01戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理(梅峰XXXX0901版)

主講：梅峰戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理課程目標(biāo)—心動不如行動能“說”陳述核心概念；簡述組織績效管理的6個步驟和員工績效管理的4個步驟。會“寫”使用“圖、卡、表”分解戰(zhàn)略；選擇關(guān)鍵流程及衡量指標(biāo)；分析部門間的協(xié)同制定員工績效計劃及設(shè)計績效指標(biāo)掌握員工績效輔導(dǎo)及面談技巧要“做”分析組織績效管理和員工績效管理中各存在的1-3個問題并提出改進(jìn)措施。目錄公司存在這些問題嗎？基于動態(tài)環(huán)境的戰(zhàn)略企圖與基于靜態(tài)職責(zé)的績效考評不匹配；公司整體要求和部門局部利益之間有沖突；過分關(guān)注短期績效而忽視了長期績效；績效指標(biāo)設(shè)置煩瑣和單一現(xiàn)象并存；績效評估僅僅是人力資源部的責(zé)任；績效評估的結(jié)果未與或僅與獎金分配有關(guān)；執(zhí)行不夠；溝通不足。┅┅問題的原因是否目標(biāo)長遠(yuǎn)？是否方向一致？是否相互支持？局部最優(yōu)≠效果最佳。管理工具的邊界和灰度。目錄績效是什么？--至今沒有一致定義。多數(shù)觀點:績效=結(jié)果+行為+素質(zhì)。個人觀點:①績效是結(jié)果；②產(chǎn)生績效的關(guān)鍵性行為、素質(zhì)等因素稱為績效要因；③結(jié)果不可控，可控的是績效要因?！钫n堂練習(xí)01:果農(nóng)的故事。行為（過程）結(jié)果素質(zhì)（潛能）績效的特征和績效管理目標(biāo):績效依賴于特定的目標(biāo)、計劃、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、愿望……主體:績效依賴于特定組織或個人作為主體。多因性:影響績效的因素有可控的和不可控的，但統(tǒng)計上會產(chǎn)生一個平均概率分布。動態(tài)性:績效只相對性地存在于某種條件下。個人觀點:績效管理就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程?；谌N績效視角的評估方法阿里巴巴的績效管理:老話:結(jié)果要好，過程也要好；為過程鼓掌，為結(jié)果付酬；今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求。新做:增加對價值觀（需要事例證明）的評估。優(yōu)點缺點結(jié)果方法關(guān)注目標(biāo)結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨?；可能出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的因素；沒有個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；導(dǎo)致短期效益。行為方法有助管控管理難度增大；創(chuàng)新者難以容身；強(qiáng)調(diào)工作的步驟而忽視實際價值。素質(zhì)方法關(guān)注未來不易量化；主觀隨意性大；受干擾因素多。企業(yè)績效是什么？彼得?德魯克:企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原則，是經(jīng)濟(jì)績效。企業(yè)活動可能會產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)成果，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗。價值創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展社會進(jìn)步市場需求價值評估價值分配彼得?德魯克企業(yè)績效管理的兩個層面管理者運(yùn)用績效管理的追求----三效（笑）:效果、效率、笑容。組織績效層面員工績效層面績效主體企業(yè)員工績效要因①外部經(jīng)營環(huán)境；②管理、技術(shù)、流程、組織、人力、信息等。①價值觀、態(tài)度、能力；②領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)、激勵等。管理重點重點是企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效，同時包括社會責(zé)任。重點是員工工作結(jié)果，同時包括員工發(fā)展。兩者聯(lián)系①皮之不存，毛將焉附；②不積小流，無以成江海。戰(zhàn)略是什么？--至今沒有一致定義。亨利?明茨伯格歸納出10個學(xué)派，常見定義5個：戰(zhàn)略是計劃（plan）戰(zhàn)略是模式（pattern）戰(zhàn)略是定位（position）戰(zhàn)略是觀念（perspective）戰(zhàn)略是計謀（ploy）個人觀點：戰(zhàn)略是價值定位，包含3個主題：為什么？----環(huán)境判斷源于分析（左腦），也源于感悟（右腦）。是什么？----企業(yè)價值取決于客戶認(rèn)知。做什么？----企業(yè)區(qū)別取決于行動方式。亨利?明茨伯格戰(zhàn)略的作用確定發(fā)展方向:人無遠(yuǎn)慮，必有近憂（諺語）。確定資源優(yōu)勢:備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡（孫武）。確定行動路徑:農(nóng)村包圍城市（毛澤東/史玉柱）?？赡艿钠茐男?固執(zhí)、封閉、守舊?！钫n堂練習(xí)02:賽馬孫武戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙:戰(zhàn)略性企業(yè)績效管理就是戰(zhàn)略落地的管理。理解的障礙管理的障礙資源的障礙激勵的障礙目錄企業(yè)績效管理工具的發(fā)展各種理論和工具不是對立關(guān)系,而是互補(bǔ)關(guān)系。目標(biāo)管理質(zhì)量管理流程再造KPI平衡計分卡績效棱鏡EVA卓越績效準(zhǔn)則BPMABC標(biāo)桿管理JIT┅┅┅┅杜邦分析法IE6-SIGMA組織績效管理的六個步驟對6個步驟（每步3個動作）共18個動作進(jìn)行講解（因主題原因,對流程、組織和人力各步的后1個動作從略）,簡稱“六步十八法”。組織績效管理定戰(zhàn)略梳流程理組織布人力置平臺做檢討第一步:定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略的動作集合:不良癥狀常用工具戰(zhàn)略制定隱性、隨機(jī)、不規(guī)范PESTEL、五力模型、價值鏈、SWOT、頭腦風(fēng)暴、冥思等戰(zhàn)略分解無機(jī)分解、忽略關(guān)鍵驅(qū)動因素、無因果、無重點、無責(zé)任關(guān)鍵成功因素、戰(zhàn)略圖、計分卡、行動表、目標(biāo)管理、價值樹、5W3H、OGSM、評估矩陣等戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)無統(tǒng)籌、無跟進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)參與、戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略管理辦公室等動作01:戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析的過程:亨利?明茨伯格:塑造戰(zhàn)略的真正挑戰(zhàn)在于覺察有可能在未來對組織造成破壞的微妙斷層，它需要一個對局勢有著敏銳感悟力的頭腦。1.聚焦客戶4.內(nèi)部分析：企業(yè)價值鏈、核心競爭力3.外部分析：環(huán)境、行業(yè)、競爭者2.使命、價值觀、愿景聚焦客戶客戶價值主張:功能、質(zhì)量、價格、選擇、服務(wù)、關(guān)系、品牌┅┅戰(zhàn)略方式選擇:運(yùn)營卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系、系統(tǒng)鎖定┅┅風(fēng)險:臆想而非試驗，制定和執(zhí)行分離。制定戰(zhàn)略是一個舍得的過程。富士康（世界500強(qiáng)第30位）:速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本騰訊（中國IT市值第1位）:首席體驗官；免費(fèi)模式；生態(tài)系統(tǒng)。郭臺銘馬化騰使命建立使命:描述組織為什么而存在。價值觀:體現(xiàn)組織的態(tài)度、行為和特質(zhì)。愿景:表達(dá)組織的長期目標(biāo)（3-10年）。風(fēng)險:可能引起的虛飾、官僚。制定戰(zhàn)略是一個追夢的過程。華僑城集團(tuán)（跨旅游、地產(chǎn)、酒店、電子、包裝等行業(yè)）的使命:使命:優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家價值觀:人本、創(chuàng)造、堅定、卓越愿景:****年內(nèi)，****業(yè)進(jìn)入行業(yè)****（位置）外部分析環(huán)境分析:政治（P）、經(jīng)濟(jì)（E)、社會（S）、技術(shù)（T）、環(huán)境（E）和法規(guī)（L）；行業(yè)分析:五力模型中的客戶方、供應(yīng)方、替代者、進(jìn)入者、競爭者競爭分析:關(guān)鍵競爭維度中的產(chǎn)品范圍、技術(shù)能力、地區(qū)覆蓋等。風(fēng)險:缺少關(guān)鍵細(xì)節(jié)或信息失真，對事物判斷有不同角度。馬云:永遠(yuǎn)要相信你的直覺。馬云內(nèi)部分析用價值鏈分析企業(yè)的戰(zhàn)略控制點,并發(fā)展核心競爭力。SWOT分析外部分析----找出已經(jīng)或可能產(chǎn)生重要影響的因素；內(nèi)部分析----找出那些能實現(xiàn)差異化或超越競爭對手的活動。SWOT分析:☆課堂練習(xí)03:SWOT分析制定戰(zhàn)略是一個匹配的過程。有助于組織達(dá)成愿景阻礙組織達(dá)成愿景內(nèi)因優(yōu)勢劣勢外因機(jī)會威脅戰(zhàn)略表達(dá)中期戰(zhàn)略（1-3年）表達(dá):用OAS描述。目標(biāo)（O）優(yōu)勢（A）范圍（S）短期戰(zhàn)略（1年）表達(dá):戰(zhàn)略目標(biāo)要做好的事首要衡量指標(biāo)風(fēng)險:東方隱文化；表達(dá)越明確，頭腦越禁錮?！钫n堂練習(xí)04:中短期戰(zhàn)略表達(dá)動作02:戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，其核心理論基礎(chǔ)是平衡計分卡。羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓:沒有描述就沒有衡量，沒有衡量就沒有管理。風(fēng)險:無重點、無因果、不協(xié)調(diào)。質(zhì)的分解：戰(zhàn)略圖量的分解：計分卡做的分解：行動表平衡計分卡《哈佛商業(yè)評論》（1922創(chuàng)刊）在1997年評選了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡（1992發(fā)表）名列第二。羅伯特?卡普蘭:我可能選用“戰(zhàn)略計分卡”代替“平衡計分卡”。平衡計分卡的層面:財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡的特征:戰(zhàn)略因果集成羅伯特?卡普蘭戴維?諾頓戰(zhàn)略圖模板特別說明:本圖相比羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓創(chuàng)立的戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板有改動。人力資本信息資本學(xué)習(xí)/成長角度運(yùn)營管理提供產(chǎn)品/服務(wù)的流程客戶管理滿足客戶需求的流程政策和社會改善環(huán)境關(guān)系的流程創(chuàng)新管理開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)的流程流程角度價格質(zhì)量功能感知服務(wù)伙伴品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶價值定位客戶角度改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用利潤股東回報增加收入機(jī)會提升客戶價值效率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務(wù)角度獲得性分利機(jī)制股權(quán)構(gòu)成/薪酬激勵等組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)/管控模式等價值觀念心理判讀/企業(yè)文化等行為規(guī)則決策/領(lǐng)導(dǎo)/溝通方式等組織角度戰(zhàn)略圖說明戰(zhàn)略圖的層面:財務(wù)層面:長短期的平衡；客戶層面:差異化的客戶價值主張；流程層面:在不同時段創(chuàng)造價值的流程選擇和搭配；組織層面:與戰(zhàn)略和流程相適應(yīng)的組織調(diào)整；學(xué)習(xí)與成長層面:無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。戰(zhàn)略圖的核心----戰(zhàn)略主題:戰(zhàn)略目標(biāo)的核心分解，建議3-5個；多是流程層面目標(biāo)，也可跨層面確定；既依據(jù)客觀分析，也依據(jù)主觀企圖；決定了戰(zhàn)略圖的差異。戰(zhàn)略圖是圍繞戰(zhàn)略主題編織一張具有因果關(guān)系的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。計分卡說明計分卡中三個概念的區(qū)別:目的:期望達(dá)成什么；指標(biāo):如何衡量是否達(dá)成目的；指標(biāo)值:期望達(dá)成的指標(biāo)水平（多量化）。指標(biāo)值的分解:期望和現(xiàn)實之間的差距；分解至不同的戰(zhàn)略主題；各組成部分圍繞戰(zhàn)略主題，依據(jù)因果支撐的要求承擔(dān)子目標(biāo)；可以參考內(nèi)外部標(biāo)桿的指標(biāo)值。行動表說明行動表內(nèi)容（5W3H）:Why:為何做Who:責(zé)任人What:做什么When:何時做Where:何地做How:如何做Howmany:產(chǎn)出效果Howmuch:投入成本邁克爾?波特:戰(zhàn)略的本質(zhì)在于作業(yè)---與競爭對手比，要選擇不同方法執(zhí)行作業(yè)或選擇執(zhí)行不同的作業(yè)。邁克爾?波特戰(zhàn)略分解的“圖、卡、表”法用“圖卡表”對某銀行進(jìn)行戰(zhàn)略分解（戰(zhàn)略主題:拓展客戶理財）。戰(zhàn)略圖計分卡指標(biāo)行動表指標(biāo)值行動方案預(yù)算？凈利潤增長理財業(yè)務(wù)收入占總比客戶收益率客戶重購率優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量理財產(chǎn)品金額/種類組織結(jié)構(gòu)調(diào)整客服意識評估戰(zhàn)略性職位準(zhǔn)備度管理人才梯隊培養(yǎng)交易模塊滿意度知識管理系統(tǒng)利用率100％80分95%100人85分20時/人1億15％7％80％8萬10種營利性數(shù)據(jù)庫投資項目優(yōu)化改進(jìn)的客戶調(diào)查客戶數(shù)據(jù)調(diào)查和細(xì)分豐富投資領(lǐng)域增加營銷方式（柜臺、短信）？？？？？增設(shè)理財業(yè)務(wù)部門員工心理輔導(dǎo)投資/理財顧問招聘及培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目系統(tǒng)交易模塊功能增加內(nèi)部知識管理系統(tǒng)升級？？？？？？提升業(yè)務(wù)收入增加和保留價值客戶客戶資產(chǎn)保值增加客戶投資渠道增加客戶理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性工作職位戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)創(chuàng)造組織準(zhǔn)備戰(zhàn)略分解的OGSM法用OGSM對某飲料公司進(jìn)行戰(zhàn)略分解（戰(zhàn)略主題:降低生產(chǎn)成本）?！钫n堂練習(xí)05:①集體確定3-5個戰(zhàn)略主題；②用“圖、卡、表”分解某一戰(zhàn)略主題；③用OGSM分解另一戰(zhàn)略主題，比較兩種戰(zhàn)略分解方法的異同。目的

(Objectives)目標(biāo)

(Goals)策略

(Strategies)衡量

(Measures)行動方案

(Tactics)改進(jìn)生產(chǎn)成本節(jié)約計劃在**年節(jié)約生產(chǎn)成本**萬元

降低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省**萬元暫略談判更低的貼牌加工費(fèi)第一季度降低貼牌加工費(fèi)全年可節(jié)省**萬元暫略物料供應(yīng)本地化對ABC物料實現(xiàn)本地采購可節(jié)省**萬元暫略文字?jǐn)?shù)據(jù)文字?jǐn)?shù)據(jù)5W2H動作03:戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)貫穿于戰(zhàn)略落地的整個過程之中，而不僅僅是在戰(zhàn)略制定中發(fā)揮作用。毛澤東:政治路線確定之后，干部就是決定的因素。最高領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略管理辦公室123領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)最高領(lǐng)導(dǎo)/戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人----領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌者制定戰(zhàn)略設(shè)置目標(biāo)運(yùn)作支持組織溝通資源分配績效評估領(lǐng)導(dǎo)變革戰(zhàn)略管理辦公室----推動協(xié)調(diào)者擬定戰(zhàn)略管理流程制定管理工作計劃組織戰(zhàn)略任務(wù)分解監(jiān)控日常運(yùn)營管理收集分析運(yùn)營信息提交相關(guān)統(tǒng)計報表組織跟進(jìn)戰(zhàn)略會議戰(zhàn)略管理辦公室的人員要求戰(zhàn)略管理辦公室工作人員的能力要求:公司業(yè)務(wù)知識項目管理經(jīng)驗戰(zhàn)略思考能力溝通表達(dá)能力主動積極團(tuán)隊意識戰(zhàn)略管理辦公室負(fù)責(zé)人與戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人平級或接近平級，能夠直接向最高領(lǐng)導(dǎo)或首席運(yùn)營官/財務(wù)官報告。第二步:梳流程梳流程的動作集合:邁克爾?哈默:流程就是一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。不良癥狀常用工具流程選擇沒有重點、跨部門流程責(zé)任不清關(guān)鍵成功因素、流程選擇矩陣、流程OWNER流程運(yùn)作成份殘缺、不能量化銷售預(yù)測、能力評估、預(yù)算等流程優(yōu)化未客戶導(dǎo)向和發(fā)動員工7MUDA、ESIA法、流程智能等邁克爾?哈默動作04:流程選擇不同的戰(zhàn)略決定不同的關(guān)鍵流程。平衡計分卡理論的實踐者:6-SIGMA教你如何釣魚，平衡計分卡教你在哪里釣魚。所有流程關(guān)鍵流程戰(zhàn)略流程選擇的方法重要性/有效性矩陣流程有效性的信息來源----學(xué)習(xí)五角星:客戶、標(biāo)桿企業(yè)、員工、供應(yīng)商和外部顧問。流程有效性的評價指標(biāo)----多（數(shù)量）、快（時間）、好（質(zhì)量）、?。ǔ杀荆?、易（簡單）、穩(wěn)（風(fēng)險）。與戰(zhàn)略的關(guān)系非常重要不很重要流程運(yùn)作的有效性非常有效適度發(fā)展保持/減弱存在問題重點改進(jìn)保持/放棄流程選擇的規(guī)律四種常見戰(zhàn)略方式下的關(guān)鍵流程（用★表示）及特征選擇:備注:系統(tǒng)鎖定指公司吸引互補(bǔ)者達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)，共同為客戶服務(wù)。岳飛:兵無常勢，水無常形（孫武）,運(yùn)用之妙，存乎一心。運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新管理流程社會環(huán)境流程運(yùn)營卓越★物料的成本、生產(chǎn)的效率、質(zhì)量和穩(wěn)定控制方便、快速、有限多樣化流程改進(jìn)、固定資產(chǎn)運(yùn)作安全事故、社區(qū)責(zé)任產(chǎn)品領(lǐng)先供應(yīng)鏈的速度、彈性，在線試驗渠道、體驗，捕捉客戶需求★產(chǎn)品的功能、外觀和可靠性設(shè)計，產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品對環(huán)境的影響最小、社區(qū)責(zé)任客戶服務(wù)產(chǎn)品線的廣度，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)★開發(fā)客戶知識，定制化解決方案，穩(wěn)固客戶關(guān)系服務(wù)機(jī)會的創(chuàng)造、預(yù)測未來服務(wù)的法律規(guī)范、社區(qū)責(zé)任系統(tǒng)鎖定便捷的服務(wù)，協(xié)助供應(yīng)商降低轉(zhuǎn)換成本開發(fā)專有標(biāo)準(zhǔn)，提升兼容性壟斷的法律規(guī)范、社區(qū)責(zé)任流程選擇的量化依據(jù)戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素及績效指標(biāo)，評估流程對其的重要性。備注:2表示很重要，1表示有關(guān)系，0表示沒有關(guān)系。郭臺銘:四流人才，三流管理，二流設(shè)備，一流客戶。戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素1關(guān)鍵成功因素2關(guān)鍵成功因素3關(guān)鍵成功因素4關(guān)鍵成功因素5總分KPIKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5流程1210003流流程2012104流程3221117流程4002114流程5221005流程6001124流程指標(biāo)的選擇在不同的產(chǎn)品發(fā)展階段有不同的指標(biāo)要求（以下僅供參考）:除了發(fā)展階段，還需考慮組織結(jié)構(gòu)（如投資中心、利潤中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心）等各方面的特點。產(chǎn)品成長期產(chǎn)品成熟期產(chǎn)品衰退期營銷流程銷售增長率、新產(chǎn)品收入比重、新客戶收入比重、品牌知名度市場份額、目標(biāo)客戶比重、產(chǎn)品線贏利率、重復(fù)購買率不同產(chǎn)品線盈利率、不同客戶盈利率研發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)速度、產(chǎn)品功能、外觀設(shè)計、質(zhì)量平臺建設(shè)、產(chǎn)品品種、可靠性、產(chǎn)品制造成本、專利數(shù)量產(chǎn)品物料替代、產(chǎn)品更新/換代運(yùn)營流程交貨及時率、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周轉(zhuǎn)期、固定資產(chǎn)利用率生產(chǎn)成本、采購成本人力流程招聘及時達(dá)成率、培訓(xùn)合格率人均效能、核心崗位人數(shù)、員工滿意度人均成本、崗位輪調(diào)流程及指標(biāo)選擇的組合將關(guān)鍵流程及指標(biāo)進(jìn)行組合:☆課堂練習(xí)06:根據(jù)戰(zhàn)略主題選擇關(guān)鍵流程（用兩兩對比法選擇3-5個跨部門或部門級的流程），并對涉及本部門的流程進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。動作05:流程運(yùn)作流程運(yùn)作不僅是一個執(zhí)行既定動作的過程,更是一個獲取投入產(chǎn)出的過程。1.需求預(yù)測2.運(yùn)作計劃3.資源能力4.成本費(fèi)用5.預(yù)計收益流程管理與職能管理的區(qū)別圖示運(yùn)營機(jī)制員工要求溝通方式績效衡量流程管理模式強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，及部門間的協(xié)調(diào)與合作職能部門CEO

銷售生產(chǎn)研發(fā)客戶銷售生產(chǎn)研發(fā)…

流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進(jìn)行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量

面向客戶的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進(jìn)行分工，多面手跨職能的團(tuán)隊合作水平溝通以最終績效進(jìn)行衡量職能導(dǎo)向，部門之間橫向協(xié)調(diào)難部門之間高度協(xié)調(diào)，流程價值最大化職能管理模式注重層級結(jié)構(gòu)，部門間缺乏協(xié)調(diào)與合作客戶流程運(yùn)作的要求流程運(yùn)作需做到可復(fù)制、可預(yù)測:任正非:到底是實行對人負(fù)責(zé)制，還是對事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個原則。我們公司確定的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。任正非標(biāo)桿級度量級規(guī)范級職能級經(jīng)驗級第三步:理組織理組織的動作集合:切斯特?巴納德:“組織是一個有意識地對人的活動或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系；正式組織包含三種要素:協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。"不良癥狀常用工具組織協(xié)同孤自規(guī)劃、未成共識戰(zhàn)略圖分解、服務(wù)協(xié)議等利益分析過于強(qiáng)調(diào)人服從組織績效棱鏡、利益相關(guān)者分析等組織優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)一成不變結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織發(fā)展、組織視圖挖掘、組織變革等切斯特?巴納德動作07:組織協(xié)同將戰(zhàn)略圖分解到業(yè)務(wù)部門以取得縱向和橫向的協(xié)同:彼得?德魯克:我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù)部門對于企業(yè)的貢獻(xiàn)來評估自己的績效?？v向----響應(yīng)戰(zhàn)略主題要求橫向----兼顧平行部門目標(biāo)組織協(xié)同產(chǎn)生的優(yōu)勢部門間可能的協(xié)同優(yōu)勢:財務(wù)----資金配置、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、對外談判┅┅客戶----統(tǒng)一品牌、交叉銷售、產(chǎn)品/服務(wù)組合┅┅流程----資源/信息共享、核心競爭力培育、風(fēng)險管理┅┅學(xué)習(xí)與成長----頭腦風(fēng)暴、共享最佳實踐┅┅業(yè)務(wù)部門和支持部門的協(xié)同:內(nèi)部客戶支持核心能力建設(shè)服務(wù)成本降低如果沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，總部就沒有存在的價值。動作08:利益分析組織中的兩種力量:推動變革的力量PK阻礙變革的力量。許多組織碰到阻力時，第一反應(yīng)通常是試圖去增加更多的動力；而實際上若能將時間和精力用于減少阻力，可能會取得更好的效果?，旣?芙麗特:你對你的奴隸有統(tǒng)治的權(quán)力,你對你的仆人有共事的權(quán)力?，旣?芙麗特公司級相關(guān)利益者分析安迪?尼利、克里斯?亞當(dāng)斯、邁克?肯尼爾利等提出績效棱柱（鏡）模型:主體----利益相關(guān)者:投資者、顧客和中間商、員工、定規(guī)者和社區(qū)、供應(yīng)商兩端----利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)三面----戰(zhàn)略、流程、能力有哪些測量指標(biāo)公司級管理者需考慮戰(zhàn)略落地過程中五種相關(guān)利益者的滿意和貢獻(xiàn)，分析其中存在的動力和阻力。部門級相互利益分析依據(jù)戰(zhàn)略的“圖、卡、表”分解、關(guān)鍵流程、協(xié)同優(yōu)勢等產(chǎn)生的方案和指標(biāo)來分析各部門之間的相互需求?！钫n堂練習(xí)07:分析本人所在部門與平行部門可能存在的協(xié)同優(yōu)勢和相互需求。部門1部門2部門3部門4部門5┅┅部門1--部門2--部門3--部門4--部門5--┅┅--第四步:布人力布人力的動作集合:《華為基本法》第九條:我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。不良癥狀常用工具人材儲備坐等需求、不抓重點戰(zhàn)略性職位、人力資源準(zhǔn)備度等人才培養(yǎng)多知識，少應(yīng)用任職資格、行動學(xué)習(xí)等人財激勵方式僵化，途徑單一浮動薪酬、股（期）權(quán)激勵、通道設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等動作10:人材儲備評估戰(zhàn)略所需人力，確定與當(dāng)前的差距并制定開發(fā)計劃（提前期）:☆課堂練習(xí)08:計算本人所在部門關(guān)鍵職位的人力資源準(zhǔn)備度。1、確定關(guān)鍵職位2、分析能力要求3、計算人力資源準(zhǔn)備度4、實施人力開發(fā)依據(jù)關(guān)鍵流

程確定差異化競爭

力80/20原則知識：知道

什么技能：能做

什么態(tài)度：想要

什么數(shù)量要求能力要求差距計算招聘培訓(xùn)輪崗動作11:人才培養(yǎng)對戰(zhàn)略性職位進(jìn)行任職資格建設(shè):任正非:我想，在推行任職資格中肯定會遇到重重阻力，但這個體系是一定要堅持下去的。那種對人的評價靠感性的評一評，估一估的時代已不能再持續(xù)下去了。1、設(shè)計職業(yè)通道2、制定資格標(biāo)準(zhǔn)3、職位資格認(rèn)證4、掛鉤人財激勵雙通道族

、類、級知識水平行為能力成果表現(xiàn)積分考試取證答辯薪酬發(fā)展行動學(xué)習(xí)L（行動學(xué)習(xí)）=P（專業(yè)知識）+Q（提出問題）。宋林:行動學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向（盯住實際成果），已成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量。4、質(zhì)疑反思3、進(jìn)行催化5、付諸行動6、學(xué)習(xí)分享1、提出問題2、建立團(tuán)隊雷格?瑞文斯宋林第五步:置平臺置平臺的種類集合:不良癥狀常用工具溝通平臺缺少溝通，單向溝通會議、公文、述職、公告、網(wǎng)絡(luò)、出版物、展示、調(diào)查、座談等信息平臺過多和過少同時存在平衡計分卡軟件、BPM軟件文化平臺多言少行領(lǐng)導(dǎo)親歷親為、表彰、模范、案例、宣傳動作13:溝通平臺領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略溝通是關(guān)鍵。戰(zhàn)略溝通既能激勵員工，也能協(xié)調(diào)工作。制定溝通計劃。保證員工能以7種不同渠道得到戰(zhàn)略溝通信息。溝通永遠(yuǎn)不嫌多。不同的戰(zhàn)略執(zhí)行階段的工作需與溝通的內(nèi)容同步。檢驗溝通成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工知道“我在戰(zhàn)略圖中的位置是哪里？”和“我能做什么以有助于達(dá)成戰(zhàn)略？”動作14:信息平臺企業(yè)管理的信息平臺:ERP、知識管理、電子商務(wù)┅┅戰(zhàn)略性績效管理的信息平臺:平衡計分卡軟件、BPM軟件┅┅動作15:文化平臺艾德佳?沙因?qū)⒔M織文化定義為：一系列的內(nèi)隱假設(shè)，有關(guān)一群人如何分享和決定他們的認(rèn)知、思想、情感以及公開行為的程度。三個層次：人工制品、信仰與價值、基本隱性假設(shè)與價值五個維度：自然和人的關(guān)系、現(xiàn)實和真實的本質(zhì)、人性的本質(zhì)、人類活動的本質(zhì)、人際關(guān)系的本質(zhì)。核心是基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)：親力親為、上行下效。松下幸之助：以人性為出發(fā)點，因此而建立的經(jīng)營理念和管理方法必然正確而強(qiáng)有力。績效文化：尿黃不黃？/從這個樓上跳下去！艾德佳?沙因第六步:做檢討做檢討的動作集合:IBM

的郭士納:人們不會做你期望的,只會做你檢查的,你強(qiáng)調(diào)什么,就應(yīng)該檢查什么。不良癥狀常用工具運(yùn)營監(jiān)控過密和過疏同時存在報表管理、走動管理、數(shù)據(jù)異常分析等戰(zhàn)略監(jiān)控與運(yùn)營監(jiān)控不做區(qū)分戰(zhàn)略會議、專題會議、述職報告、數(shù)據(jù)原因分析等假設(shè)驗證沿襲過去的成功模式差距驗證、變化分析、數(shù)據(jù)因果分析、相關(guān)分析、假設(shè)驗證等動作16:運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營監(jiān)控會議信息：儀表盤、簡報頻率：天/周/月人員：職能人員、高層管理焦點：找出并解決運(yùn)營問題（銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等）目標(biāo)：短期目標(biāo)、促進(jìn)改進(jìn)走動管理：靈活性、隨機(jī)性數(shù)據(jù)分析：是否正常是否在正確地做事----運(yùn)營是否異常？報警正常優(yōu)異1/41/23/4EFXXXX運(yùn)作報表動作17:戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控會議信息：戰(zhàn)略圖、計分卡頻率：月/季度人員：戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略管理辦公室、高層管理焦點：找出并解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題目標(biāo)：戰(zhàn)略微調(diào)、期中調(diào)整項目管理：有重點、有階段數(shù)據(jù)分析：查找原因是否在正確地做事----戰(zhàn)略是否落實？<Title><Month><Month><Month>W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W4<XXXX項目>XXXX重點項目進(jìn)展動作18:假設(shè)驗證戰(zhàn)略檢驗會議信息：戰(zhàn)略圖、計分卡、贏利報告、假設(shè)分析、環(huán)境分析頻率：季度/年人員：業(yè)務(wù)單元、戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略管理辦公室、高層管理焦點：戰(zhàn)略中的假設(shè)條件是否成立目標(biāo)：戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型閉環(huán)管理：系統(tǒng)控制、持續(xù)改進(jìn)數(shù)據(jù)分析：相關(guān)分析因果分析假設(shè)驗證是否在做正確的事----戰(zhàn)略是否有效？PDCA改善循環(huán)組織績效管理內(nèi)容回顧☆課堂練習(xí)09:分析獲知公司信息的渠道、特點和存在問題，重點是:有無您想知道、對工作有幫助但難以獲知的信息?！钫n堂練習(xí)10:分析公司檢驗組織績效的方式、特點和存在問題。回顧組織績效管理六步十八法。目錄對人性的認(rèn)識--至今沒有標(biāo)準(zhǔn)答案與組織績效管理側(cè)重系統(tǒng)面的因素不同，員工績效管理側(cè)重人性面的因素:不同的人性假設(shè)、不同的激勵理論:不僅要了解同事，也要認(rèn)識自己。性本善、性本惡、共善惡經(jīng)濟(jì)人、決策人、社會人X型、Y型、復(fù)雜人本我、自我、超我心性、佛性、自性┅┅需求層次理論雙因素理論強(qiáng)化理論公平理論緣起理論┅┅員工績效管理中的問題管理顧問費(fèi)迪南?佛尼斯與三萬位各行業(yè)的經(jīng)理人訪談歸納出員工績效表現(xiàn)不佳的16項原因:01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。01.員工不知道,為什么該做這件工作。員工級績效管理的四個步驟員工級績效管理遵循基本的PDCA的四步循環(huán):在員工績效管理中，各級管理人員是內(nèi)容管理者，人力資源部門是流程管理者?？冃в媱澘冃лo導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效評估01績效計劃:來源績效計劃不僅來自職位職責(zé),更加來自戰(zhàn)略分解和流程指標(biāo)。計劃制定不是單向的至上而下或自下而上,而是雙向的溝通過程；更不是抄襲過去或外部的資料,而是動態(tài)的調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略圖+計分卡+行動表關(guān)鍵流程職位職責(zé)臨時任務(wù)

┅┅員工績效計劃（業(yè)績合同、目標(biāo)責(zé)任書等）01績效計劃:目標(biāo)目標(biāo)的甄選原則:客戶導(dǎo)向聚焦短板八二法則風(fēng)險適度目標(biāo)的特征要求:S:明確Specific/可拓展StretchingM:可衡量MeasurableA:能達(dá)到Attainable/可接受AcceptedR:現(xiàn)實的Realistic/能記錄RecordedT:有時限Time-bound/可追蹤Traceable彼得?德魯克:結(jié)果只存在于企業(yè)的外部,而在企業(yè)內(nèi)部,只有成本。01績效計劃:指標(biāo)目標(biāo)≠指標(biāo)；根據(jù)主要目標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，即KPI。指標(biāo)設(shè)計的權(quán)衡（當(dāng)部門/崗位間依存度高時）:完整性PK可控性增指標(biāo)共指標(biāo)梳流程理組織指標(biāo)值確定:戰(zhàn)略分解、客戶（或利益方）需求、內(nèi)外標(biāo)桿、歷史經(jīng)驗、集體評議、內(nèi)部競爭、┅┅指標(biāo)值特性:可測性、可控性、可信性、博弈性、低成本、易理解。管仲:利出于一孔者，其國無敵。01績效計劃:要素員工績效計劃表的要素:績效計劃項目KPI選擇的優(yōu)先次序:成果、流程、行為?？冃в媱澘梢哉{(diào)整，但要績效合同雙方及監(jiān)管方的同意。好的績效計劃是績效管理成功的一半?！钫n堂練習(xí)11:制定部門某職位的績效計劃表。工作內(nèi)容KPI權(quán)重指標(biāo)值（3個）計算方式數(shù)據(jù)來源考評周期*一般5個左右*一般7個左右*最少的不低于10%*設(shè)置雷區(qū)、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，必要時按時間分解*指標(biāo)的計算方法*避免來自同一部門或職位*參考工作成果完成周期*對表中可能引起歧義的部分進(jìn)行解釋說明，必要時使用附件。02績效輔導(dǎo):診斷績效執(zhí)行的過程，既是績效診斷的過程，也是績效輔導(dǎo)的過程。員工績效診斷箱:SOME員工績效改進(jìn)方法:培訓(xùn)、激勵、創(chuàng)造機(jī)會、改變環(huán)境、S:能力E:環(huán)境M:態(tài)度O:機(jī)會02績效輔導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者行為S1指示S4授權(quán)關(guān)系行為（支持行為）（低）任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）（高）高R4有能力有意愿或自信R3有能力不意愿或不安R2無能力有意愿或自信R1無能力不意愿或不安下屬成熟度低中不成熟成熟低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S2推銷S3參與S2：推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者對于被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、傾聽、鼓勵和允許試錯，鼓勵對方參與決策。S4：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：由被領(lǐng)導(dǎo)者自己決策并執(zhí)行。S3：參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者自主決策，鼓勵他們按照自己的方式做事情。S1：告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者對于被領(lǐng)導(dǎo)者給予明確的指導(dǎo)并近距離監(jiān)督。（高）保羅?赫塞02績效輔導(dǎo):溝通人類的天性,本是看到自己工作的成果,總要撫弄一番自己雙手創(chuàng)造的東西才算過癮。BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）溝通的關(guān)鍵是同理心,即站在對方的角度考慮問題,但不是必須認(rèn)同對方。03績效評估:標(biāo)準(zhǔn)彼得?德魯克:評估必須基于績效。評估是一種判斷，總是需要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，才能下判斷。無論能產(chǎn)生多少“真知灼見”，強(qiáng)調(diào)“潛能”、“性格”和“承諾”的評估方式，都是在濫用評估。評估下屬及其績效，是管理者的職責(zé)。評估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來進(jìn)行。最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點來做評估。每個人只能靠發(fā)揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。需區(qū)分評估的目的，必須清晰績效評估、能力評估、晉升評估和價值觀評估的區(qū)別，盡管在實踐中有時一起操作。03績效評估:方式依據(jù)工作類型對績效評估的影響可分成四種方式（個人觀點）:任一職位的工作均可含有上述四種類型的特征,不過權(quán)重不同。例如生產(chǎn)流水線上的操作員提出并實施了很好的生產(chǎn)改良,那么他也是在做項目運(yùn)作或創(chuàng)意設(shè)計的工作。結(jié)果數(shù)據(jù)可否計量（否）數(shù)據(jù)計量是否經(jīng)濟(jì)（是）（可）行為標(biāo)準(zhǔn)型典型職位:生產(chǎn)作業(yè)、事務(wù)性工作常用方式:根據(jù)流程規(guī)范的檢查要求設(shè)置指標(biāo)，如正確或差錯率、優(yōu)劣等級、運(yùn)作時間、響應(yīng)速度等行為標(biāo)準(zhǔn)型典型職位:生產(chǎn)作業(yè)、事務(wù)性工作常用方式:根據(jù)流程規(guī)范的檢查要求設(shè)置指標(biāo)，如正確或差錯率、優(yōu)劣等級、運(yùn)作時間、響應(yīng)速度等行為標(biāo)準(zhǔn)型典型職位:生產(chǎn)作業(yè)、事務(wù)性工作常用方式:根據(jù)流程規(guī)范的檢查要求設(shè)置指標(biāo)，如正確或差錯率、優(yōu)劣等級、運(yùn)作時間、響應(yīng)速度等行為標(biāo)準(zhǔn)型典型職位:生產(chǎn)作業(yè)、事務(wù)性工作常用方式:根據(jù)流程規(guī)范的檢查要求設(shè)置指標(biāo)，如正確或差錯率、優(yōu)劣等級、運(yùn)作時間、響應(yīng)速度等03績效評估:誤區(qū)績效評價中可能的誤區(qū)有:暈輪、溢出效應(yīng)首因、近因效應(yīng)寬大化、嚴(yán)格化、中心化偏見、個人感情產(chǎn)生誤區(qū)的主要原因:一是客觀上缺乏標(biāo)準(zhǔn)，二是主觀上錯誤判斷。彼得?德魯克:正直（誠實）是管理人員必須具備的唯一的絕對條件。良好組織精神真正的考驗不在于大家能否和睦相處，強(qiáng)調(diào)的是績效而不是一致。03績效評估:區(qū)分將根據(jù)績效計劃標(biāo)準(zhǔn)評分所得的絕對性分值轉(zhuǎn)化為相對性等級:將部門績效與部門員工考核比