供應鏈運營 教案全套 劉庭翠 項目1-7 供應鏈及供應鏈管理 - 新形勢下的供應鏈

供應鏈運營教案設計項目課題供應鏈及供應鏈管理授課時間授課對象大學生學習目標1.理解供應鏈的概念。2.了解供應鏈的特征。3.認識供應鏈的類型。1.能夠正確認識供應鏈。2.能夠區(qū)分不同的供應鏈。3.能夠掌握供應鏈的特征。1.學生能夠正確認識供應鏈,理解供應鏈在當今物流行業(yè)發(fā)展中的重要性。2.激發(fā)學生學習本書的興趣。學習重點供應鏈的類型、供應鏈的特征。學習難點供應鏈的類型。教學方法講授法、課堂演示法教學用具多媒體課件教學流程教學環(huán)節(jié)教學內容教學過程任務一認識供應鏈一、供應鏈的概念與產生背景(一)供應鏈的概念供應鏈(SupplyChain,SC)這一概念產生于20世紀80年代后期,起源于價值鏈。普遍的觀點認為:供應鏈是指圍繞核心企業(yè),通過對物流、信息流、資金流的控制,從原材料采購開始到中間產品制成直至最終產品,由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中,將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構和模式。我國頒布的《物流術語》(GB/T18354—2021)對供應鏈的定義是:生產及流通過程中,圍繞核心企業(yè)的核心產品或服務,由所涉及的原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶等形成的網(wǎng)鏈結構?？傊?供應鏈包括為滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié),是由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡,是一個動態(tài)的系統(tǒng)。(二)供應鏈產生背景1.全球一體化隨著全球經濟和技術的快速發(fā)展,全球一體化的程度越來越高,跨國經營越來越普遍。在產品進入消費市場前,不同國家的企業(yè)都參與了產品的制造,由于其地理位置、生產水平和管理能力不同,所以形成了復雜的產品供應鏈。這樣的供應鏈在面臨市場需求波動時,若缺乏有效的系統(tǒng)管理,則其引發(fā)的“鞭子效應”在供應鏈的各環(huán)節(jié)中將會被放大,從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。2.橫向產業(yè)模式的發(fā)展20世紀80年代個人計算機出現(xiàn),其促進了電子產品技術的發(fā)展,并且還將整個世界帶入了新的信息時代,引起了世界產業(yè)模式的巨大變革。人們逐漸意識到,如今已經不可能由一家龐大的企業(yè)控制從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環(huán)節(jié),而是在每個環(huán)節(jié)都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢,并通過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位,同時集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。3.企業(yè)業(yè)務流程再造20世紀90年代一些研究人員指出了當今組織管理制度中的弊端———部門條塊分割和森嚴的等級制度,并給出了BPR(BusinessProcessReengineering,企業(yè)流程重組)的概念,以期望打破部門界限,并重塑企業(yè)流程。二、供應鏈的特征(一)復雜性因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度(層次)不同,不少供應鏈是跨國、跨地區(qū)和跨行業(yè)的組合,所以供應鏈的結構模式相較于單個企業(yè)的結構模式更為復雜。(二)動態(tài)性現(xiàn)代供應鏈的出現(xiàn)是為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略適應市場需求變化的需要。供應鏈中的企業(yè)都是在眾多企業(yè)中篩選出來的合作伙伴,而合作關系則是非固定性的,需要隨目標的轉變而轉變,并隨服務方式的變化而變化。無論供應鏈結構還是其中的節(jié)點企業(yè),都需要動態(tài)地進行更新,這就使供應鏈具有了明顯的動態(tài)性特征。(三)面向用戶需求供應鏈的形成、存在和重構都是基于一定的市場需求而發(fā)生的,并且在供應鏈的運作過程中,用戶的需求是拉動供應鏈中信息流、產品或服務流、資金流運作的驅動源。(四)交叉性交叉性是指供應鏈中的企業(yè)既可以是這個供應鏈中的成員,也可以同時是其他供應鏈中的成員。眾多的供應鏈形成交叉結構,這增加了協(xié)調管理的難度。三供應鏈的類型(一)根據(jù)供應鏈容量與客戶需求的關系劃分根據(jù)供應鏈容量與客戶需求的關系劃分,供應鏈可以分為平衡(穩(wěn)定)的供應鏈和傾斜的供應鏈。(1)平衡的供應鏈是指基于相對穩(wěn)定、單一的市場要求而組成的供應鏈,其穩(wěn)定性較強。(2)傾斜的供應鏈是指基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈,其動態(tài)性較強。(二)根據(jù)供應鏈的功能模式劃分根據(jù)供應鏈的功能模式(物理功能和市場中介功能)劃分,供應鏈可以分為有效性供應鏈和反應性供應鏈。根據(jù)供應鏈的功能模式(物理功能和市場中介功能)劃分,供應鏈可以分為有效性供應鏈和反應性供應鏈。(2)反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介功能,即把產品分配到滿足用戶需求的市場,對未預知的需求做出快速反應。(三)根據(jù)活動范圍劃分根據(jù)活動范圍劃分,供應鏈可以分為內部供應鏈和外部供應鏈。(1)內部供應鏈是指由企業(yè)內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡。(2)外部供應鏈是指由企業(yè)外部的,但與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。(四)根據(jù)主導流的標準劃分根據(jù)主導流的標準劃分,供應鏈可以分為推動式供應鏈、拉動式供應鏈、推拉式供應鏈。(1)推動式供應鏈是指從原材料出發(fā),經由半成品、產成品、市場,直至最終客戶的物流主導過程。(2)拉動式供應鏈是指從客戶的需求出發(fā),先按照客戶的需求設計產品或服務,再根據(jù)設計組織材料進行生產,是一種以需求信息為主導的供應鏈。(3)推拉式供應鏈是指推拉結合的供應鏈,即供應鏈上游環(huán)節(jié)采用推式,制造裝配前的過程由零部件訂單推動,供應商進行批量規(guī)?；a,而中下游環(huán)節(jié)則由需求信息拉動,直至產品送達客戶。(五)根據(jù)結構形態(tài)劃分根據(jù)供應鏈的結構形式,以及制造過程中產品特色與差異化、組裝程序、存貨種類等不同,供應鏈可以分為“V”形(發(fā)散型)供應鏈、“A”形(會聚型)供應鏈和“T”形(會聚發(fā)散型)供應鏈。(1)在“V”形供應鏈中,源頭物料單一并大批量存在,一般先以批量生產方式將這些物料轉化為一系列中間物料,再通過配料供應給各種各樣的其他制造商。(2)“A”形供應鏈的主要目標是按訂單完成生產,通常以大規(guī)模裝配(加工車間)為主。眾多供應商有大量物料輸入,但只產出數(shù)量相對較少的最終產品。會聚型供應鏈的結構形狀是一個典型的“A”形,又稱“A”形供應鏈。(3)“T”形供應鏈介于“V”形供應鏈和“A”形供應鏈之間,其結構形狀呈“T”形,故稱“T”形供應鏈。這種供應鏈的特點是既會聚又發(fā)散,從與其情形相似的供應商公司采購大量物料,并為大量最終客戶及合作伙伴提供構件和套件。任務二認識供應鏈管理一、供應鏈管理的概念與內容(一)供應鏈管理的概念供應鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)的業(yè)務流程有兩個:一是從最終用戶到初始供應商的市場需求信息逆流而上的傳導過程;二是從初始供應商向最終用戶的順流而下且不斷增值的產品或服務的傳遞過程。供應鏈管理是指對這兩個核心業(yè)務流程實施一體化運作,包括統(tǒng)籌的安排、協(xié)同的運行和統(tǒng)一的協(xié)調。國家針對供應鏈管理執(zhí)行的標準是《物流術語》(GB/T18354—2021),其中對供應鏈管理的定義為:“從供應鏈整體目標出發(fā),對供應鏈中采購、生產、銷售各環(huán)節(jié)的商流、物流、信息流及資金流進行統(tǒng)一計劃、組織、協(xié)調、控制的活動和過程?！币簿褪钦f,供應鏈管理的范圍包含了由供應商、消費者及上一級與后項所構成的網(wǎng)絡化鏈接結構所涉及的全部資源。(二)供應鏈管理的基本內容1.信息管理在供應鏈中,信息是供應鏈各方的溝通載體,并且供應鏈中各階段的企業(yè)通過信息這條紐帶集合起來。可靠、準確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù),能有效降低企業(yè)的不確定性,并能提高供應鏈的反應速度。因此,供應鏈管理的主線是信息管理,而信息管理的基礎是構建信息平臺,以實現(xiàn)信息共享。2.客戶管理在供應鏈管理中,客戶管理是供應鏈管理的起點。供應鏈源于客戶需求,也終于客戶需求,因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心運作的。然而,客戶需求千變萬化,而且存在個性化差異,所以企業(yè)對客戶需求的預測往往不準確。如果預測需求與實際需求差別較大,就很有可能造成企業(yè)庫存的積壓,從而引起經營成本的大幅度增加,甚至造成巨大的經濟損失。因此,真實、準確的客戶管理是企業(yè)供應鏈管理的重點。3.庫存管理企業(yè)進行庫存管理,一方面是為了避免缺貨給銷售帶來的損失,所以企業(yè)不得不持有一定量的庫存,以備不時之需;另一方面是為了避免庫存大而占用大量資金,庫存大既影響了企業(yè)的擴大再生產,又增加了成本,甚至在庫存出現(xiàn)積壓時還會造成巨大的浪費。4.關系管理傳統(tǒng)的供應鏈成員之間是純粹的交易關系,各方遵循的都是“單向有利”的原則,所考慮的主要是眼前的既得利益,并不考慮其他成員的利益。這是因為每個企業(yè)都有自己相對獨立的目標,這些目標與其所在供應鏈中的上下游企業(yè)往往存在一些沖突。這種目標沖突無疑會大大增加交易成本，因此,降低交易成本對于企業(yè)非常必要,而現(xiàn)代供應鏈管理理論提供了提高競爭優(yōu)勢、降低交易成本的有效途徑。5.風險管理供應鏈上企業(yè)之間的合作,會因為信息不對稱、信息扭曲、市場的不確定性,以及政治、經濟、法律等因素的變化,而產生各種風險。為了使供應鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意的結果,必須采取一定的措施來規(guī)避風險。二、供應鏈管理的研究內容與原則(一)供應鏈管理的研究內容供應鏈管理的研究內容主要包括四個領域:供應、生產作業(yè)、物流及需求。在以上四個領域的基礎上,供應鏈管理的研究內容可以分為職能領域和輔助領域。職能領域包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理和分銷管理;輔助領域包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源和市場營銷。由此可見,供應鏈管理關心的并不僅僅是物流實體在供應鏈中的流動,除企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷之外,供應鏈管理還包括以下八個方面內容。(1)戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴之間的關系管理。(2)供應鏈產品需求預測和計劃。(3)供應鏈的設計(全球節(jié)點企業(yè)的選擇和定位)。(4)企業(yè)內部和企業(yè)之間物流供應與需求管理。(5)基于供應鏈管理的產品設計與制造管理,生產集成化計劃,跟蹤和控制。(6)基于供應鏈的用戶服務和物流管理。(7)企業(yè)之間的資金流管理(如匯率及成本方面的問題)。(8)基于互聯(lián)網(wǎng)、內部網(wǎng)形成的供應鏈交互信息管理。(二)供應鏈管理的原則1.面向最終市場的原則(供應鏈的行為一定是面向最終市場、面向最終產品使用者的,所以需要針對不同的最終市場需求群體,建立相應的供應鏈模塊,并根據(jù)客戶的狀況和需求,采用不同服務方式和客戶管理策略。2.適應顧客個性化需求的設計原則著名供應鏈管理教授李效良(HauL.Lee)提出了適應顧客個性化需求設計的兩個重要設計思想———延遲化和大量個性化定制,并指出產品個性化的實施要把差別化的時間和位置盡可能地靠近用戶的位置,以接近最終市場。這樣就更容易提高需求預測的準確性,從而減少庫存成本和運輸費用,獲得更快的市場響應速度和敏捷性。3.重視物流網(wǎng)絡重構的原則企業(yè)的物流特征隨時可能發(fā)生變化,這是因為市場環(huán)境在不斷變化,企業(yè)需要對原有的物流網(wǎng)絡系統(tǒng)進行重構,以滿足不同需求特征。4.協(xié)調需求計劃的原則跟蹤市場需求的動態(tài)變化,從而改變針對單個企業(yè)制訂計劃的行為,并由供應鏈中的成員企業(yè)共同協(xié)調需求計劃,以及時適應需求的變動。5.與供應商建立“共贏”戰(zhàn)略伙伴關系的原則與供應商相互壓價,固然會使企業(yè)在短期內獲得價格收益。但相互協(xié)作可在物流與服務上根本性地降低整個供應鏈的成本,從而可獲取長期“共贏”收益。6.公共信息平臺支持的原則在完善個體企業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)應用的前提下,從供應鏈角度建立公共信息平臺,使企業(yè)能清楚地了解供應鏈中產品流、服務流、工作流和信息流的執(zhí)行過程,并支持企業(yè)多層次、分布式群體決策。7.整體績效考核監(jiān)督的原則供應鏈運作需要各成員企業(yè)適時地進行整體評估,以監(jiān)督、調整各成員企業(yè)的行為,從而適應市場的變動。應從整體角度考核供應鏈的績效,而不應只從個別企業(yè)的局部角度進行評價或衡量。更重要的是,整體績效水平考核監(jiān)督的關鍵目標是提高客戶的滿意度和忠誠度。三、供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別(一)從功能管理向過程管理的轉變傳統(tǒng)企業(yè)中的企業(yè)組織結構是按縱向設計的。也就是說,企業(yè)是圍繞生產、營銷、銷售和配送功能來組織的,每個功能都有相應的任務。這是一種已經被廣泛應用的組織形式,它的問題是過分集中于內部資源的使用,而不集中于產品價值的創(chuàng)造?？傊?傳統(tǒng)的功能管理將供應鏈中的采購、制造、營銷、配送等功能分割開來而獨立運作,并且這些功能都具有相對獨立的目標和計劃,但這些目標和計劃經常相互沖突。然而,供應鏈管理達成了一種協(xié)調一致的機制,將水平方向上的組織進行連接、協(xié)調與合作,實現(xiàn)了企業(yè)內部管理向過程管理的過渡,同時在企業(yè)外部,同樣管理供應鏈上游、下游的各個合作伙伴的業(yè)務。(二)從利潤管理向營利性管理的轉變傳統(tǒng)管理將利潤作為企業(yè)管理的重心,而現(xiàn)代管理則認為,利潤只是一個絕對指標,用絕對指標來衡量企業(yè)的經營業(yè)績是沒有可比性的,應該用相對指標來衡量,營利性就是一個相對指標。因此,強調進行營利性管理是建立在“雙贏或多贏”基礎上的,只有供應鏈各方均具有較好的營利性,企業(yè)的發(fā)展才有可能得到保障。(三)從產品管理向客戶管理的轉變產品和客戶都是供應鏈上重要的環(huán)節(jié)。以往傳統(tǒng)管理的市場是賣方市場,是以產品管理作為重點的,而如今已轉變?yōu)橘I方市場,由客戶而不由產品主導企業(yè)的生產和銷售活動,因此企業(yè)要樹立以客戶為中心的經營理念。因為客戶是主要的市場驅動力,所以客戶的需求、購買行為、意見等都是企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢所必須爭奪的重要資源。在買方市場上,供應鏈的重心由生產者向消費者傾斜,其中客戶是供應鏈上更為重要的一環(huán),因此客戶管理成了供應鏈管理的重要內容。(四)從交易管理向關系管理的轉變傳統(tǒng)管理企業(yè)之間是交易和競爭對手關系,所考慮的主要是眼前的既得利益,因此不可避免地會出現(xiàn)為了自身利益而犧牲他人利益的情況?，F(xiàn)代供應鏈管理理論指出的解決途徑是,通過協(xié)調供應鏈成員之間的關系,以增加供應鏈各方的利益。(五)從庫存管理向信息管理的轉變大型的生產系統(tǒng)日趨復雜,其復雜程度可從其復雜的產品物流看到。不同的供應商以其不同的方式將原材料、零部件送到生產現(xiàn)場,經過復雜的生產過程生產出各種零部件或最終產品,再將零部件或產品送至客戶。然而,企業(yè)的庫存存在矛盾,一方面,庫存是提高服務水平和客戶滿意度的基礎,必須擁有;另一方面,庫存又是成本和累贅,必須盡可能擺脫?，F(xiàn)代供應鏈管理用信息代替庫存,使企業(yè)持有“虛擬庫存”而不是實物庫存,只有到供應鏈的最后一個環(huán)節(jié)才交付實物庫存,這樣大大降低了企業(yè)持有存貨的風險。因此,用及時、準時的信息代替實物庫存就成了供應鏈理論的重要觀點。四、供應鏈管理的方法(一)快速反應《物流術語》(GB/T18354—2021)對快速反應(QuickResponse,QR)的定義是:供應鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,利用EDI(ElectronicDataInterchange,電子數(shù)據(jù)交換)等信息技術進行信息交換與信息共享,用高頻率小批量配送方式補充商品,以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應鏈管理策略。作為一種供應鏈的戰(zhàn)略和運作方式,快速反應的目的在于減少產品在整個供應鏈上完成業(yè)務流程的時間,盡可能地減少庫存,最大限度地提高供應鏈管理的運作效率,其核心就是在適當?shù)臅r間和地點及時為客戶提供適當?shù)漠a品。(二)有效客戶反應1.有效客戶反應的概念《物流術語》(GB/T18354—2021)對有效客戶反應(EfficientCustomerResponse,ECR)的定義是:以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則,能及時作出準確反應,使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理策略。有效客戶反應以信任和合作為基礎,以創(chuàng)造消費者價值為理念,將零售業(yè)的精細化管理和供應鏈整體協(xié)調性管理相結合,力求達到滿足消費者需求和優(yōu)化供應鏈的雙重效果。這個過程分為四個貫穿整個供應鏈的核心階段:有效的新產品導入、有效的促銷、有效的商店管理和有效的商品補充。它們也被稱為有效客戶反應的四大要素。2.有效客戶反應系統(tǒng)的構建作為一個供應鏈的管理系統(tǒng),構建有效客戶反應系統(tǒng)需要將營銷技術、物流技術、信息技術等與組織革新有機地結合起來,從而實現(xiàn)有效客戶反應目標,實現(xiàn)低成本流通。(三)CPFRCPFR(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,協(xié)同計劃、預測與補貨)是近年來出現(xiàn)的供應鏈管理的一種新策略模式,用于供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制方面,能夠克服單個企業(yè)獨自制訂計劃帶來的種種問題。1.CPFR的概念CPFR是一種面向供應鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式,其應用一系列技術模型和處理手段,以協(xié)同過程跨越了企業(yè)和整個供應鏈,并提供了覆蓋整個供應鏈的合作過程。它通過共同管理業(yè)務過程與共享商業(yè)信息來改善供需雙方的伙伴關系和提高預測的準確度,并改進計劃及補貨的過程、質量,最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目的。它既是一個概念,也是一個軟件系統(tǒng),即整個概念和模式是通過一套軟件系統(tǒng)的運行來實現(xiàn)的。2.CPFR的內容CPF是協(xié)同(Collaborative)、計劃(Planning)、預測(Forecasting)和補貨(Replenishment)四個英文的首字母縮寫,也是CPFR包含的主要內容。(1)協(xié)同。供應鏈上下游企業(yè)只有確立共同的目標,才能使各方的績效都得到提升,取得綜合性的收益,使總體作用大于個體作用,這就是協(xié)同效應。(2)計劃。CPFR中的“計劃”要求企業(yè)對于產品從制造商到消費者手中的整個流程中涉及的各個方面都有一個規(guī)劃,這就需要雙方協(xié)同制訂促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃及倉儲分類計劃。(3)預測。預測是貫穿整個CPFR的最重要的一個環(huán)節(jié)。(4)補貨。在協(xié)同計劃和預測之后,協(xié)同補貨的決策難度就會大大降低,所以零售商和供應商只需要根據(jù)事先議定的協(xié)議框架在凍結期間將已經凍結的預測結果生成訂單。作業(yè)布置任務一一、名詞解釋1.供應鏈2.拉動式供應鏈3.“A”形供應鏈二、單選題1.下列不屬于供應鏈特征的是()。A.動態(tài)性B.面向用戶需求C.靜態(tài)性D.交叉性2.供應鏈不僅是一條連接供應商到客戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈,還是一條()。A.加工鏈B.運輸鏈C.分銷鏈D.增值鏈3.供應鏈是一個網(wǎng)鏈結構,由圍繞()的供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶組成。A.主要B.最終用戶C.一級D.核心企業(yè)4.以最低的成本將原材料轉化成零部件和成品,并盡量控制供應鏈中的庫存和運輸成本,這種供應鏈屬于()。A.平衡的供應鏈B.反應性供應鏈C.有效性供應鏈D.穩(wěn)定的供應鏈5.基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而形成的供應鏈,稱為()。A.“V”形供應鏈B.“A”形供應鏈C.平衡的供應鏈D.傾斜的供應鏈6.在市場變化加劇的情況下,若供應鏈成本和庫存都增加了,則企業(yè)不能在最優(yōu)狀態(tài)下運作,此時的供應鏈是()。A.有效性供應鏈B.反應性供應鏈C.平衡的供應鏈D.傾斜的供應鏈7.“橫向一體化”的思想是指利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求,本企業(yè)只抓最核心的東西,即()。A.產品生產和市場B.產品方向和生產C.產品方向和市場D.產品方向和銷售8.有效性供應鏈在選擇供應商時,更加重視供應商的()。A.成本和質量B.知名度C.規(guī)模D.柔性和速度三、多選題1.供應鏈是圍繞核心企業(yè)對()進行控制的。A.資金流B.信息流C.物流D.商流E.所有權2.供應鏈具備的特征有()。A.復雜性B.動態(tài)性C.面向用戶需求D.穩(wěn)定性E.交叉性3.供應鏈是一條連接供應商到客戶的()。A.物料鏈B.增值鏈C.信息鏈D.資金鏈E.價值鏈4.根據(jù)供應鏈的功能模式劃分,供應鏈可以分為()。A.推動式供應鏈B.拉動式供應鏈C.有效性供應鏈D.反應性供應鏈E.功能性供應鏈5.供應鏈產生的背景主要有()。A.全球一體化B.橫向產業(yè)模式的發(fā)展C.企業(yè)生產技術的進步D.企業(yè)營銷方式的改變E.企業(yè)業(yè)務流程再造四、簡答題1.推動式供應鏈、拉動式供應鏈和推拉式供應鏈的優(yōu)缺點分別是什么?2.供應鏈的特征有哪些?任務二一、名詞解釋1.供應鏈管理2.快速反應3.有效客戶反應二、單選題1.在供應鏈管理活動中,()是供應鏈管理的起點。A.生產管理B.銷售管理C.運輸管理D.客戶管理2.在傳統(tǒng)管理中,企業(yè)通過()確定庫存量。A.銷售記錄B.需求預測C.客戶訂單D.生產能力3.供應鏈管理的主線是(),其基礎是構建信息平臺,以實現(xiàn)信息共享。A.信息管理B.客戶管理C.庫存管理D.關系管理4.()技術最大的作用是在供應鏈企業(yè)之間傳遞訂貨清單、價格變化信息和付款通知等單據(jù)信息,從而實現(xiàn)電子化作業(yè)。A.EDIB.POSC.VMID.CRP5.()對于零售商掌握消費者購買動向,找出暢銷與滯銷商品,做好商品類別管理、庫存管理和訂貨管理,以及對于制造商準確地把握消費者需求,制訂生產計劃和開發(fā)產品都具有重要的作用。A.EDIB.POS系統(tǒng)C.VMID.CRP6.現(xiàn)代供應鏈管理用信息代替庫存,使企業(yè)持有“虛擬庫存”而不是實物庫存,在供應鏈的()才交付實物庫存,這樣大大降低了企業(yè)持有存貨的風險。A.第一個環(huán)節(jié)B.中間環(huán)節(jié)C.每個環(huán)節(jié)D.最后一個環(huán)節(jié)7.()不但要求合作伙伴的框架結構和運作過程以消費者為中心,而且合作伙伴之間必須共同參與協(xié)商,并共享消費者需求預測系統(tǒng),同時共擔這一過程中產生的風險。A.EDIB.CPFRC.VMID.CRP8.()是貫穿整個CPFR的最重要的一個環(huán)節(jié)。A.計劃B.協(xié)同C.補貨D.預測三、多選題1.供應鏈上的合作企業(yè)由于(),所以其合作存在各種風險。A.信息不對稱B.信息扭曲C.市場的不確定性D.組織結構不同E.管理方式不同2.利用快速反應來管理供應鏈時,涉及的技術方法包括()。A.EDIB.條形碼技術C.POS系統(tǒng)D.庫存控制E.生產計劃3.滿足客戶個性化需求的兩個重要設計思想是()。A.小規(guī)模生產B.延遲化C.擴大市場調研D.與客戶保持緊密聯(lián)系E.個性化定制4.供應鏈管理的常用方法有()。A.快速反應B.定制化服務反饋C.有效客戶反應D.信息共享E.協(xié)同計劃、預測與補貨5.有效客戶反應的四大要素包括()。A.有效的生產B.有效的促銷C.有效的商店管理D.有效的商品補充E.有效的新產品導入四、簡答題1.傳統(tǒng)的企業(yè)管理與供應鏈管理的不同點是什么?2.供應鏈管理的原則有哪些?教學反思供應鏈運營教案設計項目課題生產運營授課時間授課對象大學生學習目標1.了解主生產計劃的內涵。2.了解主生產計劃的對象。3.了解主生產計劃的編制原則。4.掌握主生產計劃的計算邏輯。5.了解粗能力計劃的相關概念。6.了解主生產計劃的調整策略。7.掌握主生產計劃的批準和控制流程。8.能夠根據(jù)預測、庫存等信息計算需求量,確定初步主生產計劃。9.能夠確定粗能力計劃。10.能夠根據(jù)粗能力計劃等信息調整主生產計劃。11.提高團隊合作能力。12.培養(yǎng)精益求精的工匠精神。學習重點主生產計劃的計算邏輯。學習難點主生產計劃的批準與控制。教學方法講授法、課堂演示法教學用具多媒體課件教學流程教學環(huán)節(jié)教學內容教學過程任務一主生產計劃一、主生產計劃的內涵(一)主生產計劃主生產計劃(MasterProductionSchedule,MPS)是閉環(huán)計劃體系的一個部分,也是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數(shù)量的計劃。它是根據(jù)庫存持有單元預先建立的一份計劃,由主生產計劃員負責維護,在企業(yè)的計劃體系中起著從供應鏈綜合計劃向具體計劃過渡的作用,其決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果。(二)主生產計劃的作用(1)搭建客戶、供應商和公司交流的基礎平臺。(2)在計劃管理中起“龍頭”模塊作用,主生產計劃決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果。(3)從短期而言,主生產計劃可作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優(yōu)先級和短期能力需求計劃的依據(jù)。(4)從長期而言,主生產計劃可作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據(jù)。(5)在滿足客戶需求的前提下,主生產計劃可以將庫存和未完成訂單控制在一定的水平。二、主生產計劃的對象主生產計劃的計劃對象主要是把生產規(guī)劃中的產品系列具體化以后的出廠產品,通稱最終項目。所謂“最終項目”,通常是指獨立需求件,即對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同,所以作為計劃對象的最終項目的含義也不完全相同。主生產計劃的對象如表2-1-1所示。三、主生產計劃的編制原則主生產計劃的基本原則是先根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,然后均衡地安排生產,以實現(xiàn)生產規(guī)劃的目標,使企業(yè)在客戶服務水平、庫存周轉率等方面均能得到提高,并及時更新、保持計劃的可行性和有效性。在編制主生產計劃時,應遵循以下六項原則。(1)最少項目原則。以最少的項目數(shù)進行主生產計劃的安排。(2)獨立具體原則。列出實際、具體的可構造項目,而不是項目組或計劃清單項目。(3)關鍵項目原則。列出對于生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。(4)全面代表原則。計劃的項目應盡量全面代表企業(yè)的生產產品。(5)適當裕量原則。留有適當余地,充分考慮預防性維修設備的時間。(6)適當穩(wěn)定原則。在有效的期限內應保持適當穩(wěn)定。四、主生產計劃的計算邏輯(一)確定相關原始參數(shù)在制訂主生產計劃時,最后都要形成主生產計劃報表。主生產計劃報表由表頭和表體構成。表體是進行主生產計劃計算所需的重要原始參數(shù),常用的原始參數(shù)有物料名稱、物料編號、現(xiàn)有庫存量、提前期、需求時界、計劃時界、安全庫存量、批量等。(二)計算毛需求毛需求為分時段給出的生產信息,它的確定沒有固定的模式,因系統(tǒng)和企業(yè)的實際需求而定。在需求時界內,毛需求量=實際顧客合同量,表明適合于訂貨生產;在計劃時界內,毛需求量=max(預測量,合同量),表明適合于既有訂單又有市場需求的階段;在計劃時界以外,毛需求量=預測量,表明適合于備貨生產。(三)在途量的確定在途量表示已經訂購或已經生產,是預計在期間t到貨的物料量。設產品i在期間t的在途量為SRi(t),如果提前期為3周,則已核發(fā)和執(zhí)行的訂單既可在第1期間到達,也可在第2期間或第3期間到達。因為本例的提前期是1周,故已在途的訂貨量應在第1期間到達。如果考慮實際的特殊情況,則在途量可以在計劃時界內的任一期間到達。(四)計算預計在庫量若某期間沒有計劃訂單產出量,則期末預計的在庫量稱為預計在庫量(POH)。物料需求計劃利用預計在庫量來決定某期間是否有凈需求。設產品在某期間的預計在庫量為POHi(t),任一期間的預計在庫量等于初始庫存量加上該期間的在途量再減去毛需求,計算公式為POHi=OHi+SRi(1)-GRi(1)其他期間的預計在庫量為POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t)式中,OHi為產品的初始庫存量;PABi(t-1)為產品i在t-1期間的預計可用庫存量。(五)計算凈需求若考慮安全庫存,并設安全庫存為SS,則凈需求為毛需求加上安全庫存并減去在途量和上個期間的可用庫存量,計算公式為NRi(t)=SS+GRi(t)-SRi(t)-PABi(t-1)上式也可寫成NRi(t)=SS-POHi(t)式中,NRi(t)是產品i在t期間的凈需求。若計算結果為負數(shù),則說明凈需求為零;若計算結果為正數(shù),則說明存在凈需求。至于每一期間凈需求的計算,則可以逐期往前推移。(六)確定計劃訂單的產出由表2-1-6可以看出,并非所有期間都有凈需求,如果可提供的庫存量能滿足毛需求,則表明有凈需求。某一期間有凈需求,就要求在該期間必須獲得等于或超過凈需求的物料量,這就是計劃訂單的產出量。通常設產品在期間t的計劃訂單產出量為PORCi(t),計劃訂單產出量計算結果如表2-1-7所示。(七)確定計劃訂單的投入訂單的下達到交貨通常有個周期,這個周期就是所謂的提前期。計劃訂單的下達期間為產出日期即凈需求的需求日減去計劃訂單的提前期。設產品在期間t的計劃訂單投入量為PORi(t),計劃訂單投入量計算公式為PORi(t)=PORCi(t-LT)(八)計算預計可用庫存量可用庫存量是在現(xiàn)有庫存中,扣除了預留給其他用途的已分配量后,可以用于需求計算的那部分庫存,它和現(xiàn)有庫存量不是一個概念。任一期間的預計可用庫存量都由上個期間的可用庫存量加上本期間的在途量和本期間的計劃產出量再減去本期間的毛需求得到。設第i種產品在第t期間的預計可用庫存量為PABi(t),PARi(0)表示期初庫存,預計可用庫存量計算公式為PABi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)+PORCi(t)-GRi(t)式中,PORCi(t)為第t期間的計劃訂單接收量。上式也可寫成PABi(t)=POHi(t)+PORCi(t)(九)計算可供銷售量在某個計劃產出時間范圍內,計劃產出量超出下一次出現(xiàn)計劃產出量之前的各時段合同量總和的數(shù)量,是可以隨時向客戶出售的,這部分數(shù)量稱為可供銷售量?？晒╀N售量的信息主要為銷售部門提供決策信息,并向客戶承諾訂單交貨期,是銷售人員同客戶洽談供貨條件時的重要依據(jù)。在第1期間,可供銷售量為在庫量加上該期間計劃產出量再減去已到期和已逾期的客戶訂單量,而在第1期間之后的任何有計劃產出量的期間,可供銷售量應由某期間的計劃產出量(包含計劃接收量)減去下一次出現(xiàn)計劃產出量之前的各個毛需求量之和得到。五、粗能力計劃的相關概念粗能力計劃是一種針對關鍵工作中心和關鍵資源的相對粗略的能力計劃。在主生產計劃的制訂階段,可以用粗能力計劃來評估主生產計劃執(zhí)行的可行性,即通過生產能力和計劃產量的對比,以判斷主生產計劃是否可行。如果產能能夠滿足計劃產量的需要,則說明主生產計劃是可行的;反之,就要修改主生產計劃,或者增加產能,或者進行生產外包,或者延遲供貨。該過程通常被稱作粗能力分析。常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法,其包括以下五個步驟。(1)建立關鍵中心資源清單。(2)判定各時段能力負荷。(3)生成粗能力計劃。粗能力計劃的公式為粗能力計劃=工作中心資源清單+時段負荷情況(4)分析各時段負荷原因。隨著粗能力計劃的生成,各時段工作中心的負荷量也已盡收眼底,此時就要分析各時段工作中心超負荷的起因,幫助計劃制訂者在物料需求和生產能力之間尋求平衡。(5)調整生產能力和需求計劃。粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)要對生產能力和物料需求進行初步的平衡性調整。如果粗能力計劃的計算表明存在能力或資源短缺,那么在批準主生產計劃之前必須解決這一問題,或者增加能力或資源,或者調整主生產計劃。主生產計劃與關鍵資源能力之間的矛盾一般從以下兩個方面進行協(xié)調和平衡。①改變負荷?？刹扇≈匦滦抻喼饔媱潯⒀娱L交貨期、取消部分訂單、減少訂單數(shù)量等方法。②改變能力?？刹扇「纳a制造路線、加班加點、組織外協(xié)生產、增加人員和設備等方法。六、主生產計劃的調整策略主生產計劃是一個不斷更新的滾動計劃,無論計劃變動、產品結構或工藝變動、采購件脫期,還是需求與生產能力不匹配、需求與物料庫存不匹配,都要修改主生產計劃。企業(yè)生產能力取決于瓶頸工序的生產能力。瓶頸工序是指單位產能最低的地方,其設備生產能力最低。如果能打破瓶頸,根據(jù)實際情況及時維護,則將會減少庫存、保證準時交貨、提高生產率。主生產計劃的增加或修改進行的時間越早,對底層物料的物料需求計劃及能力需求計劃的影響就越小;在物料訂購之后,修改計劃產生的影響就會較大,生產費用也將會受到影響。如果同意主生產計劃,則利用它來繼續(xù)生成后續(xù)的物料需求計劃;如果否定主生產計劃,則要對能力和主生產計劃進行調整和平衡。主生產計劃受到生產能力與物料庫存的雙重限制。任何一個因素不能滿足主生產計劃的要求,都需要對主生產計劃進行修改和調整。修改主生產計劃的方法有全重排法、凈改變法。七、主生產計劃的批準與控制無論手工編制主生產計劃,還是利用計算機軟件系統(tǒng)編制主生產計劃,都應將主生產計劃的結果報請上級主管審批,如果審批合格,則簽發(fā)以進行下一步工作,即編制物料需求計劃;如果審批不合格,則應進行更改處理。對于主生產計劃的批準和控制,主生產計劃員必須時刻保持同市場部、設計部、物料部、生產部、財務部等部門的聯(lián)系與合作。需求預測是銷售部門的責任,而主生產計劃結果可以計算預計可用庫存量,為銷售部門提供決策信息;主生產計劃的制訂需要考慮倉庫現(xiàn)有庫存量的大小,所以主生產計劃員必須了解物料庫存信息;財務部門負責提供資金和估算庫存,并提供決策所需成本數(shù)據(jù)。任務二生產計劃的執(zhí)行與變更一、生產計劃的執(zhí)行(一)產品產量的確定在確定產品產量指標時,盈虧平衡分析法是常用的方法,這種方法又稱量本利分析法,其能夠在成本性態(tài)分析的基礎上找出成本、利潤與產(銷)量變化之間的依存關系。它可以為經營決策提供簡明、有效的數(shù)據(jù)資料,同時,在測算產量指標時所要研究的一些基本問題都可以通過盈虧平衡分析法得到答案。例如:產量達到多少正好保本;預測的產量可獲利多少;要實現(xiàn)預定的利潤目標,應達到多高的產量水平;在預計的產量下,若開工不足,則生產能力有余時會發(fā)生多大虧損;盈利的最大值為多少;應采取怎樣的生產策略增加盈利;等等。圍繞盈虧平衡分析方法,還有經營安全率的概念,它表示偏離盈虧平衡點的程度大小。設經營安全率為r,即式中,Y0為盈虧平衡的業(yè)務量;R0為盈虧平衡的銷售收入;Y為計劃或實現(xiàn)的業(yè)務量;R為計劃或實現(xiàn)的銷售收入。如果r小于10%,則經營處于危險狀態(tài);若r在10%~15%,則需要警惕;若r在15%~25%、25%~30%和30%以上,則分別代表經營得不太好、較好和好的狀態(tài)。運用這種方法,可以對經營狀況進行初步判斷。(二)分析生產能力分析生產能力是生產經理制訂生產計劃的重要步驟,具體內容有以下五個方面。(1)要生產哪些產品?生產期限是多久?生產進度如何?(2)生產這些產品需要哪些物料?每種物料需要多少(按定額和合理損耗來推算)?如何保證這些物料的及時供應?(3)生產這些產品對技術有什么要求?目前的技術水平能否滿足需要?如果不能,則如何解決?(4)生產這些產品需要使用哪些設備?需要的數(shù)量分別是多少?(5)生產這些產品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?如果人力不夠,則差多少?怎樣解決缺少的這部分人力?要重新組織,還是補充?(三)分析生產技術能力生產經理可通過制定表格、設定相關欄目來對生產技術能力進行分析。(四)分析生產人員負荷企業(yè)可使用以下三個方法來分析生產人員負荷。1.計算人員需求生產經理可以先依據(jù)生產計劃,針對各種產品的數(shù)量和作業(yè)標準時間,計算出生產每種產品所需的人力,再將各種產品所需的人力相加得到人員總需求,具體計算時可運用人員需求計算表來完成。2.估量生產人員負荷生產經理可以根據(jù)人員需求計算表來估量生產人員的負荷。3.解決人員不足問題解決人員不足的方法有兩種,一是調整負荷,延長工作時間;二是向人力資源部申請補充人員。(五)分析生產設備負荷企業(yè)可以從以下兩個方面來分析生產設備負荷。1.將所需設備進行分類生產經理應先根據(jù)生產計劃,分析完成計劃任務所需的設備有哪些,如車床、沖壓機、注塑機、焊接機和電鍍設備等,再將這些設備進行分類。2.設備負荷的應對策略經分析得出設備負荷不足或剩余時,生產經理必須積極尋求應對之策。二、生產計劃的變更(一)生產計劃的變更時機生產計劃的變更時機主要有以下九種。(1)客戶要求追加或減少訂單數(shù)量時。(2)客戶要求取消訂單時。(3)客戶要求變更交貨期時。(4)客戶有其他要求導致生產計劃必須調整時。(5)因生產進度延遲影響交貨期時。(6)因物料短缺導致停工時間較長時。(7)因技術問題延誤生產時。(8)因品質問題尚未解決而需延長生產時間時。(9)因其他因素必須做出生產計劃調整時。(二)生產計劃的變更步驟生產計劃一旦發(fā)生變更,生產經理就必須及時加以修改和調整,以避免因信息延誤而造成生產量波動。(三)生產計劃的變更注意事項生產計劃的變更注意事項有以下五項。(1)當生產經理在遇到生產變更情況,經確認必須變更生產計劃時,應發(fā)出“生產計劃變更通知單”。(2)當生產計劃變更涉及范圍較大時,生產經理應召集開發(fā)部、采購部、品質部、銷售部或其他相關部門進行確認。(3)當生產計劃變更后,新計劃較舊計劃有較大變化時,生產部應在“生產計劃變更通知單”后附上新的生產計劃。(4)“生產計劃變更通知單”及其附件除生產經理自存外,生產經理還應按照生產計劃的發(fā)放要求,將該通知單及其附件發(fā)放到銷售部、開發(fā)部、技術部、品質部、采購部等。(5)各部門在接到“生產計劃變更通知單”及其附件后,應立即確認本部門工作安排的調整,以確保生產計劃的順利執(zhí)行。(四)訂單頻繁變更的處理由于各種情況的產生,如客戶取消訂單,修改訂單數(shù)量、交貨期和單價,企業(yè)已停止生產該訂單的產品等,所以企業(yè)需要對原客戶訂單的相關內容進行變更。變更流程主要包括訂單變更的信息收集和訂單變更的需求資料整理等。1.訂單變更的信息收集訂單變更多由客戶通過電話、傳真和電子郵件等方式,向銷售部經理提出訂單變更要求或投訴。2.訂單變更的需求資料整理客戶訂單變更包括交貨期變更、產品變更、價格變更、產品數(shù)量變更、付款方式變更和工藝技術變更等情況。(五)處理插單與急單的方法在具體的生產活動中,常常會出現(xiàn)插單與急單的情況,這樣很容易打亂整個生產計劃,嚴重影響整體生產進度。處理插單與急單的方法有以下十三種。(1)率先向客戶及業(yè)務部門解釋和通報生產狀況,以求取得諒解。(2)對于必須接下的急單(如大單、重要客戶的訂單等),要及時與倉儲部、采購部就物料供應問題達成一致,以保證物料供應及時。(3)應組織所屬各車間、班組的人員開會討論,進行生產動員,鼓舞士氣。(4)組織有關人員詳細規(guī)劃生產細節(jié),保證生產時做到有條不紊。(5)主動與倉儲部、采購部、品質部等部門溝通,取得其支持與配合。(6)進行必要的人員、設備、場地和工具調整。(7)進行工藝技術指導和員工技術培訓。(8)及時進行工作時間的調整,適時采用輪班制。(9)進行總體工作分析,并通過優(yōu)化生產組合與計劃組合來發(fā)現(xiàn)剩余生產空間。(10)合理進行設備、物料和人員的再分配,以達到最佳效果。(11)對于本車間、班組無法解決的困難,要及時上報以取得支持。(12)加強人員重組與調動的管理,掌握工作主動權。(13)合理使用獎罰制度,并強化其執(zhí)行力度。(六)突發(fā)情況應急處理的方法在生產過程中,突發(fā)情況應急處理的內容主要包括客戶情況變動和生產過程受阻兩個方面。1.針對客戶情況變動的應急處理方法銷售部根據(jù)市場需要或合同要求,常用“企業(yè)業(yè)務聯(lián)絡單”將客戶變動情況上報生產經理。2.針對生產過程受阻的應急處理方法因客觀問題(如供應中斷、生產人員短缺、關鍵設備故障等)影響生產進度時,生產經理必須立刻到倉庫檢查庫存情況,當庫存不能保證及時供應時,須及時通知銷售部,并與客戶進行溝通與協(xié)商。任務三物料控制一、物料的ABC分類控制法(一)物料的ABC分類控制法的目的ABC分類控制法是根據(jù)物料的主要特征,把物料分為A、B、C三類,并根據(jù)重要性進行排序,以判定重點物料和一般物料,從而實現(xiàn)改善物料庫存現(xiàn)狀、節(jié)約物料庫存成本、減少其對流動資金的占用并確保生產計劃的順利實施的目的。(二)ABC分類控制法的控制標準及控制辦法根據(jù)現(xiàn)代倉儲管理的ABC分類控制法,對不同類別的物料采取不同的控制方法,其中對A類物料進行重點控制、對B類物料進行一般控制、對C類物料進行簡單控制。(三)物料的ABC分類控制法的庫存控制原則1.A類物料庫存控制原則A類物料庫存控制原則是指通過壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結構合理化。2.B類物料庫存控制原則B類物料庫存控制原則是指正?？刂朴昧?并實行批量庫存控制。3.C類物料庫存控制原則C類物料庫存控制原則是指維持高庫存數(shù)量,以免缺貨。(四)ABC分類控制法的步驟(1)確定影響庫存管理結果的那些物品的特征。這個步驟通常是使用庫存占用金額、年資金使用量來完成的,但是也可能使用其他標準,如物品稀缺性、較長的補貨提前期或質量問題等。(2)根據(jù)已經確定的標準將物品分類。(3)根據(jù)每一類物品的重要性,對其進行不同程度的管理。二、物料儲備定額物料儲備定額是指工業(yè)企業(yè)在一定的生產技術條件下,為確保生產的正確進行所必須儲備的最經濟合理的物料數(shù)量標準。(一)物料儲備定額的作用(1)為確定物料訂貨量、采購量提供依據(jù)。(2)作為編制物料供應計劃、正確組織物料供應的基礎。(3)作為掌握和監(jiān)督企業(yè)物料庫存動態(tài)并使庫存經常保持合理水平的依據(jù)。(4)作為核定企業(yè)儲備資金和金額的依據(jù)。(5)作為確定倉庫面積、容積、裝卸設備能力和人力的依據(jù)。(二)物料儲備定額的制定方法一般工業(yè)企業(yè)的物料儲備定額,主要由經常儲備和保險儲備兩個部分組成。有些企業(yè)由于物料供應有季節(jié)性特點,所以其需要考慮季節(jié)性儲備。物料儲備定額同物料消耗定額一樣,通常也是按照物料的具體品種規(guī)格來確定的。確定物料儲備定額的方法有以下三種。1.經常儲備經常儲備是指前后兩批物料進廠的供應間隔期內,由于生產的不斷進行、物料的不斷消耗,因此,為了保證生產正常進行所需要的物料經常儲備量,物料的經常儲備量也是在不斷地變化著。當一批物料剛入庫而未被領用并投入生產以前,這時的物料儲備量達到庫存的最高量。物料需要每天領用并消耗,會逐天減少,且一直減少到最低的庫存數(shù)量。在供貨條件正常的情況下,物料最高經常儲備量可以根據(jù)供應間隔天數(shù)和使用前準備天數(shù)及平均每日物料需用量來計算,計算公式為某種物料的經常儲備量=(平均供應間隔天數(shù)+驗收入庫天數(shù)+使用前準備天數(shù))×平均每天需用量上述公式中所列的物料平均供應間隔天數(shù),是根據(jù)每批物料進廠入庫間隔時間的平均數(shù)計算得來的。這一平均數(shù)的取得,通常是用上一年度一至三季度的每批物料進廠入庫間隔時間的實際數(shù)計算出來的。2.保險儲備保險儲備量是指在供應工作中發(fā)生交貨或運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的誤期,或者在物料不符合需要而退貨等不正常情況下,為了保證生產正常進行而儲存的物料。保險儲備量在正常供應的情況下一般不應動用,只有在發(fā)生上述異常情況時,才將這一部分物料用于生產的需要。保險儲備定額的計算公式為某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日需要量式中,保險儲備天數(shù)一般可按平均誤期天數(shù)確定,其計算公式為3.季節(jié)性儲備某些物料的供應,由于受自然條件的制約,所以需要做一些季節(jié)性的儲備。這種季節(jié)性因素并不是每個工業(yè)企業(yè)都需要考慮的。應該說,這種情況在一般工業(yè)企業(yè)中是比較少出現(xiàn)的,并且受這種因素影響的企業(yè)根本就不必考慮物料的季節(jié)性儲備量。季節(jié)性儲備定額的計算公式為某種物資的季節(jié)性儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)式中,季節(jié)性儲備天數(shù)一般是由生產需要和供應中斷天數(shù)決定的。(三)物料儲備定額的日常管理1.建立和健全定額管理的責任制要做好儲備定額的日常管理工作,就必須建立和健全定額管理的責任制,把各項儲備定額層層分解落實到每一個倉庫(包括分廠、車間、部門的備料倉庫)、保管組,直至每一個保管員。同時,各級物料保管人員都要對自己分工管理的那一部分物料負完全責任,不僅要妥善地保管好物料物資,不使其被損毀、浪費,還要把握好儲備定額,不使其超儲、低儲。2.賦予各級物料保管人員相應的職權物料儲備定額的層層下達落實,主要是為了明確各級物料保管人員在定額管理上的職責。為了保證各級物料保管人員履行職責,還必須相應地賦予他們相應的職權。對于供應部門與采購員的盲目采購、逾期采購、到貨時間安排不合理等情況,保管員有權監(jiān)督制止。在物料儲備已達到最高儲備量,且保管人員事先通知了供應部門,而供應部門、采購員仍繼續(xù)盲目采購時,保管人員有權拒收。因超儲而造成的經濟損失則由供應部門、采購員負責。在物料儲備低于最高儲備量時,也同樣應賦予保管人員一定的職權,并立即通知供應部門、采購人員迅速進貨以防止物料供應脫節(jié)情況的發(fā)生。3.對于重點物料應當加強檢查加強儲備定額的日常管理,必須抓住主要矛盾,對于重點物料應當加強檢查。所謂重點物料,一般是指前述ABC分類法中的A類物料,以及貨源比較緊缺時難以在同類企業(yè)間相互調劑的物料。對于這些物料,要及時檢查與分析供應計劃的執(zhí)行情況,研究供應條件發(fā)生變化的可能性和趨勢,并進行市場預測,同時力求在超儲或低儲現(xiàn)象發(fā)生以前,做到防微杜漸,使物料的實際儲備量穩(wěn)定地維持在儲備定額之內。4.定期對儲備定額的執(zhí)行情況進行全面的分析考核為了加強物料儲備定額的日常管理,還必須定期對儲備定額的執(zhí)行情況進行全面的分析和考核,從而發(fā)現(xiàn)儲備定額執(zhí)行過程中的問題,并尋找其原因,同時制定措施來改進工作。對于儲備定額執(zhí)行情況的分析和考核,應當作為對物料管理人員進行獎懲的依據(jù)之一,使責、權、利更好地結合起來,以完善物料管理方面的經濟責任制。作業(yè)布置任務一一、單選題1.下列選項中,()不屬于主生產計劃的審核批準流程。A.提供主生產計劃初稿及相對于生產計劃大綱的分析B.向負責審批的人提交主生產計劃初稿及分析C.計算現(xiàn)有在庫量,以決定計劃生產量D.將主生產計劃下發(fā)至使用者2.以下選項中,不屬于主生產計劃的編制原則的是()。A.最多項目原則B.獨立具體原則C.關鍵項目原則D.適當裕量原則3.主生產計劃的計劃對象主要是把生產規(guī)劃中的產品系列具體化以后的出廠產品,通稱()。A.最終項目B.重要項目C.中間項目D.臨時項目4.在主生產計劃的編制原則中,()是指留有適當余地,并考慮預防性維修設備的時間。A.獨立具體原則B.最多項目原則C.關鍵項目原則D.適當裕量原則5.()受到生產能力與物料庫存的雙重限制。A.粗能力計劃B.主生產計劃C.細能力計劃D.資源需求計劃6.在主生產計劃報表中,()是進行主生產計劃計算所需的重要原始參數(shù)。A.表體B.表頭C.編號D.需求時間7.以下不屬于生產能力的平衡方法的是()。A.增大瓶頸工序的生產能力B.在瓶頸工序之前留些緩沖庫存C.去掉瓶頸工序D.適當增加關鍵的生產設備二、多選題1.主生產計劃的對象是()。A.最終項目B.出廠產品C.獨立需求件D.半成品2.主生產計劃的作用包括()。A.搭建客戶、供應商和公司交流的基礎平臺B.在計劃管理中起“龍頭”模塊作用,它決定了后續(xù)所有計劃及制造行為的執(zhí)行效果C.從長期而言,可作為估計本廠生產能力、倉儲能力等資源需求的依據(jù)D.在滿足客戶需求的前提下,將庫存與未完成訂單控制在一定的水平3.在訂貨生產的銷售環(huán)境下,主生產計劃的方法包括()。A.單層MPSB.制造BOMC.計劃BOMD.多層MPS4.在主生產計劃報表中,常用的原始參數(shù)包括()等。A.物料名稱B.現(xiàn)有庫存量C.提前期D.計劃時界任務二一、單選題1.當設備不足時,可以采取的應對策略有()。A.增加設備B.收回外包C.減少臨時工D.減少開機率2.設經營安全率為r,若r在(),則代表經營狀態(tài)較好。A.10%~15%B.15%~25%C.25%~30%D.30%以上3.生產經理在遇到生產變更情況,經確認必須變更生產計劃時,應該()。A.發(fā)出“生產計劃變更通知單”B.發(fā)出“原始通知單”C.不做處理D.更改后不進行通知4.訂單變更多由客戶通過電話、傳真、電子郵件等方式,向()提出訂單變更要求或投訴。A.銷售部B.管理部C.銷售部經理D.管理部經理5.生產經理可通過()、設定相關欄目來分析生產技術能力。A.制訂圖表B.查閱資料C.設定數(shù)據(jù)D.制定表格6.生產計劃一旦發(fā)生變更,生產經理就需要及時加以修改和調整,以避免因信息延誤而造成()波動。A.銷售量B.庫存量C.生產量D.結存量7.因客觀問題(如供應中斷、生產人員短缺、關鍵設備故障等)影響生產進度時,生產經理必須立刻到()檢查庫存情況。A.倉庫B.生產部C.銷售部D.批發(fā)部8.在成本、利潤和產量之間的變化關系中,E代表()。A.利潤B.單位變動成本C.固定成本D.產品單價9.銷售部根據(jù)市場需要或合同要求,常常用()將客戶變動情況上報生產經理。A.企業(yè)業(yè)務聯(lián)絡單B.聯(lián)絡單C.企業(yè)聯(lián)絡單D.通知單二、多選題1.客戶訂單變更包括()。A.交貨期變更B.產品變更C.價格變更D.產品數(shù)量變更2.盈虧平衡分析法能夠在成本性態(tài)分析的基礎上找出()變化之間的依存關系。A.成本B.利潤C.產(銷)量D.庫存3.生產計劃變更涉及范圍較大時,生產經理應召集()相關部門進行確認。A.開發(fā)部B.采購部C.品質部D.銷售部4.訂單變更流程主要包括()。A.訂單變更信息收集B.訂單變更需求資料整理C.訂單變更信息管理D.訂單變更資料管理5.訂單變更多由客戶通過()等方式,向銷售部經理提出訂單變更要求或投訴。A.電話B.傳真C.電子郵件D.信息任務三一、單選題1.倉儲管理的ABC分類控制法會對A類物料進行()。A.重點控制B.一般控制C.簡單控制D.正?？刂?.A類物料的特點是()。A.品種少B.品種多C.單位價值低D.金額少3.ABC分類控制法有()個步驟。A.5B.2C.4D.34.所謂重點物料,一般是指前述ABC分類法中的()類物料。A.BB.CC.AD.D5.為了加強物料儲備定額的日常管理,還必須定期對()的執(zhí)行情況進行全面的分析和考核。A.生產參量B.儲備定額C.庫存量D.銷售量6.B類物料庫存控制原則是指()。A.維持高庫存數(shù)量,以免缺貨B.壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結構合理化C.正?？刂朴昧?實行批量庫存控制D.加強控制用量,實行全部庫存控制7.A類物料庫存控制原則是指()。A.維持高庫存數(shù)量,以免缺貨B.壓縮總庫存量,以減少占用資金,從而使存貨結構合理化C.正?？刂朴昧?實行批量庫存控制D.加強控制用量,實行全部庫存控制8.物料儲備定額的制定方法有()種。A.3B.2C.4D.59.保險儲備定額的計算公式是()。A.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日需要量B.某種物資的季節(jié)性儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)C.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×每日需要量D.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日使用量10.季節(jié)性儲備定額的計算公式是()。A.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日需要量B.某種物資的季節(jié)性儲備定額=平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù)C.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×每日需要量D.某種物資保險儲備定額=保險儲備天數(shù)×平均每日使用量二、多選題1.物料ABC分析是根據(jù)物料的主要特征,把物料分為A、B、C三類,并根據(jù)重要性進行排序,以判定重點物料和一般物料,從而()。A.改善物料庫存現(xiàn)狀B.節(jié)約物料庫存成本C.減少物料使用量D.降低物料真實成本2.一般工業(yè)企業(yè)的物料儲備定額,主要由()兩個部分組成。A.經常儲備B.一般儲備C.保險儲備D.重點儲備3.關于物料儲備定額的日常管理,以下正確的是()。A.建立和健全定額管理的責任制B.賦予各級物料保管人員相應的職權C.對于重點物料應當加強檢查D.定期對儲備定額執(zhí)行情況進行全面的分析和考核4.確定影響庫存管理結果的那些物品的特征。這個步驟通常是使用()來完成的。A.銷售占用金額B.庫存占用金額C.年資金使用量D.年資金未使用量5.物料儲備定額的制定方法包括()。A.經常儲備B.保險儲備C.季節(jié)性儲備D.月末性儲備教學反思供應鏈運營教案設計項目課題采購與供應商管理授課時間授課對象大學生學習目標1.理解采購計劃的概念和編制目的。2.掌握物料需求計劃的概念與編制內容。1.能夠確定、收集物料需求計劃的主要輸入信息。2.能夠繪制物料清單、制作物料需求計劃。3.能夠根據(jù)物料需求計劃來確定物料采購計劃。4.能夠掌握采購計劃的編制過程。1.培養(yǎng)成本意識。2.提高資料整理、邏輯分析等綜合應用能力。學習重點根據(jù)物料清單制作物料需求計劃,并根據(jù)物料需求計劃制作采購計劃。學習難點物料需求計劃的編制。教學方法講授法、課堂演示法教學用具多媒體課件教學流程教學環(huán)節(jié)教學內容教學過程任務一采購計劃管理一、采購計劃的概念和編制目的(一)采購計劃的概念采購計劃(ProcurementPlan)是指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產經營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎上,對計劃期內物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。采購計劃是根據(jù)生產部門或其他使用部門的計劃制訂的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內容的計劃表格。采購計劃通常有廣義與狹義之分。廣義上的采購計劃是指為保證各項生產經營活動需要的物料供應而編制的各種采購計劃的總稱。狹義上的采購計劃即年度采購計劃,是企業(yè)計劃年度內對生產經營活動所需采購的各種物料的數(shù)量、時間等做出的安排和部署。采購計劃主要解決采購中存在的六個問題,即采購什么(What),什么時間交貨(When),什么地方交貨(Where),向誰采購(Who),采購多(Quantity),怎樣運輸(How)。采購計劃就是對購入原材料的預見性安排和部署,對于整個采購運作的成敗有非常重要的作用。(二)編制采購計劃的目的企業(yè)的經營開始于購入物料后,經加工制作或組合配制成為主推商品,最后通過銷售獲取利潤,其中,如何獲取足夠數(shù)量的物料是采購計劃的重點。因此,采購計劃是為維持正常的產銷活動,在某一特定的期間內,應在任時購入何種物料及訂購的數(shù)量是多少的估計作業(yè)。編制采購計劃應達到以下五個目的。(1)預計采購物料所需的數(shù)量與時間,以防止供應中斷,從而避免影響產銷活動。(2)避免物料儲存過多而積壓資金、占用倉儲空間。(3)配合企業(yè)生產計劃與資金的調度。(4)使采購部門事先準備,選擇有利時機購入物料。(5)確立物料合理的耗用標準,以便管理采購物料的成本。(三)采購計劃的作用采購計劃作為采購管理的第一步,起著了解采購部門的實際工作、保證產銷活動的正常進行和提高企業(yè)的經濟效益等作用。1.能夠有效地規(guī)避風險,以減少損失采購計劃是面向未來的,因此企業(yè)在編制采購計劃時,已經對未來因素進行了深入的分析和預測,能夠做到有備無患。這樣既保證了企業(yè)正常經營所需的物料,又降低了庫存水平、減少了風險。2.為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)采購計劃具體安排了采購物料的活動,因此企業(yè)管理者按照這個安排來組織采購就有了依據(jù)。3.有利于資源的合理配置,以取得最佳的經濟效益采購計劃選擇經營決策的具體化和數(shù)量化,保證了資源分配的高效率,并對未來物料供應進行科學的籌劃,有利于合理利用資金,能最大限度地發(fā)揮各種資源的作用,從而獲得最佳效益。(四)采購計劃的組成采購計劃有多種分類和組成管理方式,一般可以按照計劃期的長短、物料的使用方向、自然屬性等方式進行分類或管理。這里主要介紹資金需求計劃、采購工作計劃和物料采購計劃三種組成管理方式。(1)資金需求計劃是采購人員根據(jù)與供應商約定的付款期,統(tǒng)計到期應付的款項和采購人員預計需要的資金計劃(如緊急物料、設備等),由于要充分考慮生產的實際情況,所以這個數(shù)據(jù)常常會有一定程度的誤差。為了減小這類誤差,可以采用周計劃進行調控,使物料采購更為合理,但編排計劃的工作量相應會增加。(2)采購工作計劃通常稱為年度計劃,即采購人員編排整個年度工作方向的定位及要達成的成績的展望,還可以細分為月度計劃、周計劃(甚至可細分為季計劃、月計劃、周計劃和日計劃)。同時,在各類采購計劃中,要體現(xiàn)出采購人員在工作中做了哪些具體的工作內容,如供應商開發(fā)、不良物料處理、訂單下達、付款申請、內部培訓等。(3)物料采購計劃是采購人員依據(jù)公司的生產經營狀況及生管部下達的物料需求計劃擬訂的,通常有季度、月度的物料采購計劃。二、物料需求計劃的概述與編制內容(一)物料需求計劃的概述與編制1.物料需求計劃的概述物料需求計劃,通常也叫物資需求計劃(MaterialRequirementPlanning,MRP),是指根據(jù)產品結構各層次物品的從屬和數(shù)量關系,以每個物品為計劃對象,以完工時期為時間基準倒排計劃,按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序,是一種工業(yè)制造企業(yè)內物資計劃管理模式。物料需求計劃是先根據(jù)市場需求預測和顧客訂單制訂產品的生產計劃,再基于產品生成進度計劃,以組成產品的材料結構表和庫存狀況,并通過計算機計算所需物料的需求量和需求時間,從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術。物料需求計劃是制造企業(yè)內的物料計劃管理模式,它是基于非獨立需求進行的。因此,物料需求計劃既是一種管理模式,又是一個基于計算機的信息系統(tǒng),還是一種保障既無物料短缺又無庫存過多的物料管理信息系統(tǒng)。2.物料需求計劃的基本任務物料需求計劃的基本任務有以下兩個。(1)從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(包含原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)。(2)根據(jù)物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。3.物料需求計劃的基本計算邏輯物料需求計劃的基本計算邏輯(原則)有以下四個。(1)根據(jù)物料的需求時間、加工(訂貨)周期和需求數(shù)量來確定其開始加工(訂貨)的時間和數(shù)量。(2)由最終產品的生產計劃和層次結構逐層逐個地求出最終產品所有零部件的需求時間、需求數(shù)量。(3)如果零部件由企業(yè)內部生產或加工,則需要根據(jù)各自的需求時間、需求數(shù)量及加工周期(制造提前期)來確定其開始加工的時間和數(shù)量,并形成加工計劃。(4)如果零部件需要從企業(yè)外部采購,則要根據(jù)各自的需求時間、需求數(shù)量及訂貨提前期來確定其開始訂貨的時間和數(shù)量,并形成采購計劃。4.物料需求計劃的基本原理物料需求計劃的基本原理是根據(jù)主生產計劃中規(guī)定的最終產品的交貨日期,以編制所有較低層次零部件的生產進度計劃,對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量,而對內確定生產部門應進行加工生產的時間和數(shù)量。物料需求計劃以主生產計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)及提前期等信息作為輸入,以采購計劃或生產計劃作為輸出。(二)物料需求計劃的編制內容1.物料需求計劃的主要輸入信息(1)主生產計劃。主生產計劃也稱產品出產計劃,是制訂物料需求計劃的一個重要數(shù)據(jù)來源。具體來說,它是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數(shù)量的計劃。這里的最終產品是指對企業(yè)來說最終完成且要出廠的產品;這里的具體時間段,通常是以周為單位,也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規(guī)定了生產什么、什么時間段應該產出,它是獨立需求計劃。主生產計劃根據(jù)客戶合同和市場預測,把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化,使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù),起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的作用。(2)物料清單。物料清單也稱產品結構文件,是描述企業(yè)產品組成的技術文件。它指明了物料之間的結構關系,以及每個層級上原材料及零部件等物料的需求數(shù)量。物料清單是物料需求計劃系統(tǒng)中的基礎數(shù)據(jù),也是對主生產計劃的進一步完善,反映了零部件與原材料之間的關系。(3)庫存信息。庫存信息反映了每個物料目前現(xiàn)有庫存量和計劃接收量的實際狀態(tài)。物料需求計劃中的庫存信息的數(shù)據(jù)主要有兩部分:一部分是靜態(tài)的數(shù)據(jù),即在運行物料需求計劃之前就確定的數(shù)據(jù),如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等;另一部分是動態(tài)的數(shù)據(jù),如總需求量、庫存量、凈需求量、計劃發(fā)出(訂貨)量等。物料需求計劃在運行時,不斷變更的是動態(tài)數(shù)據(jù)。關于總需求量(GrossRequirements),如果是產品級物料,則總需求由主生產計劃決定;如果是零件級物料,則總需求取決于上層物料(父項)的計劃發(fā)出訂貨量。關于凈需求量(NetRequirements),當現(xiàn)有數(shù)加上預計到貨數(shù)后仍不能滿足需求時,會產生凈需求,具體有如下兩種情況。①凈需求=總需求-現(xiàn)有數(shù)-預計到貨數(shù),當計算結果為負數(shù)時,凈需求量為零。②凈需求=現(xiàn)有數(shù)+預計到貨數(shù)-總需求量,當計算結果為負數(shù)時,說明尚有部分需求沒有滿足,這部分就是凈需求量?，F(xiàn)有數(shù)(OnHand)表示上期末結轉到本期初可用的庫存量。安全庫存(SafetyStock,SS)也稱安全存儲量或保險庫存,是指為了防止不確定性因素(如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期、臨時用量增加、交貨誤期等)而預計的保險儲備量(用于緩沖庫存)。安全庫存用于滿足提前期需求。在途庫存(In-transitStock)是指尚未到達目的地、正處于運輸狀態(tài)或等待運輸狀態(tài)而儲備在運輸工具中的庫存。提前期又稱“前置期”,是指某一工作的工作時間周期,即從工作開始到工作結束的時間。采購提前期即采購訂單下達到物料采購入庫的全部時間,而加工提前期則是每道工序生產加工投入開始到批量交付給下一工序的全部時間,由準備時間、加工時間、等待時間和傳送時間構成。2.物料需求計劃的編制過程(1)物料需求計劃的一般運算步驟。一般來說,物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產計劃導出有關物料的需求量與需求時間,然后根據(jù)物料的提前期確定投產或訂貨時間的計算思路。①計算物料的毛需求量。毛需求量是先根據(jù)主生產計劃、產品結構圖或物料清單得到第一層級物料的毛需求量,再通過第一層級物料計算出下一層級物料的毛需求量,依次一直往下展開計算,直到最低層級原材料或采購件為止。②凈需求量的計算。根據(jù)毛需求量、可用庫存量、預計到貨量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。③影響因素的計算。要考慮安全庫存量、廢品率和損耗率等條件,以及生產批量、訂貨批量的情況。④下達計劃訂單。下達計劃訂單是指根據(jù)提前期計算出計劃產出量和計劃投入量,最后生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單,要通過能力資源平衡確認后,才能開始正式下達計劃訂單。⑤生成物料需求計劃。形成最終的物料需求計劃。(2)物料需求計劃的計算。其具體包括以下五個步驟。①計算物料的毛需求量。毛需求量=物料的獨立需求量+父項產生的相關需求量②計算凈需求量。凈需求量=毛需求量+安全庫存量-計劃接收量-可用庫存量可用庫存量=現(xiàn)有庫存量-已分配量③計算計劃產出量。當凈需求大于零時,滿足計劃產出量大于或等于凈需求。④計算計劃投入量。根據(jù)計劃產出量、物料的提前期及物料的成品率等計算出的投入數(shù)量和投入時間。⑤根據(jù)計劃完工和計劃投入,產生計劃訂單。三、采購計劃的編制過程在采購計劃的編制過程中,要注意以下四個控制點。(一)提出采購需求企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)經營計劃和本部門情況,擬訂物料需求計劃,并提出本部門的物料采購需求。(二)編制采購預算采購部門對各部門的采購需求申請進行匯總,編制采購預算。(三)編制采購計劃采購部對上述情況進行分析和匯總,制訂年度采購計劃。(四)執(zhí)行采購計劃將年度采購計劃分解月度采購計劃并執(zhí)行。此外,在編制采購計劃的過程中,還應該注意以下兩點。(1)盡量具體化、數(shù)量化,說明何時、何人實施,以便于計劃管理、執(zhí)行和控制。(2)適時對計劃進行修改和調整。計劃一旦制訂,一般應該要求嚴格執(zhí)行并不得修改,但市場是不斷變化的,如果對外部環(huán)境的變化置之不理,機械地按照原計劃實施,那么可能會使企業(yè)面臨極大的風險。因此,在計劃的實施過程中,采購人員應密切關注市場的變化,當發(fā)生未能預測到的變化時,應對計劃做出相應的調整,但不能調整過多或太隨意。任務二供應商開發(fā)與選擇一、供應商開發(fā)的基礎知識(一)供應商開發(fā)的基本流程供應商開發(fā)是指企業(yè)為了滿足自身生產運營需求,尋找并與優(yōu)質供應商建立長期合作關系的一種管理方法。供應商開發(fā)的基本流程可以分為以下五個步驟。1.識別潛在供應商企業(yè)可以通過市場調研、網(wǎng)絡搜索、參加行業(yè)展會等方式,尋找符合自身需求的多個潛在供應商,并進行初步篩選。2.供應商評估對于初步篩選出來的潛在供應商,企業(yè)需要進行深入評估,其評估內容包括供應商的產品品質、價格、交貨能力、服務水平、財務狀況、合規(guī)性等方面。3.篩選供應商根據(jù)供應商評估結果,企業(yè)可以對潛在供應商進行再次篩選,選出符合自身需求且具備合作潛力的供應商。4.開展合作企業(yè)與選定的供應商進行合作,并簽訂合作協(xié)議,以明確雙方的權責和合作方式。在合作過程中,企業(yè)需要與供應商保持及時溝通、建立供應商檔案、定期評估供應商績效等。5.持續(xù)改進企業(yè)需要對與供應商的合作進行持續(xù)改進,不斷優(yōu)化合作方式,提升供應鏈效率和質量,這些任務可以通過定期評估供應商績效、開展供應商培訓、引進供應鏈管理技術等方式來完成。(二)供應商開發(fā)評估標準建設在供應商開發(fā)評估標準建設之前,一般會有項目啟動環(huán)節(jié),項目啟動基于企業(yè)采購戰(zhàn)略與品類供應要求,所以應結合市場供應狀況成立供應商開發(fā)小組。供應商開發(fā)小組通常由采購部、研發(fā)部、生產部、財務部、品質部等部門成員組成,有時也會邀請客戶參與供應商開發(fā)工作。供應商開發(fā)小組的工作主要包含以下七項內容。(1)識別企業(yè)采購戰(zhàn)略需求。(2)建立品類供應商開