資深HRBP實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享

資深HRBP實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享匯報內(nèi)容HRBP由來及含義第一部分HRBP的價值第二部分HRBP勝任能力模型第三部分HRBP工作流程與匯報模式第四部分三支柱之間的協(xié)作第五部分后記第六部分一、HRBP由來及含義傳統(tǒng)HR的工作：考勤人員招聘薪資發(fā)放基礎(chǔ)培訓(xùn)社保處理勞動關(guān)系績效考核……

這些工作主要集中在傳統(tǒng)的人事層面，那么到底這些工作產(chǎn)生的價值量是？HumanResourcesBusinessPartner（簡稱HRBP）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的一個時髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，隨處可見其身影。阿里（政委）、華為（華為大學(xué)）、騰訊等等。一、HRBP由來及含義一、HRBP由來及含義人力資源三支柱模型，是1997年戴維·尤里奇在《人力資源冠軍》中逐漸衍生出三支柱理論，即人力資源專家（COE）、人力資源合作伙伴（HRBP）、人力資源共享中心（SSC）。在2001、2002年進(jìn)入中國。一、HRBP由來及含義1、種子期（1998-2004年）：外企500強(qiáng)進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，2000年之后開始把HRBP種子帶到國內(nèi)，HRBP模式率先在外企流行。2、萌芽期（2004-2008年）：2004年阿里推行政委體系，2007年推行人力轉(zhuǎn)型，HRBP模式開始在互聯(lián)網(wǎng)和科技型企業(yè)推行。3、發(fā)育期（2008-2012年）：隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技型企業(yè)在國內(nèi)的影響，HRBP迅速遍及互聯(lián)網(wǎng)和各類新型行業(yè)，部門制造業(yè)也開始應(yīng)用，海爾2008年引進(jìn)BP模式。4、青春期（2013年至今）：借著移動互聯(lián)網(wǎng)和科技創(chuàng)業(yè)熱潮，HRBP開始被更多行業(yè)和企業(yè)應(yīng)用。種子期萌芽期發(fā)育期青春期一、HRBP由來及含義HRBP是派駐到各個業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個方面的工作，包括人員規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵等，從人力資源的角度確保組織的高效運(yùn)行。同時，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個人力資源體系之間的溝通，將人力資源各項(xiàng)政策和方案在業(yè)務(wù)單元的落地，最終幫助業(yè)務(wù)單元建立一個高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的新型人力資源管理模式。業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或職能的一個或幾個部門的集合。一、HRBP由來及含義1、HR——HR基礎(chǔ)能力HR指的是什么，指的是知識和技能，這是HR的基礎(chǔ)，這是HR存在的價值，這也是業(yè)務(wù)部門所欠缺的，希望HRBP幫助部門彌補(bǔ)的，這是HR的立身之本。2、B——業(yè)務(wù)理解力B就是業(yè)務(wù)理解力，HRBP不是直接去做業(yè)務(wù)，也不跟業(yè)務(wù)部門比拼業(yè)務(wù)的理解力。而是理解業(yè)務(wù)部門的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，了解業(yè)務(wù)部門的術(shù)語行話。3、P——合作包容能力P是一種態(tài)度，即合作包容的能力。協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)部門與人力部門的關(guān)系，達(dá)到兩邊合作與共贏的狀態(tài)。HRPB知識與技能業(yè)務(wù)理解能力包容與合作HRBP已被視為HR職能中一個普通職位。這是HR占星無法成功的關(guān)鍵原因。BP是一種思維，也是一種能力?，F(xiàn)在很多企業(yè)只有HRD或HRVP才可能成為業(yè)務(wù)伙伴。一、HRBP由來及含義從工作屬性來看：傳統(tǒng)HR屬于職能導(dǎo)向工作，而HRPP是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向；從工作形式來看：傳統(tǒng)HR更關(guān)注把事務(wù)性工作做好，而HRBP需要關(guān)注更多的前瞻性，策略性工作；從工作要求來看：傳統(tǒng)HR屬于被動工作，各崗位深耕單一技能即可，而HRBP屬于主動性工作，人力資源多面手，并具備整合資源解決問題的能力；匯報對象：傳統(tǒng)HR只向HR負(fù)責(zé)人匯報，而HRBP大多是雙線匯報，即HR負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。傳統(tǒng)HR和HRBP的區(qū)別一、HRBP由來及含義匯報內(nèi)容HRBP由來及含義第一部分HRBP的價值第二部分HRBP勝任能力模型第三部分HRBP工作流程與匯報模式第四部分三支柱之間的協(xié)作第五部分后記第六部分二、HRBP的價值信息共享主動賦能提升效益HRBP是為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門建立起信息共享的橋梁和載體HR變被動為主動，主動給業(yè)務(wù)部門全方位賦能，主動支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動的等待業(yè)務(wù)部門提出需求HRBP下沉到業(yè)務(wù)部門，利用自身專業(yè)優(yōu)勢提升部門員工、團(tuán)隊和組織能力，促進(jìn)組織目標(biāo)達(dá)成HRBP價值體現(xiàn)二、HRBP的價值

HRBP體系建立的意義對業(yè)務(wù)部門的意義HRBP體系對業(yè)務(wù)部門最顯著意義即多條口對接歸一。簡單來說，人事基本事項(xiàng)和需求可在部門即可內(nèi)解決，當(dāng)前業(yè)務(wù)部門人力資源問題則與對應(yīng)模塊同事對接，HRBP體系建立后，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部人力方面的問題優(yōu)先在HRBP處解決。部門員工與人力資源部建立零距離溝通，更加暢通、高效、便捷。HRBP體系對業(yè)務(wù)部門深層次意義在于幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計劃，樹立對內(nèi)部客戶服務(wù)的意識，為他們提供專業(yè)的人力資源方案。如部門的人才梯隊、內(nèi)部培訓(xùn)，高端人才招聘、員工關(guān)系管理等。二、HRBP的價值

HRBP體系建立的意義對人力資源部的意義HRBP體系對人力資源部最直接意義是專業(yè)的人做專業(yè)的事。深入一線，了解和掌握一線的情況。COE深挖所負(fù)責(zé)模塊的業(yè)務(wù)，不斷完善各模塊的政策和頂層設(shè)計，SSC的同事把流程做到最優(yōu)，效率優(yōu)先。一方面減少日常與普通員工溝通的時間，正常情況下與HBRP溝通，了解部門情況。另一方面可隨時了解業(yè)務(wù)部門人員的情況，把握業(yè)務(wù)部門人力資源健康情況，以便從頂層設(shè)計角度出臺新政策和新方案的可行性。二、HRBP的價值三、HRBP的價值

HRBP-冰山圖基本價值核心價值很多企業(yè)的HRBP僅僅側(cè)重某一方面的工作如招聘、培訓(xùn)或是完成COE/業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)交代的常規(guī)人力資源工作，不主動深入到業(yè)務(wù)部門挖掘內(nèi)部問題，僅停留在業(yè)務(wù)部門表面。HRBP發(fā)揮人力資源專業(yè)優(yōu)勢，在深入了解業(yè)務(wù)的前提下，主動潛入“冰山下面”，挖掘業(yè)務(wù)部門存在的問題，并積極制定解決方案，促使業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。匯報內(nèi)容HRBP由來及含義第一部分HRBP的價值第二部分HRBP勝任能力模型第三部分HRBP工作流程與匯報模式第四部分三支柱之間的協(xié)作第五部分后記第六部分三、HRBP勝任能力模型

王某某，資深人力資源從業(yè)者，在十多年的人力資源工作中，總結(jié)出七項(xiàng)勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。聚焦客戶：用戶思維、體驗(yàn)思維，歸根結(jié)底都是客戶思維；理解業(yè)務(wù)：理解業(yè)務(wù)，識別痛點(diǎn)，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案，還要了解所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)內(nèi)的知識；’澄清問題：第一，是你的問題還是別人的問題？第二，是現(xiàn)實(shí)的問題還是演繹的問題？第三，是將來的問題還是過去的問題？建立關(guān)系：和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就一定要其感覺到我們是有價值的，是在幫助他們；結(jié)果導(dǎo)向：做事切勿雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾。做事堅持“以終為始”的思維模式；有效創(chuàng)新：不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！專業(yè)能力：將HR具備的人力資源綜合能力融入日常工作中，這也是HBRP生存之本。專業(yè)能力聚焦客戶理解業(yè)務(wù)澄清問題建立關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向有效創(chuàng)新HRBP的綜合要求HRBP是懂得人力資源知識和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個模塊。要理解業(yè)務(wù)。理解=了解+感同身受。HRBP們，應(yīng)放下身段，用心去體會業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨(dú)立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動實(shí)施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。三、HRBP勝任能力模型匯報內(nèi)容HRBP由來及含義第一部分HRBP的價值第二部分HRBP勝任能力模型第三部分HRBP工作流程與匯報模式第四部分三支柱之間的協(xié)作第五部分后記第六部分1、HRBP與業(yè)務(wù)部門溝通的四個關(guān)鍵步驟四、HRBP工作流程與匯報模式第一，把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共贏作為目標(biāo)作為HRBP在一開始把與業(yè)務(wù)部門共贏作為自己的目標(biāo)非常重要。有的人可能會說，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰都懂。但我想說的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就是不落實(shí)在行動上，拿共贏去忽悠業(yè)務(wù)部門，其實(shí)只是為了完成自己的工作。這么忽悠的后果就是：失去業(yè)務(wù)部門對你的信任。長遠(yuǎn)來看，對雙方都沒有什么好處。所以只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動上，才能給獲得業(yè)務(wù)部門的支持。四、HRBP工作流程與匯報模式找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)想開展好工作，沒有業(yè)務(wù)部門的支持是不可能的，但是也不是說要一頭扎進(jìn)去，跟誰都要搞好關(guān)系，因?yàn)槟銢]有那么多時間，所以找到關(guān)鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對了，可以幫助你取得事半功倍的效果。關(guān)鍵人分為三類：業(yè)務(wù)部門的leader，只有得到了業(yè)務(wù)部門leader的支持，后面的很多工作才好開展；有影響力的員工（意見領(lǐng)袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執(zhí)行時工作推進(jìn)才比較順利；業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家可以幫助你，快速的了解業(yè)務(wù)，并抓住關(guān)鍵點(diǎn)。四、HRBP工作流程與匯報模式第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏

深入了解業(yè)務(wù)，是HRBP必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，很容易引起別人的誤解，對于我們工作的不理解，這時可以用到關(guān)鍵對話課程的一個很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業(yè)務(wù)部門同事對我們的誤解。在了解業(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門和后臺部門的共贏方法，這里給大家介紹一個關(guān)鍵對話中的工具：CRIB模型。這個模型可以幫助HRBP用于了解業(yè)務(wù)部門的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？這是一套溝通話術(shù)，特別適合與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通時使用。四、HRBP工作流程與匯報模式承諾（Commit）尋找共贏的方法，用這個方式開場很重要，讓業(yè)務(wù)部門意識到我們關(guān)心他們的利益，這樣能讓對方比較積極的配合；了解（Recognize）HRBP往往容易陷入的只了解業(yè)務(wù)部門的一些做法，但卻忽略了對方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點(diǎn)；創(chuàng)作（Invent）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，就是要把業(yè)務(wù)部門的需求與后臺部門的需求結(jié)合起來，從兩個維度來定位出共贏的方向；頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實(shí)現(xiàn)共贏的方法，才能真正把共贏落到實(shí)處。最經(jīng)典的形式就是組會討論。CRIB型四、HRBP工作流程與匯報模式第四，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價值循序漸進(jìn)，“從大出著眼，從小處著手”。因?yàn)槲覀儗τ跇I(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大了很可能就脫離了業(yè)務(wù)；我們的資源也是有限的，不可下猛藥；業(yè)務(wù)部門對我們也是一個逐步加深信任的過程；

剛開始幫助業(yè)務(wù)部門處理最迫切額需求。根據(jù)組織的不同特點(diǎn)規(guī)劃工作。四、HRBP工作流程與匯報模式二、匯報內(nèi)容首頁使用樣式業(yè)務(wù)部門人力資源部業(yè)務(wù)部門&人力資源部直線匯報業(yè)務(wù)部門直線匯報人力資源部雙線同時匯報，關(guān)系設(shè)在人力資源部HRBP不隸屬于人力資源部而是歸屬業(yè)務(wù)部門，人力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進(jìn)行專業(yè)方面指導(dǎo)，不直接對考核負(fù)責(zé)。HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)部門，其考核隸屬人力資源部，HRBP協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相應(yīng)的人力資源工作。HRBP同時向人力資源部和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行匯報，即矩陣式匯報，設(shè)定相應(yīng)的考核細(xì)則。2、HRBP匯報模式四、HRBP工作流程與匯報模式匯報內(nèi)容HRBP由來及含義第一部分HRBP的價值第二部分HRBP勝任能力模型第三部分HRBP工作流程與匯報模式第四部分三支柱之間的協(xié)作第五部分后記第六部分五、三支柱之間協(xié)作人力資源部：人力資源規(guī)劃招聘與配置薪酬福利培訓(xùn)與開發(fā)績效管理勞動關(guān)系……HRBP業(yè)務(wù)部門：人力資源規(guī)劃薪資福利培訓(xùn)勞動關(guān)系績效考核人員配置人才盤點(diǎn)業(yè)務(wù)部門疑難……(人力相關(guān))人事各項(xiàng)政策在業(yè)務(wù)部門有效落地提升人效、促進(jìn)組織良性發(fā)展

HRBP工作界面HRBP事業(yè)部1HRBP事業(yè)部2HRBP事業(yè)部3HRBP事業(yè)部4利用HR專業(yè)優(yōu)勢為業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)獻(xiàn)計獻(xiàn)策，促進(jìn)員工、團(tuán)隊、組織的發(fā)展。人力資源部（COE、SSC）招聘薪酬福利培訓(xùn)與發(fā)展勞動關(guān)系推動原則，政策制度和文化的一致性結(jié)合事業(yè)部的情況執(zhí)行公司人事政策業(yè)務(wù)部門人力資源規(guī)劃1234熟悉組織熟悉人學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)產(chǎn)品解決業(yè)務(wù)部門最迫切需求主動發(fā)現(xiàn)并解決問題給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策調(diào)研、訪談部門及科室領(lǐng)導(dǎo)參加部門例會主動溝通主動學(xué)習(xí)診斷組織健康狀況為部門人力資源管理提供策略優(yōu)先解決業(yè)務(wù)部門最迫切需求（如招聘、培訓(xùn)等）

HRBP工作方法五、三支柱之間協(xié)作人力資源專家COE人力資源合作伙伴HRBP人力資源共享中心SSC業(yè)務(wù)部門問題反饋方案支持交付服務(wù)需求反饋制度規(guī)范問題反饋公司人力政策及COE要求落地服務(wù)與挖掘業(yè)務(wù)需求，解決業(yè)務(wù)部門難點(diǎn)、痛點(diǎn)設(shè)計、優(yōu)化相關(guān)政策、流程實(shí)施各項(xiàng)目的總體方案、時間節(jié)點(diǎn)、要達(dá)成的結(jié)果下達(dá)至BP優(yōu)化日常工作流程，達(dá)到效率最優(yōu)；提供基礎(chǔ)信息和數(shù)據(jù)服務(wù)

三支柱體系搭建人力資源專家COE人力資源合作伙伴HRBP人力資源共享中心SSC業(yè)務(wù)部門問題反饋方案支持交付服務(wù)需求反饋制度規(guī)范問題反饋以社會招聘為例負(fù)責(zé)專項(xiàng)招聘核定各業(yè)務(wù)部門周期內(nèi)的招聘指標(biāo)更新招聘管理規(guī)定定期匯總各BP的招聘進(jìn)度各類招聘渠道的維護(hù)，對整體招聘指標(biāo)負(fù)責(zé)。解答B(yǎng)P的疑問、指導(dǎo)各BP招聘工作負(fù)責(zé)部門的日常招聘工作最新的招聘政策在部門內(nèi)宣貫管控部門招聘的數(shù)量和質(zhì)量定期反饋招聘進(jìn)度至招聘COE對部門招聘指標(biāo)負(fù)責(zé)協(xié)助COE校園和專項(xiàng)招聘根據(jù)COE、HRBP提供的入職名單，定期跟蹤入職人員審核入職人員入職材料辦理工牌、檔案等人力資源專家COE人力資源合作伙伴HRBP人力資源共享中心SSC業(yè)務(wù)部門問題反饋方案支持交付服務(wù)需求反饋制度規(guī)范問題反饋以培訓(xùn)為例對整個公司的培訓(xùn)負(fù)責(zé)制定年度培訓(xùn)計劃更新培訓(xùn)管理規(guī)定負(fù)責(zé)公司級及專項(xiàng)培訓(xùn)定期跟蹤各BP的培訓(xùn)執(zhí)行情況。解答B(yǎng)P的疑問、指導(dǎo)各BP培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)部門的各類培訓(xùn)的調(diào)研負(fù)責(zé)部門的日常培訓(xùn)組織、臺賬更新負(fù)責(zé)部門內(nèi)部講師的聘任統(tǒng)計部門培訓(xùn)課程和課酬統(tǒng)計等協(xié)助COE開展專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用報銷課酬匯總支付培訓(xùn)材料制作……匯報內(nèi)容HRBP由來及含義第一部分HRBP的價值第二部分HRBP勝任能力模型第三部分HRBP工作流程與匯報模式第四部分三支柱之間的協(xié)作第五部分后記第六部分六、后記人員規(guī)劃：配置BP【可兼崗】，人均服務(wù)300-350人，可覆蓋職能部門，業(yè)務(wù)部門+職能混合模式（后期COE同事有興趣也可考慮兼職）管理工具：不斷完善BP管理工具，如工作臺賬、員工訪談、人才盤點(diǎn)、人才梯隊建設(shè)等。培訓(xùn)體系：可考慮建立高官和中層大講堂，培訓(xùn)形式個性化等人力資源服務(wù)工具：可考慮建立人力資源微信公眾號，定期更新各類人事政策（主要看是否有必要）、建立部門內(nèi)部最快最高效的溝通渠道。分享完畢請批評指正HRBP如何創(chuàng)造價值中國深圳A、DAVE的三支柱HRBP(HRBUSINESSPARTNER)實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中。B.“炸掉人力資源部”HRBP定義1996年《財富》雜志的專欄作家托馬斯·斯圖沃特放出“炸掉你的人力資源部”這樣的狂言。在爭論最激烈的時候，戴衛(wèi)·尤里奇提出了：HR的四種角色1234戰(zhàn)略伙伴變革推動者員工后盾行政管理專家1997年，尤里奇出版了人力資源領(lǐng)域的里程碑之作HumanResourceChampions“HR應(yīng)該關(guān)注貢獻(xiàn)和成果，而不是專業(yè)活動本身”。C.HRBP的七項(xiàng)勝任力第一，HRBP不僅是一個角色，更是一種思維模式。第二，HRBP這個崗位未來最有價值。第三，HRBP這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個角色的出現(xiàn)。一個好的HRD原本就是一個大BP！3、澄清問題HRBP勝任力2、理解業(yè)務(wù)6、有效創(chuàng)新4、建立關(guān)系5、結(jié)果導(dǎo)向7、專業(yè)能力1、聚焦客戶HRBP分為三個境界。一、大家是否認(rèn)可你；二、業(yè)務(wù)部門是否會把你當(dāng)作一個搭檔；三、更高的境界在于業(yè)務(wù)部門、合作伙伴，是不是愿意和你合伙。D.優(yōu)秀HRBP的“5P”業(yè)務(wù)因?yàn)镠R而順、進(jìn)而盛！1、業(yè)務(wù)意識HR也應(yīng)該會用數(shù)據(jù)講話。拉姆·查蘭的《CEO說》，他對商業(yè)智慧的解釋分為四個指標(biāo)：現(xiàn)金凈流入，資產(chǎn)收益率，業(yè)務(wù)增長，和客戶。2、業(yè)務(wù)參與BusinessPerceptionBusiness

Participant了解行業(yè)趨勢、技術(shù)趨勢。一是經(jīng)常參加高層會議。二是多參加業(yè)務(wù)會議。三就是和業(yè)務(wù)部門一起工作。

3、業(yè)務(wù)行家BusinessProfessional善于發(fā)現(xiàn)問題，必須擁有業(yè)務(wù)敏銳度。要有方法論，工具化。發(fā)現(xiàn)問題就要解決問題，說出自己的三個解決方案。4、

業(yè)務(wù)玩家BusinessPlayer一是要展示自己，成為“明星”。要具有“跨界”和“影響力”。二是會做teamwork。要了解團(tuán)隊里每一個人的強(qiáng)項(xiàng)優(yōu)勢，三、是溝通協(xié)調(diào)。5、業(yè)務(wù)伙伴BusinessPartner創(chuàng)造價值，成為盈利的貢獻(xiàn)者。既要基礎(chǔ)服務(wù)，是必須做的事，也要做增值服務(wù)。確認(rèn)HR是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，《重新定義戰(zhàn)略》一書中提到，企業(yè)的功能部門都是戰(zhàn)略車輪的一部分。制定并管理人資戰(zhàn)略規(guī)劃、政策及管控發(fā)展企業(yè)文化與價值觀管理與發(fā)展組織結(jié)構(gòu)招聘、獲取

和選擇發(fā)展與培養(yǎng)員工管理員工績效激勵與

保留員工管理員工異動管理員工關(guān)系提供人資建議

咨詢提供員工事務(wù)服務(wù)管理人資系統(tǒng)制定人資戰(zhàn)略及規(guī)劃制定企業(yè)文化策略管理組織設(shè)置制定招聘政策與規(guī)劃規(guī)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展管理績效目標(biāo)設(shè)定制定薪酬政策與規(guī)劃管理員工入職管理職業(yè)健康安全向各級管理者和業(yè)務(wù)部門提供咨詢建議管理人力資源信息規(guī)劃人資系統(tǒng)制定并

更新人資計劃傳播與溝通

企業(yè)文化管理崗位設(shè)置管理招聘渠道管理能力資格管理績效輔導(dǎo)管理薪酬預(yù)算管理試用期轉(zhuǎn)正管理員工休假協(xié)助管理者執(zhí)行人力資源政策制度管理員工考勤管理人資系統(tǒng)需求管理人資內(nèi)控與績效評估和應(yīng)用

企業(yè)文化制定年度人員規(guī)劃管理招聘需求與計劃識別與選拔

人才管理績效評估定薪、調(diào)薪管理人員調(diào)動管理勞動關(guān)系

核算工資與獎金提供人資系統(tǒng)支持制定并實(shí)施人資政策、制度及流程

管理編制變更管理社會招聘管理繼任計劃管理績效改進(jìn)管理津貼補(bǔ)貼轉(zhuǎn)換用工類型管理前雇員管理勞動合同管理數(shù)據(jù)與

報表評估與優(yōu)化人資流程分析與優(yōu)化

組織管理校園招聘發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)

與個人評估與優(yōu)化績效體系管理靈活福利管理員工離職離崗管理差異化服務(wù)管理人事檔案管理人資系統(tǒng)

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理人資方面的戰(zhàn)略性外包和并購工作

管理內(nèi)部招聘管理干部日?？疾?/p>

管理法定福利管理員工全球外派管理員工流失管理員工差旅

管理人資方面的資產(chǎn)剝離和人員歸遣評估與優(yōu)化招聘效果管理學(xué)習(xí)需求評估與優(yōu)化薪酬激勵

管理員工溝通管理員工其他事務(wù)管理人資供應(yīng)商

開發(fā)學(xué)習(xí)內(nèi)容

管理員工獎懲提供員工人資咨詢與服務(wù)管理人資內(nèi)包與外包交付與實(shí)施

培訓(xùn)管理企業(yè)減員

評估學(xué)習(xí)發(fā)展效果

單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式物競天擇、適者生存無依賴市場壓力在內(nèi)部傳遞企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境不斷變化人是自利的利益是員工走在一起的原因利益本質(zhì)是生存的空間和機(jī)會信任以不信任和制度約束為基礎(chǔ)家庭、責(zé)任和愛企業(yè)的生存基礎(chǔ)是創(chuàng)造顧客經(jīng)營是為顧客利益調(diào)配資源企業(yè)的目標(biāo)是盈利管理假設(shè)天道商道人道F.管理假設(shè)G1.組織架構(gòu)等級森嚴(yán)產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯一張散開的網(wǎng)絡(luò)占山為王軍閥割據(jù)極致的集權(quán)臃腫的法務(wù)部亞馬遜等級森嚴(yán)且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯且混亂；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò)；微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。G2.定崗定編的研究與操作難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其