績效考核的概念

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績效考核的概念

篇一：績效考核概念

績效考核(performanceexamine)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展

規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)、評

價內(nèi)容及評價方法等，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的

增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人

力資源的作用發(fā)揮到極致。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)

劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到

各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)。績效考核就是對企業(yè)

人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。

績效考核的內(nèi)容及目的

績效考核內(nèi)容

績效考核包括兩大部分：

1、業(yè)績考核

2、行為考核

現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為

的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，

越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的

阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。因此，考核員工的

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業(yè)績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區(qū)別對待：

[1]

績效考核的作用

一、達(dá)成目標(biāo)

績效考核本質(zhì)上是一和過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將

中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完

成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

二、挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的Pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)

在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效耍求達(dá)成、績效實(shí)施

修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的

發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

三、分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部

分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息

相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。四、

促進(jìn)成長

績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員

工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，

最后達(dá)到雙贏。

績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源

管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解

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為固定工資和績效工費(fèi)，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工

進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效卻薪酬都失去了激勵的

作用。

績效考核的主題

合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及

績效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的

機(jī)會，同時要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時，多采用360度全

方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者

本人和外部專家。

上司考核的優(yōu)點(diǎn)是對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與

加薪、獎懲相結(jié)合，有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其

潛力。但也存在一定缺點(diǎn)，由于上司掌握著切實(shí)的獎懲權(quán)，考核時下

屬往往心理負(fù)擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積

極性。

同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對被考評者了解全面、真實(shí)。但由于彼此之間比較

熟悉和了解，受人情關(guān)系影響，可能會使考核結(jié)果偏離實(shí)際情況。最

適用的情況是在項(xiàng)目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進(jìn)

起著積極作用。

下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，也能達(dá)到權(quán)力制衡的目的,

使上司受到有效監(jiān)督.但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進(jìn)

行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

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自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強(qiáng)員工

的參與意識，而且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，會使工作績效得到改善。

缺點(diǎn)是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協(xié)助員工自我改

善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標(biāo)準(zhǔn)。外部專

家考核的優(yōu)點(diǎn)是有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，理論修養(yǎng)高，與被

考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點(diǎn)是外部專家可能對公司的業(yè)

務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。此外，聘請外部專家的成本較

高。編輯本段績效考核的技巧

實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考

核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、

溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，

調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，

也才會再次調(diào)動起積極性。

首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇

時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打

工者的權(quán)益。[2]

其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必

須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免

將考績淪為一種粗放的能力“審判”。編輯本段完善的績效考核內(nèi)容

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn)；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

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4、考核內(nèi)容的分類

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考

慮的重要問題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等1工作成果、工作

效率等兒個方面進(jìn)行評價；

9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每

個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員

工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證

明）；

10、給員工申訴的機(jī)會,編輯本段績效考評的形式

按考評時間分類

（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時

的工作行為所作的經(jīng)常性考評；

（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、

季度考評等。按考評主體分類

分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方

法

（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考

評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)

際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管

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領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作

的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評

標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、

但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選

擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考

評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

（5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一

定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，

他們就成了最好的績效信息來源。按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類

（1）定性考評。其結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T

工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；

（2）定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

績效考核方法

1、圖尺度考核法（GraphicRatingScale,GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普

遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。2、

交替排序法（alternativeRankingmethod,aRm）：是一種較為常用的

排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表

現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排

序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的。然后挑選

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出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人

員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在

操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Pairedcomparisonmethod,Pcm)：是一種更為細(xì)致的

通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個考核要素都要進(jìn)

行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和

其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的

排序。

4、強(qiáng)制分布法(Forceddistributionmethod,Fdm)：是在考核進(jìn)行之

前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布

結(jié)構(gòu)里去。

5^關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod>cim)：是一種通過員工的關(guān)

鍵行為和行為

結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬

員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事

件記錄下來，然后在考核時點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)

行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(BehaviorallyanchoredRatingScale,BaRS)：

是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的

方法。

7、目標(biāo)管理法(managementbyobjectives,mBo)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代

更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來

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成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指

標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作

為評價員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往

工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360?？己朔ǎ河址Q交叉考核（PiV）,亦即，將原本由上到下，由

上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60。交叉形式的績效考

核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及

個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，

更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改革提升。找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定

改善工作計(jì)劃。編輯本段績效考核的周期

績效考核周期的概念

績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進(jìn)行一

次績效考