績效考核管理文案

績效考核實用文案

一績效考核實施工作計劃

文本名稱受控狀態(tài)

績效考核實施工作計劃

編號

一、目標概述

本公司自XXXX年開始推行綺效考核工作至今,在改善力匚締效方而應(yīng)得「一定的成綺.同時在具體操

作中，也彳j許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之其目的就是通

過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本II的。

人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并

使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

二、具體實施計劃績效考核方法

一目標管理績效考核法

1.目標管理概述

管理大師彼得?德魯克最早提出了“目標管理”(ManagementByObjectives,MBO)

的概念。德魯克認為，目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期

望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使

之實現(xiàn)的一種管理方法。

目標管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目

的，進間達到改善企業(yè)績效的效果。

2.目標管理考核法操作流程

目標管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。

員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的

制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。

（2）明確業(yè)績衡量方法

一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績,

并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。

（3）實施業(yè)績評價

在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需要，評價組織

戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。

二關(guān)鍵業(yè)績指標績效考核法

1.關(guān)鍵業(yè)績指標概述

關(guān)鍵業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicators.KPI）,是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸

出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，

是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)健行為進行量化設(shè)計，變成可

操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在5~12個之間。

2.關(guān)鍵業(yè)績指標考核法操作流程

關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖1-2所示。

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)

的戰(zhàn)略重點，并運用關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。

（2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標

將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標。

（3）內(nèi)部流程的整合與分析

以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計,將使員工知道自己的指標和職責(zé)是為哪一

個流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進行關(guān)鍵

業(yè)績指標細化的前提是進行內(nèi)部流程整合與分析。

（4）部門級關(guān)鍵業(yè)績指標的提取

通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意

根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行調(diào)整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。

(5)形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系

根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明區(qū)對部門目標進行分解。根

據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一

的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。

三平衡記分卡績效考核法

1.平衡記分卡概述

平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯

特?卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)

略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以

實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一

個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)指標，又通過噌加顧客滿意度、內(nèi)部流程、

學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標來補充說明財務(wù)指標，使整個績效考核為系更趨完善。

2.平衡記分卡考核法操作流程

平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。

建立企業(yè)'就遠'

的遠景和》景和》最W》_內(nèi)》_繳》績W》效〉

戰(zhàn)略任務(wù)//戰(zhàn)〃化〃部〃效〃效〃考/

圖1-3平衡記分卡考核法的操作流程

(1)建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)

通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運用態(tài)勢(Strengths、Weaknesses,Opportunities、

Threats,SWOT)分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全

面的分析，進而確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)珞任務(wù)。

(2)就遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識

與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共

識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指

標。

（3）確定量化考核指標

為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。

（4）企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育

加強企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危瑡D刊物、宣傳欄、電視、廣播、

標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績

效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。

<5>績效目標值的確定

確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。將

每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。

（6）績效考核的實施

為切實保障平衡記分卡的順利實施，應(yīng)當(dāng)不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信

息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。

（7）績效考核指標調(diào)整

考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反

饋分析，對相關(guān)考核指標做出調(diào)整。

四全方位績效考核法

1.全方位績效考核法概達

全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從與

被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上

級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）：來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級何事的

反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋：來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以

及來自本人的反饋。

2.全方位績效考核法操作

全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。

圖1-4全方位績效考核法的操作流程

（1）上級考評

上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。

（2）同級考評

同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、

工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。

（3）下級考評

下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著

重要的作用。

（4）自我考評

自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，它一方面有助于員工

提高自我管理能力：另一方而可以取得員工對績效考核工作的支持。

（5）客戶考評

對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。

1.XXXX年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議

通過。

2.自xxxx年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

3.具體設(shè)想

（D建議對現(xiàn)行基本制度進行完善

結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》,《績效考核實施辦法》及相關(guān)使

用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面，

保證績效考核工作的良性運行。

（2）建議將目標管理與績效與核分離并平行進行

目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。

（3）建議推行全員績效考核

上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大

打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。

4.本年度績效考核工作的起止時間為xxxx年1月1日到xxxx年12月31日.人力資源部完成此項工作

的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。

三、注意事項

1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理

利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，

以期達到通過績效號核改善工作流程、提高工作績效的目的。

2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和

問題，人力資源部將在操作過程中若重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。

3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注

意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。

四、需支持與配合的事項和部門

1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及瑩事會共同

審議。

2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負賁。

建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組

織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責(zé)。

相關(guān)說明

編制人員審核人員批準人員

編制日期審核日期批準日期

二績效考核實施總結(jié)報告

受控狀態(tài)

文本名稱績效考核實施總結(jié)報告

編號

一、總體運行說明

xxxx年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為r更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗與不足，便于下年度績效考核

工作的開展，特總結(jié)如下。

二、本年度績效考核結(jié)果

本年度績效考核已覆蓋公司所有員1：，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核與

崗位KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有敗的，初步

達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。

（-）公司級KPI指標

公司級KPI指標?共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項KPI

指標的目標值。

（二）部門級KPI指標

xxxx年度各部門KPI完成情況卬卜.表所示。

KKKK年度各部門KPI完成情況表

設(shè)定量完成坦

部門綜合得分

指標項數(shù)權(quán)重指標項數(shù)權(quán)重

生產(chǎn)部10100%990%90

銷售部9100%9100%100

研發(fā)部8100%680%80

質(zhì)檢部8100%8100%100

采購部8100%795%95

倉儲部9100%880%80

財務(wù)部8100%8100%100

行政部10100%890%90

人力資源部10100%885%85

xxxx年度本公司所有員|：KPI考核成績分布如下|卻所示。

人數(shù)

-80

-40

-20\

1I\j1

]1]

405060708090100分數(shù)

員工KPI考核成績分布圖

三、考核體系運行中存在的問題

（一）考核本身設(shè)計問題

績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系,但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致

某些考核指標及流程設(shè)計不夠全面。

（-）溝通問題

考核實施操作過程中的關(guān)健問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工

制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯

定是失效的，就不會起