的道路

作為一名培訓(xùn)管理者，要做到工作卓有成效，首先要弄清楚“培訓(xùn)究竟是什

么”。對這個問題缺乏正確的認識，就如同在行進中迷失了方向，可能越努力越遠

離目標(biāo)。

在多年的培訓(xùn)實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，有不少培訓(xùn)項目管理者都把用以實現(xiàn)培訓(xùn)目

標(biāo)的手段當(dāng)作終極目標(biāo)，將培訓(xùn)的工具、技術(shù)、方法當(dāng)成靈丹妙藥，從而過多地將

精力放在“正確地做事”上，忽略了做事應(yīng)“做正確的事”。

一、培訓(xùn)究竟是什么

1.培訓(xùn)是福利嗎

很多企業(yè)認為，培訓(xùn)是給予員工的一項福利。2002年剛進入培訓(xùn)領(lǐng)域時，我任職

公司的培訓(xùn)效果評估表上就印有一句話——培訓(xùn)是企業(yè)給予員工的最佳福利。當(dāng)時

覺得很有道理，后來，隨著實踐經(jīng)驗的不斷積累和不斷思考，我開始質(zhì)疑這一說法。

“福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培訓(xùn)定位為“福

利”，就意味著組織可以給予員工這項待遇，也可以不給；可以多給，也可以少

給。與之相對，比如薪酬，就是組織必須給予員工的一項基本的和必需的待遇。這

一觀點使培訓(xùn)看起來更像為員工提供的一種“增值服務(wù)”或“保健品”，而非“必

需品”。人們對保健品的態(tài)度通常是，有錢，有興致，就買幾盒吃；沒有錢，沒有

興致，就不買了，或是換一種吃。

“福利論”使培訓(xùn)在組織中處于一種可有可無的尷尬境地，成了“食之無味，

棄之可惜”的雞肋。在培訓(xùn)“福利論”的邏輯下，培訓(xùn)工作經(jīng)常面臨一種困擾：經(jīng)

2

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

營狀況良好時，組織可能愿意為培訓(xùn)工作多投入一些資源；一旦經(jīng)營出現(xiàn)問題，利

潤下滑，組織開始在各方面壓縮成本時，“第一刀”往往就“砍”在培訓(xùn)上。

此外，正是由于把培訓(xùn)視為組織給予員工的“福利”，所以不少組織在給予員工

這種“福利”時，也多傾向于將其安排在正式工作時間之外。其邏輯是，既然組織已

經(jīng)花了不少錢給員工做培訓(xùn)，員工就不應(yīng)該再占用工作時間享受這種“福利”。

顯然，從根本上看，培訓(xùn)“福利論”把培訓(xùn)視為組織的成本，對成本的控制是

絕大多數(shù)組織經(jīng)營活動中的必做工作，因此注定了培訓(xùn)這種“福利”是無法長久和

穩(wěn)定持續(xù)輸出的。

那么，培訓(xùn)不是福利，是什么呢？

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克的睿智與洞見為全球的管理者打開了觸及管

理本質(zhì)的一扇窗戶。德魯克認為：“員工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)?！逼髽I(yè)只有尊重員工

這一企業(yè)唯一的資產(chǎn)才可能贏得生存與持續(xù)發(fā)展。因此，員工對任何組織而言都是

具有戰(zhàn)略性意義的資源。

培訓(xùn)是需要付出成本的，這種成本表現(xiàn)為資金、人力、物力等各種資源的投

入。如果培訓(xùn)是“福利”，那么組織在投入資源給予員工這種“福利”的同時，就

不應(yīng)該強求它帶來回報。但事實恰恰相反。幾乎所有組織在對員工培訓(xùn)時，都會追

求培訓(xùn)帶來的價值，甚至力求通過各種方式評價培訓(xùn)帶來的效果和收益。這也有力

地證明，培訓(xùn)并非組織聲稱的“福利”。

事實上，組織之所以愿意為培訓(xùn)投入資源，就是期望培訓(xùn)能夠為組織帶來收

益，而非單純地通過培訓(xùn)為員工提供某種保障或利益。所以，培訓(xùn)不是什么“福

利”，它實際上是一種投資，是面向員工這一戰(zhàn)略性資源的投資。比如摩托羅拉大

學(xué)，作為全球知名的企業(yè)大學(xué)，其每年的教育經(jīng)費在1.2億美元以上，如此投資的

回報就是——每投入1美元的培訓(xùn)費用，就會產(chǎn)生30美元的產(chǎn)值。

因此，我們認為，培訓(xùn)的本質(zhì)是組織對員工這一“唯一資產(chǎn)”的戰(zhàn)略性投資！

同時，既然培訓(xùn)是一種投資，那么就意味著無論投資人的意愿如何，都存在投資

3

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

風(fēng)險。投資成功，培訓(xùn)能夠為組織贏得回報；投資失敗，培訓(xùn)就會給組織帶來損失。

此外，組織經(jīng)營效益良好時，可投資于培訓(xùn)的資源就多，承受投資失敗風(fēng)險的

能力也比較強；反之，組織可投資于培訓(xùn)的資源就少，承受投資失敗風(fēng)險的能力也

相對較弱。

整體而言，培訓(xùn)“福利論”相對“投資論”更有一種“投機”的意味，“福利

論”更愿意將培訓(xùn)視為錦上添花的待遇和充當(dāng)門面的擺設(shè)，而非組織經(jīng)營活動中必

不可少的戰(zhàn)略性行動。這一思想根源導(dǎo)致培訓(xùn)在眾多組織中都處于可有可無的雞肋

式尷尬境地。

<觀點分享>

培訓(xùn)不是福利，而是組織針對員工這一“唯一資產(chǎn)”的戰(zhàn)略性投資！

2.培訓(xùn)是“藥”嗎

不少組織的領(lǐng)導(dǎo)者平時忽視培訓(xùn)工作，可一旦組織經(jīng)營出現(xiàn)問題，就會要求培

訓(xùn)管理者安排一些培訓(xùn)活動來解決問題。在這些領(lǐng)導(dǎo)者眼中，培訓(xùn)似乎成了治病的

“藥”，而且還是包醫(yī)百病、藥到病除的“神藥”。而在現(xiàn)實中，由于培訓(xùn)難以發(fā)

揮“神”效，所以常常飽受詬病，被認為這“藥”沒啥用。

培訓(xùn)真是“藥”嗎？

培訓(xùn)可以影響人的行為模式，但僅憑培訓(xùn)很難改變?nèi)说男袨槟Ｊ?。要通過培訓(xùn)

使人的行為模式發(fā)生改變，需要整個組織系統(tǒng)的協(xié)作與努力，即通過持續(xù)不斷地培

訓(xùn)對學(xué)員的行為施加影響；通過營造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境推動組織的學(xué)習(xí)；通過嚴(yán)

謹(jǐn)?shù)墓芾頇C制保障培訓(xùn)效果落地與新的行為模式的形成，等等。

如果培訓(xùn)是“藥”，那么就意味著，你無法持續(xù)地服用它，因為長期吃藥可能

非但不能治病，還會帶來副作用。此外，如果一個機體需要“藥”來維持生存，那

么這一機體早就是不健康的了。

如果培訓(xùn)不是“藥”，又是什么呢？

4

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

我們認為，相對于“藥”這個概念，培訓(xùn)更像“一日三餐”，雖然當(dāng)下絕大多

數(shù)組織的培訓(xùn)實踐都尚未將其置于如此高度。

“一日三餐”的作用是維持機體正常運作，并使機體不斷成長壯大。而強健的

機體可以讓人少生病，甚至不生病。

“一日三餐”也并不代表需要負擔(dān)更高的培訓(xùn)成本。因為，大多數(shù)情況下我們

都需要一日三餐，經(jīng)濟條件好，一日三餐可以比較講究和豐富，可以在家吃，也可

以下館子吃；經(jīng)濟條件較差，一日三餐可以簡單些，少下館子多做飯?？傊话?/p>

時吃飯的結(jié)果只能是身體變得羸弱，甚至可能由于營養(yǎng)不良引發(fā)疾病。

這難道不正反映了培訓(xùn)和組織之間的關(guān)系嗎？

培訓(xùn)可以保證組織的正常運營和存續(xù)，并推動組織壯大。組織良性發(fā)展能夠避

免很多問題的出現(xiàn)。組織盈利水平高，則可以在培訓(xùn)上投入更多資源，使培訓(xùn)豐富

化、多樣化，同時既可以運用內(nèi)部培訓(xùn)資源，也可以采購?fù)獠颗嘤?xùn)服務(wù)；組織盈利

水平低，則在培訓(xùn)上的投入會相對較少，培訓(xùn)的內(nèi)容及形式選擇也較少，而且更多

是利用內(nèi)部資源實施培訓(xùn)。

<觀點分享>

（1）培訓(xùn)可以影響人的行為模式，但僅憑培訓(xùn)很難改變?nèi)说男袨槟Ｊ健?/p>

（2）培訓(xùn)不是“藥”，更像“一日三餐”。

3.培訓(xùn)是“奢侈品”嗎

在不少組織中，培訓(xùn)被當(dāng)作成本。很多組織常常借口培訓(xùn)成本高，自身實力

弱，所以沒有能力開展對員工的培訓(xùn)工作?！皢T工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)”，對一個力

圖持續(xù)發(fā)展卻無視員工培養(yǎng)的組織而言，發(fā)展只能是一個偽命題。

培訓(xùn)不是“奢侈品”，也不是有錢企業(yè)的專屬品。將培訓(xùn)看成“奢侈品”，其

原因在于對培訓(xùn)的錯誤認知和看待培訓(xùn)工作的局限性。

相對于“奢侈品”，培訓(xùn)更應(yīng)該被視為“日用品”。

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像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

毋庸置疑，任何組織開展培訓(xùn)一定是要付出成本的，同時組織擁有選擇采取何

種方式投入資源的主動權(quán)。

例如，具備較好經(jīng)濟基礎(chǔ)的企業(yè)，可以做到培訓(xùn)形式多樣（邀請外部師資進行

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、選派人員參加外部公開課、組織參訪考察、參加外部高端培訓(xùn)項目），

培訓(xùn)內(nèi)容豐富（培訓(xùn)課題眾多、涉及領(lǐng)域廣泛），涉訓(xùn)對象廣泛（覆蓋企業(yè)高、

中、基層所有員工）。經(jīng)濟基礎(chǔ)較差的企業(yè)，培訓(xùn)課程可以盡量由內(nèi)部人員講授，

培訓(xùn)課題可以更多集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，受訓(xùn)人員可以更集中于基層員工。

一句話總結(jié)，“沒錢”不是任何一個組織不做培訓(xùn)的原因，而是推卸員工培養(yǎng)

責(zé)任的借口，更是無視組織可持續(xù)發(fā)展的短視判斷。

<觀點分享>

相對于“奢侈品”，培訓(xùn)更應(yīng)該被視為“日用品”。

二、培訓(xùn)的目的是什么

對于“培訓(xùn)的目的是什么”這個問題，我們經(jīng)常聽到這樣的答案，“解決工作

中遇到的實際問題”“提升工作技能，提高工作績效”，或是“使員工獲得符合其

崗位要求的相關(guān)能力”，甚至是“幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”，等等。

這些答案固然都是正確的，但又“公說公有理，婆說婆有理”，缺乏統(tǒng)一認

識。這就需要我們基于這些表述歸納出一個能夠包容所有觀點的認識，也是組織對

培訓(xùn)的終極訴求。

事實上，解決工作中遇到的問題、提升工作技能、獲得與崗位要求匹配的工作

能力，以及助推組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都是我們期望的培訓(xùn)帶來的結(jié)果，是不同對

象的需求達成的相關(guān)成果的具體體現(xiàn)。

基于這一判斷進一步分析，培訓(xùn)的目的究竟是什么呢？

整體而言，“員工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)”，而“培訓(xùn)是針對員工這一‘唯一資

產(chǎn)’的戰(zhàn)略性投資”，從“投資論”的觀點出發(fā)，組織對員工培訓(xùn)的投資就是為了

6

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

贏得回報，而回報就是員工這一“唯一資產(chǎn)”所產(chǎn)生的更高價值。

因此，簡而言之，培訓(xùn)的目的就是使員工這一“唯一資產(chǎn)”獲得“增值”。

培訓(xùn)工作面對眾多的利益相關(guān)群體，對不同的利益相關(guān)群體來說，員工的“增

值”又具體體現(xiàn)為不同的結(jié)果。

對組織領(lǐng)導(dǎo)者和決策者來說，這種“增值”必須與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，即通過培

訓(xùn)使員工具備與組織發(fā)展要求相適應(yīng)的能力，從而幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對組織中層和部門主管（學(xué)員上級）而言，這種“增值”體現(xiàn)在對部門績效的

貢獻上，即通過培訓(xùn)使員工具備符合其崗位要求的工作能力，從而幫助部門實現(xiàn)績

效目標(biāo)。

對學(xué)員來說，這種“增值”與其工作內(nèi)容、專業(yè)能力和個人利益相關(guān)，即通過培

訓(xùn)可解決工作中遇到的問題，提升自己的能力，從而推動自身獲得職業(yè)上的發(fā)展。

對培訓(xùn)師來說，這種“增值”就是通過培訓(xùn)影響他人做出積極的改變。

準(zhǔn)確理解不同培訓(xùn)利益相關(guān)群體對培訓(xùn)的期望與要求，厘清培訓(xùn)目標(biāo)，可最大

限度地贏得理解和認同，獲得來自不同方向的支持和配合。

<觀點分享>

培訓(xùn)的目的就是使員工這一“唯一資產(chǎn)”獲得“增值”。

三、培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù)是什么

我曾不止一次向不同的培訓(xùn)管理者提出同一個問題：“您認為，培訓(xùn)管理工作

的核心任務(wù)是什么？”絕大多數(shù)人的回答都集中在培訓(xùn)規(guī)劃、需求調(diào)查、組織實施

和評估落地等幾個方面。

如果這個答案是正確的，為什么我們在付出努力完成這些任務(wù)后，還是無法實

現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)？為什么我們每次進行培訓(xùn)操作時，都會陷入同樣的困境：企業(yè)對培訓(xùn)

不重視，培訓(xùn)需求隨意變更，部門消極對待培訓(xùn)，員工不主動參加學(xué)習(xí)，效果評估

與實際收獲不符，培訓(xùn)落地不了了之……

7

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

這一切表明，我們之前所做的努力，可能并未成功聚焦于培訓(xùn)管理工作的核心

任務(wù)，而是把培訓(xùn)管理的具體業(yè)務(wù)當(dāng)成了工作的重心；我們沉醉于具體事務(wù)的操

作，只是在低頭拉車，忘記了抬頭看路；我們將主要的工作精力放在了次要問題的

解決上，而忽視了關(guān)乎全局的關(guān)鍵問題。顯然，次要問題的解決永遠無法給培訓(xùn)工

作帶來根本性的影響。

一名培訓(xùn)管理者無論多么高效地工作，也很難處理好大量必須完成的事務(wù)，尤

其是身處對培訓(xùn)工作不友好的環(huán)境時。此外，工作效率并不能等同于工作效能。我

們追求的結(jié)果不是工作效率帶來的，而是工作效能帶來的。如果高效的工作不能換

來培訓(xùn)收益，那么，這種高效不過是無謂的忙碌。因此，培訓(xùn)管理工作的重心既在

于提升工作效率的關(guān)鍵因素，更在于發(fā)揮工作效能的根本要素。

基于這一觀點，我們認為，培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù)就是“建立組織學(xué)習(xí)的機

制”和“營造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境”。

“建立組織學(xué)習(xí)的機制”就是建立培訓(xùn)工作的體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范、

工具、技術(shù)、模板，等等，也可理解為建立組織的培訓(xùn)工作方法論。這一體系的建立

可使培訓(xùn)工作在統(tǒng)一的方法論下開展，能夠最大限度地提升培訓(xùn)工作的效率。

但是，僅建立統(tǒng)一的方法論并不意味著組織中所有的人員就會自覺遵循它來行

動。很多組織都建立了所謂的培訓(xùn)體系、制度、流程、規(guī)范，但員工并不自覺自愿

地踐行，本該是“活”的機制變成了墻上“死”的制度。

培訓(xùn)工作要做到卓有成效，并不在于培訓(xùn)管理者自己干得多么熱鬧，而是應(yīng)該

吸引盡可能多的人自愿參與進來，讓每個人都自覺遵循機制而動，讓每個人都有所

貢獻。因此，營造一個支持培訓(xùn)的組織環(huán)境就成為學(xué)習(xí)機制有效性的根本保障。

“營造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境”就是讓組織中的所有人員都認識培訓(xùn)工作，了解

和理解培訓(xùn)工作，贏得組織從上至下對培訓(xùn)工作的支持。只有這樣，組織中的所有

人員才會遵循機制自覺行動，機制也會因此自動運轉(zhuǎn)起來；只有這樣，培訓(xùn)管理者

的一切工作努力才可能順利轉(zhuǎn)化為工作成果。

8

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

可能不少培訓(xùn)管理者抱有同樣的疑問，“我的工作那么繁忙，組織實施培訓(xùn)的

時間都不夠，哪有時間再做這些事情”“我人微言輕，建立機制和營造環(huán)境對我來

說太難了”“建立機制和營造環(huán)境聽上去很好，但感覺太虛了，無從下手”……

我想說的是，“建立學(xué)習(xí)機制”和“營造組織環(huán)境”做起來確實非常不容易，

特別是當(dāng)組織缺乏這樣的基礎(chǔ)時，從0到1的過程是質(zhì)變的過程，一定是艱難的，但

如果不做，培訓(xùn)工作就會永遠反反復(fù)復(fù)地被相同的問題困擾：高層不重視培訓(xùn)，部

門消極對待培訓(xùn)，員工不主動參加學(xué)習(xí)，培訓(xùn)需求隨意變更，效果評估與實際收獲

不符，培訓(xùn)效果無法落地，培訓(xùn)成為組織績效的“背鍋俠”……

因此，作為一名培訓(xùn)管理者，如果想有所作為，就應(yīng)該嘗試推動完成這兩項核

心任務(wù)。學(xué)習(xí)機制的建立主要涉及培訓(xùn)體系與制度的建設(shè)，類似培訓(xùn)工作所需要的

“硬件”，相對容易一些。組織環(huán)境的營造涉及培訓(xùn)干系人管理、培訓(xùn)營銷管理和

溝通管理等方面，類似培訓(xùn)工作所需要的“軟件”，更為欠缺與困難。

總之，“建立學(xué)習(xí)機制”和“營造組織環(huán)境”做起來不容易，但也不要求一蹴

而就，可以逐步推進。

只要做了，就一定比不做有效果；只要做了，就有了改進的機會；不做，就只

能在老路上重復(fù)犯錯。

<觀點分享>

培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù)就是“建立組織學(xué)習(xí)的機制”和“營造支持培訓(xùn)的組織

環(huán)境”。

第二節(jié)如何理解“培訓(xùn)＋項目管理”

一、培訓(xùn)項目的管理≠培訓(xùn)的項目管理

“像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)”就是把培訓(xùn)當(dāng)成項目，也就是探討如何采用項目管

理的方式管理培訓(xùn)項目。簡單地說，就是培訓(xùn)的項目管理怎么搞？

很多培訓(xùn)管理者都在使用“培訓(xùn)項目管理”這個說法，但與本書定義的“培訓(xùn)

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像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

項目管理”未必一致，因此有必要先厘清什么是“培訓(xùn)項目管理”。

大多數(shù)培訓(xùn)管理者提及“培訓(xùn)項目管理”這個概念時，指的是“培訓(xùn)項目的管

理”，這其實就是從傳統(tǒng)的培訓(xùn)運營管理的視角，用運營管理的方式來管理培訓(xùn)項

目的思路。

本書所說的“培訓(xùn)項目管理”指的是“培訓(xùn)的項目管理”，就是如何運用項目

管理的理念、工具、技術(shù)與方法來管理培訓(xùn)項目。簡單地說，就是項目管理的理

念、知識、技術(shù)、工具與方法在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用。

項目管理是一種通用的管理技術(shù)，在不同的領(lǐng)域都有其各具特色的行業(yè)應(yīng)用。

在工程領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用稱為工程項目管理，在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用稱為新產(chǎn)

品研發(fā)項目管理，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用稱為互聯(lián)網(wǎng)項目管理，等等。無論如何

應(yīng)用，項目管理核心的理念、工具、技術(shù)與方法都是一致的，不同的是在不同的領(lǐng)

域應(yīng)用的行業(yè)特色。

“培訓(xùn)項目管理”就是項目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用。

二、為什么要對培訓(xùn)進行項目管理

1.培訓(xùn)業(yè)務(wù)基本是以項目形式展開的

培訓(xùn)業(yè)務(wù)基本是以項目形式展開的，而項目管理是針對項目這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之

有效的且經(jīng)過驗證的管理方式，它能最大限度地保證項目目標(biāo)的達成。

因此，用項目管理的方式來管理培訓(xùn)項目有助于大幅度提高培訓(xùn)管理的效能，

達成培訓(xùn)項目的目標(biāo)。

2.要保障培訓(xùn)項目獲得持續(xù)成功

用傳統(tǒng)運營管理的方式管理培訓(xùn)項目的問題在于缺乏統(tǒng)一和有效的標(biāo)準(zhǔn)。不同

的行業(yè)、不同的組織在管理培訓(xùn)項目時采取不同的方法，即使同一組織的不同業(yè)務(wù)

單元也可能在用不同的方式管理培訓(xùn)項目，甚至同一部門的不同培訓(xùn)管理者也可能

用不同的方式管理培訓(xùn)項目。

這導(dǎo)致幾個顯著的問題。

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第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

第一，培訓(xùn)項目的成功基于偶然性，而非必然性。

由于缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)管理者主要根據(jù)自身的經(jīng)驗進行管理，同一個

培訓(xùn)項目，資深培訓(xùn)管理者可以管得很好，缺乏經(jīng)驗的管理者就可能管不好。這就

使培訓(xùn)項目成功與否更多基于個體能力，是由誰來操作項目的偶然性決定的，無法

保證培訓(xùn)項目的持續(xù)成功。

第二，管理經(jīng)驗不易保留和學(xué)習(xí)。

根據(jù)經(jīng)驗進行培訓(xùn)管理，一方面，對同一組織，如果某個資深人員離職了，其

經(jīng)驗也就可能被帶走了；另一方面，不同組織間，由于培訓(xùn)管理的方式不一樣，管

理經(jīng)驗不容易獲得有效地相互學(xué)習(xí)和借鑒。

采用項目管理的方式管理培訓(xùn)項目的優(yōu)勢在于，項目管理是一種結(jié)構(gòu)化的管理

技術(shù)，因此，無論哪個領(lǐng)域、哪個組織或哪個人運用它，其核心內(nèi)容和方法都是一

致的。結(jié)構(gòu)化的方法能夠讓不同的人員都按照同一方式管理項目，減小了項目管理

人員個體能力差異的影響，從而可保障培訓(xùn)項目獲得持續(xù)的成功。

此外，在統(tǒng)一的管理方式下分享和探討培訓(xùn)管理經(jīng)驗也就變得更加容易和有效了。

第三，培訓(xùn)經(jīng)理與項目經(jīng)理的角色極為相似。

培訓(xùn)經(jīng)理與項目經(jīng)理在組織內(nèi)都是“職小責(zé)大”的管理者。

“職小”指這兩者在組織內(nèi)的管理職級都不高，因此其工作的有效性在很大程

度上無法依靠職務(wù)權(quán)力獲得保障，培訓(xùn)項目經(jīng)理更多依靠影響力贏得各方的支持，

從而推動其工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

“責(zé)大”指這兩者雖然在組織中的管理職級都不高，但其工作結(jié)果對組織績效

都會產(chǎn)生比較大的影響。

角色的相似使適合項目經(jīng)理的管理方式——項目管理，也在很大程度上符合培

訓(xùn)經(jīng)理的管理要求。

第四，大勢所趨。

美國《財富》雜志預(yù)測：項目管理正逐漸成為當(dāng)今世界的一種主流管理方法！

11

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席PaulGrace曾說：“在當(dāng)今社會中，一

切都是項目，一切也將成為項目?！?/p>

一方面，項目這種業(yè)務(wù)形態(tài)對社會發(fā)展的推動作用是十分巨大的。以當(dāng)前的發(fā)

展為例，大到國家層面的改革、規(guī)劃、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大舉措；中到地方的地

鐵、路橋、能源、電力、環(huán)保等建設(shè)項目；小到企業(yè)的創(chuàng)新、研發(fā)、組織變革等管

理活動，都是以項目的形式展開的。

另一方面，從更廣的視角來看，絕大多數(shù)事務(wù)都能夠以項目的方式運作，都可

以用項目管理的方式管理。

事實上，各類組織的發(fā)展都在面對數(shù)量越來越多、要求越來越高的項目的挑

戰(zhàn)。培訓(xùn)管理工作要努力在這種趨勢中發(fā)揮其助力組織發(fā)展的重要作用，體現(xiàn)其存

在的價值。在高速發(fā)展和激烈競爭的市場環(huán)境中，培訓(xùn)運營管理的傳統(tǒng)方式已經(jīng)越

來越無力高效響應(yīng)“多快好省”的組織人才發(fā)展需求，因此，培訓(xùn)管理者必須順應(yīng)

潮流，升級管理方式和創(chuàng)新管理思維以應(yīng)對項目化社會的新要求。

我們堅信，掌握項目管理的方法，培訓(xùn)管理必將先人一步。

12

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

第二章揭開項目管理的神秘面紗

廣義上來看，項目自古有之，萬里長城、金字塔的建造都可以被理解為古代的

宏偉項目。那么，古人在完成這些項目時，是不是也運用了項目管理的方法呢？

古人用來管理項目的一些方法肯定和現(xiàn)在我們使用的方法有暗合之處，只是古

人沒有將其歸納和總結(jié)為結(jié)構(gòu)化的管理技術(shù)。

專門針對項目這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之有效的管理方式——項目管理，在20世紀(jì)20年

代起源于美國，并被認為是第二次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展起來的一項重大新管理技術(shù)。

伴隨著項目管理發(fā)揮巨大的管理效能，這種新的管理技術(shù)被社會認知，并被廣泛推

廣和應(yīng)用于社會經(jīng)濟的各個領(lǐng)域。

1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時

銳減至78小時。

1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，美國應(yīng)用了計劃評審技術(shù)，將項目任務(wù)之間的

關(guān)系模型化，設(shè)計完成時間縮短了兩年。

在著名的阿波羅登月計劃中，項目管理的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)幫助這項耗資300億美

元、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、需700萬個零部件的宏大項目得以順利完成。

20世紀(jì)60年代初期，華羅庚引進和推廣了項目管理中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，并結(jié)合

“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導(dǎo)思想，又將這一技術(shù)稱為“統(tǒng)籌法”。20世紀(jì)80年

代，中國科學(xué)院還牽頭成立了“中國統(tǒng)籌法、優(yōu)選法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會”來推廣這

項技術(shù)。

1982年，在我國應(yīng)用世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站飲水系統(tǒng)工程中，日本

建筑企業(yè)運用項目管理方法對這一工程的施工進行了有效的管理，取得了非常好的

效益。這給當(dāng)時我國的整個投資建設(shè)領(lǐng)域帶來了相當(dāng)大的震動，讓我們深刻意識到

項目管理技術(shù)的巨大價值。

1987年，國家有關(guān)部門基于魯布格工程的經(jīng)驗，聯(lián)合發(fā)出通知在一批試點企業(yè)

13

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

和建設(shè)單位要求采用項目管理施工法，并開始建立中國的項目經(jīng)理認證制度。

20世紀(jì)末以來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理越來越廣泛地被中國企業(yè)及社會認

知。2000年，國家外國專家局從美國項目管理協(xié)會引進了PMP項目管理專業(yè)人士資

質(zhì)認證項目，在國內(nèi)推動這一認證項目的推廣。之后，IPMA的IPMP國際項目管理

專業(yè)人士資質(zhì)認證，以及OCG的Prince2等國際認證被相繼引入中國。這些舉措也

給項目管理在中國的發(fā)展帶來了不小的推動作用。

第一節(jié)認清“項目”與“非項目”

一、項目的真相

20世紀(jì)80年代以來，“項目”這個詞被越來越頻繁地應(yīng)用于各個領(lǐng)域，不知不

覺中，“項目”在很多場合替代了“工作”“事情”“任務(wù)”“生意”“買賣”等

說法。

<案例>

他說的是項目，做的是項目管理嗎

<案例人物>

李明——某生產(chǎn)制造企業(yè)培訓(xùn)主管

王強——某生產(chǎn)制造企業(yè)人力資源總監(jiān)，李明的直接領(lǐng)導(dǎo)

劉濤——李明的朋友

<案例背景>

李明在一家生產(chǎn)制造企業(yè)工作，有兩年的培訓(xùn)管理經(jīng)驗。不久前，李明被

任命為企業(yè)的培訓(xùn)主管，直接向人力資源部總監(jiān)王強匯報工作。

最近，人力資源部總監(jiān)王強和培訓(xùn)主管李明做了一次談話。

王強指示，由于公司發(fā)展對于員工能力有了更多的要求，公司越來越重視

培訓(xùn)的作用。要做好培訓(xùn)工作，首先要在培訓(xùn)管理能力的提升上多下功夫。一

方面，培訓(xùn)工作應(yīng)該能夠幫助員工獲得與公司快速發(fā)展相匹配的能力；另一方

14

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

面，由于培訓(xùn)管理崗位設(shè)置的限制，要求培訓(xùn)管理者掌握更有效的管理方式，

并保證培訓(xùn)項目的成功成為一種“常態(tài)”。

不久前，王強參加了一次項目管理培訓(xùn)，很有收獲。他建議，培訓(xùn)管理也

應(yīng)該學(xué)習(xí)和采用項目管理的方式，因為培訓(xùn)工作本來就是以“項目”的形式展

開的，而項目管理是針對“項目”這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之有效的方式。

<案例詳情>

這幾天，李明一直在認真思考王強的建議，也就是運用項目管理的方式

進行培訓(xùn)管理?！绊椖抗芾怼边@個詞李明之前也聽說過，對之模模糊糊了解一

些，但要說具體該怎么做，真就不清楚了。李明決定先去書店找?guī)妆卷椖抗芾?/p>

的書讀一讀。

在去書店的路上，李明巧遇老友劉濤，兩人高興地攀談起來??

李明：“很久不見了，你最近忙什么呢？”

劉濤：“這段時間一直在忙一個項目?！?/p>

李明：“什么項目呀？”

劉濤：“我和兩個朋友開了一家飯館，剛開張，事情比較多，我每天都在

店里盯著?！?/p>

??

和劉濤分手后，李明突然想起劉濤的話。劉濤說的也是“項目”，那他做

的事情也是“項目管理”嗎？劉濤說在忙一個“項目”，和王強說的“項目管

理”的“項目”是一回事嗎？

項目管理出現(xiàn)前，雖然人們也從事各種項目工作，但是并沒有給這一類工作定

義一個專有概念，自然也就無從談起項目管理。因此，人們在對項目進行管理時，

不會考慮項目的特性進而采取有針對性的管理方法，而是仍然把它當(dāng)成傳統(tǒng)的事務(wù)

性工作進行管理。

隨著項目管理技術(shù)的出現(xiàn)，產(chǎn)生了對項目的概念、特性、目標(biāo)等要素進行明確

定義的必然要求，以此可將項目與傳統(tǒng)的事務(wù)性工作區(qū)隔開來，并在此基礎(chǔ)上進一

15

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

步發(fā)展形成針對“項目”這種業(yè)務(wù)形態(tài)的行之有效的管理方式——項目管理。

目前，雖然對項目和項目管理的概念已有基本一致的認識，但不同組織、專

家對其的具體描述各有不同，本書采用的是美國項目管理協(xié)會（ProjectManagement

Institute，PMI）的描述及其項目管理知識體系框架。

美國項目管理協(xié)會的《項目管理知識體系指南》定義：項目（Project）是為創(chuàng)

造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。

從這個定義中我們可以看到，一項工作之所以被稱為“項目”，是因為它具有

某些不同于其他工作的特性。

1.目標(biāo)性

目標(biāo)性代表每個項目都有其要實現(xiàn)的目標(biāo)，這也是其存在的理由。項目的目標(biāo)

就是項目所要創(chuàng)造的某種“產(chǎn)品、服務(wù)或成果”。

2.一次性

項目是臨時性的工作。具有臨時性就意味著項目不是一直持續(xù)的，它有明確的

開始時間和結(jié)束時間。一旦項目結(jié)束（無論目標(biāo)是否完成），項目就不復(fù)存在了。

因此，項目是一次性的活動。

3.獨特性

獨特性指“沒有完全一樣的項目”。每個項目都是不同的，就好像人的指紋

一樣。

在項目的定義中沒有表述，但也屬于項目的特性是約束性、漸進明晰及消耗資源。

1.約束性

約束性強調(diào)任何項目的實施都會受到各種各樣條件的限制，包括時間、成本、

質(zhì)量、資源、環(huán)境、技術(shù)，等等。不存在不受約束、無限自由的項目。

2.漸進明晰

漸進明晰指推進項目的過程就好像揭開遮蓋在神秘人物臉上的一層層面紗的過

程。項目剛開始時，雖然已經(jīng)明確項目目標(biāo)和工作方向，但我們對項目的認識還是

模糊的。隨著項目的推進及各方面信息、人、財、物的不斷進入，我們對項目的認

識會變得越來越清晰，對如何實現(xiàn)項目目標(biāo)也會越來越清楚。

16

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

以裝修房子為例。剛開始對具體裝修成什么樣子只有大致的感覺，比如只是想

要簡約風(fēng)格，但可能也沒辦法描述清楚什么是簡約，總之不是奢華，也不是簡單，

需要通過設(shè)計體現(xiàn)?；谶@樣的想法，給墻面上涂料時，就可能選擇比較淡雅的顏

色，而不是大紅大綠。鋪地板時，就可能要求比較大塊的圖案簡潔的地磚，而非圖

案繁復(fù)的地板，同時還會參考墻面的顏色選擇地面的顏色。等到安裝燈具的時候，

需求就更清楚了，復(fù)雜、沉重，帶有各種裝飾的燈具是不適合的，要選擇有設(shè)計感

的、比較輕便的燈具，同時還要以墻面、地板的顏色和風(fēng)格為參考。選擇家具時，

為了配合已經(jīng)形成的風(fēng)格，就會選擇有設(shè)計感，甚至前衛(wèi)感的現(xiàn)代家具，而不會選

擇厚重的紅木類家具，同時，還要配合墻面、地板和燈具的顏色、風(fēng)格等綜合評

估。如此，在不斷深入這個裝修項目的過程中對裝修要獲得的效果越來越清晰，直

至完成裝修房屋的項目。

3.消耗資源

完成一個項目和完成一項傳統(tǒng)的事務(wù)性工作一樣，需要消耗資源，包括人、

財、物、信息等。

我們再來回顧一下本節(jié)開篇的案例。

劉濤告訴李明，自己在忙一個“項目”——“我和兩個朋友開了一家飯館。剛

開張，事情比較多，我每天都在店里盯著?！?/p>

根據(jù)以上項目的定義及對項目特性的分析，劉濤所說的“每天都在店里盯著”

并不是一個“項目”。

劉濤所謂的“項目”，不符合項目的“一次性”特性?！懊刻於荚诘昀锒⒅?/p>

意味著這項工作不是一次的或臨時的，而是持續(xù)進行的。事實上，沒有人是為了關(guān)張

而開張營業(yè)的。劉濤作為飯館的經(jīng)營者，只要飯館還在營業(yè)，就需要在那里盯著，他

也無法預(yù)判什么時候就不用再盯了，這項工作并沒有明確的結(jié)束時間。因此，劉濤會

在飯館經(jīng)營的過程中一直持續(xù)履行他的管理職責(zé)。

那么如果“每天都在店里盯著”不是一個項目的話，它又是什么呢？

17

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

二、非項目的日常運營

為了搞清楚這個問題，我們再來了解另一個概念——日常運營。

日常運營（Operation）通常指按組織的程序重復(fù)進行的持續(xù)性工作。

從這個簡短的定義里，我們就可以看出日常運營與項目的明顯差別。

項目是臨時的、一次性的活動，這意味著有開始也有結(jié)束；日常運營是重復(fù)和

持續(xù)性的工作，即使說得清什么時候開始，也很難說明白什么時候結(jié)束。

比如，飯館開張的日期是比較清楚的，但誰也不知道它會在哪個確定的時間就

關(guān)張不做了。

此外，項目具有目標(biāo)性和獨特性，但日常運營的定義中沒有對目標(biāo)性和獨特性

的要求，而是強調(diào)“按照組織的程序重復(fù)進行的”。這也可以理解為，日常運營類

的工作，相對于項目類的工作而言，是更容易被預(yù)測和管理的工作，它們不但重復(fù)

進行，而且是按照組織的流程來重復(fù)進行的。

因此，問題就清楚了，劉濤所謂的“開了一家飯館”“每天都在店里盯著”實

際上是“日常運營”類的工作。

事實上，相比于項目類工作，日常運營類工作更加普遍地存在于我們的工作和

生活中。行政、后勤、文秘、流水線上的操作員、環(huán)衛(wèi)工人、廚師、教師、辦公室

職員、出租車司機、售貨員、財務(wù)人員等，其工作在大多數(shù)情況下都是按照日常運

營的形式開展的。這些工作每天的工作目標(biāo)變化不大，工作內(nèi)容雷同且局限于一個

比較確定的范圍，工作也多是依照一定的流程和規(guī)范開展的，日復(fù)一日地重復(fù)著基

本相同的操作。

在培訓(xùn)管理工作中，行政事務(wù)、后勤保障、師資管理等工作更多是日常運營類

工作，而培訓(xùn)項目操作、學(xué)習(xí)項目設(shè)計等工作則是具備鮮明的目標(biāo)性和獨特性的項

目類工作。但是在很多組織中，由于沒有采用項目管理的方式，仍然把這些項目類

工作當(dāng)作運營類工作進行管理，在很大程度上制約了項目類工作的有效開展。

三、換個視角，事事都可以成為項目

如果換一個視角來看，日常運營類的工作都可以變成項目類的活動。

18

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

繼續(xù)用“飯館項目”做例子。如果劉濤不是“開了一家飯館”“現(xiàn)在每天都要在

店里盯著”，而是正在籌備開一家飯館，那么“籌備開一家飯館”就成為項目了。目

標(biāo)是開一家飯館；開始籌備工作的時間和飯館開張的時間分別是項目的開始和結(jié)束時

間，川菜館、湘菜館、面館，還是什么其他類型的飯館，這是項目的獨特性。

又如飯店廚師的工作。如果這個“廚師的工作”指廚師每天的工作就是炒菜做

飯，那么這個炒菜做飯就是日常運營；如果指廚師為了完成某個宴會而炒菜做飯，

那么這個炒菜做飯就變成了項目。目標(biāo)是為宴會準(zhǔn)備預(yù)定的飯菜；一次性指從什么

時間開始準(zhǔn)備宴會的飯菜到什么時候必須完成；獨特性指為這次宴會準(zhǔn)備的飯菜不

會和其他的宴會完全一樣（即使菜譜是一樣的，每道菜的菜量，炒菜的火候、咸

淡，等等，不可能都一樣）。

再如教師的工作。如果這個“教師的工作”指日常給學(xué)生上課，那么這就是日

常運營的概念；如果指去講某一堂課，就可以把它看作一個項目。

值得注意的是，雖然換個視角，事事都可以看成項目，但這不代表有必要將所有

的事情都當(dāng)作項目來管理。重要的是，我們應(yīng)學(xué)會以項目化的視角來思考問題。

那么，在什么情況下，我們可以考慮把事情當(dāng)作項目來做呢？

一方面，原本就是項目類工作，我們卻一直在用運營管理的方式管理它們。另

一方面，由于各種原因，日常運營類的工作在目標(biāo)性、一次性、獨特性等維度上的要

求變得十分清晰，具備了轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖康幕緱l件。是否要將這些工作轉(zhuǎn)為項目，主要

取決于管理的有效性和便捷性。項目管理的作用不是取代運營管理，而是提升工作的

管理效能，以保障工作目標(biāo)的實現(xiàn)。對管理而言，無論是運營管理還是項目管理，適

合的，才是最好的。

我們以做飯為例進一步說明。

每天做飯是日常運營，轉(zhuǎn)換視角來看，做某一頓飯就具備了項目的特性。雖然做

某一頓飯具備了項目的特性，但這并不意味著我們必須將其視為項目來進行管理。

如果只是一頓家常便飯，那么傳統(tǒng)的運營管理方式就已經(jīng)夠用了。因為我們對

家常便飯的要求并不高，就算飯不好吃，做飯時間長了些，對實際生活也不會造成

很大影響。實在不行還可以出去吃，或者點外賣。因此，這種情況是沒有必要改變

19

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

管理方式的。如果采用項目管理的方式去管理，就要按照項目管理的結(jié)構(gòu)化方法來

做，遵守其管理規(guī)范和要求，可是這樣反而會把簡單的事情搞復(fù)雜了。

如果這不是一頓家常便飯，而是一場婚宴，由于其效果的影響巨大，必須保證

成功，那么就有必要將其視為一個項目，并運用項目管理結(jié)構(gòu)化的方法對其進行有

效的管理。因為，項目管理是針對項目這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之有效的管理方式，能夠最

大限度地保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

我們的培訓(xùn)管理工作也是如此，也不需要對所有的培訓(xùn)管理工作都以項目管理

的形式進行管理，而只對具有典型項目特征的工作采用項目管理的方式，其他的工

作依然采用傳統(tǒng)的運營管理的方式就可以了。

<觀點分享>

（1）換個視角，事事都可以看成項目。

（2）雖然事事都可以看成項目，但不代表有必要將所有的事情都變成項目來管

理。重要的是，我們應(yīng)學(xué)會以項目化的視角來思考問題。

（3）是否需要將日常運營工作變?yōu)轫椖縼砉芾?，主要取決于管理的有效性和便捷

性。適合的，才是最好的。

第二節(jié)項目管理定義下的秘密

一、項目管理是個大籃子

《項目管理知識體系指南》也給項目管理下了一個定義：項目管理（Project

Management）就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。

這個定義也很簡潔，甚至有些寬泛。

這讓項目管理看上去就像是個大籃子。只要能夠幫助實現(xiàn)項目的要求，任何知

識、技能、工具和技術(shù)都可以裝進這個籃子里，并被統(tǒng)一貼上項目管理的標(biāo)簽。

當(dāng)然，所有這些有助于項目要求實現(xiàn)的知識、技能、工具和技術(shù)不是簡單地裝

進項目管理這個大籃子里，而是要將其結(jié)構(gòu)化，有機地整合在一起。

這個籃子里的知識、技能、工具和技術(shù)，既有借鑒其他專業(yè)管理領(lǐng)域的，如風(fēng)

20

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

險管理、人力資源管理、質(zhì)量管理，也有項目管理自己獨有的，如WBS、項目網(wǎng)絡(luò)

圖、干系人管理。

二、衡量項目目標(biāo)是否實現(xiàn)的四個維度

項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動以滿足項目要求。那

么，到底什么是項目要求呢？

項目要求，具體講就是項目要達到的目標(biāo)。目標(biāo)是否實現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)不只一

個，而有四個維度。

一是范圍（Scope），用S來表示。它指為實現(xiàn)項目目標(biāo)需做的所有工作。比

如，要完成一個培訓(xùn)項目，我們需要做哪些工作。

二是時間（Time），用T表示。它指為實現(xiàn)項目目標(biāo)所花費的時間。比如，要

完成一個培訓(xùn)項目，我們需要花多長時間，什么時間開始，什么時間結(jié)束。

三是成本（Cost），用C表示。它指為實現(xiàn)項目目標(biāo)所花費的資金。比如，要

完成一個培訓(xùn)項目，我們需要花多少錢。

四是質(zhì)量（Quality），用Q表示。它指為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

比如，要完成一個培訓(xùn)項目，我們需要將它做到一個什么標(biāo)準(zhǔn)。

所以，項目要求就是，在范圍上要完成所有該做的工作；在時間上要符合預(yù)計

的工期和進度；在成本上要在預(yù)算的范圍內(nèi)；在質(zhì)量上要達到既定的標(biāo)準(zhǔn)。

換句話說，項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，并保證

在預(yù)計的工期和預(yù)算范圍內(nèi)，保質(zhì)保量地完成項目。在預(yù)計的工期內(nèi)就是應(yīng)達到時

間（進度）的要求；在預(yù)算范圍內(nèi)就是應(yīng)達到成本的要求；保質(zhì)就是應(yīng)保證對質(zhì)量

標(biāo)準(zhǔn)的要求；保量就是應(yīng)達到項目范圍的要求，做完所有工作。

項目要求也可以總結(jié)為四個字——“多快好省”。

“多”不是要求超出范圍做更多的工作，而是要充分滿足范圍要求，做完所有

應(yīng)該做的工作；“快”就是達到甚至超過時間（進度）要求；“好”就是保證達成

既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；“省”就是在成本上不超出預(yù)算。

衡量項目目標(biāo)是否實現(xiàn)的四個維度的相互關(guān)系如圖2-1所示。

21

像項目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

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圖2-1衡量項目目標(biāo)是否實現(xiàn)的四個維度的相互關(guān)系

我們把圖中的圓形看作項目的范圍。圓里有一個三角形，它的每一條邊分別代

表時間、成本和質(zhì)量。

當(dāng)三角形的每個角都頂在圓形的邊上時，代表充分滿足項目的范圍要求，所做

的工作剛剛好，不多也不少。如果某一個角沒有頂在邊上，而是落在了圓形的區(qū)域

中，那么這說明做項目時沒有充分滿足范圍的要求，有的工作漏項了。如果三角形

的某個角出了圓形的范圍，表示在項目執(zhí)行過程中做了超出項目范圍的工作。這些

不在項目范圍內(nèi)的工作實際是多余的工作，對于項目目標(biāo)的實現(xiàn)沒有任何貢獻，做

了也白做。

當(dāng)三角形的三個角都頂在圓形的邊上時將三角形的某個邊的一個端點沿著圓的

邊移動，保證原有三角形的面積不變，這個三角形的其他兩條邊也不得不隨之發(fā)

生相應(yīng)的變化。這就意味著，在項目中，如果成本、進度和質(zhì)量中某一因素發(fā)生了變

化，那么，要實現(xiàn)既定的范圍目標(biāo)，其他兩個因素中至少一個因素會受到影響。

比如，我們要壓縮項目的成本，就可能因此減少人員和機器設(shè)備，從而影響項

目的進度和質(zhì)量；我們要加快項目的進度，就可能需要更多的人力資源和機器設(shè)

備，成本就會上升，同時質(zhì)量也會受到影響；我們要提升質(zhì)量要求，就需要采用更

22

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項目管理

好的材料，聘用更為專業(yè)的人員，那么成本就一定會增加，此外，慢工出細活，進

度也會受到影響……

如此看來，項目進度、成本、質(zhì)量這三者間存在著直接的相互影響關(guān)系。為了

體現(xiàn)項目進度、成本和質(zhì)量之間的相互作用，這三者間的關(guān)系又被稱為項目管理的

“鐵三角”關(guān)系。

<觀點分享>

（1）為了完成目標(biāo)，所做的工作應(yīng)該正好滿足范圍的要求，也就是說，既不能少

做，也不能多做。

（1）在確保范圍目標(biāo)不變的情況下，一旦進度、成本、質(zhì)量中某一因素發(fā)生了變

化，其他兩個因素中至少一個因素會受到影響。

第三節(jié)項目管理管什么

1987年，美國項目管理協(xié)會（PMI）推出了全球第一套項目管理標(biāo)準(zhǔn)——《項

目管理知識體系指南》（ProjectManagementBodyofKnowledge），簡稱《