像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

像項(xiàng)目經(jīng)理-樣

做培訓(xùn)

當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

以結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法——啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控與收尾

保障培訓(xùn)項(xiàng)目的成功從“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?/p>

TrainersDoas

ProjectManagers

作者簡(jiǎn)介

高虎：博士PMP

管理的項(xiàng)目化思維推廣者，中國(guó)式培訓(xùn)管理

最佳實(shí)踐的探索者。

具有二十余年培訓(xùn)管理及項(xiàng)目管理從業(yè)經(jīng)

驗(yàn)，并長(zhǎng)期致力于此二者的研究與實(shí)踐，特

別對(duì)項(xiàng)目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用體會(huì)良

多。開發(fā)了極具特色的原創(chuàng)課程“培訓(xùn)管理

者的項(xiàng)目管理”。

著有《品西游：學(xué)你能懂的項(xiàng)目管理》（清

華大學(xué)出版社，2020)，《管理的項(xiàng)目化思

維》（中信出版社，2018)，《培訓(xùn)管理者

的實(shí)踐》（江蘇人民出版社，2015)。

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣

做培訓(xùn)

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高虎/者

TrainersDoas

ProjectManagers

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)/高虎著.--北京：企業(yè)

管理出版社，2023.10

ISBN978-7-5164-2908-2

Ⅰ.①像…?Ⅱ.①高…?Ⅲ.①項(xiàng)目管理?Ⅳ.

①F224.5

中國(guó)國(guó)家版本館CIP數(shù)據(jù)核字(2023)第182829號(hào)

書??名：像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

書??號(hào)：ISBN978-7-5164-2908-2

作??者：高虎

責(zé)任編輯：于湘怡

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)郵編：100048

網(wǎng)??址：電子信箱：1502219688@

電??話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印??刷：三河市榮展印務(wù)有限公司

版??次：2023年10月第1版

印??次：2023年10月第1次印刷

規(guī)??格：700mm×1000mm開本：1/16?

印??張：17.5印張

字??數(shù)：272千字

定??價(jià)：78.00元

版權(quán)所有?翻印必究·印裝有誤?負(fù)責(zé)調(diào)換

序言

本書是一本專門為廣大培訓(xùn)管理者撰寫的關(guān)于用項(xiàng)目管理思維進(jìn)行培訓(xùn)

管理的圖書。

2002年，我進(jìn)入管理培訓(xùn)行業(yè)，并接觸了項(xiàng)目管理，我立刻被項(xiàng)目管

理結(jié)構(gòu)化的技術(shù)方法深深吸引，開始投入大量精力學(xué)習(xí)和研究項(xiàng)目管理。

經(jīng)過不懈努力，2003年12月我通過了認(rèn)證考試，獲得了美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)

（PMI）頒發(fā)的項(xiàng)目管理專業(yè)人士資質(zhì)（PMP）。在此后20年的工作中，我不

斷踐行項(xiàng)目管理的技術(shù)方法和思維方式，對(duì)項(xiàng)目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用

體會(huì)良多。

項(xiàng)目管理是一種通用的結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)，它能最大限度地保證項(xiàng)目目標(biāo)

的達(dá)成。項(xiàng)目管理應(yīng)用于不同的行業(yè)就形成了相關(guān)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理行業(yè)實(shí)

踐。在工程、建筑與房地產(chǎn)、IT、新產(chǎn)品研發(fā)等諸多行業(yè)和領(lǐng)域，項(xiàng)目管理

得到了廣泛的應(yīng)用與長(zhǎng)足的發(fā)展，積累了大量相關(guān)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理應(yīng)用最佳

實(shí)踐。但是，在培訓(xùn)管理領(lǐng)域，對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐還不夠。

2013年，我基于自身在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的項(xiàng)目管理實(shí)踐和心得體會(huì)，開發(fā)

了原創(chuàng)版權(quán)課程“培訓(xùn)管理者的項(xiàng)目管理”，致力于向廣大培訓(xùn)管理者推廣

項(xiàng)目管理的技術(shù)方法和思維方式在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用。

在近十年的推廣過程中，我也在培訓(xùn)管理實(shí)踐和授課過程中持續(xù)提高對(duì)

i

培訓(xùn)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)，逐步形成了一套相對(duì)完整且具有鮮明行業(yè)特色的培訓(xùn)

項(xiàng)目管理方法論。

我認(rèn)為，項(xiàng)目管理是“天生”適合培訓(xùn)管理的技術(shù)和方法，因?yàn)榻^大部分

培訓(xùn)工作本身就是以項(xiàng)目形式展開的，而項(xiàng)目管理是對(duì)“項(xiàng)目”這種業(yè)務(wù)形

態(tài)行之有效且經(jīng)過驗(yàn)證的管理技術(shù)和方法。同時(shí)，不僅是項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)化

管理技術(shù)，還包括結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)所蘊(yùn)含的思維方式，都是有益于我們的工

作和生活的。

作為一名培訓(xùn)管理者，如果能夠掌握項(xiàng)目管理的技術(shù)和方法，具備項(xiàng)目

管理的思維方式，那么，你的培訓(xùn)管理必將先人一步。

我堅(jiān)信，具備項(xiàng)目管理思維，采用項(xiàng)目管理的方式，可使培訓(xùn)管理工作

卓有成效，原因如下。

第一，培訓(xùn)管理者的工作多是以項(xiàng)目形式展開的，是典型的項(xiàng)目。

第二，項(xiàng)目管理是經(jīng)過驗(yàn)證的結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)，是對(duì)“項(xiàng)目”這種業(yè)務(wù)

形態(tài)行之有效的管理方法，能夠最大限度地保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

第三，培訓(xùn)經(jīng)理的角色與項(xiàng)目經(jīng)理頗為相似，都是“職小責(zé)大”，且為

了項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成需要更多地采用“影響”的方式推動(dòng)工作。

第四，大勢(shì)所趨。項(xiàng)目管理界有句名言：“當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，

一切也都將成為項(xiàng)目。”美國(guó)《財(cái)富》雜志提出：“項(xiàng)目管理將是21世紀(jì)核

心的管理方式?！表?xiàng)目管理已成為各行各業(yè)管理者、職場(chǎng)人士都在爭(zhēng)相學(xué)習(xí)

與應(yīng)用的一項(xiàng)重要管理技術(shù)。培訓(xùn)管理者也要與時(shí)俱進(jìn)，在管理思維和方式

上保持與服務(wù)對(duì)象有“共同語言”。

那么，如何才能像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)呢？

第一，對(duì)項(xiàng)目管理的基本理論和知識(shí)架構(gòu)有較為全面的了解。

第二，掌握項(xiàng)目管理的核心工具、技術(shù)和方法。

第三，要認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理不只是一種管理技術(shù)，更是一種系統(tǒng)管理的思

維方式。

ii

第四，通過不斷實(shí)踐將項(xiàng)目管理思維及方法運(yùn)用到培訓(xùn)管理中，積累形

成項(xiàng)目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的應(yīng)用模式。

如何用項(xiàng)目管理的方式具體操作培訓(xùn)管理工作呢？

應(yīng)按照項(xiàng)目管理的過程（啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控與收尾），對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)

目管理各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工作做框架性解析。

一、培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)——不隨便

“好的開始是成功的一半”，做到關(guān)注啟動(dòng)就為最終的成功打下了堅(jiān)實(shí)

的基礎(chǔ)。否則會(huì)面臨兩種不利情況，如果項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就動(dòng)力不足，必會(huì)影響

其順利實(shí)施；如果啟動(dòng)了錯(cuò)誤的項(xiàng)目，那么啟動(dòng)時(shí)就已經(jīng)注定失敗了。

1.對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目干系人進(jìn)行管理

干系人就是通常所說的利益相關(guān)者，指那些既會(huì)受到項(xiàng)目結(jié)果的影響，

也會(huì)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果施加影響的人。為了保證培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，就有必要對(duì)

項(xiàng)目干系人進(jìn)行管理。

培訓(xùn)項(xiàng)目干系人管理的本質(zhì)就是基于了解盡可能滿足干系人的期望和需

求，減少其對(duì)項(xiàng)目的干擾，發(fā)揮其對(duì)項(xiàng)目的積極影響，從而使項(xiàng)目得以順利

實(shí)施并完成。

事實(shí)上，干系人管理不力是很多培訓(xùn)項(xiàng)目失敗的重要原因之一，但絕大

多數(shù)培訓(xùn)管理者并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。

培訓(xùn)項(xiàng)目干系人管理包括干系人識(shí)別、分析和管理，還要掌握相關(guān)的干

系人溝通管理工具等。

2.培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)的條件

在啟動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)要考慮以下問題。

（1）誰發(fā)起的項(xiàng)目？

——發(fā)起人影響力越大，項(xiàng)目就越容易被重視，項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)可能更高。

（2）為什么要發(fā)起這個(gè)項(xiàng)目？

——發(fā)起項(xiàng)目要解決什么問題，如提升業(yè)務(wù)收益、落實(shí)戰(zhàn)略需求。

iii

（3）造成現(xiàn)狀的原因是什么？

——分析問題的根源。

（4）通過培訓(xùn)能解決問題嗎？

——如果培訓(xùn)不能解決問題，就不具備啟動(dòng)項(xiàng)目的條件，但可以提出非

培訓(xùn)的解決建議。

（5）項(xiàng)目在資源、預(yù)算、技術(shù)等方面可行嗎？

——如果不可行，就不具備啟動(dòng)條件，可協(xié)商其他解決方案。

（6）期望培訓(xùn)達(dá)成什么目標(biāo)？

——明確項(xiàng)目的目標(biāo)和可交付成果。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

不少培訓(xùn)管理者認(rèn)為，培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)只是為了體現(xiàn)一種儀式感。實(shí)際

上，啟動(dòng)會(huì)是項(xiàng)目管理中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。項(xiàng)目啟動(dòng)之際，以啟動(dòng)會(huì)的形式

向組織內(nèi)外部通告項(xiàng)目的開始及相關(guān)情況，并邀請(qǐng)重要干系人出席，可建立

良好的項(xiàng)目推進(jìn)基礎(chǔ)。對(duì)重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目，采取項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的方式正式啟動(dòng)更

為必要和有效。

二、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃——“講套路”

如何強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性都不過分，因?yàn)橛?jì)劃是管理的基準(zhǔn)，沒有計(jì)劃，

就無法管控過程。

所謂在編制計(jì)劃時(shí)“講套路”，就是要注意把握編制計(jì)劃的規(guī)范方法。

有三個(gè)方面需要重點(diǎn)關(guān)注。

1.培訓(xùn)項(xiàng)目的需求管理

這里強(qiáng)調(diào)的是需求管理，而非需求調(diào)查，因?yàn)樾枨笳{(diào)查遠(yuǎn)非需求管理的

全部。培訓(xùn)需求管理包括對(duì)培訓(xùn)關(guān)鍵干系人的需求分析、需求調(diào)查與數(shù)據(jù)分

析、需求報(bào)告編制和確認(rèn)等內(nèi)容。

“培訓(xùn)關(guān)鍵干系人的需求分析”讓我們理解不同干系人群體對(duì)培訓(xùn)的基

本需求和期望，在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)不能違背這個(gè)大方向。“需求調(diào)查與數(shù)據(jù)分

iv

析”形式多樣，要注意根據(jù)數(shù)據(jù)來源對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分類，不同來源的數(shù)

據(jù)代表不同的需求指向?！靶枨髨?bào)告編制和確認(rèn)”強(qiáng)調(diào)就培訓(xùn)需求獲得各方

認(rèn)可的重要性。

2.對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行分解

當(dāng)一個(gè)蘋果太大時(shí)，用刀切成小塊就容易吃。如果把一個(gè)大蘋果看作一

項(xiàng)工作，那么切蘋果的“刀”就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。運(yùn)用它，可以把

一項(xiàng)復(fù)雜的工作分解為多個(gè)小且容易管理的任務(wù)來完成。

需要強(qiáng)調(diào)的是，工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理的核心工具，而工作分解是項(xiàng)

目計(jì)劃的基礎(chǔ)。

3.培訓(xùn)計(jì)劃要考慮的因素

在編制培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)需要考慮諸多內(nèi)容和因素，包括但不限于以下幾項(xiàng)。

（1）是基于崗位能力要求，還是基于問題解決編制計(jì)劃？

（2）什么形式更加適合？

（3）時(shí)間及進(jìn)度如何安排？

（4）培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)怎樣分配？

（5）培訓(xùn)預(yù)算控制在什么范圍？

（6）哪些資源可以利用？

（7）可能出現(xiàn)什么風(fēng)險(xiǎn)？如何管控？

（8）有什么限制和約束條件？

三、培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控——盯要點(diǎn)

如果計(jì)劃是告訴我們?nèi)绾握_地做事，那么執(zhí)行和監(jiān)控就是告訴我們?nèi)?/p>

何按照計(jì)劃的要求正確地做事，并保證一直正確地做事。

在這個(gè)環(huán)節(jié)，培訓(xùn)管理者應(yīng)該關(guān)注幾項(xiàng)重點(diǎn)工作：如何對(duì)培訓(xùn)工作（項(xiàng)

目）進(jìn)行營(yíng)銷；如何管理培訓(xùn)需求的變更；如何保障培訓(xùn)項(xiàng)目的質(zhì)量；如何

推動(dòng)培訓(xùn)效果落地。

v

1.培訓(xùn)也是需要營(yíng)銷的

培訓(xùn)計(jì)劃再好，沒有良好的組織環(huán)境的配合和支持其實(shí)施也只是水中

月、鏡中花。營(yíng)造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境，離不開對(duì)培訓(xùn)工作的營(yíng)銷。

對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行營(yíng)銷時(shí)應(yīng)該厘清三個(gè)問題。

（1）對(duì)誰營(yíng)銷？

要弄清楚培訓(xùn)營(yíng)銷的對(duì)象。培訓(xùn)營(yíng)銷主要面向三個(gè)群體：組織決策者和

高層管理者、中層和學(xué)員主管、學(xué)員。

（2）營(yíng)銷什么？

要弄明白培訓(xùn)營(yíng)銷的內(nèi)容。營(yíng)銷的內(nèi)容一定要符合相關(guān)干系人基本需求與

期望，只有這樣，營(yíng)銷對(duì)象才有意愿接收信息，才有可能被營(yíng)銷的內(nèi)容影響。

（3）營(yíng)銷的策略是什么？

對(duì)不同營(yíng)銷對(duì)象應(yīng)該分別采取有針對(duì)性的營(yíng)銷策略。營(yíng)銷策略可以分為

兩類，一類是面向整個(gè)組織的整體營(yíng)銷策略，另一類是面向不同干系人群體

的個(gè)性化營(yíng)銷策略。

2.培訓(xùn)需求的變更管理

不要期待計(jì)劃做好就一定能夠百分之百執(zhí)行?！坝?jì)劃不如變化快”，變

化是由事物中的不確定性造成的，而不確定性是無法消除的，有計(jì)劃就一定

會(huì)有變化。事實(shí)上，項(xiàng)目管理的一個(gè)核心思想就是過程管理，即通過有效的

過程管理掌控變化，并最終達(dá)成目標(biāo)。

我在《培訓(xùn)管理者的實(shí)踐》（江蘇人民出版社，2015年版）中指出，

“培訓(xùn)需求的變更并不可拍，可怕的是對(duì)需求的隨意變更”。隨意變更，是

因?yàn)闆]有建立控制培訓(xùn)需求變更的管理機(jī)制，對(duì)變更沒有施加任何管理。要

加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)過程的控制，建立培訓(xùn)需求變更管理機(jī)制是必不可少的。

3.培訓(xùn)項(xiàng)目的質(zhì)量控制與保障

項(xiàng)目管理中衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有四個(gè)維度——范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量。因

此，要做好培訓(xùn)項(xiàng)目管理，達(dá)到項(xiàng)目的質(zhì)量要求也是至關(guān)重要的。

vi

控制和保障培訓(xùn)項(xiàng)目的質(zhì)量要做到以下幾點(diǎn)。

第一，厘清“教”與“學(xué)”的關(guān)系，即明確哪個(gè)因素才是影響培訓(xùn)質(zhì)量

的關(guān)鍵因素。如果把精力聚焦于次要問題的解決上，那么，無論做多少努

力，對(duì)質(zhì)量改善也不會(huì)產(chǎn)生根本性的影響。

第二，找到控制和改進(jìn)質(zhì)量的入手點(diǎn)。影響培訓(xùn)質(zhì)量的因素有哪些？答

案是學(xué)員、培訓(xùn)管理者、培訓(xùn)師、組織環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等。那么，每一個(gè)因

素都是保障質(zhì)量的入手點(diǎn)。

第三，改變對(duì)培訓(xùn)執(zhí)行鏈的認(rèn)識(shí)。觀念決定行為，目前，依然有為數(shù)不

少的培訓(xùn)管理者對(duì)培訓(xùn)執(zhí)行鏈的認(rèn)識(shí)是“需求調(diào)查＋培訓(xùn)實(shí)施”?！芭嘤?xùn)實(shí)

施”就是選課、選講師、組織授課，上完課，培訓(xùn)項(xiàng)目就結(jié)束了?；诖苏J(rèn)

識(shí)，培訓(xùn)項(xiàng)目的質(zhì)量主要體現(xiàn)在教學(xué)效果和學(xué)習(xí)測(cè)試的評(píng)分上，也就是評(píng)

估“教”和“學(xué)”的效果。這與企業(yè)對(duì)培訓(xùn)質(zhì)量的根本要求“是否能學(xué)以致

用”并不相符。這也就是很多時(shí)候培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)分還不錯(cuò)但效果并不被認(rèn)可的

原因。保障培訓(xùn)的質(zhì)量，應(yīng)該將對(duì)培訓(xùn)執(zhí)行鏈的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝?xùn)前執(zhí)行＋訓(xùn)

中執(zhí)行＋訓(xùn)后執(zhí)行”?！坝?xùn)前執(zhí)行”即需求管理與培訓(xùn)解決方案；“訓(xùn)中執(zhí)

行”即授課與教學(xué)管理（教務(wù)管理＋學(xué)習(xí)監(jiān)控＋授課監(jiān)控＋教學(xué)評(píng)估）；

“訓(xùn)后執(zhí)行”即采取有效手段推動(dòng)培訓(xùn)效果落地。只有觀念改變了，才能認(rèn)

識(shí)到培訓(xùn)效果落地推動(dòng)工作的重要性。

4.推動(dòng)培訓(xùn)效果落地

一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目能否帶來真正的價(jià)值，歸根結(jié)底不在于授課效果是否良

好，而在于學(xué)員是否能夠在實(shí)際工作中運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)、工具和技能對(duì)組織

績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。

很多培訓(xùn)項(xiàng)目都是以課堂教學(xué)的結(jié)束為結(jié)束點(diǎn)的，培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)工作

聚焦于培訓(xùn)課程的組織和實(shí)施，被動(dòng)甚至主動(dòng)地放棄了培訓(xùn)效果落地的推動(dòng)

工作，造成了所知所學(xué)和所用所做之間的斷層。

推動(dòng)培訓(xùn)效果落地的“秘訣”從根本上講就是一個(gè)字——做，把培訓(xùn)效果

vii

落地當(dāng)成一件與其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)同等重要的“正事”來做，不能期待培訓(xùn)效

果的自然轉(zhuǎn)化。沒有相應(yīng)的管理，就不可能獲得相應(yīng)的管理結(jié)果。

四、培訓(xùn)項(xiàng)目收尾——勿簡(jiǎn)單

不要把培訓(xùn)項(xiàng)目的收尾視為一項(xiàng)簡(jiǎn)單，甚至可有可無的工作?！靶邪倮?/p>

者半九十”，重視收尾環(huán)節(jié)，就是讓我們不要倒在距離成功的最后一步。

1.培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估與總結(jié)

評(píng)估是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的判斷，總結(jié)是把項(xiàng)目中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗

教訓(xùn)提煉出來，以便在未來的工作中持續(xù)改進(jìn)。

值得注意的是，要讓項(xiàng)目評(píng)估和總結(jié)發(fā)揮管理的價(jià)值，就必須設(shè)計(jì)科學(xué)

合理的評(píng)估表來準(zhǔn)確地評(píng)估培訓(xùn)的效果，編寫全面完善的項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告來呈

現(xiàn)工作努力情況和項(xiàng)目成果。

2.收尾的操作細(xì)節(jié)

收尾過程中很容易忽略一些操作細(xì)節(jié)，如對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效進(jìn)行評(píng)

價(jià)、組織項(xiàng)目慶功會(huì)、論功行賞、向各方干系人通告項(xiàng)目結(jié)束并表達(dá)謝意。

3.培訓(xùn)工作的知識(shí)管理

項(xiàng)目管理遵循PDCA原則，注重過程管理與持續(xù)改進(jìn)?？梢约{入培訓(xùn)工作

知識(shí)管理范圍的內(nèi)容包括但不限于培訓(xùn)工作流程管理、培訓(xùn)文檔模板管理、

版本管理、培訓(xùn)檔案管理、內(nèi)部案例整理與歸檔、問題管理。

通過知識(shí)管理可以把寶貴的培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)保留在組織內(nèi)部，并逐步形成

組織的培訓(xùn)管理最佳實(shí)踐。

培訓(xùn)項(xiàng)目管理是一個(gè)新課題，尚需時(shí)日通過更多的實(shí)踐和更為深入的研

究推動(dòng)其不斷完善。令人高興的是，培訓(xùn)項(xiàng)目管理已經(jīng)開始引起越來越多的

培訓(xùn)管理者的關(guān)注，并被在工作中不斷嘗試、驗(yàn)證、豐富。

本書可以作為培訓(xùn)項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)和研究的基礎(chǔ)材料，有助于建立對(duì)培訓(xùn)

項(xiàng)目管理知識(shí)體系和管理框架的整體認(rèn)識(shí)。

viii

本書僅是對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目管理這一課題的初級(jí)研究成果，且多為作者的一家

之言，尚有諸多不盡完善之處，請(qǐng)大家多多批評(píng)指正。

歡迎您將意見、建議、心得體會(huì)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)通過電子郵箱huzi-2002@

163.com與本人交流。

高虎

二○二三年五月

ix

x

目錄

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理1

第一章培訓(xùn)項(xiàng)目管理的是與非2

第一節(jié)讓培訓(xùn)踏上正確的道路2

第二節(jié)如何理解“培訓(xùn)+項(xiàng)目管理”9

第二章揭開項(xiàng)目管理的神秘面紗13

第一節(jié)認(rèn)清“項(xiàng)目”與“非項(xiàng)目”14

第二節(jié)項(xiàng)目管理定義下的秘密20

第三節(jié)項(xiàng)目管理管什么23

第四節(jié)項(xiàng)目管理的過程26

第五節(jié)項(xiàng)目管理怎么管31

第二編培訓(xùn)項(xiàng)目的啟動(dòng)33

第三章培訓(xùn)項(xiàng)目的干系人管理34

第一節(jié)項(xiàng)目干系人的真容34

第二節(jié)找出影響培訓(xùn)項(xiàng)目的人39

xi

第三節(jié)分析培訓(xùn)項(xiàng)目的干系人47

第四節(jié)培訓(xùn)項(xiàng)目干系人管理工具53

第四章如何啟動(dòng)一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目60

第一節(jié)啟動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目的條件60

第二節(jié)讓培訓(xùn)項(xiàng)目師出有“名”63

第三節(jié)讓培訓(xùn)項(xiàng)目師出有“民”65

第四節(jié)讓培訓(xùn)項(xiàng)目師出有“鳴”66

第三編培訓(xùn)項(xiàng)目的計(jì)劃69

第五章培訓(xùn)項(xiàng)目的需求管理71

第一節(jié)培訓(xùn)需求帶來的困惑71

第二節(jié)關(guān)鍵培訓(xùn)干系人基本需求與期望分析75

第三節(jié)干系人需求調(diào)查與數(shù)據(jù)分析77

第四節(jié)培訓(xùn)需求報(bào)告的形成與確認(rèn)88

第五節(jié)將培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)內(nèi)容89

第六章分解培訓(xùn)項(xiàng)目工作92

第一節(jié)為什么需要“切蘋果”92

第二節(jié)WBS——切蘋果的“刀”93

第三節(jié)WBS化大為小的妙用94

第七章編制培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃103

第一節(jié)如何編制進(jìn)度計(jì)劃103

第二節(jié)如何對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃107

xii

第三節(jié)編制培訓(xùn)項(xiàng)目預(yù)算的兩條路115

第四節(jié)年度培訓(xùn)計(jì)劃的編制119

第四編培訓(xùn)項(xiàng)目的執(zhí)行與監(jiān)控135

第八章培訓(xùn)項(xiàng)目的營(yíng)銷管理與有效溝通136

第一節(jié)培訓(xùn)也是需要營(yíng)銷的136

第二節(jié)培訓(xùn)營(yíng)銷的三個(gè)要素141

第三節(jié)培訓(xùn)營(yíng)銷的策略143

第四節(jié)對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行有效溝通154

第九章培訓(xùn)項(xiàng)目的供應(yīng)商管理157

第一節(jié)如何看待供應(yīng)商的角色157

第二節(jié)讓供應(yīng)商成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“第六人”158

第三節(jié)監(jiān)督管控供應(yīng)商的項(xiàng)目執(zhí)行160

第四節(jié)選擇供應(yīng)商的要領(lǐng)161

第五節(jié)選擇培訓(xùn)師的要領(lǐng)165

第十章培訓(xùn)項(xiàng)目的控制172

第一節(jié)培訓(xùn)需求的變更管理172

第二節(jié)培訓(xùn)項(xiàng)目范圍控制177

第十一章培訓(xùn)項(xiàng)目的質(zhì)量管理182

第一節(jié)厘清“教”與“學(xué)”182

第二節(jié)影響培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量的因素183

第三節(jié)基于培訓(xùn)執(zhí)行鏈的質(zhì)量保障191

xiii

第十二章推動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目的效果落地194

第一節(jié)培訓(xùn)效果無法落地的根本原因194

第二節(jié)走出培訓(xùn)效果無法落地困局的思路195

第三節(jié)高效推動(dòng)培訓(xùn)效果落地的實(shí)用策略204

第五編培訓(xùn)項(xiàng)目的收尾213

第十三章培訓(xùn)效果評(píng)估與項(xiàng)目總結(jié)214

第一節(jié)評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目214

第二節(jié)總結(jié)培訓(xùn)項(xiàng)目227

第十四章培訓(xùn)項(xiàng)目收尾工作233

第一節(jié)培訓(xùn)項(xiàng)目收尾應(yīng)該做什么233

第二節(jié)驗(yàn)收培訓(xùn)項(xiàng)目成果234

第三節(jié)培訓(xùn)項(xiàng)目收尾不容忽視的操作細(xì)節(jié)236

第四節(jié)知識(shí)管理——培訓(xùn)工作持續(xù)改進(jìn)的金鑰匙237

附錄243

附錄一：培訓(xùn)項(xiàng)目全過程管理的5W7H243

附錄二：培訓(xùn)教學(xué)效果評(píng)估報(bào)告示例253

參考資料264

xiv

第?一?編?

當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

第一章培訓(xùn)項(xiàng)目管理的是與非

第一節(jié)讓培訓(xùn)踏上正確的道路

作為一名培訓(xùn)管理者，要做到工作卓有成效，首先要弄清楚“培訓(xùn)究竟是什

么”。對(duì)這個(gè)問題缺乏正確的認(rèn)識(shí)，就如同在行進(jìn)中迷失了方向，可能越努力越遠(yuǎn)

離目標(biāo)。

在多年的培訓(xùn)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，有不少培訓(xùn)項(xiàng)目管理者都把用以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目

標(biāo)的手段當(dāng)作終極目標(biāo)，將培訓(xùn)的工具、技術(shù)、方法當(dāng)成靈丹妙藥，從而過多地將

精力放在“正確地做事”上，忽略了做事應(yīng)“做正確的事”。

一、培訓(xùn)究竟是什么

1.培訓(xùn)是福利嗎

很多企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)是給予員工的一項(xiàng)福利。2002年剛進(jìn)入培訓(xùn)領(lǐng)域時(shí)，我任職

公司的培訓(xùn)效果評(píng)估表上就印有一句話——培訓(xùn)是企業(yè)給予員工的最佳福利。當(dāng)時(shí)

覺得很有道理，后來，隨著實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不斷積累和不斷思考，我開始質(zhì)疑這一說法。

“福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培訓(xùn)定位為“福

利”，就意味著組織可以給予員工這項(xiàng)待遇，也可以不給；可以多給，也可以少

給。與之相對(duì)，比如薪酬，就是組織必須給予員工的一項(xiàng)基本的和必需的待遇。這

一觀點(diǎn)使培訓(xùn)看起來更像為員工提供的一種“增值服務(wù)”或“保健品”，而非“必

需品”。人們對(duì)保健品的態(tài)度通常是，有錢，有興致，就買幾盒吃；沒有錢，沒有

興致，就不買了，或是換一種吃。

“福利論”使培訓(xùn)在組織中處于一種可有可無的尷尬境地，成了“食之無味，

棄之可惜”的雞肋。在培訓(xùn)“福利論”的邏輯下，培訓(xùn)工作經(jīng)常面臨一種困擾：經(jīng)

2

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

營(yíng)狀況良好時(shí)，組織可能愿意為培訓(xùn)工作多投入一些資源；一旦經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，利

潤(rùn)下滑，組織開始在各方面壓縮成本時(shí)，“第一刀”往往就“砍”在培訓(xùn)上。

此外，正是由于把培訓(xùn)視為組織給予員工的“福利”，所以不少組織在給予員工

這種“福利”時(shí)，也多傾向于將其安排在正式工作時(shí)間之外。其邏輯是，既然組織已

經(jīng)花了不少錢給員工做培訓(xùn)，員工就不應(yīng)該再占用工作時(shí)間享受這種“福利”。

顯然，從根本上看，培訓(xùn)“福利論”把培訓(xùn)視為組織的成本，對(duì)成本的控制是

絕大多數(shù)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的必做工作，因此注定了培訓(xùn)這種“福利”是無法長(zhǎng)久和

穩(wěn)定持續(xù)輸出的。

那么，培訓(xùn)不是福利，是什么呢？

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克的睿智與洞見為全球的管理者打開了觸及管

理本質(zhì)的一扇窗戶。德魯克認(rèn)為：“員工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)?！逼髽I(yè)只有尊重員工

這一企業(yè)唯一的資產(chǎn)才可能贏得生存與持續(xù)發(fā)展。因此，員工對(duì)任何組織而言都是

具有戰(zhàn)略性意義的資源。

培訓(xùn)是需要付出成本的，這種成本表現(xiàn)為資金、人力、物力等各種資源的投

入。如果培訓(xùn)是“福利”，那么組織在投入資源給予員工這種“福利”的同時(shí)，就

不應(yīng)該強(qiáng)求它帶來回報(bào)。但事實(shí)恰恰相反。幾乎所有組織在對(duì)員工培訓(xùn)時(shí)，都會(huì)追

求培訓(xùn)帶來的價(jià)值，甚至力求通過各種方式評(píng)價(jià)培訓(xùn)帶來的效果和收益。這也有力

地證明，培訓(xùn)并非組織聲稱的“福利”。

事實(shí)上，組織之所以愿意為培訓(xùn)投入資源，就是期望培訓(xùn)能夠?yàn)榻M織帶來收

益，而非單純地通過培訓(xùn)為員工提供某種保障或利益。所以，培訓(xùn)不是什么“福

利”，它實(shí)際上是一種投資，是面向員工這一戰(zhàn)略性資源的投資。比如摩托羅拉大

學(xué)，作為全球知名的企業(yè)大學(xué)，其每年的教育經(jīng)費(fèi)在1.2億美元以上，如此投資的

回報(bào)就是——每投入1美元的培訓(xùn)費(fèi)用，就會(huì)產(chǎn)生30美元的產(chǎn)值。

因此，我們認(rèn)為，培訓(xùn)的本質(zhì)是組織對(duì)員工這一“唯一資產(chǎn)”的戰(zhàn)略性投資！

同時(shí)，既然培訓(xùn)是一種投資，那么就意味著無論投資人的意愿如何，都存在投資

3

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

風(fēng)險(xiǎn)。投資成功，培訓(xùn)能夠?yàn)榻M織贏得回報(bào)；投資失敗，培訓(xùn)就會(huì)給組織帶來?yè)p失。

此外，組織經(jīng)營(yíng)效益良好時(shí)，可投資于培訓(xùn)的資源就多，承受投資失敗風(fēng)險(xiǎn)的

能力也比較強(qiáng)；反之，組織可投資于培訓(xùn)的資源就少，承受投資失敗風(fēng)險(xiǎn)的能力也

相對(duì)較弱。

整體而言，培訓(xùn)“福利論”相對(duì)“投資論”更有一種“投機(jī)”的意味，“福利

論”更愿意將培訓(xùn)視為錦上添花的待遇和充當(dāng)門面的擺設(shè)，而非組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必

不可少的戰(zhàn)略性行動(dòng)。這一思想根源導(dǎo)致培訓(xùn)在眾多組織中都處于可有可無的雞肋

式尷尬境地。

<觀點(diǎn)分享>

培訓(xùn)不是福利，而是組織針對(duì)員工這一“唯一資產(chǎn)”的戰(zhàn)略性投資！

2.培訓(xùn)是“藥”嗎

不少組織的領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)忽視培訓(xùn)工作，可一旦組織經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，就會(huì)要求培

訓(xùn)管理者安排一些培訓(xùn)活動(dòng)來解決問題。在這些領(lǐng)導(dǎo)者眼中，培訓(xùn)似乎成了治病的

“藥”，而且還是包醫(yī)百病、藥到病除的“神藥”。而在現(xiàn)實(shí)中，由于培訓(xùn)難以發(fā)

揮“神”效，所以常常飽受詬病，被認(rèn)為這“藥”沒啥用。

培訓(xùn)真是“藥”嗎？

培訓(xùn)可以影響人的行為模式，但僅憑培訓(xùn)很難改變?nèi)说男袨槟Ｊ?。要通過培訓(xùn)

使人的行為模式發(fā)生改變，需要整個(gè)組織系統(tǒng)的協(xié)作與努力，即通過持續(xù)不斷地培

訓(xùn)對(duì)學(xué)員的行為施加影響；通過營(yíng)造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境推動(dòng)組織的學(xué)習(xí)；通過嚴(yán)

謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制保障培訓(xùn)效果落地與新的行為模式的形成，等等。

如果培訓(xùn)是“藥”，那么就意味著，你無法持續(xù)地服用它，因?yàn)殚L(zhǎng)期吃藥可能

非但不能治病，還會(huì)帶來副作用。此外，如果一個(gè)機(jī)體需要“藥”來維持生存，那

么這一機(jī)體早就是不健康的了。

如果培訓(xùn)不是“藥”，又是什么呢？

4

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

我們認(rèn)為，相對(duì)于“藥”這個(gè)概念，培訓(xùn)更像“一日三餐”，雖然當(dāng)下絕大多

數(shù)組織的培訓(xùn)實(shí)踐都尚未將其置于如此高度。

“一日三餐”的作用是維持機(jī)體正常運(yùn)作，并使機(jī)體不斷成長(zhǎng)壯大。而強(qiáng)健的

機(jī)體可以讓人少生病，甚至不生病。

“一日三餐”也并不代表需要負(fù)擔(dān)更高的培訓(xùn)成本。因?yàn)?，大多?shù)情況下我們

都需要一日三餐，經(jīng)濟(jì)條件好，一日三餐可以比較講究和豐富，可以在家吃，也可

以下館子吃；經(jīng)濟(jì)條件較差，一日三餐可以簡(jiǎn)單些，少下館子多做飯?？傊?，不按

時(shí)吃飯的結(jié)果只能是身體變得羸弱，甚至可能由于營(yíng)養(yǎng)不良引發(fā)疾病。

這難道不正反映了培訓(xùn)和組織之間的關(guān)系嗎？

培訓(xùn)可以保證組織的正常運(yùn)營(yíng)和存續(xù)，并推動(dòng)組織壯大。組織良性發(fā)展能夠避

免很多問題的出現(xiàn)。組織盈利水平高，則可以在培訓(xùn)上投入更多資源，使培訓(xùn)豐富

化、多樣化，同時(shí)既可以運(yùn)用內(nèi)部培訓(xùn)資源，也可以采購(gòu)?fù)獠颗嘤?xùn)服務(wù)；組織盈利

水平低，則在培訓(xùn)上的投入會(huì)相對(duì)較少，培訓(xùn)的內(nèi)容及形式選擇也較少，而且更多

是利用內(nèi)部資源實(shí)施培訓(xùn)。

<觀點(diǎn)分享>

（1）培訓(xùn)可以影響人的行為模式，但僅憑培訓(xùn)很難改變?nèi)说男袨槟Ｊ健?/p>

（2）培訓(xùn)不是“藥”，更像“一日三餐”。

3.培訓(xùn)是“奢侈品”嗎

在不少組織中，培訓(xùn)被當(dāng)作成本。很多組織常常借口培訓(xùn)成本高，自身實(shí)力

弱，所以沒有能力開展對(duì)員工的培訓(xùn)工作?！皢T工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)”，對(duì)一個(gè)力

圖持續(xù)發(fā)展卻無視員工培養(yǎng)的組織而言，發(fā)展只能是一個(gè)偽命題。

培訓(xùn)不是“奢侈品”，也不是有錢企業(yè)的專屬品。將培訓(xùn)看成“奢侈品”，其

原因在于對(duì)培訓(xùn)的錯(cuò)誤認(rèn)知和看待培訓(xùn)工作的局限性。

相對(duì)于“奢侈品”，培訓(xùn)更應(yīng)該被視為“日用品”。

5

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

毋庸置疑，任何組織開展培訓(xùn)一定是要付出成本的，同時(shí)組織擁有選擇采取何

種方式投入資源的主動(dòng)權(quán)。

例如，具備較好經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的企業(yè)，可以做到培訓(xùn)形式多樣（邀請(qǐng)外部師資進(jìn)行

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、選派人員參加外部公開課、組織參訪考察、參加外部高端培訓(xùn)項(xiàng)目），

培訓(xùn)內(nèi)容豐富（培訓(xùn)課題眾多、涉及領(lǐng)域廣泛），涉訓(xùn)對(duì)象廣泛（覆蓋企業(yè)高、

中、基層所有員工）。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的企業(yè)，培訓(xùn)課程可以盡量由內(nèi)部人員講授，

培訓(xùn)課題可以更多集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，受訓(xùn)人員可以更集中于基層員工。

一句話總結(jié)，“沒錢”不是任何一個(gè)組織不做培訓(xùn)的原因，而是推卸員工培養(yǎng)

責(zé)任的借口，更是無視組織可持續(xù)發(fā)展的短視判斷。

<觀點(diǎn)分享>

相對(duì)于“奢侈品”，培訓(xùn)更應(yīng)該被視為“日用品”。

二、培訓(xùn)的目的是什么

對(duì)于“培訓(xùn)的目的是什么”這個(gè)問題，我們經(jīng)常聽到這樣的答案，“解決工作

中遇到的實(shí)際問題”“提升工作技能，提高工作績(jī)效”，或是“使員工獲得符合其

崗位要求的相關(guān)能力”，甚至是“幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”，等等。

這些答案固然都是正確的，但又“公說公有理，婆說婆有理”，缺乏統(tǒng)一認(rèn)

識(shí)。這就需要我們基于這些表述歸納出一個(gè)能夠包容所有觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，也是組織對(duì)

培訓(xùn)的終極訴求。

事實(shí)上，解決工作中遇到的問題、提升工作技能、獲得與崗位要求匹配的工作

能力，以及助推組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都是我們期望的培訓(xùn)帶來的結(jié)果，是不同對(duì)

象的需求達(dá)成的相關(guān)成果的具體體現(xiàn)。

基于這一判斷進(jìn)一步分析，培訓(xùn)的目的究竟是什么呢？

整體而言，“員工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)”，而“培訓(xùn)是針對(duì)員工這一‘唯一資

產(chǎn)’的戰(zhàn)略性投資”，從“投資論”的觀點(diǎn)出發(fā)，組織對(duì)員工培訓(xùn)的投資就是為了

6

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

贏得回報(bào)，而回報(bào)就是員工這一“唯一資產(chǎn)”所產(chǎn)生的更高價(jià)值。

因此，簡(jiǎn)而言之，培訓(xùn)的目的就是使員工這一“唯一資產(chǎn)”獲得“增值”。

培訓(xùn)工作面對(duì)眾多的利益相關(guān)群體，對(duì)不同的利益相關(guān)群體來說，員工的“增

值”又具體體現(xiàn)為不同的結(jié)果。

對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)者和決策者來說，這種“增值”必須與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，即通過培

訓(xùn)使員工具備與組織發(fā)展要求相適應(yīng)的能力，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對(duì)組織中層和部門主管（學(xué)員上級(jí)）而言，這種“增值”體現(xiàn)在對(duì)部門績(jī)效的

貢獻(xiàn)上，即通過培訓(xùn)使員工具備符合其崗位要求的工作能力，從而幫助部門實(shí)現(xiàn)績(jī)

效目標(biāo)。

對(duì)學(xué)員來說，這種“增值”與其工作內(nèi)容、專業(yè)能力和個(gè)人利益相關(guān)，即通過培

訓(xùn)可解決工作中遇到的問題，提升自己的能力，從而推動(dòng)自身獲得職業(yè)上的發(fā)展。

對(duì)培訓(xùn)師來說，這種“增值”就是通過培訓(xùn)影響他人做出積極的改變。

準(zhǔn)確理解不同培訓(xùn)利益相關(guān)群體對(duì)培訓(xùn)的期望與要求，厘清培訓(xùn)目標(biāo)，可最大

限度地贏得理解和認(rèn)同，獲得來自不同方向的支持和配合。

<觀點(diǎn)分享>

培訓(xùn)的目的就是使員工這一“唯一資產(chǎn)”獲得“增值”。

三、培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù)是什么

我曾不止一次向不同的培訓(xùn)管理者提出同一個(gè)問題：“您認(rèn)為，培訓(xùn)管理工作

的核心任務(wù)是什么？”絕大多數(shù)人的回答都集中在培訓(xùn)規(guī)劃、需求調(diào)查、組織實(shí)施

和評(píng)估落地等幾個(gè)方面。

如果這個(gè)答案是正確的，為什么我們?cè)诟冻雠ν瓿蛇@些任務(wù)后，還是無法實(shí)

現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)？為什么我們每次進(jìn)行培訓(xùn)操作時(shí)，都會(huì)陷入同樣的困境：企業(yè)對(duì)培訓(xùn)

不重視，培訓(xùn)需求隨意變更，部門消極對(duì)待培訓(xùn)，員工不主動(dòng)參加學(xué)習(xí)，效果評(píng)估

與實(shí)際收獲不符，培訓(xùn)落地不了了之……

7

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

這一切表明，我們之前所做的努力，可能并未成功聚焦于培訓(xùn)管理工作的核心

任務(wù)，而是把培訓(xùn)管理的具體業(yè)務(wù)當(dāng)成了工作的重心；我們沉醉于具體事務(wù)的操

作，只是在低頭拉車，忘記了抬頭看路；我們將主要的工作精力放在了次要問題的

解決上，而忽視了關(guān)乎全局的關(guān)鍵問題。顯然，次要問題的解決永遠(yuǎn)無法給培訓(xùn)工

作帶來根本性的影響。

一名培訓(xùn)管理者無論多么高效地工作，也很難處理好大量必須完成的事務(wù)，尤

其是身處對(duì)培訓(xùn)工作不友好的環(huán)境時(shí)。此外，工作效率并不能等同于工作效能。我

們追求的結(jié)果不是工作效率帶來的，而是工作效能帶來的。如果高效的工作不能換

來培訓(xùn)收益，那么，這種高效不過是無謂的忙碌。因此，培訓(xùn)管理工作的重心既在

于提升工作效率的關(guān)鍵因素，更在于發(fā)揮工作效能的根本要素。

基于這一觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù)就是“建立組織學(xué)習(xí)的機(jī)

制”和“營(yíng)造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境”。

“建立組織學(xué)習(xí)的機(jī)制”就是建立培訓(xùn)工作的體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范、

工具、技術(shù)、模板，等等，也可理解為建立組織的培訓(xùn)工作方法論。這一體系的建立

可使培訓(xùn)工作在統(tǒng)一的方法論下開展，能夠最大限度地提升培訓(xùn)工作的效率。

但是，僅建立統(tǒng)一的方法論并不意味著組織中所有的人員就會(huì)自覺遵循它來行

動(dòng)。很多組織都建立了所謂的培訓(xùn)體系、制度、流程、規(guī)范，但員工并不自覺自愿

地踐行，本該是“活”的機(jī)制變成了墻上“死”的制度。

培訓(xùn)工作要做到卓有成效，并不在于培訓(xùn)管理者自己干得多么熱鬧，而是應(yīng)該

吸引盡可能多的人自愿參與進(jìn)來，讓每個(gè)人都自覺遵循機(jī)制而動(dòng)，讓每個(gè)人都有所

貢獻(xiàn)。因此，營(yíng)造一個(gè)支持培訓(xùn)的組織環(huán)境就成為學(xué)習(xí)機(jī)制有效性的根本保障。

“營(yíng)造支持培訓(xùn)的組織環(huán)境”就是讓組織中的所有人員都認(rèn)識(shí)培訓(xùn)工作，了解

和理解培訓(xùn)工作，贏得組織從上至下對(duì)培訓(xùn)工作的支持。只有這樣，組織中的所有

人員才會(huì)遵循機(jī)制自覺行動(dòng)，機(jī)制也會(huì)因此自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來；只有這樣，培訓(xùn)管理者

的一切工作努力才可能順利轉(zhuǎn)化為工作成果。

8

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

可能不少培訓(xùn)管理者抱有同樣的疑問，“我的工作那么繁忙，組織實(shí)施培訓(xùn)的

時(shí)間都不夠，哪有時(shí)間再做這些事情”“我人微言輕，建立機(jī)制和營(yíng)造環(huán)境對(duì)我來

說太難了”“建立機(jī)制和營(yíng)造環(huán)境聽上去很好，但感覺太虛了，無從下手”……

我想說的是，“建立學(xué)習(xí)機(jī)制”和“營(yíng)造組織環(huán)境”做起來確實(shí)非常不容易，

特別是當(dāng)組織缺乏這樣的基礎(chǔ)時(shí)，從0到1的過程是質(zhì)變的過程，一定是艱難的，但

如果不做，培訓(xùn)工作就會(huì)永遠(yuǎn)反反復(fù)復(fù)地被相同的問題困擾：高層不重視培訓(xùn)，部

門消極對(duì)待培訓(xùn)，員工不主動(dòng)參加學(xué)習(xí)，培訓(xùn)需求隨意變更，效果評(píng)估與實(shí)際收獲

不符，培訓(xùn)效果無法落地，培訓(xùn)成為組織績(jī)效的“背鍋俠”……

因此，作為一名培訓(xùn)管理者，如果想有所作為，就應(yīng)該嘗試推動(dòng)完成這兩項(xiàng)核

心任務(wù)。學(xué)習(xí)機(jī)制的建立主要涉及培訓(xùn)體系與制度的建設(shè)，類似培訓(xùn)工作所需要的

“硬件”，相對(duì)容易一些。組織環(huán)境的營(yíng)造涉及培訓(xùn)干系人管理、培訓(xùn)營(yíng)銷管理和

溝通管理等方面，類似培訓(xùn)工作所需要的“軟件”，更為欠缺與困難。

總之，“建立學(xué)習(xí)機(jī)制”和“營(yíng)造組織環(huán)境”做起來不容易，但也不要求一蹴

而就，可以逐步推進(jìn)。

只要做了，就一定比不做有效果；只要做了，就有了改進(jìn)的機(jī)會(huì)；不做，就只

能在老路上重復(fù)犯錯(cuò)。

<觀點(diǎn)分享>

培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù)就是“建立組織學(xué)習(xí)的機(jī)制”和“營(yíng)造支持培訓(xùn)的組織

環(huán)境”。

第二節(jié)如何理解“培訓(xùn)＋項(xiàng)目管理”

一、培訓(xùn)項(xiàng)目的管理≠培訓(xùn)的項(xiàng)目管理

“像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)”就是把培訓(xùn)當(dāng)成項(xiàng)目，也就是探討如何采用項(xiàng)目管

理的方式管理培訓(xùn)項(xiàng)目。簡(jiǎn)單地說，就是培訓(xùn)的項(xiàng)目管理怎么搞？

很多培訓(xùn)管理者都在使用“培訓(xùn)項(xiàng)目管理”這個(gè)說法，但與本書定義的“培訓(xùn)

9

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

項(xiàng)目管理”未必一致，因此有必要先厘清什么是“培訓(xùn)項(xiàng)目管理”。

大多數(shù)培訓(xùn)管理者提及“培訓(xùn)項(xiàng)目管理”這個(gè)概念時(shí)，指的是“培訓(xùn)項(xiàng)目的管

理”，這其實(shí)就是從傳統(tǒng)的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理的視角，用運(yùn)營(yíng)管理的方式來管理培訓(xùn)項(xiàng)

目的思路。

本書所說的“培訓(xùn)項(xiàng)目管理”指的是“培訓(xùn)的項(xiàng)目管理”，就是如何運(yùn)用項(xiàng)目

管理的理念、工具、技術(shù)與方法來管理培訓(xùn)項(xiàng)目。簡(jiǎn)單地說，就是項(xiàng)目管理的理

念、知識(shí)、技術(shù)、工具與方法在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用。

項(xiàng)目管理是一種通用的管理技術(shù)，在不同的領(lǐng)域都有其各具特色的行業(yè)應(yīng)用。

在工程領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用稱為工程項(xiàng)目管理，在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用稱為新產(chǎn)

品研發(fā)項(xiàng)目管理，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用稱為互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理，等等。無論如何

應(yīng)用，項(xiàng)目管理核心的理念、工具、技術(shù)與方法都是一致的，不同的是在不同的領(lǐng)

域應(yīng)用的行業(yè)特色。

“培訓(xùn)項(xiàng)目管理”就是項(xiàng)目管理在培訓(xùn)管理領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用。

二、為什么要對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行項(xiàng)目管理

1.培訓(xùn)業(yè)務(wù)基本是以項(xiàng)目形式展開的

培訓(xùn)業(yè)務(wù)基本是以項(xiàng)目形式展開的，而項(xiàng)目管理是針對(duì)項(xiàng)目這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之

有效的且經(jīng)過驗(yàn)證的管理方式，它能最大限度地保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

因此，用項(xiàng)目管理的方式來管理培訓(xùn)項(xiàng)目有助于大幅度提高培訓(xùn)管理的效能，

達(dá)成培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

2.要保障培訓(xùn)項(xiàng)目獲得持續(xù)成功

用傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理的方式管理培訓(xùn)項(xiàng)目的問題在于缺乏統(tǒng)一和有效的標(biāo)準(zhǔn)。不同

的行業(yè)、不同的組織在管理培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)采取不同的方法，即使同一組織的不同業(yè)務(wù)

單元也可能在用不同的方式管理培訓(xùn)項(xiàng)目，甚至同一部門的不同培訓(xùn)管理者也可能

用不同的方式管理培訓(xùn)項(xiàng)目。

這導(dǎo)致幾個(gè)顯著的問題。

10

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

第一，培訓(xùn)項(xiàng)目的成功基于偶然性，而非必然性。

由于缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)管理者主要根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，同一個(gè)

培訓(xùn)項(xiàng)目，資深培訓(xùn)管理者可以管得很好，缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者就可能管不好。這就

使培訓(xùn)項(xiàng)目成功與否更多基于個(gè)體能力，是由誰來操作項(xiàng)目的偶然性決定的，無法

保證培訓(xùn)項(xiàng)目的持續(xù)成功。

第二，管理經(jīng)驗(yàn)不易保留和學(xué)習(xí)。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行培訓(xùn)管理，一方面，對(duì)同一組織，如果某個(gè)資深人員離職了，其

經(jīng)驗(yàn)也就可能被帶走了；另一方面，不同組織間，由于培訓(xùn)管理的方式不一樣，管

理經(jīng)驗(yàn)不容易獲得有效地相互學(xué)習(xí)和借鑒。

采用項(xiàng)目管理的方式管理培訓(xùn)項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)在于，項(xiàng)目管理是一種結(jié)構(gòu)化的管理

技術(shù)，因此，無論哪個(gè)領(lǐng)域、哪個(gè)組織或哪個(gè)人運(yùn)用它，其核心內(nèi)容和方法都是一

致的。結(jié)構(gòu)化的方法能夠讓不同的人員都按照同一方式管理項(xiàng)目，減小了項(xiàng)目管理

人員個(gè)體能力差異的影響，從而可保障培訓(xùn)項(xiàng)目獲得持續(xù)的成功。

此外，在統(tǒng)一的管理方式下分享和探討培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)也就變得更加容易和有效了。

第三，培訓(xùn)經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的角色極為相似。

培訓(xùn)經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)都是“職小責(zé)大”的管理者。

“職小”指這兩者在組織內(nèi)的管理職級(jí)都不高，因此其工作的有效性在很大程

度上無法依靠職務(wù)權(quán)力獲得保障，培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理更多依靠影響力贏得各方的支持，

從而推動(dòng)其工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“責(zé)大”指這兩者雖然在組織中的管理職級(jí)都不高，但其工作結(jié)果對(duì)組織績(jī)效

都會(huì)產(chǎn)生比較大的影響。

角色的相似使適合項(xiàng)目經(jīng)理的管理方式——項(xiàng)目管理，也在很大程度上符合培

訓(xùn)經(jīng)理的管理要求。

第四，大勢(shì)所趨。

美國(guó)《財(cái)富》雜志預(yù)測(cè)：項(xiàng)目管理正逐漸成為當(dāng)今世界的一種主流管理方法！

11

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席PaulGrace曾說：“在當(dāng)今社會(huì)中，一

切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。”

一方面，項(xiàng)目這種業(yè)務(wù)形態(tài)對(duì)社會(huì)發(fā)展的推動(dòng)作用是十分巨大的。以當(dāng)前的發(fā)

展為例，大到國(guó)家層面的改革、規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大舉措；中到地方的地

鐵、路橋、能源、電力、環(huán)保等建設(shè)項(xiàng)目；小到企業(yè)的創(chuàng)新、研發(fā)、組織變革等管

理活動(dòng)，都是以項(xiàng)目的形式展開的。

另一方面，從更廣的視角來看，絕大多數(shù)事務(wù)都能夠以項(xiàng)目的方式運(yùn)作，都可

以用項(xiàng)目管理的方式管理。

事實(shí)上，各類組織的發(fā)展都在面對(duì)數(shù)量越來越多、要求越來越高的項(xiàng)目的挑

戰(zhàn)。培訓(xùn)管理工作要努力在這種趨勢(shì)中發(fā)揮其助力組織發(fā)展的重要作用，體現(xiàn)其存

在的價(jià)值。在高速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理的傳統(tǒng)方式已經(jīng)越

來越無力高效響應(yīng)“多快好省”的組織人才發(fā)展需求，因此，培訓(xùn)管理者必須順應(yīng)

潮流，升級(jí)管理方式和創(chuàng)新管理思維以應(yīng)對(duì)項(xiàng)目化社會(huì)的新要求。

我們堅(jiān)信，掌握項(xiàng)目管理的方法，培訓(xùn)管理必將先人一步。

12

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

第二章揭開項(xiàng)目管理的神秘面紗

廣義上來看，項(xiàng)目自古有之，萬里長(zhǎng)城、金字塔的建造都可以被理解為古代的

宏偉項(xiàng)目。那么，古人在完成這些項(xiàng)目時(shí)，是不是也運(yùn)用了項(xiàng)目管理的方法呢？

古人用來管理項(xiàng)目的一些方法肯定和現(xiàn)在我們使用的方法有暗合之處，只是古

人沒有將其歸納和總結(jié)為結(jié)構(gòu)化的管理技術(shù)。

專門針對(duì)項(xiàng)目這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之有效的管理方式——項(xiàng)目管理，在20世紀(jì)20年

代起源于美國(guó)，并被認(rèn)為是第二次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展起來的一項(xiàng)重大新管理技術(shù)。

伴隨著項(xiàng)目管理發(fā)揮巨大的管理效能，這種新的管理技術(shù)被社會(huì)認(rèn)知，并被廣泛推

廣和應(yīng)用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各個(gè)領(lǐng)域。

1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)

銳減至78小時(shí)。

1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，美國(guó)應(yīng)用了計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，將項(xiàng)目任務(wù)之間的

關(guān)系模型化，設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年。

在著名的阿波羅登月計(jì)劃中，項(xiàng)目管理的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)幫助這項(xiàng)耗資300億美

元、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、需700萬個(gè)零部件的宏大項(xiàng)目得以順利完成。

20世紀(jì)60年代初期，華羅庚引進(jìn)和推廣了項(xiàng)目管理中的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，并結(jié)合

“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導(dǎo)思想，又將這一技術(shù)稱為“統(tǒng)籌法”。20世紀(jì)80年

代，中國(guó)科學(xué)院還牽頭成立了“中國(guó)統(tǒng)籌法、優(yōu)選法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)”來推廣這

項(xiàng)技術(shù)。

1982年，在我國(guó)應(yīng)用世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站飲水系統(tǒng)工程中，日本

建筑企業(yè)運(yùn)用項(xiàng)目管理方法對(duì)這一工程的施工進(jìn)行了有效的管理，取得了非常好的

效益。這給當(dāng)時(shí)我國(guó)的整個(gè)投資建設(shè)領(lǐng)域帶來了相當(dāng)大的震動(dòng)，讓我們深刻意識(shí)到

項(xiàng)目管理技術(shù)的巨大價(jià)值。

1987年，國(guó)家有關(guān)部門基于魯布格工程的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)合發(fā)出通知在一批試點(diǎn)企業(yè)

13

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

和建設(shè)單位要求采用項(xiàng)目管理施工法，并開始建立中國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證制度。

20世紀(jì)末以來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，項(xiàng)目管理越來越廣泛地被中國(guó)企業(yè)及社會(huì)認(rèn)

知。2000年，國(guó)家外國(guó)專家局從美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)引進(jìn)了PMP項(xiàng)目管理專業(yè)人士資

質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目，在國(guó)內(nèi)推動(dòng)這一認(rèn)證項(xiàng)目的推廣。之后，IPMA的IPMP國(guó)際項(xiàng)目管理

專業(yè)人士資質(zhì)認(rèn)證，以及OCG的Prince2等國(guó)際認(rèn)證被相繼引入中國(guó)。這些舉措也

給項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展帶來了不小的推動(dòng)作用。

第一節(jié)認(rèn)清“項(xiàng)目”與“非項(xiàng)目”

一、項(xiàng)目的真相

20世紀(jì)80年代以來，“項(xiàng)目”這個(gè)詞被越來越頻繁地應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域，不知不

覺中，“項(xiàng)目”在很多場(chǎng)合替代了“工作”“事情”“任務(wù)”“生意”“買賣”等

說法。

<案例>

他說的是項(xiàng)目，做的是項(xiàng)目管理嗎

<案例人物>

李明——某生產(chǎn)制造企業(yè)培訓(xùn)主管

王強(qiáng)——某生產(chǎn)制造企業(yè)人力資源總監(jiān)，李明的直接領(lǐng)導(dǎo)

劉濤——李明的朋友

<案例背景>

李明在一家生產(chǎn)制造企業(yè)工作，有兩年的培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)。不久前，李明被

任命為企業(yè)的培訓(xùn)主管，直接向人力資源部總監(jiān)王強(qiáng)匯報(bào)工作。

最近，人力資源部總監(jiān)王強(qiáng)和培訓(xùn)主管李明做了一次談話。

王強(qiáng)指示，由于公司發(fā)展對(duì)于員工能力有了更多的要求，公司越來越重視

培訓(xùn)的作用。要做好培訓(xùn)工作，首先要在培訓(xùn)管理能力的提升上多下功夫。一

方面，培訓(xùn)工作應(yīng)該能夠幫助員工獲得與公司快速發(fā)展相匹配的能力；另一方

14

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

面，由于培訓(xùn)管理崗位設(shè)置的限制，要求培訓(xùn)管理者掌握更有效的管理方式，

并保證培訓(xùn)項(xiàng)目的成功成為一種“常態(tài)”。

不久前，王強(qiáng)參加了一次項(xiàng)目管理培訓(xùn)，很有收獲。他建議，培訓(xùn)管理也

應(yīng)該學(xué)習(xí)和采用項(xiàng)目管理的方式，因?yàn)榕嘤?xùn)工作本來就是以“項(xiàng)目”的形式展

開的，而項(xiàng)目管理是針對(duì)“項(xiàng)目”這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之有效的方式。

<案例詳情>

這幾天，李明一直在認(rèn)真思考王強(qiáng)的建議，也就是運(yùn)用項(xiàng)目管理的方式

進(jìn)行培訓(xùn)管理?！绊?xiàng)目管理”這個(gè)詞李明之前也聽說過，對(duì)之模模糊糊了解一

些，但要說具體該怎么做，真就不清楚了。李明決定先去書店找?guī)妆卷?xiàng)目管理

的書讀一讀。

在去書店的路上，李明巧遇老友劉濤，兩人高興地攀談起來??

李明：“很久不見了，你最近忙什么呢？”

劉濤：“這段時(shí)間一直在忙一個(gè)項(xiàng)目?！?/p>

李明：“什么項(xiàng)目呀？”

劉濤：“我和兩個(gè)朋友開了一家飯館，剛開張，事情比較多，我每天都在

店里盯著?！?/p>

??

和劉濤分手后，李明突然想起劉濤的話。劉濤說的也是“項(xiàng)目”，那他做

的事情也是“項(xiàng)目管理”嗎？劉濤說在忙一個(gè)“項(xiàng)目”，和王強(qiáng)說的“項(xiàng)目管

理”的“項(xiàng)目”是一回事嗎？

項(xiàng)目管理出現(xiàn)前，雖然人們也從事各種項(xiàng)目工作，但是并沒有給這一類工作定

義一個(gè)專有概念，自然也就無從談起項(xiàng)目管理。因此，人們?cè)趯?duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，

不會(huì)考慮項(xiàng)目的特性進(jìn)而采取有針對(duì)性的管理方法，而是仍然把它當(dāng)成傳統(tǒng)的事務(wù)

性工作進(jìn)行管理。

隨著項(xiàng)目管理技術(shù)的出現(xiàn)，產(chǎn)生了對(duì)項(xiàng)目的概念、特性、目標(biāo)等要素進(jìn)行明確

定義的必然要求，以此可將項(xiàng)目與傳統(tǒng)的事務(wù)性工作區(qū)隔開來，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一

15

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

步發(fā)展形成針對(duì)“項(xiàng)目”這種業(yè)務(wù)形態(tài)的行之有效的管理方式——項(xiàng)目管理。

目前，雖然對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念已有基本一致的認(rèn)識(shí)，但不同組織、專

家對(duì)其的具體描述各有不同，本書采用的是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectManagement

Institute，PMI）的描述及其項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架。

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》定義：項(xiàng)目（Project）是為創(chuàng)

造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。

從這個(gè)定義中我們可以看到，一項(xiàng)工作之所以被稱為“項(xiàng)目”，是因?yàn)樗哂?/p>

某些不同于其他工作的特性。

1.目標(biāo)性

目標(biāo)性代表每個(gè)項(xiàng)目都有其要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這也是其存在的理由。項(xiàng)目的目標(biāo)

就是項(xiàng)目所要?jiǎng)?chuàng)造的某種“產(chǎn)品、服務(wù)或成果”。

2.一次性

項(xiàng)目是臨時(shí)性的工作。具有臨時(shí)性就意味著項(xiàng)目不是一直持續(xù)的，它有明確的

開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。一旦項(xiàng)目結(jié)束（無論目標(biāo)是否完成），項(xiàng)目就不復(fù)存在了。

因此，項(xiàng)目是一次性的活動(dòng)。

3.獨(dú)特性

獨(dú)特性指“沒有完全一樣的項(xiàng)目”。每個(gè)項(xiàng)目都是不同的，就好像人的指紋

一樣。

在項(xiàng)目的定義中沒有表述，但也屬于項(xiàng)目的特性是約束性、漸進(jìn)明晰及消耗資源。

1.約束性

約束性強(qiáng)調(diào)任何項(xiàng)目的實(shí)施都會(huì)受到各種各樣條件的限制，包括時(shí)間、成本、

質(zhì)量、資源、環(huán)境、技術(shù)，等等。不存在不受約束、無限自由的項(xiàng)目。

2.漸進(jìn)明晰

漸進(jìn)明晰指推進(jìn)項(xiàng)目的過程就好像揭開遮蓋在神秘人物臉上的一層層面紗的過

程。項(xiàng)目剛開始時(shí)，雖然已經(jīng)明確項(xiàng)目目標(biāo)和工作方向，但我們對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)還是

模糊的。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)及各方面信息、人、財(cái)、物的不斷進(jìn)入，我們對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)

識(shí)會(huì)變得越來越清晰，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)也會(huì)越來越清楚。

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第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

以裝修房子為例。剛開始對(duì)具體裝修成什么樣子只有大致的感覺，比如只是想

要簡(jiǎn)約風(fēng)格，但可能也沒辦法描述清楚什么是簡(jiǎn)約，總之不是奢華，也不是簡(jiǎn)單，

需要通過設(shè)計(jì)體現(xiàn)。基于這樣的想法，給墻面上涂料時(shí)，就可能選擇比較淡雅的顏

色，而不是大紅大綠。鋪地板時(shí)，就可能要求比較大塊的圖案簡(jiǎn)潔的地磚，而非圖

案繁復(fù)的地板，同時(shí)還會(huì)參考?jí)γ娴念伾x擇地面的顏色。等到安裝燈具的時(shí)候，

需求就更清楚了，復(fù)雜、沉重，帶有各種裝飾的燈具是不適合的，要選擇有設(shè)計(jì)感

的、比較輕便的燈具，同時(shí)還要以墻面、地板的顏色和風(fēng)格為參考。選擇家具時(shí)，

為了配合已經(jīng)形成的風(fēng)格，就會(huì)選擇有設(shè)計(jì)感，甚至前衛(wèi)感的現(xiàn)代家具，而不會(huì)選

擇厚重的紅木類家具，同時(shí)，還要配合墻面、地板和燈具的顏色、風(fēng)格等綜合評(píng)

估。如此，在不斷深入這個(gè)裝修項(xiàng)目的過程中對(duì)裝修要獲得的效果越來越清晰，直

至完成裝修房屋的項(xiàng)目。

3.消耗資源

完成一個(gè)項(xiàng)目和完成一項(xiàng)傳統(tǒng)的事務(wù)性工作一樣，需要消耗資源，包括人、

財(cái)、物、信息等。

我們?cè)賮砘仡櫼幌卤竟?jié)開篇的案例。

劉濤告訴李明，自己在忙一個(gè)“項(xiàng)目”——“我和兩個(gè)朋友開了一家飯館。剛

開張，事情比較多，我每天都在店里盯著?！?/p>

根據(jù)以上項(xiàng)目的定義及對(duì)項(xiàng)目特性的分析，劉濤所說的“每天都在店里盯著”

并不是一個(gè)“項(xiàng)目”。

劉濤所謂的“項(xiàng)目”，不符合項(xiàng)目的“一次性”特性。“每天都在店里盯著”

意味著這項(xiàng)工作不是一次的或臨時(shí)的，而是持續(xù)進(jìn)行的。事實(shí)上，沒有人是為了關(guān)張

而開張營(yíng)業(yè)的。劉濤作為飯館的經(jīng)營(yíng)者，只要飯館還在營(yíng)業(yè)，就需要在那里盯著，他

也無法預(yù)判什么時(shí)候就不用再盯了，這項(xiàng)工作并沒有明確的結(jié)束時(shí)間。因此，劉濤會(huì)

在飯館經(jīng)營(yíng)的過程中一直持續(xù)履行他的管理職責(zé)。

那么如果“每天都在店里盯著”不是一個(gè)項(xiàng)目的話，它又是什么呢？

17

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

二、非項(xiàng)目的日常運(yùn)營(yíng)

為了搞清楚這個(gè)問題，我們?cè)賮砹私饬硪粋€(gè)概念——日常運(yùn)營(yíng)。

日常運(yùn)營(yíng)（Operation）通常指按組織的程序重復(fù)進(jìn)行的持續(xù)性工作。

從這個(gè)簡(jiǎn)短的定義里，我們就可以看出日常運(yùn)營(yíng)與項(xiàng)目的明顯差別。

項(xiàng)目是臨時(shí)的、一次性的活動(dòng)，這意味著有開始也有結(jié)束；日常運(yùn)營(yíng)是重復(fù)和

持續(xù)性的工作，即使說得清什么時(shí)候開始，也很難說明白什么時(shí)候結(jié)束。

比如，飯館開張的日期是比較清楚的，但誰也不知道它會(huì)在哪個(gè)確定的時(shí)間就

關(guān)張不做了。

此外，項(xiàng)目具有目標(biāo)性和獨(dú)特性，但日常運(yùn)營(yíng)的定義中沒有對(duì)目標(biāo)性和獨(dú)特性

的要求，而是強(qiáng)調(diào)“按照組織的程序重復(fù)進(jìn)行的”。這也可以理解為，日常運(yùn)營(yíng)類

的工作，相對(duì)于項(xiàng)目類的工作而言，是更容易被預(yù)測(cè)和管理的工作，它們不但重復(fù)

進(jìn)行，而且是按照組織的流程來重復(fù)進(jìn)行的。

因此，問題就清楚了，劉濤所謂的“開了一家飯館”“每天都在店里盯著”實(shí)

際上是“日常運(yùn)營(yíng)”類的工作。

事實(shí)上，相比于項(xiàng)目類工作，日常運(yùn)營(yíng)類工作更加普遍地存在于我們的工作和

生活中。行政、后勤、文秘、流水線上的操作員、環(huán)衛(wèi)工人、廚師、教師、辦公室

職員、出租車司機(jī)、售貨員、財(cái)務(wù)人員等，其工作在大多數(shù)情況下都是按照日常運(yùn)

營(yíng)的形式開展的。這些工作每天的工作目標(biāo)變化不大，工作內(nèi)容雷同且局限于一個(gè)

比較確定的范圍，工作也多是依照一定的流程和規(guī)范開展的，日復(fù)一日地重復(fù)著基

本相同的操作。

在培訓(xùn)管理工作中，行政事務(wù)、后勤保障、師資管理等工作更多是日常運(yùn)營(yíng)類

工作，而培訓(xùn)項(xiàng)目操作、學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)等工作則是具備鮮明的目標(biāo)性和獨(dú)特性的項(xiàng)

目類工作。但是在很多組織中，由于沒有采用項(xiàng)目管理的方式，仍然把這些項(xiàng)目類

工作當(dāng)作運(yùn)營(yíng)類工作進(jìn)行管理，在很大程度上制約了項(xiàng)目類工作的有效開展。

三、換個(gè)視角，事事都可以成為項(xiàng)目

如果換一個(gè)視角來看，日常運(yùn)營(yíng)類的工作都可以變成項(xiàng)目類的活動(dòng)。

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第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

繼續(xù)用“飯館項(xiàng)目”做例子。如果劉濤不是“開了一家飯館”“現(xiàn)在每天都要在

店里盯著”，而是正在籌備開一家飯館，那么“籌備開一家飯館”就成為項(xiàng)目了。目

標(biāo)是開一家飯館；開始籌備工作的時(shí)間和飯館開張的時(shí)間分別是項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)

間，川菜館、湘菜館、面館，還是什么其他類型的飯館，這是項(xiàng)目的獨(dú)特性。

又如飯店廚師的工作。如果這個(gè)“廚師的工作”指廚師每天的工作就是炒菜做

飯，那么這個(gè)炒菜做飯就是日常運(yùn)營(yíng)；如果指廚師為了完成某個(gè)宴會(huì)而炒菜做飯，

那么這個(gè)炒菜做飯就變成了項(xiàng)目。目標(biāo)是為宴會(huì)準(zhǔn)備預(yù)定的飯菜；一次性指從什么

時(shí)間開始準(zhǔn)備宴會(huì)的飯菜到什么時(shí)候必須完成；獨(dú)特性指為這次宴會(huì)準(zhǔn)備的飯菜不

會(huì)和其他的宴會(huì)完全一樣（即使菜譜是一樣的，每道菜的菜量，炒菜的火候、咸

淡，等等，不可能都一樣）。

再如教師的工作。如果這個(gè)“教師的工作”指日常給學(xué)生上課，那么這就是日

常運(yùn)營(yíng)的概念；如果指去講某一堂課，就可以把它看作一個(gè)項(xiàng)目。

值得注意的是，雖然換個(gè)視角，事事都可以看成項(xiàng)目，但這不代表有必要將所有

的事情都當(dāng)作項(xiàng)目來管理。重要的是，我們應(yīng)學(xué)會(huì)以項(xiàng)目化的視角來思考問題。

那么，在什么情況下，我們可以考慮把事情當(dāng)作項(xiàng)目來做呢？

一方面，原本就是項(xiàng)目類工作，我們卻一直在用運(yùn)營(yíng)管理的方式管理它們。另

一方面，由于各種原因，日常運(yùn)營(yíng)類的工作在目標(biāo)性、一次性、獨(dú)特性等維度上的要

求變得十分清晰，具備了轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目的基本條件。是否要將這些工作轉(zhuǎn)為項(xiàng)目，主要

取決于管理的有效性和便捷性。項(xiàng)目管理的作用不是取代運(yùn)營(yíng)管理，而是提升工作的

管理效能，以保障工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)管理而言，無論是運(yùn)營(yíng)管理還是項(xiàng)目管理，適

合的，才是最好的。

我們以做飯為例進(jìn)一步說明。

每天做飯是日常運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)換視角來看，做某一頓飯就具備了項(xiàng)目的特性。雖然做

某一頓飯具備了項(xiàng)目的特性，但這并不意味著我們必須將其視為項(xiàng)目來進(jìn)行管理。

如果只是一頓家常便飯，那么傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理方式就已經(jīng)夠用了。因?yàn)槲覀儗?duì)

家常便飯的要求并不高，就算飯不好吃，做飯時(shí)間長(zhǎng)了些，對(duì)實(shí)際生活也不會(huì)造成

很大影響。實(shí)在不行還可以出去吃，或者點(diǎn)外賣。因此，這種情況是沒有必要改變

19

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

管理方式的。如果采用項(xiàng)目管理的方式去管理，就要按照項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)化方法來

做，遵守其管理規(guī)范和要求，可是這樣反而會(huì)把簡(jiǎn)單的事情搞復(fù)雜了。

如果這不是一頓家常便飯，而是一場(chǎng)婚宴，由于其效果的影響巨大，必須保證

成功，那么就有必要將其視為一個(gè)項(xiàng)目，并運(yùn)用項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)化的方法對(duì)其進(jìn)行有

效的管理。因?yàn)?，?xiàng)目管理是針對(duì)項(xiàng)目這種業(yè)務(wù)形態(tài)行之有效的管理方式，能夠最

大限度地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

我們的培訓(xùn)管理工作也是如此，也不需要對(duì)所有的培訓(xùn)管理工作都以項(xiàng)目管理

的形式進(jìn)行管理，而只對(duì)具有典型項(xiàng)目特征的工作采用項(xiàng)目管理的方式，其他的工

作依然采用傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理的方式就可以了。

<觀點(diǎn)分享>

（1）換個(gè)視角，事事都可以看成項(xiàng)目。

（2）雖然事事都可以看成項(xiàng)目，但不代表有必要將所有的事情都變成項(xiàng)目來管

理。重要的是，我們應(yīng)學(xué)會(huì)以項(xiàng)目化的視角來思考問題。

（3）是否需要將日常運(yùn)營(yíng)工作變?yōu)轫?xiàng)目來管理，主要取決于管理的有效性和便捷

性。適合的，才是最好的。

第二節(jié)項(xiàng)目管理定義下的秘密

一、項(xiàng)目管理是個(gè)大籃子

《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》也給項(xiàng)目管理下了一個(gè)定義：項(xiàng)目管理（Project

Management）就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。

這個(gè)定義也很簡(jiǎn)潔，甚至有些寬泛。

這讓項(xiàng)目管理看上去就像是個(gè)大籃子。只要能夠幫助實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的要求，任何知

識(shí)、技能、工具和技術(shù)都可以裝進(jìn)這個(gè)籃子里，并被統(tǒng)一貼上項(xiàng)目管理的標(biāo)簽。

當(dāng)然，所有這些有助于項(xiàng)目要求實(shí)現(xiàn)的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)不是簡(jiǎn)單地裝

進(jìn)項(xiàng)目管理這個(gè)大籃子里，而是要將其結(jié)構(gòu)化，有機(jī)地整合在一起。

這個(gè)籃子里的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，既有借鑒其他專業(yè)管理領(lǐng)域的，如風(fēng)

20

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

險(xiǎn)管理、人力資源管理、質(zhì)量管理，也有項(xiàng)目管理自己獨(dú)有的，如WBS、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)

圖、干系人管理。

二、衡量項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的四個(gè)維度

項(xiàng)目管理是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)以滿足項(xiàng)目要求。那

么，到底什么是項(xiàng)目要求呢？

項(xiàng)目要求，具體講就是項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)不只一

個(gè)，而有四個(gè)維度。

一是范圍（Scope），用S來表示。它指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需做的所有工作。比

如，要完成一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，我們需要做哪些工作。

二是時(shí)間（Time），用T表示。它指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所花費(fèi)的時(shí)間。比如，要

完成一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，我們需要花多長(zhǎng)時(shí)間，什么時(shí)間開始，什么時(shí)間結(jié)束。

三是成本（Cost），用C表示。它指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所花費(fèi)的資金。比如，要

完成一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，我們需要花多少錢。

四是質(zhì)量（Quality），用Q表示。它指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

比如，要完成一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，我們需要將它做到一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)。

所以，項(xiàng)目要求就是，在范圍上要完成所有該做的工作；在時(shí)間上要符合預(yù)計(jì)

的工期和進(jìn)度；在成本上要在預(yù)算的范圍內(nèi)；在質(zhì)量上要達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)。

換句話說，項(xiàng)目管理就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，并保證

在預(yù)計(jì)的工期和預(yù)算范圍內(nèi)，保質(zhì)保量地完成項(xiàng)目。在預(yù)計(jì)的工期內(nèi)就是應(yīng)達(dá)到時(shí)

間（進(jìn)度）的要求；在預(yù)算范圍內(nèi)就是應(yīng)達(dá)到成本的要求；保質(zhì)就是應(yīng)保證對(duì)質(zhì)量

標(biāo)準(zhǔn)的要求；保量就是應(yīng)達(dá)到項(xiàng)目范圍的要求，做完所有工作。

項(xiàng)目要求也可以總結(jié)為四個(gè)字——“多快好省”。

“多”不是要求超出范圍做更多的工作，而是要充分滿足范圍要求，做完所有

應(yīng)該做的工作；“快”就是達(dá)到甚至超過時(shí)間（進(jìn)度）要求；“好”就是保證達(dá)成

既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；“省”就是在成本上不超出預(yù)算。

衡量項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的四個(gè)維度的相互關(guān)系如圖2-1所示。

21

像項(xiàng)目經(jīng)理一樣做培訓(xùn)

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圖2-1衡量項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的四個(gè)維度的相互關(guān)系

我們把圖中的圓形看作項(xiàng)目的范圍。圓里有一個(gè)三角形，它的每一條邊分別代

表時(shí)間、成本和質(zhì)量。

當(dāng)三角形的每個(gè)角都頂在圓形的邊上時(shí)，代表充分滿足項(xiàng)目的范圍要求，所做

的工作剛剛好，不多也不少。如果某一個(gè)角沒有頂在邊上，而是落在了圓形的區(qū)域

中，那么這說明做項(xiàng)目時(shí)沒有充分滿足范圍的要求，有的工作漏項(xiàng)了。如果三角形

的某個(gè)角出了圓形的范圍，表示在項(xiàng)目執(zhí)行過程中做了超出項(xiàng)目范圍的工作。這些

不在項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作實(shí)際是多余的工作，對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有任何貢獻(xiàn)，做

了也白做。

當(dāng)三角形的三個(gè)角都頂在圓形的邊上時(shí)將三角形的某個(gè)邊的一個(gè)端點(diǎn)沿著圓的

邊移動(dòng)，保證原有三角形的面積不變，這個(gè)三角形的其他兩條邊也不得不隨之發(fā)

生相應(yīng)的變化。這就意味著，在項(xiàng)目中，如果成本、進(jìn)度和質(zhì)量中某一因素發(fā)生了變

化，那么，要實(shí)現(xiàn)既定的范圍目標(biāo)，其他兩個(gè)因素中至少一個(gè)因素會(huì)受到影響。

比如，我們要壓縮項(xiàng)目的成本，就可能因此減少人員和機(jī)器設(shè)備，從而影響項(xiàng)

目的進(jìn)度和質(zhì)量；我們要加快項(xiàng)目的進(jìn)度，就可能需要更多的人力資源和機(jī)器設(shè)

備，成本就會(huì)上升，同時(shí)質(zhì)量也會(huì)受到影響；我們要提升質(zhì)量要求，就需要采用更

22

第一編當(dāng)培訓(xùn)遇上項(xiàng)目管理

好的材料，聘用更為專業(yè)的人員，那么成本就一定會(huì)增加，此外，慢工出細(xì)活，進(jìn)

度也會(huì)受到影響……

如此看來，項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量這三者間存在著直接的相互影響關(guān)系。為了

體現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量之間的相互作用，這三者間的關(guān)系又被稱為項(xiàng)目管理的

“鐵三角”關(guān)系。

<觀點(diǎn)分享>

（1）為了完成目標(biāo)，所做的工作應(yīng)該正好滿足范圍的要求，也就是說，既不能少

做，也不能多做。

（1）在確保范圍目標(biāo)不變的情況下，一旦進(jìn)度、成本、質(zhì)量中某一因素發(fā)生了變

化，其他兩個(gè)因素中至少一個(gè)因素會(huì)受到影響。

第三節(jié)項(xiàng)目管理管什么

1987年，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）推出了全球第一套項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)——《項(xiàng)

目管理知識(shí)體系指南》（ProjectManagementBodyofKnowledge），簡(jiǎn)稱《