雙昌集團人力資源管理探析

主要參考文獻雙昌集團人力資源管理探析摘要盡管在市場中，企業(yè)間是以產(chǎn)品質(zhì)量、價格和服務(wù)展開競爭，但是透過這些表象，企業(yè)間更深層次的競爭是人力資源的競爭。從企業(yè)長遠發(fā)展的意義上來看，重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升和對企業(yè)文化的認同，進而提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，已經(jīng)成為企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。鹽城雙昌集團的管理者十分清楚員工培訓(xùn)對企業(yè)長期發(fā)展的重要性。但是，怎樣實施員工培訓(xùn)、如何提高培訓(xùn)效果等問題已成為雙昌集團目前面臨的難題。鑒于雙昌集團的問題在我國中小企業(yè)中具有一定的普遍性，故本文通過分析雙昌員工培訓(xùn)中存在的問題和原因，進而提出了改善雙昌員工培訓(xùn)系統(tǒng)、提高員工培訓(xùn)效果的對策。關(guān)鍵詞：人力資源管理；雙昌集團；問題；措施目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、人力資源管理概述 3（一）人力資源管理的概念以及重要性 3（二）民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 3二、雙昌集團的人力資源管理問題分析 4（一）雙昌集團簡介 4（二）雙昌集團的人力資源現(xiàn)狀 5（三）雙昌集團員工培訓(xùn)中存在的問題 5（四）雙昌集團員工培訓(xùn)問題的原因分析 6三、改進雙昌集團員工培訓(xùn)問題的對策 8（一）構(gòu)建員工培訓(xùn)的體系 8（二）系統(tǒng)地確定培訓(xùn)需求 9（三）完善培訓(xùn)計劃 9（四）強化培訓(xùn)的組織實施和管理 10（五）提高培訓(xùn)評估的實效 11結(jié)論 11主要參考文獻 12雙昌集團人力資源管理探析一、人力資源管理概述（一）人力資源管理的概念以及重要性所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質(zhì)和道德覺悟的提高；不僅包括人的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括對人力資源的預(yù)測與規(guī)范，也包括人力資源的組織和培訓(xùn)。人力資源管理日益成為現(xiàn)代科學(xué)管理的核心。面對眾多的機遇與挑戰(zhàn)，中小民營企業(yè)在經(jīng)濟市場中將面臨著更多更加激烈的競爭。在激烈的市場競爭下，人力資源作為知識和技術(shù)的載體，將逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心力量，人力資源開發(fā)也將成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略問題。但是即使在人才市場總體供過于求的情況下，中小民營企業(yè)仍無法擺脫人力資源匱乏的現(xiàn)狀。大多數(shù)中小企業(yè)目前仍處在企業(yè)的初期發(fā)展階段，在生產(chǎn)規(guī)模和資金等方面無法與大型企業(yè)相比。另一方面，人才在企業(yè)工作，不再只單一的注重薪酬和福利，更加關(guān)注企業(yè)能否為員工創(chuàng)造培訓(xùn)的機會和個人的發(fā)展空間。許多應(yīng)聘者，特別是應(yīng)屆畢業(yè)生擇業(yè)時，在考慮薪金的同時也看重企業(yè)能否為其提供全面的培訓(xùn)。中小型企業(yè)很難建立健全的培訓(xùn)體系，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機會，在人才市場上缺乏吸引力。另外，在吸引人才困難的同時，部分中小民營企業(yè)忽視對現(xiàn)有人力資源的開發(fā)，造成企業(yè)適用的人才流失。有的中小企業(yè)寄希望于挖大型企業(yè)和跨國公司的墻角，但是許多大型企業(yè)的成功管理經(jīng)驗并不完全適用于中小民營企業(yè)，而且聘用高級人才的費用和全面培訓(xùn)的成本高昂，中小民營企業(yè)更是無法承受。因此對于資金相對薄弱的中小民營企業(yè)來說，立足于現(xiàn)有人力資源的開發(fā)，尋找真正適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理方案才是解決企業(yè)所面臨困境的根本方法。（二）民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 民營經(jīng)濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現(xiàn)的名詞，本意是用它區(qū)別前蘇聯(lián)和東歐的私有化經(jīng)濟，以保護我國非公有制經(jīng)濟健康、順利地發(fā)展?，F(xiàn)在，凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產(chǎn)的民間企業(yè)家或經(jīng)營者經(jīng)營管理的經(jīng)濟實體，都可以統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟。因此，民營經(jīng)濟應(yīng)該包括個體、私營企業(yè)，民辦科技企業(yè)，城鄉(xiāng)集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，以民間資本為主的有限責(zé)任公司，股份制和股份合作制及合伙企業(yè)等。有數(shù)據(jù)顯示，在目前中國民營企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超過中國企業(yè)總數(shù)的60%，是中國最大的企業(yè)群體，數(shù)量大概在1000多萬家，占全國GDP份額超過50%，內(nèi)資民營企業(yè)投資比例高達60%。因此，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要性地位不言而喻。受當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了民營企業(yè)在管理上的缺陷，這時期多數(shù)民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式。根據(jù)最新一次全國民營企業(yè)普查資料，民營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)中做管理工作，9.8%負責(zé)購銷，已成年子女在20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負責(zé)購銷，另有兄妹，各式親戚在企業(yè)中把握著關(guān)鍵部門的大權(quán)。民營企業(yè)有這樣的現(xiàn)狀必然有它存在的道理，而今中國的民營企業(yè)正是有著自身的特色。隨著人力資源這一名詞的盛行，很多企業(yè)家也都逐漸希望自己的企業(yè)能夠在這方面得到補充，所以把人事部改為人力資源部就成了時髦。大部分企業(yè)主都出現(xiàn)了差不多都有困惑：人才不好找、班子不好帶、員工不好管、聽話的不能干、能干的不聽話，概之就是招不到人、管不好人、留不住人。據(jù)一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明：每年民營企業(yè)對人才的需求占到人才總需求的60%以上，其中員工跳槽造成的空缺占到40%以上。所以民營企業(yè)就有了實用第一的的人才觀，這種急功近利的思想和人力資源狀況就形成一個惡性循環(huán)的結(jié)果，是很多中小民營企業(yè)人力資源的致命弱點。企業(yè)與員工合作過程中無長期利益，有能力的人在這些企業(yè)很少有實現(xiàn)價值的機會，員工和企業(yè)相互之間不信任，造成了中小民營企業(yè)鼠目寸光的人力資源管理的思路。因此在必須改變這種觀念的同時，建立一個良好的人力資源管理開發(fā)機制是很有必要的。許多民營企業(yè)暴露出的問題表明，企業(yè)正面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。二、雙昌集團的人力資源管理問題分析（一）雙昌集團簡介鹽城雙昌集團股份有限公司組建于1994年8月（其前身為1958年創(chuàng)建的射陽紡織廠），旗下?lián)碛谐蓡T企業(yè)12家，共有員工3200多人，工程技術(shù)人員600余名。公司以紡織品、服裝制造及進出口貿(mào)易為主業(yè)，擁有環(huán)紡紗錠15萬枚，氣流紡3000頭，無梭織機550臺，服裝加工設(shè)備1000多臺（套），5個軋花企業(yè)。目前，已形成軋花、紡織、服裝及貿(mào)易一條龍生產(chǎn)經(jīng)營體系。主產(chǎn)品牌“雙昌”牌本色紗線和本色坯布被評為省優(yōu)、部優(yōu)產(chǎn)品?！拜痘ā迸埔r衫連續(xù)三屆榮獲“北京國際服裝服飾博覽會”金獎。年產(chǎn)各種規(guī)格成品紗3.2萬噸，坯布3000萬米，服裝30萬打（套），自收加工皮棉1.5萬噸。公司于2000年1月，通過了ISO9002：94質(zhì)量管理體系認證；2004年1月，又通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認證。公司擁有進出口經(jīng)營權(quán)，產(chǎn)品遠銷亞、歐、美二十多個國家和地區(qū)，年進出口總額1500萬美元，出口創(chuàng)匯1000多萬美元。2010年，公司在四項經(jīng)濟效益排序中，銷售收入、人均利稅獲“全國棉紡織行業(yè)前五十強排頭兵企業(yè)（集團）”榮譽稱號；“鹽城市工業(yè)企業(yè)排名前20強企業(yè)”稱號；“鹽城市五星級企業(yè)”稱號。（二）雙昌集團的人力資源現(xiàn)狀雙昌集團現(xiàn)有員工3200多人，其中工程技術(shù)人員600余名，生產(chǎn)一線工人近2300名。現(xiàn)有員工中，中青年員工占絕大多數(shù)，20歲以下員工最少，僅占在編員工總數(shù)的1.4%，20歲至30歲的員工占總?cè)藬?shù)的35.6%，30歲至45歲的員工所占份額最大，達到59.7%，45歲以上員工占3.3%。由于集團主營業(yè)務(wù)是紡織，所以員工中女性所占比例較大，達到62.7%。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，紡織業(yè)對從業(yè)人員的文化素質(zhì)要求不如高科技產(chǎn)業(yè)那么高，雙昌現(xiàn)有員工中，高中以下學(xué)歷層次者比例高達60.4%，而棉紡專業(yè)大專以上學(xué)歷者所占比重很小，整個員工文化與專業(yè)結(jié)構(gòu)呈金字塔狀分布。圖2.1雙昌集團現(xiàn)有員工年齡分布圖（三）雙昌集團員工培訓(xùn)中存在的問題雖然近年來雙昌的員工培訓(xùn)工作較之以往有了明顯的改善，但是我國企業(yè)培訓(xùn)中普遍存在的問題在雙昌依然有不同程度的反映。具體表現(xiàn)在以下幾方面：1.缺乏對培訓(xùn)的重視1）培訓(xùn)時間保障不力。近年來，雙昌一直保持著穩(wěn)健的上升勢頭，有些高層很難想到需要加強員工培訓(xùn)以增強企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動力，即使理論上知道培訓(xùn)的重要性，但企業(yè)目前一切運轉(zhuǎn)良好，似乎沒有必要也沒有時間進行培訓(xùn)。在這一觀念的影響下，有些計劃內(nèi)的培訓(xùn)被取消，計劃外的但部門確實需要的培訓(xùn)申請得不到批準(zhǔn)。2）對培訓(xùn)重要性的認識僅停留在表面。有些高層對培訓(xùn)持否定態(tài)度，所以當(dāng)發(fā)現(xiàn)有些員工不能適應(yīng)崗位的需要，或是工作效率不高的時候，他們的應(yīng)對措施往往不是有針對性的培訓(xùn)，而是換人。他們要么是懷疑培訓(xùn)的效果，要么是擔(dān)心員工培訓(xùn)的結(jié)果是員工向企業(yè)索要更高的報酬或是跳槽。2.培訓(xùn)缺乏創(chuàng)新知識經(jīng)濟時代，世界各國都將員工培訓(xùn)看作企業(yè)競爭力的源泉。優(yōu)秀企業(yè)的員工培訓(xùn)工作在發(fā)展中不斷創(chuàng)新。雙昌員工培訓(xùn)缺乏創(chuàng)新主要表現(xiàn)在：培訓(xùn)工作只是培訓(xùn)管理人員的職責(zé)；培訓(xùn)的內(nèi)容單調(diào)，多為知識和技術(shù)性活動；培訓(xùn)形式死板，無法激發(fā)受訓(xùn)者的興趣；沒有人過問員工對培訓(xùn)的需要；培訓(xùn)管理沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任。3.缺乏完善有效的培訓(xùn)系統(tǒng)1）員工培訓(xùn)的需求分析片面從雙昌培訓(xùn)計劃的制定過程來看，缺少了組織需求分析和人員需求分析這一重要環(huán)節(jié)，培訓(xùn)計劃僅僅考慮到了當(dāng)前工作的需要，不能夠體現(xiàn)雙昌發(fā)展戰(zhàn)略的需要和員工發(fā)展的需要，需求分析片面短視。2）培訓(xùn)計劃制定馬虎了事培訓(xùn)目標(biāo)不明確。以銷售人員培訓(xùn)為例，在年度培訓(xùn)計劃中，針對銷售人員的培訓(xùn)，其培訓(xùn)目的是這樣描述的“學(xué)習(xí)營銷理論及公司新品種相關(guān)知識，提高營銷人員業(yè)務(wù)水平”，根據(jù)雙昌的產(chǎn)品特點和客戶條件，雙昌需要的銷售員不僅要了解營銷理論，更要求對公司的產(chǎn)品技術(shù)和工藝非常熟悉才能夠滿足公司的需要。培訓(xùn)內(nèi)容重點不突出，不能滿足組織發(fā)展需要。仍以銷售人員培訓(xùn)為例，相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容只安排了一次為期一天的關(guān)于銷售技巧的培訓(xùn)。既然公司每年都有很多新品種推向市場，而且市場環(huán)境日新月異，僅用一天的時間進行“填鴨式”的培訓(xùn)，無法滿足公司對銷售人員的要求。培訓(xùn)計劃涉及的培訓(xùn)內(nèi)容多為產(chǎn)品銷售技巧，有很大的局限性。培訓(xùn)投入不足。表現(xiàn)為培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)時間偏少。資金方面，沒有培訓(xùn)預(yù)算，培訓(xùn)費用上盡可能節(jié)省。2010年，雙昌員工培訓(xùn)費用全年不足5萬元，這與優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)費用相比實在是太少。3）培訓(xùn)實施過程控制不嚴雙昌在培訓(xùn)計劃的執(zhí)行過程中，存在管理控制不嚴、有效性評價流于形式的現(xiàn)象，因此培訓(xùn)效果不理想。雖然年度培訓(xùn)計劃中的培訓(xùn)項目基本能夠按時得到執(zhí)行，但是對于每次培訓(xùn)的實施和管理卻存在不少問題。培訓(xùn)是按時進行了，但是培訓(xùn)質(zhì)量卻得不到保證。4）培訓(xùn)評估流于形式對于每次培訓(xùn)，雖明確要求組織部門必須對受訓(xùn)人員進行考核，以檢驗培訓(xùn)效果是否達到了培訓(xùn)目標(biāo)，但是在培訓(xùn)評估中存在著流于形式，敷衍了事的問題。這樣的結(jié)果是無從知道培訓(xùn)效果，更無法了解員工培訓(xùn)究竟為雙昌這些年的發(fā)展做出了多大的貢獻。（四）雙昌集團員工培訓(xùn)問題的原因分析雙昌培訓(xùn)管理中存在的問題，原因是多方面的。既有主觀原因，也有客觀原因，既有管理者方面的原因，也有培訓(xùn)者、受訓(xùn)者方面的原因。1.對高層管理者的分析1）觀原因：培訓(xùn)存在著“為他人做嫁衣”的風(fēng)險，管理者不愿冒這種風(fēng)險。相比之下，雙昌高層更愿意把精力和注意力集中在市場、新品種開發(fā)和生產(chǎn)上。況且，培訓(xùn)后員工跳槽給自己的投入帶來的是負回報，這種花錢為對手培訓(xùn)人員的風(fēng)險是任何企業(yè)都無法接受的。對培訓(xùn)的重要性認識不足。雖然管理者承認培訓(xùn)對于雙昌的發(fā)展有一定的促進作用，但是，到底應(yīng)該在員工培訓(xùn)上投入多少才能達到產(chǎn)出收益最大化？這個度怎樣把握才是最合適的？沒有數(shù)據(jù)和資料能夠直接說明這些問題，因此，也就無法說服管理者增加對培訓(xùn)的重視程度和投入。2）客觀原因：員工培訓(xùn)沒有與雙昌的長期戰(zhàn)略相結(jié)合，忽視了組織對員工培訓(xùn)的需求和員工對培訓(xùn)的需求，因此效果不理想。我們看到雙昌現(xiàn)在的培訓(xùn)項目幾乎都是關(guān)于產(chǎn)品技術(shù)和工藝的培訓(xùn)，不僅沒有體現(xiàn)組織發(fā)展的需要，更忽視了員工自我發(fā)展的需要。因此，培訓(xùn)效果不理想。2.對培訓(xùn)工作管理人員的分析1）主觀原因：不關(guān)心、不重視員工的需要。培訓(xùn)人員不了解員工的狀況，也不知道員工需要什么。只按照培訓(xùn)計劃的要求將培訓(xùn)內(nèi)容講完了事。培訓(xùn)形式過于單調(diào)。如新員工培訓(xùn)時關(guān)于公司產(chǎn)品的介紹，這種培訓(xùn)采取課堂講授的方式，沒有圖片、樣品等感性輔助工具。新員工幾乎沒有人知道棉花是如何變成紗織成布最終制成衣的，因此，概念式的講授很難讓新員工真正對公司的產(chǎn)品有個清晰完整的認識。培訓(xùn)內(nèi)容與實踐脫節(jié)。產(chǎn)品知識培訓(xùn)之后，新員工沒有一個全面接觸公司產(chǎn)品實體的機會，培訓(xùn)應(yīng)該說沒有達到預(yù)期的效果。員工們學(xué)習(xí)的新知識沒有在實踐中應(yīng)用就很容易遺忘。2）客觀原因：雙昌高層對培訓(xùn)的重視不夠。既然高層對培訓(xùn)不夠重視，自然對培訓(xùn)工作的關(guān)注就不多，要求也不明確。似乎培訓(xùn)人員的責(zé)任僅僅是按計劃按時實施培訓(xùn)。缺乏相關(guān)的約束機制和激勵機制。雙昌的員工培訓(xùn)多采用內(nèi)培的方式，培訓(xùn)人員基本是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容指定的本企業(yè)員工。培訓(xùn)對于這些臨時培訓(xùn)人員來說是額外的工作，關(guān)于培訓(xùn)，企業(yè)對他們沒有明確的質(zhì)量要求，也不必擔(dān)心培訓(xùn)考核，似乎只要完成任務(wù)即可。3.對受訓(xùn)者的分析1）主觀原因：公司的培訓(xùn)就是走形式，對前途、工作沒什么用。由于常常是有培訓(xùn)無考核，只要簽個到就可以了，反正對自己的利益沒有什么影響。在沒有激勵因素，又沒有壓力的情況下，是很難產(chǎn)生動力的。培訓(xùn)內(nèi)容不能夠滿足需要。以新員工培訓(xùn)為例，雙昌的新員工培訓(xùn)包括公司發(fā)展史、員工手冊學(xué)習(xí)、安全手冊學(xué)習(xí)和公司產(chǎn)品介紹等內(nèi)容。新員工剛進入一家公司時，不僅想了解公司的過去、現(xiàn)在和將來，更希望知道在公司中自己處于什么位置?公司對自己的期望是什么?崗位職責(zé)是什么?自己能夠得到的薪酬和福利是什么?公司給自己的發(fā)展軌跡是什么?哪些是自己該做的和不該做的等等，顯然，雙昌新員工培訓(xùn)在內(nèi)容上還有待于進一步豐富和充實。2）客觀原因：雖然雙昌也要求員工持證上崗，但是，對此的控制并不十分嚴格。除了一些特殊工種以外，其余一些操作崗位都由公司負責(zé)培訓(xùn)后頒發(fā)上崗證書。培訓(xùn)成為一種形式化的過程。沒有了壓力和動力，對待培訓(xùn)只能是被動接受和無所謂的態(tài)度。對于有些培訓(xùn)，培訓(xùn)完了之后，長時間沒有實踐的機會，也會讓員工覺得培訓(xùn)沒有什么用處。能力提升與晉升獎懲機制沒有掛鉤。崗位任職資格沒有明確的要求，晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，培訓(xùn)對于企業(yè)和員工的意義只能是一種沒什么實際價值但是又不得不做的工作而己。三、改進雙昌集團員工培訓(xùn)問題的對策解決雙昌員工培訓(xùn)存在的問題，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)在進行培訓(xùn)時要認識到員工培訓(xùn)的投入不僅僅是一項成本，而且是一項投資，是能帶來更大回報的投資。員工在對待培訓(xùn)問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)的關(guān)系?？傊?，企業(yè)和員工都應(yīng)樹立正確的培訓(xùn)觀念：企業(yè)與員工既是培訓(xùn)的參與者也是培訓(xùn)共贏的雙方。（一）構(gòu)建員工培訓(xùn)的體系前文中已經(jīng)詳細分析了雙昌員工培訓(xùn)系統(tǒng)存在的問題，在這里主要結(jié)合雙昌的實際，對其員工培訓(xùn)系統(tǒng)進行再設(shè)計。1.培訓(xùn)需求分析結(jié)合前文中關(guān)于員工培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展重要性的分析，從組織層面上可以確定雙昌的培訓(xùn)需求；然后結(jié)合依據(jù)雙昌發(fā)展戰(zhàn)略確定的工作任務(wù)重點，從任務(wù)層面上確定企業(yè)需要哪些培訓(xùn)；根據(jù)目前績效與期望績效之間的差距，從人員層面上確定哪些員工需要培訓(xùn)。2.確定培訓(xùn)目標(biāo)以雙昌的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合其目前發(fā)展過程中存在的問題，確定雙昌培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以提高員工的素質(zhì)和能力以滿足企業(yè)發(fā)展需要為遠景目標(biāo)，具體結(jié)合雙昌的任務(wù)和人員培訓(xùn)需要來確定近期培訓(xùn)目標(biāo)。3.依據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃主要是確定如何使培訓(xùn)效果最優(yōu)化，包括培訓(xùn)的4W2H要素，即：培訓(xùn)什么?何時培訓(xùn)?何處培訓(xùn)?誰來培訓(xùn)?如何培訓(xùn)?花費多少?4.培訓(xùn)計劃的實施和管理計劃制定之后便是計劃的實施和實施過程中的管理。嚴格對照培訓(xùn)計劃明確對各類人員的培訓(xùn)要求并據(jù)此選擇合適的培訓(xùn)方式，在此基礎(chǔ)上加強培訓(xùn)計劃實施過程的控制和管理。5.培訓(xùn)有效性評估培訓(xùn)后依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)以及培訓(xùn)之后員工業(yè)績的改善情況，對培訓(xùn)有效性進行評估，對評估結(jié)果進行信息反饋，為下一次的培訓(xùn)需求分析提供指導(dǎo)，形成動態(tài)的培訓(xùn)系統(tǒng)。（二）系統(tǒng)地確定培訓(xùn)需求前文己經(jīng)分析過，目前雙昌的員工培訓(xùn)未能取得令人滿意的效果，原因之一是對企業(yè)員工的培訓(xùn)需求缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的分析。結(jié)合雙昌的發(fā)展戰(zhàn)略，改善后雙昌的培訓(xùn)需求分析模式如下：1.組織層面的培訓(xùn)需求分析指從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)來確定整個公司的培訓(xùn)需求。具體結(jié)合雙昌的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，其員工培訓(xùn)的重點包括：進一步加強“以質(zhì)量求生存”的質(zhì)量意識培訓(xùn)，加強規(guī)范化操作的培訓(xùn)，以高質(zhì)量鞏固市場。培訓(xùn)內(nèi)容如：產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、規(guī)范化操作等。加強企業(yè)文化的培育，以增強員工的忠誠度。加強企業(yè)文化培育，加快新員工對企業(yè)文化的認同和適應(yīng)過程，增強員工對企業(yè)的忠誠度，提升企業(yè)形象。除了公司培訓(xùn)計劃上的一些培訓(xùn)之外，還可以增加一些關(guān)于本行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢預(yù)測、國際先進技術(shù)水平介紹、與競爭對手的產(chǎn)品和技術(shù)比較等培訓(xùn)。2.任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析主要是結(jié)合雙昌目前的工作任務(wù)重點，分析完成特定的任務(wù)和工作、達到理想的工作績效時要求員工掌握的技能和能力。目前，雙昌要做的是：依據(jù)各崗位的《崗位說明書》，結(jié)合各個崗位人員的能力現(xiàn)狀，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；進一步規(guī)范和完善《崗位說明書》,在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上為培訓(xùn)工作提供指導(dǎo)。IS09001質(zhì)量管理體系文件中，對于產(chǎn)品的質(zhì)量要求、生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)工人的技能要求都有詳細的表述。新員工無論在觀念上，還是在質(zhì)量意識及知識結(jié)構(gòu)上離質(zhì)量管理體系文件的要求都有明顯的差距。因此，目前雙昌最需要培訓(xùn)的便是新員工。此外，還有管理人員，他們的管理能力、溝通能力和協(xié)調(diào)沖突的能力都有待于加強，否則，將無法適應(yīng)新形勢下雙昌發(fā)展的要求。3.人員層面的培訓(xùn)需求分析是從培訓(xùn)對象的角度分析培訓(xùn)需求。這是目前雙昌培訓(xùn)中最容易忽視的部分，也是很難做到的一部分。以銷售人員為例，雙昌期望他們不僅僅是傳統(tǒng)意義上的推銷員，更應(yīng)該是企業(yè)的形象代言人，在鞏固原有市場的同時，不斷開拓新的市場，因此就要選擇與企業(yè)期望存在較大差距的人員進行有針對性的培訓(xùn)。由于人員需求因人而異，這里就不再一一列舉。（三）完善培訓(xùn)計劃針對雙昌新員工培訓(xùn)中存在的目標(biāo)不明確、培訓(xùn)內(nèi)容不能滿足需要、培訓(xùn)方式過于單調(diào)、培訓(xùn)時間太少等問題，本文擬提出以下相應(yīng)的整改措施：1.完善后的培訓(xùn)目標(biāo)在原有基礎(chǔ)上增加使員工明白公司對他們的期望和安排的內(nèi)容，有效彌補員工不了解公司對他們的要求和期望的不足。2.培訓(xùn)內(nèi)容增加了薪酬福利說明及崗位說明書等，以使員工明白將要投身的崗位的職責(zé)、公司的期望績效以及完成工作所能獲得的相應(yīng)報酬及獎勵。3.針對過去培訓(xùn)僅靠課堂講授而顯得過于單調(diào)的缺陷，改善后的培訓(xùn)方式增加了現(xiàn)場參觀、拓展培訓(xùn)、生產(chǎn)一線實習(xí)等環(huán)節(jié)。4.改進后的培訓(xùn)時間安排將不再籠統(tǒng)規(guī)定，而是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同確定相應(yīng)的時間，并且具備一定的彈性，以便靈活安排。（四）強化培訓(xùn)的組織實施和管理有效的培訓(xùn)實施和管理是增強培訓(xùn)效果，實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的保證。它是對每一次培訓(xùn)全部過程的控制，包括培訓(xùn)內(nèi)容、方式、培訓(xùn)者、對象、時間、地點以及所需的各種資料。1.對培訓(xùn)過程管理的改進措施總的來說，培訓(xùn)管理人員要負責(zé)做好每次培訓(xùn)的組織和協(xié)調(diào)工作，負責(zé)監(jiān)督每次培訓(xùn)的實施并參與有效性評估過程，保證培訓(xùn)資料的完整無缺，并負責(zé)填寫每次培訓(xùn)的《培訓(xùn)記錄表》和《員工培訓(xùn)履歷表》。進行培訓(xùn)的部門在培訓(xùn)前應(yīng)將《培訓(xùn)計劃表》提交公司人力資源部門，《培訓(xùn)計劃表》內(nèi)容應(yīng)包括：培訓(xùn)部門、時間、地點、主講人(發(fā)言人)、參加人，內(nèi)容綱要、有效性評估方法、有效性評估實施時間等。培訓(xùn)后，進行培訓(xùn)的部門應(yīng)將相關(guān)培訓(xùn)資料交人力資源部門存檔。對于計劃外培訓(xùn)，應(yīng)填寫《培訓(xùn)申請(變更)表》，交人力資源部門初審?fù)夂?，報人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，由相關(guān)部門組織實施。若遇特殊情況培訓(xùn)不能按原計劃執(zhí)行或取消培訓(xùn)，也應(yīng)按上述程序進行報批。對于由公司派出參加外部培訓(xùn)的員工，要求在取得證書的同時，提交學(xué)習(xí)報告或?qū)⑺鶎W(xué)內(nèi)容在公司進行推廣介紹。2.明確對各類人員培訓(xùn)的要求1）新員工培訓(xùn)由人力資源部負責(zé)完成對新員工的上崗前培訓(xùn)，所在部門負責(zé)實行部門基礎(chǔ)教育培訓(xùn)，并配合人力資源部實施對新員工跟蹤考核，填寫《新員工鍛煉考核跟蹤表》。新員工的崗位知識和技能培訓(xùn)計劃由所在部門負責(zé)人根據(jù)實際情況制訂和實施，一線生產(chǎn)部門新員工的上崗培訓(xùn)通過簽訂《師徒合同》的方式由專人對口負責(zé)。2）在崗員工的新知識和崗位適應(yīng)性技能培訓(xùn)根據(jù)公司發(fā)展需要，對在崗員工將根據(jù)《年度員工培訓(xùn)計劃》適時進行全面的適應(yīng)性的崗位技能培訓(xùn)，以提高其工作能力，適應(yīng)發(fā)展需要。3）特殊工作人員培訓(xùn)公司的特殊崗位主要有：電工、車工、駕駛員、鍋爐工等。特殊崗位上崗人員必須持國家或有關(guān)部門發(fā)放的資格證書上崗，由人力資源部門負責(zé)檢查并保存資格證書復(fù)印件，建立特殊崗位記錄。對于沒有上崗證的特殊崗位人員，由人力資源部門負責(zé)組織外培；對于上崗證到期的特殊崗位工作人員，由人力資源部門負責(zé)監(jiān)督復(fù)審及換領(lǐng)新證事宜。4）轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)普通崗位工作人員的轉(zhuǎn)崗，由接收部門的負責(zé)人根據(jù)《崗位說明書》的要求對轉(zhuǎn)崗人員安排所需知識、技能和流程的培訓(xùn)，并在轉(zhuǎn)崗一個月內(nèi)對轉(zhuǎn)崗人員做出崗位適應(yīng)性評估，填寫《轉(zhuǎn)崗適應(yīng)性評估表》，交人力資源部存檔。特殊崗位工作人員的轉(zhuǎn)崗，需要國家或相關(guān)部門頒發(fā)的上崗證。3.選擇培訓(xùn)方式內(nèi)培通?？梢圆杉{以下方式：集中授課、座談、利用計算機和公司的內(nèi)部網(wǎng)站進行培訓(xùn)、自學(xué)；師傅帶徒弟；見習(xí)、參觀、考察等。外培通常可以采取以下形式：聘請培訓(xùn)師到公司來進行培訓(xùn)；選送員工參加外部培訓(xùn)機構(gòu)舉行的培訓(xùn)，如MBA進修等；利用互聯(lián)網(wǎng)進行員工培訓(xùn)。（五）提高培訓(xùn)評估的實效把培訓(xùn)評估階段放在后面并不意味著要在培訓(xùn)實施以后才開始評估工作，相反，培訓(xùn)評估應(yīng)該在需求分析時就開始，并且貫穿在整個培訓(xùn)管理過程始終。針對雙昌培訓(xùn)有效性評估方面的問題，本文對該評估系統(tǒng)進行了再設(shè)計：1.對每次培訓(xùn)效果的評估要由人力資源部門和進行培訓(xùn)的部門共同實施。評價方法的選擇以最能體現(xiàn)培訓(xùn)效果為原則。比如對新員工進行的《員工手冊》的培訓(xùn)，就不能僅以筆試為唯一的有效性評價方式，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工日常工作中的行為表現(xiàn)來綜合考察，并就評定結(jié)果與員工溝通，肯定成績，指出不足，達成共識。在不斷完善培訓(xùn)管理的同時使員工進步，企業(yè)獲益。2.培訓(xùn)后由人力資源部負責(zé)對培訓(xùn)項目的轉(zhuǎn)化情況進行動態(tài)跟蹤，結(jié)合具體的培訓(xùn)項目，通過相關(guān)部門的配合，分析培訓(xùn)效果，如工作效率的提高，管理水平的改善等