《美的研發(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐》陳莉

本書基于《電器》雜志主編陳莉多年來對(duì)美的集團(tuán)和胡自強(qiáng)的跟蹤研究和采訪，記錄了胡自強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型、構(gòu)建面向“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的全新研發(fā)體系的過程。作者從胡自強(qiáng)入職美的集團(tuán)、主持小天鵝股份有限公司的研發(fā)轉(zhuǎn)型寫起，完整、全面地記錄了美的集團(tuán)研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型過程，以及背后的邏輯和思考。書中也展示了胡自強(qiáng)作為一位杰出創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和膽識(shí)，總結(jié)提煉了從研發(fā)人才成長(zhǎng)為研發(fā)管理人才的進(jìn)階之路。通過本書，讀者可以深入了解美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的背景、目標(biāo)、策略和成果。美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型歷程和技術(shù)創(chuàng)新管理實(shí)踐，對(duì)中國(guó)家電行業(yè)、對(duì)中國(guó)整個(gè)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)都有重要的借鑒意義。創(chuàng)新是人類一項(xiàng)偉大的創(chuàng)造性活動(dòng)，通過創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生的實(shí)體，人類可以形成更高的物質(zhì)文明和精神文明，國(guó)家獲得經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)獲得發(fā)展的活力，企業(yè)則獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視科技創(chuàng)新，始終把創(chuàng)新擺在國(guó)家發(fā)展全局的核心位置。習(xí)近平總書記多次在重要講話中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性，“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力”這一重大理論創(chuàng)新成果被寫入黨的十九大報(bào)告和新修訂的黨章，創(chuàng)新正成為中國(guó)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。黨的二十大報(bào)告進(jìn)一步指出，“加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略”“加快實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)”。創(chuàng)新管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)新興的管理職能。由于創(chuàng)新活動(dòng)的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性、系統(tǒng)性等特征，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行有效的管理需要戰(zhàn)略性視野和整合性思維。實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的國(guó)家戰(zhàn)略，需要我們進(jìn)一步開展深入的創(chuàng)新研究，特別是系統(tǒng)地總結(jié)創(chuàng)新的客觀規(guī)律、多學(xué)科研究創(chuàng)新的機(jī)制。習(xí)近平總書記指出：“加快構(gòu)建中國(guó)特色哲學(xué)社會(huì)科學(xué)，歸根結(jié)底是建構(gòu)中國(guó)自主的知識(shí)體系。要以中國(guó)為觀照、以時(shí)代為觀照，立足中國(guó)實(shí)際，解決中國(guó)問題，不斷推動(dòng)中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新性發(fā)展，不斷推進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新、理論創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，使中國(guó)特色哲學(xué)社會(huì)科學(xué)真正屹立于世界學(xué)術(shù)之林?！边@為加快構(gòu)建中國(guó)特色的創(chuàng)新研究指明了方向，提供了根本遵循。具有中國(guó)特色的創(chuàng)新理論與方法體系創(chuàng)立等，是創(chuàng)新研究的重點(diǎn)。創(chuàng)新思想與實(shí)踐叢書旨在推出反映我國(guó)創(chuàng)新研究工作者在中國(guó)特色的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理論與創(chuàng)新實(shí)踐等方面的最新研究成果，加快建構(gòu)并形成中國(guó)自主的創(chuàng)新管理知識(shí)體系。叢書著力于服務(wù)科技高水平自立自強(qiáng)，進(jìn)一步賦能經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，推動(dòng)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)，為培育世界一流創(chuàng)新企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。在我國(guó)提出創(chuàng)建世界一流企業(yè)的過程中，美的集團(tuán)無疑是其中的佼佼者——自1968年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)55年的發(fā)展，成功躋身世界家電企業(yè)領(lǐng)先行列，并多次入選世界500強(qiáng)。按照世界一流企業(yè)“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代”的16字發(fā)展要求，自2012年方洪波先生出任董事長(zhǎng)以后，美的將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。其中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是重中之重，并且美的的多項(xiàng)產(chǎn)品成為國(guó)內(nèi)相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的冠軍。在每日經(jīng)濟(jì)新聞聯(lián)合清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國(guó)企業(yè)研究中心推出的“中國(guó)上市公司品牌價(jià)值榜”中，美的集團(tuán)在2023年品牌價(jià)值為2688億元，列總榜TOP15，海外榜TOP5，全球榜TOP96。推動(dòng)美的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品卓越、品牌卓越的關(guān)鍵是美的集團(tuán)的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和能力建設(shè)。完成這一重大轉(zhuǎn)型并取得卓越成效的關(guān)鍵人物是美的集團(tuán)副總裁并曾兼任美的集團(tuán)CTO和本屆美的中央研究院第一任院長(zhǎng)的胡自強(qiáng)先生。在他以及研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的努力下，在短短的8年時(shí)間中，美的的研發(fā)體系從原有的一級(jí)研發(fā)體系，轉(zhuǎn)型成為擁有較強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)能力的從中央研究院到事業(yè)部市場(chǎng)化研發(fā)的四級(jí)研發(fā)體系，形成了目前在我國(guó)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)自主研發(fā)體系。在胡自強(qiáng)先生的努力下，美的同時(shí)構(gòu)建了強(qiáng)大的開放創(chuàng)新體系——同國(guó)際大公司、頂尖高校和研究所、創(chuàng)新型中小企業(yè)等建立了高水平的創(chuàng)新生態(tài)體系，有力地支撐了產(chǎn)品和技術(shù)的高效創(chuàng)新。尤其需要指出的是，美的集團(tuán)的開放創(chuàng)新體系中有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)類平臺(tái)或機(jī)構(gòu)，體現(xiàn)了獨(dú)特的創(chuàng)新資源規(guī)劃能力，胡自強(qiáng)先生領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)還進(jìn)一步強(qiáng)化了超前研究和未來技術(shù)開發(fā)，強(qiáng)化了技術(shù)體系和產(chǎn)品體系的分工與協(xié)同，形成了“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式，并強(qiáng)化了全球化的科技人才布局，創(chuàng)設(shè)了有利于創(chuàng)新的制度與工作環(huán)境。美的集團(tuán)僅以每年100多億元的研發(fā)投入、2萬多名研發(fā)人員的隊(duì)伍，就完成了年專利申請(qǐng)超過萬件的佳績(jī)，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品領(lǐng)先到科技領(lǐng)先的快速轉(zhuǎn)換。目前，美的集團(tuán)已經(jīng)成為我國(guó)極為優(yōu)秀的民營(yíng)科技領(lǐng)軍企業(yè)。美的集團(tuán)的研發(fā)體系和能力建設(shè)之所以能夠取得卓越成效，胡自強(qiáng)先生功不可沒。作為研發(fā)與創(chuàng)新的總架構(gòu)師，胡自強(qiáng)先生展現(xiàn)出了一位創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的卓越智慧與才能。當(dāng)今及今后，我國(guó)企業(yè)要成為世界一流創(chuàng)新企業(yè)，就必須擁有這樣一位懂戰(zhàn)略與市場(chǎng)并且在研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新管理方面富有才能的“首席創(chuàng)新官”，胡自強(qiáng)先生就是目前我國(guó)企業(yè)界杰出首席創(chuàng)新官的代表人物。本書生動(dòng)地展示了胡自強(qiáng)先生從探索小天鵝研發(fā)體系到不斷優(yōu)化大型家電企業(yè)美的的研發(fā)體系的歷程，以及他從一名研發(fā)人員向優(yōu)秀的研發(fā)管理者轉(zhuǎn)化并成為卓越的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的過程。這對(duì)于我國(guó)眾多企業(yè)進(jìn)一步完善研發(fā)與創(chuàng)新管理體系、培育優(yōu)秀的研發(fā)與創(chuàng)新管理人才具有重要的啟發(fā)價(jià)值。我作為企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新管理的長(zhǎng)期研究者，向胡自強(qiáng)先生表示由衷的敬意，期待本書早日問世，并將此書納入我主編的“創(chuàng)新思想與實(shí)踐叢書”中。這本書寫的不僅僅是胡自強(qiáng)的故事，更是方洪波的故事，也是美的的故事。這本書講的是方洪波和胡自強(qiáng)怎樣珠聯(lián)璧合地帶領(lǐng)美的人實(shí)現(xiàn)美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的故事。作者陳莉以樸素的語言記錄了美的這次成功的研發(fā)轉(zhuǎn)型歷程。在這次轉(zhuǎn)型中，方洪波是思想家和戰(zhàn)略家，胡自強(qiáng)是戰(zhàn)略家和戰(zhàn)術(shù)家。在書中，你不但會(huì)看到胡自強(qiáng)是怎樣用四級(jí)研發(fā)體系和“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式來實(shí)現(xiàn)方洪波提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”和“科技領(lǐng)先”的戰(zhàn)略思想，而且會(huì)看到許多發(fā)現(xiàn)問題和解決問題過程中知行合一的實(shí)踐案例。依我之見，產(chǎn)品領(lǐng)先和科技領(lǐng)先是一脈相承的?？萍碱I(lǐng)先要體現(xiàn)在產(chǎn)品領(lǐng)先上。產(chǎn)品領(lǐng)先不一定是科技領(lǐng)先，但科技領(lǐng)先一定是產(chǎn)品領(lǐng)先的，不然就不是真正的科技領(lǐng)先。研發(fā)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，是支持美的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先?？萍碱I(lǐng)先的目標(biāo)，也是支持美的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先。市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品，科技領(lǐng)先落實(shí)到產(chǎn)品，長(zhǎng)短結(jié)合，緊緊圍繞市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需求，讓科技領(lǐng)先和研發(fā)創(chuàng)新在產(chǎn)品中體現(xiàn)?？萍碱I(lǐng)先是戰(zhàn)略，產(chǎn)品領(lǐng)先是硬道理！美的四級(jí)研發(fā)體系是指事業(yè)部層面實(shí)現(xiàn)研、發(fā)分離，形成開發(fā)和技術(shù)研究?jī)杉?jí)體系。其中，開發(fā)層級(jí)主要應(yīng)對(duì)需要上市的新品開發(fā)需求，技術(shù)研究層級(jí)主要聚焦下一代平臺(tái)儲(chǔ)備和再下一代核心模塊技術(shù)的突破。中央研究院同樣分為兩級(jí)。第一級(jí)聚焦中長(zhǎng)期共性技術(shù)研究和基礎(chǔ)技術(shù)研究，為3～5年內(nèi)推出的產(chǎn)品做技術(shù)突破。第二級(jí)專注于前沿技術(shù)研究和顛覆性技術(shù)突破，以期5年以后在產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)技術(shù)落地。而各類技術(shù)委員會(huì)是消除四級(jí)研發(fā)體系可能帶來的“部門墻”問題的關(guān)鍵力量?！叭齻€(gè)一代”創(chuàng)新模式是指三年研發(fā)規(guī)劃，“開發(fā)一代，儲(chǔ)備一代，研究一代”，從市場(chǎng)端驅(qū)動(dòng)來影響研發(fā)的規(guī)劃梳理和具體落實(shí)?！叭齻€(gè)一代”必須不斷修正、循環(huán)提升，每一年的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新必須不斷迭代升級(jí)。市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、人才是研發(fā)成功的四大關(guān)鍵要素，缺一不可，其中人是第一要素。一切的一切，最關(guān)鍵的是人。同樣的一件事，不同的人去執(zhí)行，得到的結(jié)果可能天差地別。有了合適的領(lǐng)軍人才，事情就成功了一半。美的轉(zhuǎn)型能有今天離不開方洪波和胡自強(qiáng)這樣的人才。讀者在書中會(huì)看到方洪波是怎樣去招聘胡自強(qiáng)這個(gè)在美國(guó)通用電氣（GE）工作了12年和在蘇州三星工作了6年的領(lǐng)軍人才，而胡自強(qiáng)又是怎樣去招聘人才、吸引人才、培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才就是要與高手過招，“在事上磨”，在項(xiàng)目中不斷磨煉。一個(gè)研發(fā)人員不可能懂所有技術(shù)，更何況是一個(gè)管理者，即便是技術(shù)出身的研發(fā)管理者，也不可能在所有的技術(shù)方面都是內(nèi)行，總會(huì)有技術(shù)短板。關(guān)鍵在于管理者的思想高度、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)術(shù)水平、組織能力、識(shí)人和用人能力，以及對(duì)市場(chǎng)、用戶、行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)和公司的現(xiàn)狀及發(fā)展前景的洞察力。對(duì)于研發(fā)管理者來說，除了自身的素質(zhì)之外，最重要的是知行合一致良知的學(xué)習(xí)能力。我經(jīng)常和胡自強(qiáng)說，僅在2014年他就“救”了我們美的上海電機(jī)研發(fā)中心兩次。第一次沒有判我們“死刑”，第二次一句話“救”了我們。美的上海電機(jī)研發(fā)中心是2010年我受美的邀請(qǐng)和委托，于2011年3月29日在上海創(chuàng)建的美的第一個(gè)異地研發(fā)中心。我們從零開始，在上海酒店面試工程師，選址、裝修辦公室、建立實(shí)驗(yàn)室、走訪產(chǎn)品公司、確定研發(fā)項(xiàng)目……和本書中講的許多故事一模一樣！我的床頭一直放著胡自強(qiáng)2014年5月按方洪波指示對(duì)美的上海電機(jī)研發(fā)中心所做的“問題調(diào)查報(bào)告”。加盟美的后，每?jī)蓚€(gè)月我都會(huì)到美的一次。2014年以后，每次我回美的之前，胡自強(qiáng)都會(huì)與我預(yù)約一頓一對(duì)一的工作午餐。我一直記著2014年10月13日工作午餐時(shí)，胡自強(qiáng)對(duì)我說的“在美的，只要還沒有執(zhí)行，都不是最后的決定！”他的這句話讓我信心滿滿。經(jīng)過三天三夜的奔波和努力，我們“救活”了美的上海電機(jī)研發(fā)中心！沒有他和方洪波的支持，就不可能有現(xiàn)在被稱為“美的第一個(gè)成功的異地研發(fā)中心”的美的上海電機(jī)研發(fā)中心。我和胡自強(qiáng)背景不同，他一直在公司工作，我一直在大學(xué)工作，但我們有許多相同之處，不但名字一樣，而且我們的研發(fā)理念也完全相同。正因?yàn)槿绱?，胡自?qiáng)創(chuàng)建美的中央研究院的過程中，于2016年請(qǐng)我?guī)兔Τ闪㈦婒?qū)動(dòng)變頻核心共性技術(shù)平臺(tái)，即使沒有任何任命書，我也毫不猶豫地答應(yīng)了下來。2016年底，他又親自到英國(guó)謝菲爾德大學(xué)成立了謝菲爾德美的電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制研發(fā)中心。在這本書中，你可以看到許多人像我一樣，在胡自強(qiáng)人格魅力召感下的故事。在企業(yè)建研發(fā)機(jī)構(gòu)，必須強(qiáng)調(diào)技術(shù)的可落地性，研發(fā)成果要對(duì)產(chǎn)品升級(jí)迭代和實(shí)現(xiàn)突破創(chuàng)新提供有效支撐。2011年我成立美的上海電機(jī)研發(fā)中心時(shí)，就要求中心不發(fā)表文章，多申請(qǐng)專利，但鼓勵(lì)參加學(xué)術(shù)會(huì)議。你在本書里也可以看到日本東芝家電類似的故事。美的收購(gòu)東芝家電后，胡自強(qiáng)要求東芝對(duì)研發(fā)體系進(jìn)行調(diào)整，將“技術(shù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩簦ㄊ袌?chǎng)）為中心的創(chuàng)新”，從而改變?cè)谑袌?chǎng)上的被動(dòng)局面，逐步提高市場(chǎng)占有率，扭虧為贏。作者一再?gòu)?qiáng)調(diào)美的模式不一定是普遍適用的，只能借鑒參考，尤其是“四級(jí)”研發(fā)體系。沒有一個(gè)研發(fā)體系是完美的，美的也并不是完美的，美的的問題仍然有很多。但是有問題不是問題，有問題而不知道有問題才是危險(xiǎn)的。美的也一直在變，從一個(gè)家電企業(yè)變成了一個(gè)多元的科技集團(tuán)。我非常認(rèn)同美的創(chuàng)始人何享健創(chuàng)立的美的文化：美的唯一不變的是變。一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的標(biāo)志，就是是否有能力否定自己而變得更好。一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)的情懷很重要。我們都知道何享健的情懷：在2012年把美的交給了方洪波掌舵！感謝美的開放的胸懷，能有這么一本書，與大家分享美的轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。這本書不僅對(duì)中國(guó)家電業(yè)，而且對(duì)中國(guó)制造業(yè)都有借鑒價(jià)值，對(duì)于美的來說也是一個(gè)寶貴的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。作為美的這次轉(zhuǎn)型的見證人和部分經(jīng)歷者，我感到很榮幸。我強(qiáng)烈推薦這本書！我相信這本書不但對(duì)企業(yè)管理者和研發(fā)人員非常有用，對(duì)大學(xué)的老師和學(xué)生們也應(yīng)該很有價(jià)值。面對(duì)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，創(chuàng)新已經(jīng)成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的第一動(dòng)力。作為中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，美的集團(tuán)近年來通過研發(fā)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，有效支撐了“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的落地，并且連續(xù)7年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界最大的家電企業(yè)之一和科技巨頭?！睹赖难邪l(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐》一書正是對(duì)美的集團(tuán)研發(fā)轉(zhuǎn)型過程的全面記錄和總結(jié)。本書由《電器》雜志主編陳莉基于多年來對(duì)美的集團(tuán)和胡自強(qiáng)博士的跟蹤研究和采訪完成。它記錄了胡自強(qiáng)博士領(lǐng)導(dǎo)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型、構(gòu)建面向“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的美的全新研發(fā)體系的過程。其中包括：從無到有建設(shè)中央研究院，搭建中央研究院的兩級(jí)研發(fā)體系；推動(dòng)美的各大事業(yè)部建設(shè)兩級(jí)研發(fā)體系；建設(shè)美的四級(jí)研發(fā)體系和“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式；美的如何進(jìn)行面向全球的研發(fā)布局；以及美的如何促進(jìn)各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。通過這本書，讀者可以深入了解近年來美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的背景、目標(biāo)、策略、過程和成果。2015年1月，我借出差機(jī)會(huì)在美的集團(tuán)總部與時(shí)任美的集團(tuán)副總裁兼中央研究院院長(zhǎng)胡自強(qiáng)博士首次見面。當(dāng)時(shí)，胡總與我初步交流了大企業(yè)如何建立健全開放式創(chuàng)新體系的前沿理論與實(shí)踐。胡總?cè)逖挪W(xué)、謙遜務(wù)實(shí)的風(fēng)格給我留下了深刻印象，并且我也能夠感受到他迫切希望推動(dòng)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的決心和緊迫感。同年3月，胡總來浙大管理學(xué)院訪問交流，與我以及魏江教授、顧新建教授等進(jìn)行了深入交流。在胡自強(qiáng)博士的領(lǐng)導(dǎo)下，美的大力推動(dòng)實(shí)施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，整合全球優(yōu)勢(shì)技術(shù)資源，實(shí)現(xiàn)全球融智。2015年6月，在他的直接推動(dòng)下，美的集團(tuán)與浙大共建了“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，我有幸擔(dān)任聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室主任，負(fù)責(zé)牽頭與美的集團(tuán)開放式創(chuàng)新的合作。這應(yīng)是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第一家企校共建的開放式創(chuàng)新聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。2015年9月，美的集團(tuán)與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”合作的美的開放式創(chuàng)新平臺(tái)（美創(chuàng)平臺(tái)）正式上線，我和清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心陳勁教授等共同見證了美創(chuàng)平臺(tái)的啟動(dòng)。通過美創(chuàng)平臺(tái)，美的一方面聯(lián)絡(luò)高校共同舉辦創(chuàng)意活動(dòng)，以資金扶持的方式尋找與美的產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的創(chuàng)意，構(gòu)建了豐富的創(chuàng)意庫；另一方面整合內(nèi)外部資源，解決研發(fā)和生產(chǎn)中的技術(shù)難點(diǎn)，制造出用戶真正需要的產(chǎn)品。自2015年以來，美的與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”舉辦了一系列產(chǎn)學(xué)研合作活動(dòng)。此外，美的與浙大還合作開展了美的首屆內(nèi)部創(chuàng)客培訓(xùn)營(yíng)、“伽馬射線”杯未來廚房設(shè)計(jì)大賽、2015美的杯IdeaBank長(zhǎng)三角高校創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子公開賽等。美的開放式創(chuàng)新案例也入選了國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材《創(chuàng)新管理》。近年來，無論是作為一個(gè)研究企業(yè)創(chuàng)新變革與轉(zhuǎn)型的學(xué)者，還是作為一個(gè)普通消費(fèi)者（我家里的微波爐、電飯煲、凈水機(jī)、空調(diào)等都是美的品牌），都明顯感覺到了美的從一個(gè)傳統(tǒng)家電巨頭向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力和成效。除了涵蓋針對(duì)消費(fèi)者的智能家居及各類家電外，工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化及其他第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)等也通過并購(gòu)、產(chǎn)學(xué)研合作、自主創(chuàng)新等不同開放式創(chuàng)新模式逐步成長(zhǎng)起來，發(fā)展勢(shì)頭良好。我曾經(jīng)多次拜訪美的集團(tuán)總部和全球研發(fā)中心，感受到這家傳統(tǒng)家電巨頭的創(chuàng)新活力和持續(xù)變革的氛圍，也感受到近年來胡總給美的研發(fā)帶來的改變。一是美的研發(fā)體系非常高效和扁平化，從基層的研發(fā)員工到美的CTO（副總裁），只有4個(gè)層級(jí)，不像很多大企業(yè)那樣存在嚴(yán)重的大企業(yè)病。而且胡總的辦公室就在美的全球創(chuàng)新中心大樓一層數(shù)千平方米開放式辦公空間的一個(gè)角落里，他并沒有獨(dú)立的辦公空間。就像硅谷很多企業(yè)如谷歌、Facebook等一樣，他們的高管也和員工一樣在這樣的開放式辦公空間一起辦公。這種扁平化的管理模式有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和積極性，為美的集團(tuán)的創(chuàng)新發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力。二是非常注重培養(yǎng)和引進(jìn)創(chuàng)新人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力。他積極推動(dòng)引進(jìn)全球先進(jìn)的創(chuàng)新資源，與世界頂尖科研機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系。研發(fā)人員超過18000人，博士、碩士等行業(yè)頂尖人才6000多名，其中外籍資深專家超過500人；打造科學(xué)家體系，成立8個(gè)院士工作站（室），引入20位戰(zhàn)略合作院士，對(duì)接合作項(xiàng)目超100項(xiàng)，涉及綠色、節(jié)能、健康、智能化、機(jī)器人和自動(dòng)化等技術(shù)領(lǐng)域。美的每年舉辦科技月，對(duì)當(dāng)年的優(yōu)秀研發(fā)項(xiàng)目和優(yōu)秀研發(fā)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。三是始終保持對(duì)于科技研發(fā)和科技人才的高投入。通過構(gòu)建“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，建立全球研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。過去5年投入研發(fā)資金超500億元，在美國(guó)路易斯維爾、硅谷以及德國(guó)、意大利、日本等地布局前沿技術(shù)研發(fā)，支持未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展。據(jù)了解，美的現(xiàn)在在全球設(shè)有35個(gè)研發(fā)中心，研發(fā)人員超過萬人。這些舉措都為美的實(shí)現(xiàn)從模仿創(chuàng)新到創(chuàng)新引領(lǐng)提供了有力支撐。專利申請(qǐng)量超過10萬件，授權(quán)發(fā)明專利連續(xù)五年居家電行業(yè)第一。在美的研發(fā)的支撐下，美的集團(tuán)近年來昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，在營(yíng)收、市值、利潤(rùn)、專利等方面都位居國(guó)內(nèi)家電企業(yè)領(lǐng)先地位，也成為世界家電巨頭和全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者。美的集團(tuán)的成功離不開胡自強(qiáng)博士的卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新思維。他通過引領(lǐng)美的研發(fā)體系轉(zhuǎn)型，構(gòu)建開放式創(chuàng)新平臺(tái)，建立從先行研究到產(chǎn)品開發(fā)的四級(jí)研發(fā)體系，布局前沿技術(shù)，支持未來5～8年產(chǎn)業(yè)發(fā)展。中央研究院專注前瞻性、基礎(chǔ)性技術(shù)研究與創(chuàng)新，建立開放式創(chuàng)新平臺(tái)，面向全球“融智”。他的務(wù)實(shí)、勇于突破的個(gè)性，以及對(duì)變革的積極態(tài)度，為美的集團(tuán)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力和活力。從根本上說，“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的成功是以研發(fā)體系轉(zhuǎn)型成功為基礎(chǔ)的。正如胡自強(qiáng)所說：“所有這些都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略的落地。”胡自強(qiáng)是美的這家超大型企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師。“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸的轉(zhuǎn)型和變革，歷經(jīng)十年，成就了營(yíng)收從1000億元到3000億元的突破。2020年，美的再次進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)，在之前的三大戰(zhàn)略主軸中，將“產(chǎn)品領(lǐng)先”升級(jí)為“科技領(lǐng)先”，將“效率驅(qū)動(dòng)”升級(jí)為“數(shù)智驅(qū)動(dòng)”，將“全球經(jīng)營(yíng)”升級(jí)為“全球突破”，同時(shí)新增以用戶體驗(yàn)為全價(jià)值鏈支撐的“用戶直達(dá)”?？傊?，《美的研發(fā)轉(zhuǎn)型：技術(shù)創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐》一書是對(duì)美的研發(fā)轉(zhuǎn)型過程的全面記錄和總結(jié)。這本書不僅是關(guān)于美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐案例集錦，更是對(duì)于中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)具有重要借鑒意義的研究成果。我相信這本書能夠成為廣大讀者學(xué)習(xí)和借鑒美的研發(fā)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的寶貴資料，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供有益的啟示和指導(dǎo)。我?guī)缀跏且豢跉鈴念^到尾讀完了這本厚厚的書稿！中國(guó)的制造型企業(yè)經(jīng)歷了“入世”以來20多年的快速發(fā)展，許多已經(jīng)達(dá)到比肩世界500強(qiáng)的規(guī)模。但是，如何從過去行之有效的跟蹤和復(fù)制世界領(lǐng)先產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)換到引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式，卻是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。這本書通過美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型案例指明了一條成功道路。本書深刻剖析了美的集團(tuán)從2012年以來，通過樹立“產(chǎn)品領(lǐng)先”的發(fā)展戰(zhàn)略，成立中央研究院，并建立研究院與各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)組織共同構(gòu)成的四級(jí)研發(fā)體系，進(jìn)而形成“開發(fā)一代，儲(chǔ)備一代，研究一代”的“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式，在業(yè)務(wù)持續(xù)高速發(fā)展的同時(shí)，建立了能夠支撐美的這樣的超大型制造企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的創(chuàng)新體系。這一成功的經(jīng)驗(yàn)值得我們眾多已經(jīng)或者即將面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。更加難能可貴的是，作者還運(yùn)用了相當(dāng)大的篇幅，深入分析了轉(zhuǎn)型得以成功的背后，人的重大作用，尤為突出的是進(jìn)行規(guī)劃和指揮的領(lǐng)導(dǎo)者胡自強(qiáng)博士。我和胡博士同于1994年加入通用電氣中央研究院，是多年的同事和好友，所以，我讀到書中這一部分，倍感親切！胡博士的職業(yè)生涯經(jīng)歷了從研發(fā)工程師到技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者、再到企業(yè)創(chuàng)新體系的架構(gòu)師和締造者的典型歷程。他對(duì)專業(yè)技術(shù)的精通，對(duì)研發(fā)過程的熟悉，對(duì)洞察客戶需求的執(zhí)著，對(duì)企業(yè)和行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的把握，再加上他特有的人格魅力，共同構(gòu)成了他能夠領(lǐng)導(dǎo)美的集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展道路的關(guān)鍵因素。這對(duì)未來有志于領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的管理者們將深有啟發(fā)。2014年4月，我從小天鵝調(diào)至美的集團(tuán)，組建美的中央研究院，主持整個(gè)集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型，從研發(fā)端支撐方總提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的落地。現(xiàn)在回憶起來，在這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，有幾點(diǎn)是印象特別深刻的。一是，每個(gè)企業(yè)的研發(fā)轉(zhuǎn)型，都是“一把手工程”。沒有“一把手”的堅(jiān)持，即便僅僅是在研發(fā)體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型，也難以堅(jiān)持下去。2014年，在美的過往的成功經(jīng)驗(yàn)中，并沒有依靠產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成功的經(jīng)歷，對(duì)創(chuàng)新的能力，資源的投入，創(chuàng)新的過程、周期和價(jià)值，都沒有深入的認(rèn)知。這讓很多人對(duì)美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的必要性以及能否成功持懷疑態(tài)度。同時(shí)，有更多的人在研發(fā)投入后，就急切地想要看到產(chǎn)出，但實(shí)際上，從研發(fā)投入到產(chǎn)出，必須經(jīng)過一個(gè)時(shí)間周期。我記得非常清楚，2014年4月，美的從無到有建立中央研究院，到了當(dāng)年年底，在美的內(nèi)部就有人開始問“中央研究院到底什么時(shí)候才能真正產(chǎn)出價(jià)值”。這些不同的聲音，實(shí)際上都對(duì)研發(fā)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程產(chǎn)生了一定的困擾，并產(chǎn)生了一定的搖擺。是方總的堅(jiān)持，給美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型換來時(shí)間和空間，并能夠持續(xù)投入。這是一切的基礎(chǔ)。二是，轉(zhuǎn)型比從無到有建立研發(fā)體系要難得多。方總曾說，這次轉(zhuǎn)型是“在高速飛行的過程中換發(fā)動(dòng)機(jī)”。這不但要求新的發(fā)動(dòng)機(jī)本身能力要強(qiáng)，還要能夠與舊的“飛機(jī)”匹配，并且能飛得更快。這需要新的發(fā)動(dòng)機(jī)要融入原來的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，而原來的運(yùn)轉(zhuǎn)體系也要為換上新發(fā)動(dòng)機(jī)做出相應(yīng)的改變。所以，研發(fā)轉(zhuǎn)型，并不是僅僅局限于研發(fā)體系之內(nèi)的轉(zhuǎn)型，而是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的轉(zhuǎn)型。三是，在美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，美的建立了四級(jí)研發(fā)體系的架構(gòu)。這樣的架構(gòu)是適應(yīng)美的作為一家超大型企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀的。美的此次研發(fā)轉(zhuǎn)型，很多底層邏輯以及轉(zhuǎn)型思路對(duì)其他企業(yè)具有一定的參考價(jià)值，但并不是每個(gè)企業(yè)在研發(fā)轉(zhuǎn)型中都需要建立四級(jí)研發(fā)體系。如何進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型，一定要視企業(yè)的實(shí)際情況和目標(biāo)，做出適合企業(yè)自身發(fā)展的研發(fā)架構(gòu)。四是，研發(fā)轉(zhuǎn)型是一個(gè)大項(xiàng)目，但這個(gè)項(xiàng)目能否成功，需要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，從經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)大、相對(duì)比較容易實(shí)施的項(xiàng)目開始，建立轉(zhuǎn)型的信心，由易到難逐步推進(jìn)，最后達(dá)成質(zhì)的飛躍。雖然四級(jí)研發(fā)體系并不是每個(gè)企業(yè)在研發(fā)轉(zhuǎn)型時(shí)的“標(biāo)準(zhǔn)答案”，但是，很多時(shí)候，遇到的具體問題和困難，卻是相似的。在本書中，介紹了一些遇到問題、解決問題的方法和背后的邏輯，以及在轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的障礙并最后達(dá)成目標(biāo)的案例，對(duì)其他希望或正在進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也非常有參考意義。從2014年到現(xiàn)在，已經(jīng)整整十年。只能說，美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型取得了階段性成果，打下了一定的研發(fā)基礎(chǔ)。很多方面還依然在路上，依然存在很多問題需要解決。其實(shí)，轉(zhuǎn)型是一個(gè)永恒的課題，是一個(gè)不斷自我突破的過程。但讓人欣慰的是，在美的“唯一不變的就是變”的理念之下，一切都在向好而變。與每一位有志于研發(fā)轉(zhuǎn)型的人，或是已經(jīng)身在其中的人，共勉。2012年下半年，胡自強(qiáng)博士離任蘇州三星電子有限公司副總經(jīng)理兼中國(guó)家電研究所所長(zhǎng)一職，加入美的，出任小天鵝主管研發(fā)的副總經(jīng)理。消息傳出，有人評(píng)論說：“他錯(cuò)了?！币?yàn)樵诖酥?，他一直供職于跨?guó)企業(yè)，而美的是純粹的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。很多人覺得，他在美的能夠“活下去”都不容易，遑論做出什么業(yè)績(jī)。更了解他的人說：“可惜了?！币?yàn)橐运麄儗?duì)胡自強(qiáng)的了解，他應(yīng)該去美的集團(tuán)而不是到作為美的一個(gè)事業(yè)部的小天鵝去改造研發(fā)體系。同是2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。要推動(dòng)三大戰(zhàn)略主軸的落地，美的必須重構(gòu)研發(fā)體系。那時(shí)我與胡自強(qiáng)并不太熟悉。只是在每年一屆的中國(guó)家用電器技術(shù)大會(huì)上，聆聽過他的幾次演講。他把國(guó)外先進(jìn)的研發(fā)理念和方法介紹到國(guó)內(nèi)，讓人耳目一新，開闊視野。2014年4月，胡自強(qiáng)離開小天鵝來到美的集團(tuán)出任中央研究院院長(zhǎng)，從無到有建設(shè)中央研究院，很多人也并不看好這次調(diào)任。美的歷史上曾兩次建設(shè)中央研究院，都在很短的時(shí)間內(nèi)消失于無形。對(duì)于這屆中央研究院，很多人判斷，它很快會(huì)面臨與之前兩屆中央研究院相同的命運(yùn)。但與以往不同的是，這次有方洪波落地“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的決心。而作為局外人，我也漸漸明白胡自強(qiáng)選擇美的，是看到美的打出的“產(chǎn)品領(lǐng)先”的這面旗幟；而他選擇小天鵝為開始，也是希望能夠在“產(chǎn)品領(lǐng)先”旗幟的指引下，在美的走得更穩(wěn)、走得更遠(yuǎn)。2017年4月，在美的中央研究院成立三周年時(shí)，已兼任美的集團(tuán)副總裁的胡自強(qiáng)正式兼任美的集團(tuán)CTO。正好身在廣東佛山順德的我，有幸約到了胡自強(qiáng)的一次專訪。他簡(jiǎn)單介紹了三年來建設(shè)中央研究院的過程，并說：“所有這些，都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領(lǐng)先’戰(zhàn)略的落地?！蓖瑫r(shí)，他也明白其中會(huì)遇到巨大的挑戰(zhàn)：“去西藏，你會(huì)看到很多很多轉(zhuǎn)動(dòng)經(jīng)筒的人，我就是那個(gè)轉(zhuǎn)動(dòng)經(jīng)筒的人。我要不斷地去推、去轉(zhuǎn)，讓美的技術(shù)平臺(tái)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。”這也是我第一次近距離探訪正在建設(shè)中的、全新的美的研發(fā)體系。之后，有幸得到胡自強(qiáng)的允許，我開始有機(jī)會(huì)近距離觀察、了解美的四級(jí)研發(fā)體系的構(gòu)建過程。在2017年舉辦的第二屆美的技術(shù)論壇上，我看到了論壇的內(nèi)容之深，邀請(qǐng)專家的水平之高，以及年輕的美的研發(fā)人員與這些頂級(jí)專家對(duì)話的能力之強(qiáng)。在隨后幾年里，我看到了美的中央研究院在美的創(chuàng)新中心四棟建設(shè)的高水平實(shí)驗(yàn)室，之后不久因?yàn)閳?chǎng)地不夠又在十棟開始實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)。美的各大事業(yè)部也開始建設(shè)更多高水平的實(shí)驗(yàn)室。我也看到了美的不斷招攬人才，研發(fā)能力不斷充實(shí)到新構(gòu)建的研發(fā)體系之中。因此，美的創(chuàng)新中心開始變得寸土難求，甚至停車位都非常緊張。毫無疑問，所有這些變化的背后，都是美的對(duì)研發(fā)的持續(xù)、堅(jiān)定的投入。每年10月舉辦的美的科技月，自2017年起我每年都會(huì)到場(chǎng)，每一次，我都會(huì)在內(nèi)心去默默對(duì)比看到的內(nèi)容和產(chǎn)品與上一屆有哪些變化和進(jìn)步。我更會(huì)非常留意方洪波每年在科技月上的演講，尤其是其中對(duì)美的研發(fā)體系的評(píng)價(jià)以及面向未來指出的方向。時(shí)光流轉(zhuǎn)。我看到全新構(gòu)建的四級(jí)研發(fā)體系在美的不斷被夯實(shí)，全新的“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式逐步全面融入美的這個(gè)超大型企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)之中。2020年10月，在當(dāng)年的美的科技月上，方洪波提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在我看來，從“產(chǎn)品領(lǐng)先”到“科技領(lǐng)先”，意味著對(duì)“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略指導(dǎo)之下的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的認(rèn)可。我開始越來越意識(shí)到美的這次研發(fā)轉(zhuǎn)型的價(jià)值，對(duì)美的集團(tuán)的價(jià)值，對(duì)中國(guó)家電行業(yè)的價(jià)值，對(duì)中國(guó)制造業(yè)的價(jià)值。我開始有了把這次研發(fā)轉(zhuǎn)型記錄下來的想法。斗膽幾次，卻不敢動(dòng)筆。直至2021年6月，胡自強(qiáng)離開美的集團(tuán)CTO的崗位，擔(dān)任美的集團(tuán)副總裁兼萬東醫(yī)療董事長(zhǎng)一職。我知道，如果再不行動(dòng)，就會(huì)失去記錄的機(jī)會(huì)。我開始在我供職的《電器》雜志上以連載的形式進(jìn)行記錄。在記錄的過程里，我深刻體會(huì)到，作為一家超大型企業(yè)，美的此次研發(fā)轉(zhuǎn)型實(shí)屬不易。在企業(yè)執(zhí)行研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程中，困難的并不是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚擉w系，而是轉(zhuǎn)型的落地。新舊交替的過程，就是“破舊立新”的過程。無論是“破舊”還是“立新”，在實(shí)施過程中都需要面對(duì)、解決大量的問題和矛盾。以連載內(nèi)容為主體，經(jīng)過整理、編輯，并加入了案例背后的一些思考，形成了本書的雛形。本書從胡自強(qiáng)入職美的、主持小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型開始寫起，將小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型作為美的啟動(dòng)全面研發(fā)轉(zhuǎn)型之前的一次MVP實(shí)踐。之后，本書記錄了美的全新研發(fā)體系的構(gòu)建和完善過程，以及背后的邏輯和思考，包括：從無到有建設(shè)中央研究院，搭建中央研究院的兩級(jí)研發(fā)體系；推動(dòng)美的各大事業(yè)部建設(shè)兩級(jí)研發(fā)體系；建設(shè)美的研發(fā)的創(chuàng)新流程和“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式；美的如何進(jìn)行面向全球的研發(fā)布局；美的如何促進(jìn)各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。當(dāng)然，這場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型得益于方洪波“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸的提出，它是這場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型的旗幟。我也開始思索，留學(xué)歸來、一直供職于跨國(guó)企業(yè)的胡自強(qiáng)，憑什么能夠成功指揮美的這場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型？指揮這場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)為什么最后落在胡自強(qiáng)而不是其他人身上？他做對(duì)了什么？他擁有哪些特質(zhì)、方法和能力？他自己又做了哪些準(zhǔn)備？首先，胡自強(qiáng)能夠推動(dòng)研發(fā)轉(zhuǎn)型在美的持續(xù)落地，我認(rèn)為，是因?yàn)楹詮?qiáng)與美的有著一些共同的特質(zhì)，如務(wù)實(shí)、勇于突破自己迎接挑戰(zhàn)、勇于主動(dòng)應(yīng)變。另外，為了成為一名合格的、優(yōu)秀的研發(fā)管理人才，胡自強(qiáng)做了非常清晰的職業(yè)規(guī)劃，并為了這個(gè)職業(yè)目標(biāo)不斷尋找新的崗位，做更好的磨煉和積淀，提高能力，提升格局，擴(kuò)大視野，積極做好準(zhǔn)備。從研發(fā)人員到研發(fā)管理人員，從跨國(guó)公司到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，從指揮小天鵝研發(fā)轉(zhuǎn)型的“局部戰(zhàn)爭(zhēng)”到成為美的這家超大型企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師，這個(gè)經(jīng)歷并不能復(fù)制，但其中的做法，值得每個(gè)希望成為研發(fā)管理人才的研發(fā)人員借鑒，甚至值得每一個(gè)對(duì)自己的職業(yè)生涯有更高期待的人借鑒。所以，在寫完美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的過程之后，我又補(bǔ)充了“人才篇：具備哪些能力才能指揮一場(chǎng)成功的研發(fā)轉(zhuǎn)型”的內(nèi)容。寫寫停停，我終于完成了有生以來寫過的最長(zhǎng)的文字。感謝陳勁教授的大力推薦，并愿意將此書納入他主編的“創(chuàng)新思想與實(shí)踐叢書”中；感謝鄭剛教授對(duì)書稿提出的多個(gè)意見和建議；感謝本書編輯無私的付出；當(dāng)然，尤其要感謝胡自強(qiáng)博士在構(gòu)建美的全新研發(fā)體系的過程中的開放和分享；感謝在本書成稿過程中提供線索、接受訪談的每一個(gè)人；感謝每一個(gè)給書稿提出意見和建議的人。感謝每一個(gè)給我提供支持和幫助的人。也愿每一位讀到這本書的人，都能從中有所收獲?！爸袊?guó)制造”在全球市場(chǎng)曾是價(jià)廉物美的代名詞，至今在很多行業(yè)依然如此。然而，中國(guó)家電業(yè)經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)逐步從“價(jià)廉物美”的標(biāo)簽中逐步跳脫出來，尤其是最近十年，中國(guó)家電業(yè)越來越重視研發(fā)投入，在全面掌握家電產(chǎn)品的底層技術(shù)機(jī)理之后，創(chuàng)新活力持續(xù)增強(qiáng)，中國(guó)家電業(yè)的“創(chuàng)新時(shí)代”正在開啟，并在全球市場(chǎng)初露頭角。在2020年由中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)凝聚行業(yè)力量編寫、獨(dú)家出版的《中國(guó)家用電器行業(yè)“十四五”科技發(fā)展指南》（以下簡(jiǎn)稱《指南》）中，編者就指出：“中國(guó)家電行業(yè)在國(guó)家改革開放中起步，從引進(jìn)消化吸收開始，經(jīng)歷了從緊緊跟隨國(guó)際技術(shù)到具有國(guó)際先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展期。40年來，中國(guó)家電行業(yè)實(shí)現(xiàn)了從‘零’到全球第一的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了從基礎(chǔ)薄弱到家電大國(guó)的轉(zhuǎn)變。今天的中國(guó)家電行業(yè)，是中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)之一，走在了全球產(chǎn)業(yè)的前列。40年來，中國(guó)家電行業(yè)及時(shí)抓住了全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇，承接了世界家電制造業(yè)轉(zhuǎn)移的接力棒，確立了中國(guó)成為全球家電制造大國(guó)的地位?！薄吨改稀氛J(rèn)為，在“十三五”期間，中國(guó)家電行業(yè)高度重視產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和科技創(chuàng)新工作，技術(shù)創(chuàng)新能力顯著提高，處于并跑、領(lǐng)跑并存的新階段，是從點(diǎn)的突破向創(chuàng)新能力全面提升轉(zhuǎn)變的重要時(shí)期。而對(duì)于“十四五”期間的發(fā)展目標(biāo)，《指南》也提出，到2025年，中國(guó)家電行業(yè)應(yīng)該成為全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者。今天回過頭來看，中國(guó)家電業(yè)從求大到求強(qiáng)，再到做全球家電科技創(chuàng)新的引領(lǐng)者，似乎是一個(gè)目標(biāo)明確、水到渠成的過程，但是身在其中，我能體會(huì)到其中的種種不易。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的充分甚至殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)外市場(chǎng)的一系列還在路上的躍遷——從OEM到自有品牌、從低端產(chǎn)品到引領(lǐng)創(chuàng)新、從小眾產(chǎn)品到市場(chǎng)主流產(chǎn)品——背后都是家電行業(yè)的不懈努力和韌性，佐證著家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，承載著中國(guó)家電業(yè)領(lǐng)跑全球的夢(mèng)想。在這一發(fā)展過程中，美的正是其中的典型代表。1968年，何享健先生在艱難歲月里播下了一粒創(chuàng)業(yè)的種子，50余年來，美的一直以變革勇氣、創(chuàng)業(yè)精神、務(wù)實(shí)的作風(fēng)引領(lǐng)美的集團(tuán)不斷革新。今天，美的集團(tuán)已經(jīng)從一個(gè)小鎮(zhèn)手工作坊一步步成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)企業(yè)。自1968年美的創(chuàng)業(yè)起，美的總共經(jīng)歷了四次大的變革。第一次是在1980年，美的從電風(fēng)扇產(chǎn)品開始，進(jìn)入家電業(yè)。第二次是在1997年，美的推動(dòng)了事業(yè)部制的改革，確定了延續(xù)至今的組織與管理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。第三次是在2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)以后，將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。第四次是在2020年10月，方洪波提出將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸，升級(jí)為今天正在落地過程中的“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在這里，我們把更多的目光聚焦在第三次變革。美的是主動(dòng)啟動(dòng)的第三次變革。當(dāng)時(shí)的背景是，2010年，美的全年?duì)I收突破了1000億元的大關(guān)，創(chuàng)造了十年增長(zhǎng)十倍的奇跡。2011年，美的營(yíng)收達(dá)到了1260億元。然而，在這樣的業(yè)績(jī)的背后，在外界看來一路高歌猛進(jìn)的美的的背后，卻是方洪波的隱憂：“自2009年起，中國(guó)家電企業(yè)大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式已經(jīng)失效，如何再去培育新的競(jìng)爭(zhēng)能力和新的商業(yè)模式？”方洪波的隱憂是有事實(shí)基礎(chǔ)的，后來美的對(duì)外公開的資料顯示：在美的2011年?duì)I收達(dá)到1260億元的背后，是當(dāng)時(shí)美的產(chǎn)品型號(hào)總數(shù)達(dá)到2.2萬個(gè)，業(yè)務(wù)臃腫，組織虛胖，利潤(rùn)低于預(yù)期。很顯然，方洪波希望三大戰(zhàn)略主軸的確立，能為美的孕育出新的競(jìng)爭(zhēng)能力和商業(yè)模式。在三大戰(zhàn)略主軸中，產(chǎn)品領(lǐng)先是指把資源投在真正的科技和產(chǎn)品上；效率驅(qū)動(dòng)是以技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)系統(tǒng)性模式和方法的變革；全球經(jīng)營(yíng)即參與全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，收入結(jié)構(gòu)全球化。在三大戰(zhàn)略主軸中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是核心。對(duì)此，方洪波在2018年10月的美的科技月的發(fā)言中，曾有一句非常精確的描述。他說：“我們說美的有三大戰(zhàn)略主軸。但如果說美的只有一個(gè)戰(zhàn)略的話，那就是產(chǎn)品領(lǐng)先——效率驅(qū)動(dòng)和全球經(jīng)營(yíng)是兩片綠葉，產(chǎn)品領(lǐng)先則是紅花。這是美的發(fā)展的根本，也是美的發(fā)展的唯一出路?！碑a(chǎn)品領(lǐng)先，意味著在市場(chǎng)上將不再靠低價(jià)、靠規(guī)模、靠冗長(zhǎng)的產(chǎn)品線去獲得優(yōu)勢(shì)，而是要靠技術(shù)、靠創(chuàng)新、靠高附加值去贏得用戶和市場(chǎng)。所以，美的的第三次轉(zhuǎn)型，是以增強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、用創(chuàng)新產(chǎn)品引領(lǐng)市場(chǎng)為核心。這也正是方洪波將“產(chǎn)品領(lǐng)先”定義為三大戰(zhàn)略主軸中的核心戰(zhàn)略的原因所在。再將美的的第三次變革放置于中國(guó)家電業(yè)發(fā)展的背景之中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這次變革與中國(guó)家電業(yè)由大向強(qiáng)的發(fā)展路徑同頻。應(yīng)該說，美的的這第三次變革，是美的身處中國(guó)家電業(yè)歷史發(fā)展潮流中的自我覺醒，并勇敢地付諸實(shí)踐。因此，美的第三次變革的戰(zhàn)略和實(shí)踐過程，對(duì)整個(gè)中國(guó)家電業(yè)的發(fā)展都有著重要意義。我們索性再把背景放大一點(diǎn)，把中國(guó)家電業(yè)的發(fā)展路徑放置在中國(guó)制造業(yè)的大背景中，仍然會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為中國(guó)制造業(yè)的排頭兵和“金名片”，中國(guó)家電業(yè)求大、求強(qiáng)、求全球引領(lǐng)的發(fā)展過程，對(duì)于整個(gè)中國(guó)制造業(yè)來說，都有著同樣的示范和借鑒意義。我們有理由相信，在眼下，或是在未來，會(huì)有更多的不僅限于家電行業(yè)的制造企業(yè)尋求由大向強(qiáng)再到創(chuàng)新引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程。所以，美的以“產(chǎn)品領(lǐng)先”為核心的變革經(jīng)驗(yàn)，極其寶貴?！白兏铩币辉~，是一種對(duì)事物相對(duì)宏大的敘事方式。提起“變革”，人們想到的往往是激情、投入、夢(mèng)想和高歌猛進(jìn)。然而，出現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的每一次變革，尤其是成功的變革，過程都是極其困難的。泥濘不堪，原地踏步，甚至于進(jìn)三步退兩步，所有這些，都充斥在向變革目標(biāo)前進(jìn)的道路之上。真正能夠成功的變革，不但需要激情、投入和夢(mèng)想，更需要堅(jiān)持、智慧，以及每一步的小心求證。變革的過程，更像是登山的過程，確定了登頂?shù)哪繕?biāo)之后，更多的時(shí)候，需要低頭看腳下的路，而不是仰望天空。只有在真正登頂之后，在回首的剎那，才有云淡風(fēng)輕。今天看美的的第三次變革，過程也是如此。整場(chǎng)變革是在方洪波提出“產(chǎn)品領(lǐng)先”的大目標(biāo)之下以研發(fā)轉(zhuǎn)型為核心的集體行為，不僅僅是研發(fā)體系的員工，而是每一位美的員工都身在其中。每一位員工都可能會(huì)成為變革的推動(dòng)者，也可能會(huì)成為變革的障礙。本書內(nèi)容立足于美的第三次變革，但試圖從多位身在其中的美的人身上，從一些細(xì)節(jié)之中，去探索一場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐路徑。這其中，當(dāng)然有激情和夢(mèng)想，但更寶貴的，或者說對(duì)其他人和其他企業(yè)更有借鑒意義的，是那些面對(duì)困難時(shí)的堅(jiān)持和應(yīng)對(duì)困難的智慧。本書更多地聚焦于在變革過程中研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型。從根本上來說，“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的成功，是以研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的成功為基礎(chǔ)的。然而，研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的成功卻不僅僅取決于研發(fā)體系本身。它需要多個(gè)層面和環(huán)節(jié)的支持和協(xié)同，把新的研發(fā)體系成功嵌入整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)之中。方洪波曾多次提到，美的的此次變革，是“要在高速飛行的過程中換發(fā)動(dòng)機(jī)”。這句話有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)是，變革不能影響企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)；另一個(gè)是，好的發(fā)動(dòng)機(jī)常有，然而在飛行中將好的發(fā)動(dòng)機(jī)融入整個(gè)飛行體系卻很難。研發(fā)體系，正是美的這次變革中要更換的那部發(fā)動(dòng)機(jī)。2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)以后，將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”確立為集團(tuán)未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。其中，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是重中之重。為實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”的戰(zhàn)略，胡自強(qiáng)作為總架構(gòu)師“操刀”美的的研發(fā)轉(zhuǎn)型。8年時(shí)間，美的的研發(fā)體系發(fā)生了巨大變化，從原有的一級(jí)研發(fā)體系轉(zhuǎn)型成為四級(jí)研發(fā)體系，“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式也得以在研發(fā)體系中成功運(yùn)轉(zhuǎn)，有力地支持了“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實(shí)施。在此基礎(chǔ)上，2020年底，方洪波提出，將已經(jīng)實(shí)施8年的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸進(jìn)一步升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸?！爱a(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸最早是2009年方洪波在美的空調(diào)事業(yè)部提出的，當(dāng)時(shí)，方洪波任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。2012年8月，方洪波正式出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，隨之把三大戰(zhàn)略主軸擴(kuò)展至全集團(tuán)。在三大戰(zhàn)略主軸的指引下，美的開始了研發(fā)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐。這個(gè)過程是非常艱難的。美的地處廣東佛山順德，是一家風(fēng)格非常務(wù)實(shí)的企業(yè)。應(yīng)該說，在2012年之前，美的正是那個(gè)時(shí)代“中國(guó)制造”的典型代表——追求價(jià)廉物美，向規(guī)模要效益，以各個(gè)品類的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)決定自己的產(chǎn)品方向，少有引領(lǐng)和創(chuàng)新產(chǎn)品，不注重研發(fā)投入。（更d書f享搜索雅書.YabooK）方洪波確立的三大戰(zhàn)略主軸，無疑是要從底層顛覆美的以往的成功模式。這其中的難度可想而知。應(yīng)該說，深入美的骨髓的企業(yè)文化是效率。無論是機(jī)制、體系還是文化，要的都是效率。但在研發(fā)轉(zhuǎn)型的初期，表現(xiàn)出來的正是低效率。在這一時(shí)期，不但需要密集的、持續(xù)的高投入，而且需要足夠的時(shí)間，才能完成從投入到產(chǎn)出的過程。這里所說的“足夠的時(shí)間”，也許是2～3年，也許是3～5年，也許是更長(zhǎng)時(shí)間。更有甚者，也許有些項(xiàng)目在大量投入和長(zhǎng)久的時(shí)間之后，依然沒有答案。這對(duì)于骨子里“寫滿效率”的美的來說，無疑是難以理解也無法接受的。更重要的是，美的這次變革是主動(dòng)變革。毫無疑問，美的的過往是成功的，它有著自己的成功經(jīng)驗(yàn)和成功邏輯。雖然方洪波敏銳地看到了成功背后美的面對(duì)未來的隱憂，但看到隱憂并承認(rèn)隱憂的畢竟是極少數(shù)人，愿意面對(duì)隱憂且愿意為解決未來的隱憂而從現(xiàn)在就做出改變的人更是少之又少。基于成功的變革，一方面體現(xiàn)了企業(yè)更高層次的志向和追求，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略眼光和居安思危的變革思維方式，但同時(shí)也會(huì)給變革本身造成更大的阻力?！拔覀冇斜匾兏飭幔俊薄拔覀冏兏锏姆较蚴钦_的嗎？”“在研發(fā)上投入這么多，會(huì)有結(jié)果嗎？”“投入研發(fā)這么久，為什么還沒有看到結(jié)果？”所有這些，都是變革過程中不斷會(huì)出現(xiàn)的聲音和質(zhì)疑。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，也會(huì)有新舊思維模式此消彼長(zhǎng)的“拉鋸”過程。進(jìn)退之間，有時(shí)是企業(yè)不自覺地轉(zhuǎn)入舊的成功模式的道路上，變革也因此被打壓；有時(shí)是變革為企業(yè)帶來變化，得到更多人的認(rèn)可。這其中，體現(xiàn)的是變與不變一對(duì)矛盾之間的正面碰撞。正是在這種此消彼長(zhǎng)的過程中，變革的耐心和信心被消磨掉，很多變革“消失于黎明之前”。方洪波對(duì)此次變革提出了極高的要求。按照方洪波自己的說法，是“要在高速飛行的過程中換發(fā)動(dòng)機(jī)”。言下之意，變革不能拖了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的后腿。要在企業(yè)能夠依然保持過往優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)發(fā)展注入新的發(fā)展動(dòng)力。好在，美的從來都不是一家缺乏自我變革勇氣的企業(yè)，如果認(rèn)定變革可以為企業(yè)帶來更大的成功，就會(huì)毫不遲疑地去擁抱變革。所以，今天我們?nèi)セ仡櫭赖倪@次變革的過程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中有高歌猛進(jìn)，也有波瀾起伏；有順利前行，也有壓力重重；有成功，也有遺憾。而這些，正是一場(chǎng)劇烈變革本來就應(yīng)該具備的典型特征。方洪波顯然也意識(shí)到了前進(jìn)的道路并不平坦，但他信心堅(jiān)定。他說：“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行跟任何人沒有關(guān)系，跟經(jīng)濟(jì)環(huán)境的好與壞沒有關(guān)系，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎樣沒有關(guān)系，只跟我們自己有關(guān)。”“從2012年起，美的沒有再新增一畝土地、一間廠房，還賣掉了大量的工業(yè)園。全部資源都投到研發(fā)?！狈胶椴ㄔ@樣說。2011年，當(dāng)何享健正式對(duì)外宣布將由方洪波接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)一職之后，方洪波就開始為三大戰(zhàn)略主軸的實(shí)踐尋找研發(fā)人才。后來成為美的集團(tuán)副總裁、CTO兼美的中央研究院院長(zhǎng)的胡自強(qiáng)博士，正是在這個(gè)時(shí)候與方洪波見面并決定加盟美的。2014年，美的集團(tuán)籌建中央研究院，在繼續(xù)大力招攬人才的同時(shí)，胡自強(qiáng)也在美的開始了自己最重要的實(shí)踐，為美的構(gòu)建全新的、能夠達(dá)成“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的研發(fā)體系。胡自強(qiáng)是美的本輪研發(fā)轉(zhuǎn)型實(shí)踐的核心和靈魂人物，是美的在“產(chǎn)品領(lǐng)先”核心戰(zhàn)略下搭建全新研發(fā)體系的總架構(gòu)師。他不但完成了美的研發(fā)體系的重建，還在研發(fā)層面推動(dòng)了美的從規(guī)模驅(qū)動(dòng)向技術(shù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，最重要的是，他和這支研發(fā)力量的努力讓美的的文化在潛移默化中發(fā)生了巨變。這個(gè)曾經(jīng)最為重視規(guī)模效益、曾經(jīng)以追隨策略實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的企業(yè)，開始擁有了創(chuàng)新引領(lǐng)的自信和夢(mèng)想，并開始品嘗產(chǎn)品領(lǐng)先帶來的勝利果實(shí)。在這樣的基礎(chǔ)上，2020年底，方洪波提出將已經(jīng)實(shí)施8年的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸進(jìn)一步升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在2021年美的科技月上，如同當(dāng)年方洪波強(qiáng)調(diào)三大戰(zhàn)略主軸中“產(chǎn)品領(lǐng)先”為核心一樣，方洪波再次強(qiáng)調(diào)，在全新升級(jí)的四大戰(zhàn)略主軸中，“唯一的紅花”是“科技領(lǐng)先”。2012—2020年，美的執(zhí)行了以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”為三大戰(zhàn)略主軸的企業(yè)變革。支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的研發(fā)轉(zhuǎn)型也隨之啟動(dòng)。胡自強(qiáng)是這場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師。2012年，他應(yīng)方洪波的邀請(qǐng)加入美的，開始了美的的研發(fā)轉(zhuǎn)型實(shí)踐。在出任小天鵝股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱小天鵝）主管研發(fā)的副總經(jīng)理后，他開始了第一步“試水”。在小天鵝不到兩年的時(shí)間里，他以兼顧向短期經(jīng)營(yíng)賦能和為長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)備的研發(fā)思路，首先提升了小天鵝在售產(chǎn)品的性能和工業(yè)設(shè)計(jì)，并以此鍛煉了開發(fā)和工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，他組建了先行研究團(tuán)隊(duì)，打造了小天鵝滾筒洗衣機(jī)全新的“510平臺(tái)”，直至2022年，“510平臺(tái)”依然是小天鵝市場(chǎng)銷售的主流產(chǎn)品平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，胡自強(qiáng)一直在思考的四級(jí)研發(fā)體系框架和“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式的思路也逐步完善，胡自強(qiáng)也得以深入了解了美的集團(tuán)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，積累了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些都為后來調(diào)至美的集團(tuán)主持全集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。他在小天鵝的成功試水，也證明了后續(xù)美的集團(tuán)全面研發(fā)轉(zhuǎn)型路徑的可行性和正確性?？梢哉f，胡自強(qiáng)在小天鵝主導(dǎo)的這次研發(fā)體系重構(gòu)，是美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的一次MVP（最小可行產(chǎn)品）實(shí)踐?；仡^來看，胡自強(qiáng)在小天鵝的試水和實(shí)踐，也為其他同等規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和指引。2014年4月，出任小天鵝主管研發(fā)的副總經(jīng)理不到兩年，胡自強(qiáng)即調(diào)任美的集團(tuán)中央研究院院長(zhǎng)，當(dāng)年8月，胡自強(qiáng)被任命為美的集團(tuán)副總裁，全面踐行美的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略指引下的研發(fā)轉(zhuǎn)型。為達(dá)成“產(chǎn)品領(lǐng)先”的目標(biāo)，胡自強(qiáng)為美的構(gòu)建了四級(jí)研發(fā)體系，并為此從無到有建設(shè)了美的中央研究院，牽引各個(gè)事業(yè)部研、發(fā)分離。四級(jí)研發(fā)體系即事業(yè)部專注于產(chǎn)品開發(fā)和個(gè)性技術(shù)研究，中央研究院專注于中長(zhǎng)期共性技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)研究和顛覆性及前沿技術(shù)研究。除此之外，中央研究院還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)跨事業(yè)部的技術(shù)轉(zhuǎn)移以及對(duì)事業(yè)部核心攻關(guān)技術(shù)進(jìn)行支援（見圖1-1）。圖1-1

美的四級(jí)研發(fā)體系架構(gòu)圖為推動(dòng)四級(jí)研發(fā)體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，胡自強(qiáng)又推出了“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式（見圖1-2）?！叭齻€(gè)一代”創(chuàng)新模式是指“開發(fā)一代，儲(chǔ)備一代，研究一代”。其中，開發(fā)一代是指開發(fā)近三年內(nèi)有明確上市目標(biāo)的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目；儲(chǔ)備一代是指為支撐下一代產(chǎn)品經(jīng)先行企劃立項(xiàng)的產(chǎn)品平臺(tái)創(chuàng)新項(xiàng)目；研究一代是支撐下一代平臺(tái)創(chuàng)新的技術(shù)研究項(xiàng)目?！叭齻€(gè)一代”之間的創(chuàng)新邏輯是：儲(chǔ)備一代通過整合研究一代的創(chuàng)新突破技術(shù)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)一代產(chǎn)品的差異化主賣點(diǎn)。“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式不但兼顧了支持美的短、中、長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，提高了研發(fā)效率，還支撐了短、中、長(zhǎng)期技術(shù)的深耕與突破，保證了美的研發(fā)技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先和創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)落地。圖1-2

美的“三個(gè)一代”創(chuàng)新模式為“盤活”四級(jí)研發(fā)體系中的核心技術(shù)能力，持續(xù)推出市場(chǎng)和用戶真正認(rèn)可的創(chuàng)新新品，美的在研發(fā)體系里建設(shè)了一套以用戶需求為引擎的創(chuàng)新體系。為了保證研發(fā)方向的正確性和有效性，胡自強(qiáng)對(duì)于短、中、長(zhǎng)期的研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管控和目標(biāo)牽引，這就是他非常重視的三年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施。三年戰(zhàn)略規(guī)劃每年都必須迭代，根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)變化、企業(yè)研發(fā)進(jìn)度的變化、跨界技術(shù)的成熟度變化、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整進(jìn)行每年一次的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。同時(shí)，為支持美的“全球經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略，胡自強(qiáng)主導(dǎo)布局了美的“2+4+N”的全球研發(fā)體系，打造了美的美國(guó)研發(fā)中心的樣板，支撐美的在北美市場(chǎng)以自有品牌擴(kuò)張。作為美的研發(fā)體系全球的橋頭堡，美的在海外的研發(fā)布局貼近當(dāng)?shù)赜脩簦钊肓私猱?dāng)?shù)赜脩舻男枨筇卣?，并能夠與當(dāng)?shù)鼗钴S的、先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行近距離接觸和追蹤，為美的研發(fā)賦能。在美的并購(gòu)東芝白電業(yè)務(wù)主體東芝生活電器株式會(huì)社（TLSC）后，胡自強(qiáng)積極推動(dòng)了TLSC研發(fā)全面融入美的研發(fā)體系，在技術(shù)層面做到互融互通，有效提升了TLSC的產(chǎn)品力和市場(chǎng)表現(xiàn)。在推進(jìn)四級(jí)研發(fā)體系落地后，胡自強(qiáng)還“一只眼睛盯住事業(yè)部”，“查遺補(bǔ)缺”，拉動(dòng)弱勢(shì)品類進(jìn)步。他根據(jù)不同弱勢(shì)品類的實(shí)際情況，或加強(qiáng)弱勢(shì)品類的用戶研究，推出真正能夠解決用戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品，或親自幫助弱勢(shì)品類制定戰(zhàn)略規(guī)劃，或從頭建立弱勢(shì)品類的研發(fā)能力。在2012年到2020年這8年中，美的全面建成全新的研發(fā)體系，支持“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實(shí)施。同時(shí)，美的的研發(fā)轉(zhuǎn)型實(shí)踐也成為其他超大企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的借鑒和樣本?！蛟煨√禊Z“創(chuàng)新之翼”胡自強(qiáng)在小天鵝構(gòu)建全新的研發(fā)體系，是美的研發(fā)轉(zhuǎn)型的一次試水，也是一次MVP（最小可行產(chǎn)品）的探索和實(shí)踐。短期項(xiàng)目和長(zhǎng)期項(xiàng)目相結(jié)合，兩級(jí)研發(fā)體系的建成，滾動(dòng)迭代制定研發(fā)戰(zhàn)略，都是后來美的研發(fā)全面轉(zhuǎn)型時(shí)的實(shí)施路徑。這次“局部戰(zhàn)爭(zhēng)”的成功，是隨后美的啟動(dòng)全面研發(fā)轉(zhuǎn)型的重要前提。2012年胡自強(qiáng)在小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型實(shí)踐是整個(gè)美的集團(tuán)全面研發(fā)轉(zhuǎn)型的前奏。當(dāng)時(shí)的小天鵝，年?duì)I業(yè)收入不到70億元。因此，這個(gè)前奏，是美的集團(tuán)研發(fā)變革的一次MVP的探索，為美的研發(fā)轉(zhuǎn)型探索了經(jīng)驗(yàn)，實(shí)踐出路徑。當(dāng)然，這個(gè)前奏也成為相當(dāng)規(guī)模企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型的典型樣板。2008年，美的以16.8億元收購(gòu)無錫國(guó)聯(lián)集團(tuán)持有的小天鵝24.01%A股股份的方式入主小天鵝。2019年，中國(guó)證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)批復(fù)關(guān)于美的集團(tuán)換股吸收合并無錫小天鵝股份有限公司。2012年，美的正處在通過各種方式增持小天鵝的過程中，當(dāng)時(shí)美的直接或間接持股小天鵝40%左右。2012年6月1日，胡自強(qiáng)從蘇州三星電子有限公司副總經(jīng)理兼中國(guó)家電研究所所長(zhǎng)一職離任，出任小天鵝的副總經(jīng)理主管研發(fā)，開始了他在小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型實(shí)踐。之所以選擇美的，胡自強(qiáng)有自己的考慮。胡自強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，美的正在吸引高端技術(shù)人才加盟美的，這無疑是一個(gè)企業(yè)重視研發(fā)投入的重要信號(hào)。2012年3月，時(shí)任美的制冷家電集團(tuán)CEO的方洪波與胡自強(qiáng)見了面。當(dāng)時(shí)的方洪波，雖然身份仍然是美的制冷家電集團(tuán)的CEO，但已被何享健向外界明確為接班人。2012年5月，方洪波正式出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。胡自強(qiáng)了解到，方洪波在美的制冷家電集團(tuán)已經(jīng)開始實(shí)施“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸，而推動(dòng)這樣的戰(zhàn)略落地，重視研發(fā)是必由之路。這讓胡自強(qiáng)看到了自己的用武之地。實(shí)際上，在方洪波出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)之后，即將“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸推廣至整個(gè)集團(tuán)。沒有更多猶豫，胡自強(qiáng)同意加盟美的。胡自強(qiáng)選擇小天鵝作為加入美的的第一站，緣于他與方洪波的一次對(duì)話。方洪波問胡自強(qiáng)：“你是愿意來美的集團(tuán)，還是去冰箱事業(yè)部或是洗衣機(jī)事業(yè)部？”胡自強(qiáng)選擇了美的洗衣機(jī)事業(yè)部，即無錫小天鵝。對(duì)于方洪波的這個(gè)選擇題，胡自強(qiáng)自己是有過深思熟慮的。一方面，2003—2005年，在加盟三星之前，胡自強(qiáng)代表GE家電，作為GE家電與小天鵝合作的大滾筒洗衣機(jī)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，與小天鵝人一起奮斗了兩年半的時(shí)間，從無到有成功推出GE大滾筒洗衣機(jī)。所以，對(duì)于小天鵝這家企業(yè)和人，他都非常熟悉。另一方面，GE家電與小天鵝合作的大滾筒洗衣機(jī)項(xiàng)目的成功合作，也讓胡自強(qiáng)在小天鵝獲得了口碑和信任。2005年下半年，這一項(xiàng)目的研發(fā)成果GE大滾筒洗衣機(jī)“Magellan”（容積為4.2cft，約為14kg）的大容積滾筒洗衣機(jī)在美國(guó)和加拿大正式上市后，僅僅半年時(shí)間，GE家電就收回了整個(gè)項(xiàng)目投入的2000萬美元成本。作為當(dāng)年GE家電最大的海外項(xiàng)目，以及首次嘗試與其他企業(yè)聯(lián)合研發(fā)全新產(chǎn)品平臺(tái)的項(xiàng)目，小天鵝大滾筒洗衣機(jī)項(xiàng)目拿到GE為海外項(xiàng)目設(shè)置的所有最高榮譽(yù)。時(shí)任GE董事長(zhǎng)兼CEO的Jeff

Immelt，把這一項(xiàng)目作為GE全球化的經(jīng)典案例介紹給華爾街的投資者們。在小天鵝方面，當(dāng)年投產(chǎn)6個(gè)月，大滾筒洗衣機(jī)出口額即達(dá)到1億美元。今天我們看1億美元的數(shù)字，也許不夠“顯山露水”，但在當(dāng)時(shí)卻是非常亮眼的數(shù)據(jù)。據(jù)當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年，小天鵝洗衣機(jī)的出口額為1.32億美元，比上年增長(zhǎng)138%，出口量同比增長(zhǎng)38%。當(dāng)年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2006年，中國(guó)家電企業(yè)出口額超過5000萬元的企業(yè)僅有7家，其中大多數(shù)還都是外資品牌。更重要的是，通過這個(gè)項(xiàng)目，小天鵝打開了除美國(guó)和加拿大以外的市場(chǎng)，小天鵝不但成為從那以后多年里中國(guó)唯一的大容積滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)商，而且建立起大容積滾筒洗衣機(jī)完善的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和體系，一批人也由此得到成長(zhǎng)。小天鵝掌握了大容積滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，開始具備國(guó)內(nèi)市場(chǎng)小容積滾筒洗衣機(jī)的開發(fā)能力。這項(xiàng)能力，也正是后來美的堅(jiān)持收購(gòu)小天鵝的關(guān)鍵因素之一。無論是胡自強(qiáng)對(duì)小天鵝的熟悉，還是小天鵝對(duì)胡自強(qiáng)的信任，在胡自強(qiáng)看來，這些都是他能夠在美的取得成功的重要基礎(chǔ)。雖然對(duì)自己的能力充滿自信，但是，他并沒有小看加入美的之后的困難——當(dāng)時(shí)的美的，本質(zhì)上還是一個(gè)效率驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，它的研發(fā)轉(zhuǎn)型決心究竟有多大？職業(yè)生涯中第一次選擇中國(guó)企業(yè)，文化的融入和沖突會(huì)有多激烈？自己想為美的帶來的那些改變，究竟有多少能夠真正落地？這些問題，都讓胡自強(qiáng)的第一步邁得異常謹(jǐn)慎。他相信小天鵝是最好的選擇——因?yàn)槭煜ず托湃危梢钥焖僦貥?gòu)研發(fā)體系，可以快速推動(dòng)自己的研發(fā)理念，可以快速看到成果落地。而只有有了可以見到的成果，才能讓自己的理念在整個(gè)美的得到認(rèn)可，自己在美的的路才能走得更久，能做的事情才能更多、更深入。最為關(guān)鍵的是，在胡自強(qiáng)看來，向來重視效率的美的，要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”，關(guān)鍵是要真正重視研發(fā)。重視研發(fā)的關(guān)鍵，是愿意并敢于投入，愿意并敢于持續(xù)投入。對(duì)于這樣巨大的轉(zhuǎn)型，一直重視效率的美的能否接受，能否堅(jiān)持？從一個(gè)自己有著堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的事業(yè)部開始“試水”，無疑能夠?yàn)檫@次轉(zhuǎn)型的最終成功提供一份保障。根據(jù)2013年的上市公司（小天鵝A，000418）公告，2012年，小天鵝的營(yíng)業(yè)收入為68.99億元，同比下降37.13%。由這一數(shù)據(jù)可以看出，2012年的小天鵝，是一個(gè)規(guī)模中等同時(shí)又在運(yùn)營(yíng)上出現(xiàn)了一定問題的企業(yè)。轉(zhuǎn)型的第一步，是找到差距，確定轉(zhuǎn)型的標(biāo)的。雖然距GE家電的大滾筒洗衣機(jī)項(xiàng)目已經(jīng)過去7年，但是由于合作研發(fā)項(xiàng)目已有一個(gè)深入了解的過程，所以，經(jīng)過短暫的重新熟悉，胡自強(qiáng)對(duì)2012年小天鵝的研發(fā)能力做出了準(zhǔn)確的評(píng)估，并通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和全球一流的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，找到其中的差距。實(shí)際上，差距是全方位的，產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)體系等都體現(xiàn)出明顯的差距，更為關(guān)鍵的是人的問題。2012年，包括小天鵝在內(nèi)的大多數(shù)中國(guó)家電企業(yè)還處于追隨的思維方式中，即看到市場(chǎng)上哪些產(chǎn)品好賣，也照樣子推出同類型的產(chǎn)品。同時(shí)，家電企業(yè)已開始有了創(chuàng)新意識(shí)的覺醒，認(rèn)識(shí)到研發(fā)投入的重要性。2012年，正是實(shí)現(xiàn)從追隨到創(chuàng)新突破的前夜。企業(yè)能否堅(jiān)持投入，如何建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新自信，都是企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型能否深入、能否持續(xù)、最終能否取得成功的關(guān)鍵。具體到小天鵝，所有問題的核心，是當(dāng)時(shí)的小天鵝缺乏行之有效的研發(fā)組織架構(gòu)，也沒有持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品不斷迭代升級(jí)的戰(zhàn)略牽引。在這樣的條件下，暴露出來的問題，有短期的產(chǎn)品問題，更有長(zhǎng)期的著眼于未來的研發(fā)能力不足的問題。一方面，在產(chǎn)品上，表現(xiàn)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的不足，包括工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品性能和質(zhì)量等各方面都暴露出各種問題。工業(yè)設(shè)計(jì)方面存在的主要問題是：由于當(dāng)時(shí)小天鵝內(nèi)部實(shí)行產(chǎn)品部制的組織架構(gòu)，不同的工業(yè)設(shè)計(jì)人員為不同的產(chǎn)品品類負(fù)責(zé)，各自為戰(zhàn)，加上當(dāng)時(shí)“美的系”洗衣機(jī)品牌眾多，工業(yè)設(shè)計(jì)師的水平又參差不齊，造成產(chǎn)品在工業(yè)設(shè)計(jì)方面比較混亂?！笆袌?chǎng)上有一百多款產(chǎn)品，根本看不出其中有相通的設(shè)計(jì)元素。”一位相關(guān)人士評(píng)價(jià)說。在產(chǎn)品系列化方面存在的主要問題是：不但產(chǎn)品外觀沒有形成系列化，而且用材、零部件標(biāo)準(zhǔn)化、主打技術(shù)方向都沒有形成系列化。據(jù)當(dāng)時(shí)小天鵝的一位研發(fā)人員回憶：“當(dāng)時(shí)小天鵝的產(chǎn)品與產(chǎn)品之間從設(shè)計(jì)上沒有任何關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一性。僅滾筒洗衣機(jī)的門封就有幾十款，電控版有200多個(gè)SKU。”胡自強(qiáng)決定讓這個(gè)問題“可視化”。他們?cè)谛√禊Z的廠區(qū)內(nèi)找了一棟沒有用的小白樓，把產(chǎn)品的所有零部件都攤在地上。據(jù)當(dāng)時(shí)的參與人員描述：“那個(gè)場(chǎng)面非?！畨延^’?！痹诋a(chǎn)品性能和質(zhì)量方面，當(dāng)時(shí)的用戶投訴主要集中在振動(dòng)噪聲問題，如產(chǎn)品會(huì)“走路跳舞”、噪聲大等。另一方面，在研發(fā)儲(chǔ)備和創(chuàng)新上，表現(xiàn)為研發(fā)能力不完善，擁有的只是開發(fā)和模仿的能力，對(duì)產(chǎn)品底層核心技術(shù)能力的把握缺少深度和寬度，難以形成真正的創(chuàng)新。而從研發(fā)體系上看，缺乏一個(gè)有效的、創(chuàng)新能力強(qiáng)的研發(fā)體系做支撐，難以對(duì)技術(shù)儲(chǔ)備做出規(guī)劃并有邏輯、有節(jié)奏地推進(jìn)落地。此外，還要解決人的問題。要讓整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)有能力創(chuàng)新，也敢于創(chuàng)新，建立創(chuàng)新自信。當(dāng)然，解決人的問題，也意味著通過大的投入去招聘人才。在美的從“效率優(yōu)先”向“產(chǎn)品領(lǐng)先”轉(zhuǎn)型的初期，能否堅(jiān)定投入往往是最容易猶豫并產(chǎn)生變化的因子，也關(guān)系到這場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型能否最終獲得成功。最后，研發(fā)體系不是孤立的體系，它的轉(zhuǎn)型必然要與企業(yè)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生連接。如何證明研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的正確性？就是要在市場(chǎng)的變化上得到體現(xiàn)。為此，胡自強(qiáng)確立了通過研發(fā)轉(zhuǎn)型讓美的系洗衣機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率每年增長(zhǎng)兩個(gè)點(diǎn)的目標(biāo)。小天鵝當(dāng)時(shí)的研發(fā)轉(zhuǎn)型需求主要有兩個(gè)方面：一是急需快速提升現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；二是做好未來產(chǎn)品的規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)，做好技術(shù)儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品突破和超越。轉(zhuǎn)型的目標(biāo)已經(jīng)確定，下一步就是轉(zhuǎn)型方案的確定。除了確定轉(zhuǎn)型標(biāo)的，對(duì)轉(zhuǎn)型過程中的動(dòng)力和阻力有一個(gè)清晰的判斷，是轉(zhuǎn)型成功的重要保障，也更為關(guān)鍵。針對(duì)小天鵝當(dāng)時(shí)的情況，研發(fā)轉(zhuǎn)型最大的動(dòng)力或者說推手，正是方洪波想讓美的實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先”的目標(biāo)和決心。而拿出洗衣機(jī)事業(yè)部作為研發(fā)轉(zhuǎn)型的試點(diǎn)，可以做到不影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況，無疑方洪波會(huì)更好放手。當(dāng)然，同時(shí)阻力也是巨大的。對(duì)于美的來說，“效率驅(qū)動(dòng)”一直是成功的根基和核心?！靶黍?qū)動(dòng)”已經(jīng)滲透到方方面面，深入人心。進(jìn)行研發(fā)轉(zhuǎn)型，只就研發(fā)一個(gè)環(huán)節(jié)來說是單純的投入，并不能在研發(fā)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。研發(fā)轉(zhuǎn)型是否成功，只能靠市場(chǎng)端的輸出得到證明。這意味著，要轉(zhuǎn)型的不僅僅是研發(fā)體系本身，還要拉通其他部門，得到他們的支持和認(rèn)可。否則，小天鵝的研發(fā)轉(zhuǎn)型就只能是曇花一現(xiàn)，很難見到真正的成果。這一場(chǎng)研發(fā)轉(zhuǎn)型的難度可想而知。胡自強(qiáng)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險(xiǎn)管控。他采取的策略是短期的產(chǎn)品改善和長(zhǎng)期的研發(fā)能力建設(shè)同時(shí)進(jìn)行。一方面，通過對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改善，迅速提升小天鵝產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，做好中長(zhǎng)期規(guī)劃，搭建未來產(chǎn)品平臺(tái)，構(gòu)建核心技術(shù)能力，建立先進(jìn)的研發(fā)體系。這樣做的原因在于，一方面，研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型，需要讓所有人尤其是研發(fā)體系之外的人能夠很快見到效果，從而認(rèn)可轉(zhuǎn)型思路，堅(jiān)定持續(xù)投入的信心。這樣整個(gè)研發(fā)轉(zhuǎn)型才不會(huì)在過程中“夭折”，才能順利地深入推進(jìn)，從而對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)的影響力。這需要操盤手能夠迅速對(duì)現(xiàn)有在售產(chǎn)品進(jìn)行改善，并讓其在市場(chǎng)表現(xiàn)上有明顯提升。另一方面，需要做好產(chǎn)品中長(zhǎng)期規(guī)劃，引進(jìn)研發(fā)人才，構(gòu)建核心技術(shù)的研發(fā)能力，推動(dòng)研發(fā)體系持續(xù)有效地推出新品，進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新。這也是研發(fā)轉(zhuǎn)型成功的最終目標(biāo)。簡(jiǎn)言之，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品力進(jìn)行改善和提升，是解決“轉(zhuǎn)型可以活下去”的問題。而構(gòu)建核心技術(shù)能力，搭建全新研發(fā)體系，是真正解決企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力，讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持“先進(jìn)性”的問題。在研發(fā)能力建設(shè)上，除了引進(jìn)人才之外，胡自強(qiáng)對(duì)小天鵝的研發(fā)人員培養(yǎng)給予了強(qiáng)有力的資源支持，為人才提供進(jìn)步的機(jī)會(huì)和空間。同時(shí)，也給予足夠的耐心。這體現(xiàn)在研發(fā)轉(zhuǎn)型的每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括制定研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要切實(shí)考慮可落地性，推進(jìn)產(chǎn)品項(xiàng)目時(shí)考慮項(xiàng)目本身的難度與現(xiàn)有研發(fā)能力的匹配度，由淺到深，由易到難。在每一步，胡自強(qiáng)都小心、務(wù)實(shí)，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)在能力成長(zhǎng)的同時(shí)，能夠更多地體會(huì)成功的喜悅，小心呵護(hù)靠每一次成功日益成長(zhǎng)、壯大的創(chuàng)新自信。這也正是建立一個(gè)有效的研發(fā)體系的關(guān)鍵。以實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略為目標(biāo)，2012年6月，上任1個(gè)月的胡自強(qiáng)組織小天鵝研發(fā)團(tuán)隊(duì)制定了一份《2013—2015年美的洗衣機(jī)研發(fā)戰(zhàn)略整體規(guī)劃》，確定未來三年的研發(fā)目標(biāo)。這也是胡自強(qiáng)在小天鵝做研發(fā)轉(zhuǎn)型實(shí)踐的總綱。實(shí)際上，這份規(guī)劃制定完成后的第一時(shí)間，胡自強(qiáng)就到美的總部向美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波進(jìn)行了匯報(bào)，尋求集團(tuán)的支持。后來，方洪波把小天鵝研發(fā)的三年戰(zhàn)略規(guī)劃拿到美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，并說：“美的每個(gè)事業(yè)部，都應(yīng)該有這樣一份規(guī)劃?！痹俸髞?，胡自強(qiáng)調(diào)任美的中央研究院院長(zhǎng)，推動(dòng)集團(tuán)和事業(yè)部制定三年產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，也正是在小天鵝三年規(guī)劃的基礎(chǔ)上擴(kuò)展而成。實(shí)際上，推動(dòng)三年產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的持續(xù)迭代，也正是推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)、有序創(chuàng)新的重要抓手。正如胡自強(qiáng)經(jīng)常舉的例子：“它是為菜園拔草的過程，也是規(guī)劃菜園里應(yīng)該種哪些菜的過程?！边@份規(guī)劃確定了研發(fā)戰(zhàn)略的三年整體規(guī)劃、產(chǎn)品的三年規(guī)劃以及研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的三年規(guī)劃。在研發(fā)戰(zhàn)略的三年整體規(guī)劃中，對(duì)產(chǎn)品改善、技術(shù)掌握以及研發(fā)體系轉(zhuǎn)型提出了明確目標(biāo)。在產(chǎn)品的三年規(guī)劃中，在縱向針對(duì)不同的產(chǎn)品品類，低、中、高端等不同的市場(chǎng)目標(biāo)，海內(nèi)外不同的市場(chǎng)區(qū)域，都提出了產(chǎn)品規(guī)劃，并明確了產(chǎn)品迭代的核心技術(shù)要點(diǎn)。在橫向針對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)、能源效率、振動(dòng)噪聲、智能、健康功能等技術(shù)點(diǎn)以及品質(zhì)提升、降本等方面都提出了明確的方向和落地時(shí)間表。在研發(fā)體系轉(zhuǎn)型的三年規(guī)劃中，提出小天鵝要建成中國(guó)一流的研發(fā)中心的目標(biāo)，并在組織、投入和人才引進(jìn)以及未來項(xiàng)目規(guī)劃等方面做出指引。研發(fā)體系的轉(zhuǎn)型，即意味著大規(guī)模的投入，這其中包括人才體系的建設(shè)以及研發(fā)設(shè)備的保障。在人才體系建設(shè)方面，在這份三年規(guī)劃中，提出了每年可落地的推進(jìn)規(guī)劃。比如，針對(duì)目前小天鵝已經(jīng)擁有的研發(fā)人員，建立三年持續(xù)的培養(yǎng)機(jī)制；而在人才引入方面，對(duì)碩士、博士人員每年占比的提升以及人才方向的需求和海外頂級(jí)專家體系的建設(shè)，都做出了明確的規(guī)劃。另外，規(guī)劃里還明確了與高校以及海外咨詢和研究團(tuán)隊(duì)的合作計(jì)劃，以確保盡快實(shí)現(xiàn)建成中國(guó)一流的研發(fā)中心的目標(biāo)。小天鵝開始在業(yè)內(nèi)外大規(guī)模招聘人才，以充實(shí)到全新的研發(fā)架構(gòu)之中。胡自強(qiáng)親自到南京航空航天大學(xué)等高校去做招聘，為小天鵝引入人才。高端人才的引入，再加上內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)中能力較強(qiáng)的部分，通過培養(yǎng)和在完成研發(fā)項(xiàng)目實(shí)踐中的歷練，形成核心技術(shù)能力。為了保證人才的低流失率，胡自強(qiáng)在規(guī)劃里甚至提出要建立公司發(fā)展與個(gè)人職業(yè)方向一致的職業(yè)價(jià)值觀，要在內(nèi)部營(yíng)造研發(fā)全員創(chuàng)新的工作氛圍，提出要改變研發(fā)人員的激勵(lì)方式，由物質(zhì)激勵(lì)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闃s譽(yù)激勵(lì)、專業(yè)能力提升和職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)并重，并提出全新的人才評(píng)價(jià)體系。2013年11月，在這份規(guī)劃實(shí)施一年半并為小天鵝研發(fā)轉(zhuǎn)型帶來很大變化的基礎(chǔ)上，胡自強(qiáng)又帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)推出《2014—2016年美的洗衣機(jī)研發(fā)戰(zhàn)略整體規(guī)劃》，以保證規(guī)劃的合理性、可落地性和有效性。而這種每年迭代之后三年研發(fā)規(guī)劃的方式，也被胡自強(qiáng)引入美的集團(tuán)的研發(fā)轉(zhuǎn)型過程之中，以保證研發(fā)節(jié)奏及創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)落地。實(shí)際上，通過小天鵝的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，胡自強(qiáng)深刻地意識(shí)到滾動(dòng)推出研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性。這也是后來他成為美的集團(tuán)研發(fā)轉(zhuǎn)型的總架構(gòu)師后，在全集團(tuán)范圍內(nèi)推動(dòng)這項(xiàng)工作的信心來源。工業(yè)設(shè)計(jì)的重要功能，是解決用戶的“第一眼評(píng)價(jià)”。同時(shí)，工業(yè)設(shè)計(jì)也是產(chǎn)品系列化、平臺(tái)化、零部件標(biāo)準(zhǔn)化和降低成本的重要助力。胡自強(qiáng)首先從產(chǎn)品的“面子工程”入手，一方面是希望改變小天鵝當(dāng)時(shí)沒有給予工業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)有重視的現(xiàn)狀，另一方面，這樣的“短平快”項(xiàng)目在市場(chǎng)端見效快，容易得到企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)可。在胡自強(qiáng)看來，工業(yè)設(shè)計(jì)是除產(chǎn)品振動(dòng)噪聲之外的最能讓人們看到產(chǎn)品提升的“顯性”改善手段，這也是上任伊始胡自強(qiáng)就從工業(yè)設(shè)計(jì)入手對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整的根本原因。很多時(shí)候，一場(chǎng)轉(zhuǎn)型能否繼續(xù)下去，關(guān)鍵就在于能夠讓別人迅速看到轉(zhuǎn)型帶來的變化。當(dāng)然，雖然是“短平快”項(xiàng)目，但是對(duì)于工業(yè)設(shè)計(jì)本身，胡自強(qiáng)還是希望能夠通過這次轉(zhuǎn)型予以徹底改變和提升。當(dāng)時(shí)，小天鵝工業(yè)設(shè)計(jì)人員的工作模式是：不同的工業(yè)設(shè)計(jì)人員為不同的產(chǎn)品品類負(fù)責(zé)。他們之間沒有溝通，也沒有統(tǒng)籌。所以，不同的產(chǎn)品品類的推出，在工業(yè)設(shè)計(jì)方面帶有強(qiáng)烈的個(gè)人特征，工業(yè)設(shè)計(jì)人員的水平即決定了他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)水平。胡自強(qiáng)首先對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，并改變他們的工作模式，以便于提高產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)水平，同時(shí)建立統(tǒng)一的工業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的風(fēng)格和品牌屬性。在此基礎(chǔ)上，工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開始研究每個(gè)品牌的品牌哲學(xué)?！氨热绫确鹄@個(gè)品牌，它的目標(biāo)人群是怎樣的，這個(gè)人群有哪些心智特性，再把這些特性融入設(shè)計(jì)語言中，形成可感知的視覺化元素，塑造品牌視覺形象及設(shè)計(jì)規(guī)范?！睍r(shí)任小天鵝工業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人的張海龍介紹說，“之后，該設(shè)計(jì)理念識(shí)別逐步擴(kuò)展到用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)及服務(wù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域，逐步形成了小天鵝以設(shè)計(jì)引領(lǐng)的系統(tǒng)創(chuàng)新設(shè)計(jì)方法與設(shè)計(jì)管理文化，即從品牌哲學(xué)出發(fā)，通過統(tǒng)一的設(shè)計(jì)元素架構(gòu)了品牌、設(shè)計(jì)與用戶之間的聯(lián)系。”張海龍回憶，大概用了兩年時(shí)間，小天鵝的工業(yè)設(shè)計(jì)便從雜亂無章轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬瑟?dú)特的品牌化、系列化產(chǎn)品形象?！霸僖膊皇菑那澳菢樱O(shè)計(jì)師喜歡怎么設(shè)計(jì)就怎么設(shè)計(jì)了，而是融入了更深刻的品牌理解與設(shè)計(jì)表達(dá)?！睘榱颂嵘I(yè)設(shè)計(jì)師的水平，胡自強(qiáng)采取了加強(qiáng)對(duì)外合作、在實(shí)踐中去鍛煉提升的辦法?！斑@讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)有了脫胎換骨的變化。”張海龍?jiān)u價(jià)說。在此之前，小天鵝的工業(yè)設(shè)計(jì)雖有對(duì)外合作項(xiàng)目，但采取的方式就是“要結(jié)果”。而胡自強(qiáng)采取的方式是把小天鵝的工業(yè)設(shè)計(jì)人員作為委外設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，與外部力量深度融合?！斑@可以讓工業(yè)設(shè)計(jì)師直接參與其中，明白別人怎么做，為什么這么做，從而掌握工業(yè)設(shè)計(jì)的底層邏輯。”張海龍說。為此，胡自強(qiáng)也給予工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)大量的資源支持。當(dāng)時(shí)，為了提升小天鵝的工業(yè)設(shè)計(jì)水平，對(duì)外合作對(duì)象由國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)公司轉(zhuǎn)向更加優(yōu)秀的海外設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。讓張海龍印象深刻的是，當(dāng)時(shí)小天鵝派出第一批一共4個(gè)團(tuán)隊(duì)，參與到合作的韓國(guó)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目全程之中。“設(shè)計(jì)師們一下子打開了眼界，徹底打破了傳統(tǒng)的禁錮，設(shè)計(jì)能力得到迅速提升?！睆埡｝埥榻B，第一批共十幾名工業(yè)設(shè)計(jì)師，如今都已經(jīng)成為小天鵝工業(yè)設(shè)計(jì)的中堅(jiān)力量。有了第一批，就有第二批、第三批……后來，這種合作方式成為小天鵝工業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)外合作的常態(tài)合作方式。這支工業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍被胡自強(qiáng)迅速“投放”到新產(chǎn)品平臺(tái)的設(shè)計(jì)上。當(dāng)時(shí)，小天鵝正在開發(fā)波輪洗衣機(jī)全新平臺(tái)“6188”。工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)做了大量調(diào)研，將小天鵝的品牌形象定義為“專業(yè)品牌”。圍繞這四個(gè)字，工業(yè)設(shè)計(jì)師們嘗試了各種設(shè)計(jì)要素去表達(dá)。讓人欣喜的是，“6188”平臺(tái)產(chǎn)品一經(jīng)推出，就得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。更讓人欣喜的是，2015年，“6188”獲得了當(dāng)年的紅點(diǎn)至尊大獎(jiǎng)（BestoftheBest），這在整個(gè)美的集團(tuán)都引起了不小的轟動(dòng)。不僅如此，2015年也成為小天鵝有史以來工業(yè)設(shè)計(jì)獲得國(guó)際大獎(jiǎng)最多的一年?！?188”工業(yè)設(shè)計(jì)的大獲成功，進(jìn)一步奠定了小天鵝洗衣機(jī)的PI（Product

Identity，產(chǎn)品形象識(shí)別），整整影響了兩代主銷產(chǎn)品。更為重要的是，這讓小天鵝工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的信心倍增，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神面貌與兩年前相比已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化?！捌放谱R(shí)別越來越清晰，設(shè)計(jì)元素得到統(tǒng)一。這些變化帶來的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化提升了設(shè)計(jì)效率，也意味著產(chǎn)品品質(zhì)與營(yíng)利能力得到了進(jìn)一步的保障。”張海龍說。小天鵝工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型和成功，逐步輻射到整個(gè)美的集團(tuán)。其他事業(yè)部紛紛來小天鵝進(jìn)行交流。后來，胡自強(qiáng)到美的集團(tuán)出任美的中央研究院院長(zhǎng)時(shí)，也將小天鵝的這一套做法帶到美的集團(tuán)，在美的中央研究院成立了工業(yè)設(shè)計(jì)中心，讓整個(gè)集團(tuán)的工業(yè)設(shè)計(jì)慢慢得到規(guī)范。從這一點(diǎn)來看，小天鵝就像是一塊試驗(yàn)田，它的成功對(duì)整個(gè)美的集團(tuán)都影響深遠(yuǎn)。對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的改造和提升，推動(dòng)產(chǎn)品外觀系列化，是胡自強(qiáng)在小天鵝推動(dòng)產(chǎn)品系列化、標(biāo)準(zhǔn)化最為典型的一個(gè)案例。