正榮地產(chǎn)成本管理部各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度解析

目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標(biāo)成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標(biāo)采購模塊5地產(chǎn)招標(biāo)采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應(yīng)商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預(yù)結(jié)算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預(yù)結(jié)算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設(shè)計(jì)變更簽證管理辦法五合作項(xiàng)目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度宣貫1、《目標(biāo)成本管理制度》——各階段目標(biāo)成本編制目標(biāo)成本調(diào)整條件開發(fā)階段經(jīng)營啟動會施工圖審查階段運(yùn)營階段拿地階段

生產(chǎn)啟動會執(zhí)行版一致目標(biāo)成本版本1、規(guī)劃條件變化2、政府政策變化3、項(xiàng)目定位變化-如：

A.提高配置/精裝標(biāo)準(zhǔn)

B.增加示范區(qū)/樣板房

C.戶內(nèi)精裝面積變化4、成本優(yōu)化+盤點(diǎn)預(yù)備會啟動會編制標(biāo)準(zhǔn)：1、基準(zhǔn)配置基準(zhǔn)成本2、匯總各部門提資3、考慮產(chǎn)品業(yè)態(tài)變化4、考慮特殊費(fèi)項(xiàng)A.特殊地質(zhì)/現(xiàn)場問題

B.特殊地方收費(fèi)如：長沙勞?；?；天津物業(yè)維修基金；人防異地建設(shè)費(fèi)。成本部

提交投資部會前

5天啟動版目標(biāo)成本內(nèi)部評審會后

10天目標(biāo)成本分解評審會合約規(guī)劃分解對比基準(zhǔn)成本供決策+定指標(biāo)落地產(chǎn)品定位分解經(jīng)營指標(biāo)施工圖版方案版啟動版拿地版修正/細(xì)化啟動版方案版審批+ERP錄入啟動版審批+ERP錄入評審會后5天細(xì)化方案版會后

審圖后15天

45天施工圖版審批+ERP錄入1、《目標(biāo)成本管理制度》——其他管理要點(diǎn)、責(zé)任部門目標(biāo)成本管理職責(zé)成本管理部匯編2-7項(xiàng)全科目成本設(shè)計(jì)部工程部營銷部提供相關(guān)資料設(shè)計(jì)部：規(guī)劃指標(biāo)、限額指標(biāo)、配置標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)費(fèi)、報(bào)建費(fèi)工程部/設(shè)計(jì)部：水電煤等配套費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)地形地貌營銷部：提供示范區(qū)、樣板房需求總部營銷部：負(fù)責(zé)營銷費(fèi)用的統(tǒng)籌財(cái)務(wù)管理部土地成本、開發(fā)間接費(fèi)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金的統(tǒng)籌客戶關(guān)系部/物業(yè)測算物業(yè)完善費(fèi)用投資部整合拿地版目標(biāo)成本并最終修訂總部運(yùn)營管理部大成本的統(tǒng)籌標(biāo)準(zhǔn)模板1、目標(biāo)成本測算模型-拿地版2、目標(biāo)成本測算模型-啟動版3、目標(biāo)成本前置條件確認(rèn)表4、目標(biāo)成本評審會匯報(bào)模板5、XX城市XX項(xiàng)目目標(biāo)成本評審紀(jì)要四級科目六級科目編制原則：1、錄入原則——量價分離2、成本核算原則：<1>建安成本

——

獨(dú)立測算+歸集<2>非建安成本——測算+分?jǐn)?/p>

功能收益原則→誰受益誰承擔(dān)成本外部對標(biāo)+歷史數(shù)據(jù)2、《成本核算管理制度》——核算對象定義產(chǎn)品業(yè)態(tài)成本核算對象

項(xiàng)目

分期拆分分期原則雙拼疊墅洋房層高3.6-5.4米不含人防車庫不可售計(jì)容核算對象補(bǔ)充說明1、運(yùn)營要求-開發(fā)節(jié)奏+租售屬性2、銷售要求-推盤節(jié)奏+銷售分期成本歸集3、工程要求-現(xiàn)場/產(chǎn)品能否拆分分期1、公建配套→獨(dú)立測算+不獨(dú)立核算成本需分?jǐn)傊量勺馐酆怂銓ο笾?、地庫的處理①地上：計(jì)容可售→獨(dú)立核算②地下/半地下/架空層：可售/可租→獨(dú)立核算③人防：常規(guī)→公建配套；可售→獨(dú)立核算

3、會所的處理有產(chǎn)權(quán)→獨(dú)立核算；無產(chǎn)權(quán)→公建配套

4、教育及其他設(shè)施：有產(chǎn)權(quán)（可售/自主經(jīng)營）→獨(dú)立核算；無產(chǎn)權(quán)：無償移交→公建配套；有償移交→獨(dú)立核算

5、精裝修：同一項(xiàng)目同一業(yè)態(tài)部分精裝部分毛坯交付溢價標(biāo)準(zhǔn)→兩者獨(dú)立核算；滿足驗(yàn)收→兩者合并核算

6、自持物業(yè)：

可經(jīng)營→獨(dú)立核算；不可經(jīng)營→公建配套

可售可租原則2、《成本核算管理制度》——科目設(shè)置及核算原則稅務(wù)籌劃歸集原則：各業(yè)態(tài)獨(dú)立核算塔樓與大地庫獨(dú)立核算塔樓地上/地下按建筑面積分?jǐn)側(cè)纾洪_荒保潔費(fèi)、空置物業(yè)費(fèi)科目設(shè)置及核算原則重大差異：1、簽證變更預(yù)留金在成本測算中綜合考慮，不單獨(dú)列項(xiàng)2、針對開發(fā)成本，不設(shè)置不可預(yù)見費(fèi)3、設(shè)置跨期成本分?jǐn)偙砑翱颇?、塔樓地下室與產(chǎn)權(quán)/人防地庫獨(dú)立測算5、塔樓地上與地下獨(dú)立測算歸集原則：按總建筑面積平均分?jǐn)倸w集原則：各產(chǎn)品形態(tài)獨(dú)立測算，歸集進(jìn)入公共配套費(fèi)，禁止就近并入相鄰可售產(chǎn)品單體內(nèi)如:水泵房配電房弱電機(jī)房等各類機(jī)房如：規(guī)劃代建的醫(yī)療機(jī)構(gòu)、派出所、郵局、文化設(shè)施、不可售安置房、自持不可售且未定經(jīng)營性質(zhì)物業(yè)、等其他無產(chǎn)權(quán)、無經(jīng)營權(quán)且不能轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)的物業(yè)形態(tài)2、《成本核算管理制度》——核算原則之成本歸集地下產(chǎn)權(quán)車庫、人防地庫、塔樓地下室等地下空間面積歸集示例購物中心、寫字樓塔樓、裙樓面積歸集示例成本歸集原則功能收益原則誰受益誰承擔(dān)成本共用構(gòu)件的歸屬：共用墻的歸屬：①共用墻按業(yè)態(tài)屬性依次優(yōu)先歸屬：住宅、商業(yè)、非經(jīng)營性公建、地下車庫；②若左右兩側(cè)均為住宅、商業(yè)、非經(jīng)營性公建或地下車庫時，共用墻歸屬檐高較高者；③人防車庫與非人防車庫的共用墻歸人防車庫。共用板的歸屬：共用板歸屬于下層業(yè)態(tài)，以地下室頂板上表面結(jié)構(gòu)標(biāo)高為界劃分。其他構(gòu)件的歸屬①共用墻上的板、非凸出墻面的梁以共用墻的非歸屬側(cè)墻面為界，分別歸屬；②共用墻上凸出墻面的梁、柱及剪力墻等按其功能服務(wù)對象劃分，歸屬于主要功能服務(wù)方。③共用墻下若為筏板基礎(chǔ)，以共用墻非歸屬側(cè)墻面為界，分別歸屬；④共用墻下若為條形基礎(chǔ)或獨(dú)立基礎(chǔ)，則基礎(chǔ)隨共用墻一同歸屬。各業(yè)態(tài)間界面劃分原則：以共用墻共用板為界2、《成本核算管理制度》——核算原則之成本分?jǐn)偝杀痉謹(jǐn)傇瓌t最高級：受益準(zhǔn)則→誰受益誰分?jǐn)偝杀敬渭墸嚎勺馐勖娣e比例分?jǐn)傇瓌t按成本核算對象分?jǐn)偝杀究颇糠謹(jǐn)偡椒ńò补こ藤M(fèi)按各成本核算對象的成本歸集結(jié)果直接分?jǐn)偼恋厝〉贸杀景凑嫉孛娣e或可租售面積進(jìn)行分?jǐn)偳捌诠こ藤M(fèi)按各產(chǎn)品業(yè)態(tài)的可租/可售面積（不含車庫）比值進(jìn)行分?jǐn)偦A(chǔ)設(shè)施費(fèi)園林景觀工程費(fèi)公共配套費(fèi)工程相關(guān)費(fèi)按成本科目分?jǐn)傆嘘P(guān)成本分?jǐn)偟奶貏e說明：1、跨期成本分?jǐn)傇瓌t：可租/售原則優(yōu)先，即按各期可租/售面積（不含車庫）分?jǐn)?、土地成本分?jǐn)傇瓌t：測算對比并結(jié)合當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策，選擇利潤最大化的分?jǐn)傇瓌t，方案報(bào)總部審批3、可售業(yè)態(tài)及自持業(yè)態(tài)并存的獨(dú)立核算項(xiàng)目：若可租售面積分?jǐn)傇瓌t不滿足當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策下利潤最大化，允許城市公司制定項(xiàng)目獨(dú)立的成本分?jǐn)偡桨?，方案?bào)總部審批3、《動態(tài)成本管理制度》——定義及核算邏輯待發(fā)生成本動態(tài)成本

已發(fā)生成本動態(tài)成本定義已結(jié)算已審批變更簽證合同在途

變更簽證待發(fā)生合約規(guī)劃預(yù)留

變更簽證目標(biāo)成本合約規(guī)劃分解待發(fā)生評審會后15天預(yù)留

變更簽證招標(biāo)控制金額標(biāo)準(zhǔn)模板控制限額完全拆分合同/結(jié)算

規(guī)劃余量原則上不允許規(guī)劃余量生成新合約規(guī)劃如需調(diào)整必須審批目標(biāo)成本動態(tài)成本規(guī)劃余量目標(biāo)成本超支/結(jié)余定標(biāo)簽約結(jié)算3、《動態(tài)成本管理制度》——ERP錄入+動態(tài)預(yù)警ERP錄入原則：嚴(yán)格執(zhí)行《成本核算管理制度》成本數(shù)據(jù)拆分關(guān)系：拆分至合約規(guī)劃→拆分至成本科目末端（六級子目）→拆分至產(chǎn)品業(yè)態(tài)100%完全分?jǐn)傄灰粚?yīng)合同、變更、簽證、待發(fā)生、結(jié)算規(guī)劃余量處理辦法（操作指引附后）：1、每年6月15日、12月15日前完成目標(biāo)及動態(tài)成本盤點(diǎn)（規(guī)劃余量盤點(diǎn)+半年度市場/開發(fā)節(jié)奏預(yù)期）2、余量正值：全部結(jié)轉(zhuǎn)釋放，若存在部分未釋放需說明原因余量負(fù)值：提出內(nèi)部平衡方案，通過待發(fā)生成本調(diào)平；若無法內(nèi)部平衡，需申請調(diào)整目標(biāo)成本并審批

3、因方案優(yōu)化導(dǎo)致的規(guī)劃余量釋放需預(yù)留并標(biāo)示可預(yù)見的相關(guān)聯(lián)的所有合約規(guī)劃調(diào)增額后方可釋放動態(tài)成本超支預(yù)警3、《動態(tài)成本管理制度》——日常動態(tài)管理日常動態(tài)管理措施：1、城市公司成本部每月30日回顧目標(biāo)及動態(tài)成本一級、二級費(fèi)項(xiàng)→預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)關(guān)注如：合同界面缺失、合約規(guī)劃疏漏、施工單位重大索賠、材料人工價格較大波動等

2、月度變更簽證評審：每月24日上報(bào)總部當(dāng)月《變更簽證“一月一清”表》→清理線下變更簽證（清白條）3、成本管理季度報(bào)表成本管理季報(bào)1.動態(tài)成本管理2.簽證變更管理3.預(yù)結(jié)算管理4.招標(biāo)管理5.戰(zhàn)采管理6.成本優(yōu)化7.組織建設(shè)半年度/年終目標(biāo)及動態(tài)成本盤點(diǎn)目標(biāo)成本調(diào)整操作指引4、《數(shù)據(jù)庫管理辦法》——組成及編制要求數(shù)據(jù)庫組成及編制要求：1、定標(biāo)/預(yù)算包干價數(shù)據(jù)庫①本管理辦法發(fā)布前：已竣備或首期交付完成項(xiàng)目，每個城市公司完成一個最近期交付/竣備項(xiàng)目總包（預(yù)算包干價完成）及各專業(yè)分包的數(shù)據(jù)庫補(bǔ)錄；②本管理辦法發(fā)布后：所有新定標(biāo)工程（含總包）、完成預(yù)算包干價合同→審批完成后15天上報(bào)集團(tuán)

2、政府及壟斷收費(fèi)數(shù)據(jù)庫本管理辦法發(fā)布后30天內(nèi)上報(bào)集團(tuán)（每個城市編制一版），每季度最后一月25日前更新

3、結(jié)算數(shù)據(jù)庫結(jié)算審批完15天內(nèi)上報(bào)集團(tuán)成本管理工具項(xiàng)目開發(fā)基準(zhǔn)工期成本數(shù)據(jù)庫基準(zhǔn)配置標(biāo)準(zhǔn)停車效率標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目基準(zhǔn)成本設(shè)計(jì)費(fèi)限額指標(biāo)結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)核心目標(biāo)輔助目標(biāo)成本的制定、評估、優(yōu)化、管控輔助招標(biāo)定標(biāo)決策成本數(shù)據(jù)庫定標(biāo)/預(yù)算包干價數(shù)據(jù)庫結(jié)算數(shù)據(jù)庫政府及壟斷收費(fèi)數(shù)據(jù)庫集團(tuán)每年12月修訂模板集團(tuán)每年1月匯編發(fā)布目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標(biāo)成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標(biāo)采購模塊5地產(chǎn)招標(biāo)采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應(yīng)商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預(yù)結(jié)算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預(yù)結(jié)算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設(shè)計(jì)變更簽證管理辦法五合作項(xiàng)目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度宣貫?zāi)夸汣ontents1、招采模式及招標(biāo)方式2、招標(biāo)流程3、關(guān)鍵控制點(diǎn)4、招標(biāo)創(chuàng)新5、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)6、工具保障5、《招標(biāo)采購管理制度》5、《招標(biāo)采購管理制度》——1.1、招采模式戰(zhàn)略采購集中采購項(xiàng)目招標(biāo)適用業(yè)務(wù)范圍總包、精裝修、監(jiān)理/咨詢、門窗、景觀工程等、精裝修材料、大宗材料等?？珥?xiàng)目聯(lián)合招標(biāo)單項(xiàng)目其他招標(biāo)層級總部級、區(qū)域級、城市公司級總部集采、城市公司跨項(xiàng)目單項(xiàng)目招標(biāo)方式1、邀請招標(biāo)；2、同已進(jìn)行過良好合作，且履約評估為

“優(yōu)秀”級的供應(yīng)商，雙方經(jīng)友好協(xié)商達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。邀請招標(biāo)、簡易招標(biāo)、直接委托等。備注截至目前，共有33項(xiàng)戰(zhàn)采品類，戰(zhàn)采覆蓋率為64%（除總包外）。優(yōu)先選擇戰(zhàn)略采購，合理使用集中采購，減少項(xiàng)目招標(biāo)！5、《招標(biāo)采購管理制度》——1.2、招標(biāo)方式邀請招標(biāo)簡易招標(biāo)直接委托適用條件供應(yīng)商資源充足，通過競爭可獲取到理想價格的。標(biāo)準(zhǔn)化程度高，具有良好可比性，決策標(biāo)準(zhǔn)可量化的。目標(biāo)成本：＜100萬的工程施工、＜50萬的材料設(shè)備/咨詢。目標(biāo)成本＜500萬的示范區(qū)工程、緊急搶險(xiǎn)施工等。目標(biāo)成本：＜20萬元的工程施工、＜10萬元的材料設(shè)備/咨詢。壟斷、開發(fā)報(bào)建或特殊關(guān)系等不適合招標(biāo)的。目標(biāo)成本＜50萬且其他城市公司六個月內(nèi)已進(jìn)行過同類招標(biāo)、具有當(dāng)?shù)氐墓┴?施工能力且有價格優(yōu)勢的。供應(yīng)商至少3N+1家至少3家滿足要求的唯一供應(yīng)商回標(biāo)次數(shù)合理低價法：2輪回標(biāo)、1次談判綜合評標(biāo)法：1輪回標(biāo)、1次談判1輪回標(biāo)，1次價格洽談及密封報(bào)價1次報(bào)價，1次價格談判5、《招標(biāo)采購管理制度》

——

2、招標(biāo)流程供應(yīng)商庫考察入庫工程主責(zé)，成本協(xié)辦成本主責(zé)入圍招標(biāo)文件控制價發(fā)標(biāo)/答疑標(biāo)前交底招標(biāo)方案一輪回標(biāo)技術(shù)評標(biāo)擬中標(biāo)單位談判定標(biāo)詢標(biāo)澄清二輪回標(biāo)擬中標(biāo)單位談判定標(biāo)合理低價法，兩輪回標(biāo)定標(biāo)綜合評標(biāo)法（適用于總包/造價咨詢），一輪回標(biāo)定標(biāo)因特殊關(guān)系而需優(yōu)先

中標(biāo)權(quán)的單位，需在

入圍單位審批時明確。5、《招標(biāo)采購管理制度》

——

3、關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)老制度新制度益處1單位征集內(nèi)部推薦新增“地產(chǎn)招采微信平臺”渠道，目標(biāo)成本≥1000萬且?guī)靸?nèi)單位數(shù)量少于5N+1的，須通過該平臺公開招募。擴(kuò)大單位來源，提供公開環(huán)境2入庫全部由總部入庫總包、機(jī)電、監(jiān)理、精裝修、景觀、鋁窗、石材/玻璃幕墻等由總部入庫，其他由子公司入庫。適當(dāng)放權(quán)，提高效率3總包承接份額無要求“優(yōu)秀”級的不超20%、“合格”級的不超

15%、“試用”級的不超10%、單城市不超3個在建項(xiàng)目。戰(zhàn)略總包單位不受上述限制?？刂瓶偘到y(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)4入圍單位數(shù)量2N+23N+1多標(biāo)段時增加競標(biāo)單位數(shù)量，提高競爭5標(biāo)前交底無新增提示項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，減少過程爭議，提高效率6最后一輪回標(biāo)數(shù)量N+2N+1提高第一輪競標(biāo)質(zhì)量7技術(shù)評審無明確約定評審不合格的應(yīng)通知修正，兩次修正后仍不合格的，報(bào)總部相應(yīng)技術(shù)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，方可判定為技術(shù)標(biāo)不合格。技術(shù)評審合格的方可進(jìn)入最終回標(biāo)。多級復(fù)核，降低技術(shù)標(biāo)評審風(fēng)險(xiǎn)。5、《招標(biāo)采購管理制度》——3、關(guān)鍵控制點(diǎn)（續(xù)）關(guān)鍵控制點(diǎn)老制度新制度益處8超控制價的投標(biāo)報(bào)價處理設(shè)最高限價（不超控制價的3%），當(dāng)報(bào)價超過最高限價的，廢標(biāo)。取消該約定，控制價按市場水平編制嚴(yán)肅控制價的準(zhǔn)確性，確保成本可控9不平衡報(bào)價處理無明確要求投標(biāo)報(bào)價不變的前提下，進(jìn)行不平衡報(bào)價調(diào)整。不愿調(diào)整的，對于偏高價，指定合理單價；對于偏低價，要求出書面承諾。確保合理低價，減少定標(biāo)后價格糾紛10定標(biāo)價處理報(bào)價＜（各報(bào)價平均值*50%+控制價*50%）*80%或（各報(bào)價平均值*80%），可不考慮中標(biāo)。中標(biāo)價須低于控制價，但精裝、景觀可允許比控制價高10%以內(nèi)。不得超控制價定標(biāo)。擬中標(biāo)價超控制價的，需進(jìn)行專項(xiàng)分析，優(yōu)化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或調(diào)整控

制價。保證成本可控11優(yōu)先中標(biāo)第一輪報(bào)價最低的，但最終輪報(bào)價比最低報(bào)價高出1%以內(nèi)的，則該單位可優(yōu)先以最低價中標(biāo)同“老制度”12不同檔次單位中標(biāo)價點(diǎn)數(shù)差異處理總包：中字央企可比地方國企、民營企業(yè)高2%中標(biāo)。精裝：一線企業(yè)可比二線企業(yè)高10%中標(biāo)。玻璃幕墻：一線企業(yè)可比二線企業(yè)高5%中標(biāo)。取消該約定，入圍時控制，保證競標(biāo)單位均屬同一檔次保證同一平臺競標(biāo)13定標(biāo)原則合理低價法合理低價法、綜合評標(biāo)法（適用總包及造價咨詢）從單一價格維度轉(zhuǎn)變綜合效益維度5、《招標(biāo)采購管理制度》——4、招標(biāo)創(chuàng)新4.3合約規(guī)劃整合+戰(zhàn)略，招標(biāo)提效序原開盤前合約規(guī)劃分判現(xiàn)合約規(guī)劃整合戰(zhàn)略推行1場地平整合同場地平整合同鼓勵城市公司戰(zhàn)略2臨時圍墻施工合同2試樁檢測合同樁基檢測合同鼓勵城市公司戰(zhàn)略3樁基檢測合同3樁基工程合同樁基工程合同正在進(jìn)行區(qū)域戰(zhàn)略招標(biāo)4工程監(jiān)理服務(wù)合同工程監(jiān)理服務(wù)合同正在進(jìn)行戰(zhàn)略招標(biāo)4甲方臨時設(shè)施合同總承包工程合同基準(zhǔn)價招標(biāo)，已著手進(jìn)行總包戰(zhàn)略招標(biāo)5臨時場地租賃費(fèi)5圍護(hù)工程合同6土石方工程合同6總承包工程合同7示范區(qū)/樣板房總包工程合同示范區(qū)/樣板房總包工程合同基準(zhǔn)價招標(biāo)，已著手進(jìn)行總包戰(zhàn)略招標(biāo)7示范區(qū)/樣板房泛光照明合同8銷售中心及樣板房精裝修工程合同示范區(qū)精裝修工程合同已完成戰(zhàn)略招標(biāo)8樣板房固定家具合同9銷售中心單元門/大門供應(yīng)及安裝合同9樣板房地暖合同10示范區(qū)/樣板房幕墻合同10示范區(qū)/樣板房智能化工程合同11示范區(qū)/樣板房園林景觀工程合同示范區(qū)/樣板房園林景觀工程合同已完成戰(zhàn)略招標(biāo)11示范區(qū)雕塑小品工程合同12示范區(qū)/樣板房室外康樂設(shè)施供應(yīng)及安裝合同5、《招標(biāo)采購管理制度》——5、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)流程標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)指引招標(biāo)規(guī)范提升招標(biāo)質(zhì)量清單標(biāo)準(zhǔn)化總包清單精裝修清單景觀清單消防清單智能化清單模板標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)方案考察報(bào)告招標(biāo)文件標(biāo)前交底合同關(guān)鍵控制點(diǎn)老制度新制度益處1戰(zhàn)略層級總部級、區(qū)域級、城市級、項(xiàng)目級等四級總部級、區(qū)域級、城市級等三級層級梳理更合理2單位征集內(nèi)部推薦新增“地產(chǎn)招采微信平臺”渠道，所有戰(zhàn)略采購招標(biāo)須通過該平臺公開招募。擴(kuò)大單位來源，提供公開環(huán)境3投標(biāo)保證金及履約保證金無明確要求10萬≤投標(biāo)保證金≤30萬；10萬≤履約保證金≤100萬設(shè)定合理要求，保證投標(biāo)單位積極性4單位考察新單位要求考察原則上均需考察。但行業(yè)知名供應(yīng)商可

“約談”形式“替代（工程類的需在定標(biāo)前補(bǔ)考察）。提高招標(biāo)效率5入圍單位S＞10時，(2N+2，S×60%)中取大值；

S≤10時，(2N+2，S×70%)中取大值；最低4家。3N+1更具操作性6戰(zhàn)略資料歸檔管理無詳細(xì)要求新增存檔更規(guī)范，可溯性強(qiáng)7材料設(shè)備管理無制度要求新增嚴(yán)格甲供材管理6、《戰(zhàn)略采購管理制度》——新老制度對比戰(zhàn)采結(jié)果落地：6、《戰(zhàn)略采購管理制度》——落地執(zhí)行戰(zhàn)采名錄：戰(zhàn)采計(jì)劃：7、《供應(yīng)商管理制度》——供應(yīng)商管理架構(gòu)示意圖7、《供應(yīng)商管理制度》——職能分工地產(chǎn)總部成本管理部地產(chǎn)總部工程管理部地產(chǎn)總部產(chǎn)品研發(fā)部子公司成本管理部子公司工程管理部子公司設(shè)計(jì)管理部子公司客戶關(guān)系部項(xiàng)目部供應(yīng)商認(rèn)證（考察） 參與參與參與參與組織參與總部必須參與考察的供應(yīng)商入庫參與負(fù)責(zé)參與其他的供應(yīng)商入庫參與參與參與負(fù)責(zé)參與供應(yīng)商過程評估參與組織參與供應(yīng)商績效改進(jìn)（通知、審核、跟進(jìn)）參與組織參與供應(yīng)商后評估參與組織參與參與供應(yīng)商年度分級負(fù)責(zé)參與供應(yīng)商凍結(jié)負(fù)責(zé)參與供應(yīng)商退庫

負(fù)責(zé)

參與備注：1、總部戰(zhàn)略（集采）供應(yīng)商在各項(xiàng)目上有承接業(yè)務(wù)的，也需納入城市公司的履約評估范圍。2、總部戰(zhàn)略（集采）協(xié)議到期前的履約評估，由總部成本管理部組織工程管理部、產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)評審，并結(jié)合該單位在各城市公司的履約評估表現(xiàn)，決定是否續(xù)標(biāo)。參與工程部負(fù)責(zé)供應(yīng)商考察入庫及過程評價成本部負(fù)責(zé)供應(yīng)商定級和入圍、凍結(jié)、退庫關(guān)鍵控制點(diǎn)老制度新制度益處1供應(yīng)商分類五級：戰(zhàn)略、優(yōu)秀、合格、不合格、不予合作等七級：戰(zhàn)略、優(yōu)秀、合格、試用、候選、凍結(jié)、黑名單等；潛在供應(yīng)商不入庫。優(yōu)化供應(yīng)商等級，有效控制2考察工程類由工程主責(zé)，材料設(shè)備類由成本主責(zé)；按品類分為集團(tuán)/區(qū)域/子公司層面資料評審由成本主責(zé)，現(xiàn)場考察由工程組織?？疾炀勺庸局髫?zé)，總部參與重要工程考察。明確分工，保證效率3入庫所有的入庫都有總部工程發(fā)起總包、機(jī)電總包、監(jiān)理、精裝修、景觀、鋁合金門窗、石材/玻璃幕墻等由總部工程發(fā)起；造價咨詢?nèi)霂煊沙杀景l(fā)起；其

他由子公司工程發(fā)起。保證效率4總包承接份額無要求1、“優(yōu)秀”級的不超20%、“合格”級的不超15%、“試用”級的不超10%、單城市不超3個在建項(xiàng)目。2、戰(zhàn)略總包單位不受上述限制?？刂瓶偘到y(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)5履約評估1、總包半年評一次且完工3個月后再評一次。2、分包在竣收支付節(jié)點(diǎn)時評估。

3、材料類在工程完工3個月后評估。1、過程評估：①總包，半年評一次，評估對象為總包的二級單位。②100萬以上的，按付款節(jié)點(diǎn)（30%、60%）評估。③100萬及以下的，按付款節(jié)點(diǎn)（60%）評估。2、后評估：竣工結(jié)算后或集中交付4個月內(nèi)完成。3、每半年報(bào)送總部復(fù)核。4、壟斷或零星采購可不評估。履約評估節(jié)點(diǎn)跟付款節(jié)點(diǎn)結(jié)合，實(shí)時有效評估。6績效改進(jìn)無過程評估＜80的，需提交績效改進(jìn)計(jì)劃；＜60的，另需約談高層，工程組織成本審核并跟蹤改進(jìn)情況，并向項(xiàng)目通報(bào)形成供應(yīng)商培養(yǎng)機(jī)制7、《供應(yīng)商管理制度》——新老制度對比7、《供應(yīng)商管理制度》——管理手段及方法招標(biāo)規(guī)劃回顧及梳理根據(jù)招標(biāo)規(guī)劃梳理庫內(nèi)單位，判斷是否滿足招標(biāo)需求，有效資源滿足5N+1資源考察計(jì)劃招標(biāo)規(guī)劃需根據(jù)運(yùn)營進(jìn)度每月回顧，供應(yīng)商資源盤點(diǎn)每月回顧動態(tài)管理前端管入圍無不良職業(yè)違規(guī)記錄需入圍前與集團(tuán)溝通，充分說明理由并在入主導(dǎo)人為集團(tuán)或子公司成本管理部，流程及要求參照《供應(yīng)商管理辦法》企業(yè)要求：甲級資質(zhì)，年?duì)I業(yè)額500萬以上業(yè)績要求：至少5個10萬平米以上項(xiàng)目咨詢業(yè)績，有大型地產(chǎn)公司合作經(jīng)驗(yàn)人員要求：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專業(yè)年限8年以上，項(xiàng)目工程師專業(yè)年限3年以上，良好的職業(yè)素養(yǎng)，關(guān)于資質(zhì)的特殊說明;根據(jù)制度規(guī)定，咨詢公司資質(zhì)必須甲級，對于低于甲級的單位入圍，圍審批單中明確。過程管質(zhì)量均衡原則：獨(dú)立原則：連續(xù)原則：唯一原則：保密原則：適量原則全過程咨詢單位負(fù)責(zé)現(xiàn)場成本跟蹤并按要求做好臺賬咨詢單位人員到現(xiàn)場需考勤收費(fèi)及處罰：二審收費(fèi)方式采用基本費(fèi)加審減提成的形式，上鼓勵審減。如二審核減率≥1%，一審造價咨詢費(fèi)用按90%支付，核減率每增加0.5%，一審造價咨詢費(fèi)下浮10%一審咨詢單位在審核過程中，與施工單位無法達(dá)成一致的，由城市公司成本管理部提出處理意見，并對所提意見負(fù)責(zé)二審咨詢單位在審核過程中，與城市公司無法達(dá)成一致的，由集團(tuán)成本管理部提出處理意見，并對所提意見負(fù)責(zé)后端管評價由使用部門對造價咨詢單位進(jìn)行評估，全過程造價咨詢單位履約評估的評價得分=完工評估得分*50%+過程評估平均得分*50%；非全過程造價咨詢單位，累加所有單項(xiàng)委托的總金額及偏差金額，加權(quán)總偏差率以進(jìn)行年度評估。低于70分，及時溝通尋求解決方案，以提升滿意度；低于50分，三年內(nèi)不得入圍投標(biāo)。8、《造價咨詢單位管理制度》目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標(biāo)成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標(biāo)采購模塊5地產(chǎn)招標(biāo)采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應(yīng)商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預(yù)結(jié)算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預(yù)結(jié)算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設(shè)計(jì)變更簽證管理辦法五合作項(xiàng)目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度宣貫9、《核價管理辦法》——1、核價流程移交成本管理部施工單位報(bào)送核價審批表項(xiàng)目工程部審核工程主責(zé)，成本協(xié)辦成本主責(zé)申報(bào)核價金額大于50萬元邀請招標(biāo)模式完成核價大于10萬元，小于50萬元（含）小于10萬元（含）議價模式完成核價詢價模式完成核價核價結(jié)果移交項(xiàng)目工程部，下發(fā)施工單位工程主責(zé)，成本協(xié)辦2個詢價信息源；3家及以上詢價單位報(bào)價按照《工程招標(biāo)采購管理制度》中的“邀請招標(biāo)模式”執(zhí)行參與議價的品牌不少于3個，選擇N+1個品牌進(jìn)行議價9、《核價管理辦法》——2、關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)新制度備注1適用范圍適用于在合同執(zhí)行過程中需甲方認(rèn)質(zhì)核價的材料或設(shè)備中由乙方負(fù)責(zé)施工、采購，需甲方認(rèn)質(zhì)核價的管理工作（包括材料設(shè)備暫估價的認(rèn)定）。規(guī)范認(rèn)質(zhì)核價工作2審批流程根據(jù)核價金額分3種核價模式，其中核價金額小于10萬元（含），由子公司總經(jīng)理最終核準(zhǔn)審批。適當(dāng)放權(quán)，提高效率3基本原則(1)公平、公正、廉潔合作原則

(2)及時申報(bào)、事前核價原則

(3)及時審核、審批原則制度層面要求事前核價4核價方式(1)單品種金額10萬元【含】以內(nèi)：詢價模式(2)單品種金額10萬元以上，50萬元【含】以內(nèi)：議價模式

(3)單品種金額50萬元以上：邀請招標(biāo)模式(4)進(jìn)入結(jié)算的未核價材料，如需核價，按(1)、(2)、(3)執(zhí)行不同的核價金額，適用不同的核價模式5核價時限要求(1)單品種金額10萬元【含】以內(nèi)：13個工作日(2)單品種金額10萬元以上，50萬元【含】以內(nèi)：30個工作日

(3)單品種金額50萬元以上：按邀請招標(biāo)相關(guān)制度時間要求執(zhí)行完成核價工作時限為提交至項(xiàng)目工程部，經(jīng)審核合格之日起至按權(quán)限審批完成并下發(fā)乙方簽收。6核價依據(jù)承包合同、甲方確認(rèn)的施工圖紙、設(shè)計(jì)變更、經(jīng)審批的進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)會簽的封樣樣品等。、7核價管理(1)因甲方原因，導(dǎo)致“先采購、后申報(bào)”的材料、設(shè)備，按權(quán)責(zé)流程審批后，按采購期價格核定。(2)因乙方原因，導(dǎo)致“先采購、后申報(bào)”的材料、設(shè)備，實(shí)施采購三個月內(nèi)提交核價申請的，按權(quán)責(zé)流程審批后，按采購期價格下浮5%核定；實(shí)施采購三個月以上的，按采購期和核價期最低價格下浮5%核定?？刂剖潞蠛藘r風(fēng)險(xiǎn)《甲指乙供材料、設(shè)備相關(guān)要求》需作為招標(biāo)文件及合同附件！10、《預(yù)結(jié)算管理制度》——1、預(yù)算流程設(shè)計(jì)主責(zé)，成本協(xié)辦一審總部成本管理部二審城市公司成本管理部線上發(fā)起事項(xiàng)審批施工單位成本主責(zé)以總包為例，65日歷天（含編制時間30日歷天）；預(yù)算包干價需委托咨詢公司實(shí)施以總包為例，55日歷天；預(yù)算包干價需委托咨詢

公司實(shí)施城市公司成本管理部城市公司設(shè)計(jì)管理部施工圖OA鎖定預(yù)算啟動會內(nèi)部交接預(yù)算資料發(fā)起補(bǔ)充協(xié)議審批，簽署補(bǔ)充協(xié)議總包和3000萬及以上的非固定總價合同需編制施工圖預(yù)算內(nèi)控時間：總包定標(biāo)后

90日歷天施工圖OA鎖定后3日內(nèi)城市公司成本管理部施工單位項(xiàng)目工程部工程主責(zé)，成本協(xié)辦下發(fā)結(jié)算通知書提交通知書回執(zhí)按規(guī)定時間提交結(jié)算資料，簽署工程結(jié)算工作交接單內(nèi)部交接結(jié)算資料，簽署工程結(jié)算工作交接單一審總部成本管理部二審內(nèi)部交接結(jié)算資料，簽署工程結(jié)算工作交接單城市公司成本管理部線上發(fā)起審批施工單位簽署工程結(jié)算協(xié)議書成本主責(zé)如無需二審，可跳過此步驟竣工驗(yàn)收合格且滿足結(jié)算條件，且通知書上需按合同約定標(biāo)明結(jié)算資料提交時間10、《預(yù)結(jié)算管理制度》——2、結(jié)算流程5個工作日內(nèi)10個工作日內(nèi)對完整性進(jìn)行確認(rèn)10個工作日內(nèi)對有效性進(jìn)行復(fù)查以總包為例，75日歷天；非總價包干的總包結(jié)算

需委托咨詢公司實(shí)施結(jié)算爭議解決協(xié)調(diào)會以總包為例，75日歷天；非總價包干的總包結(jié)算

需委托咨詢公司實(shí)施附件1-7.p城市公司成本管理部工程結(jié)算資料歸檔10個工作日內(nèi)成本部核認(rèn)的結(jié)算金額無需考慮扣款，施工單位按結(jié)算金額全額開票，罰款等由財(cái)務(wù)部扣除后，單獨(dú)開具收據(jù)

10、《預(yù)結(jié)算管理制度》——

3、關(guān)鍵控制點(diǎn)

關(guān)鍵控制點(diǎn)老制度新制度益處1適用范圍無明確規(guī)定所有的工程施工類、工程材料和設(shè)備類、工程咨詢類合同。涉及壟斷類的合同預(yù)結(jié)算，根據(jù)實(shí)際情況而定。不包含設(shè)計(jì)類、營銷類的合同結(jié)算。規(guī)范預(yù)結(jié)算工作2部門（人員）職責(zé)僅簡單規(guī)定了成本部、項(xiàng)目工程部、總部工程成本部的職責(zé)在完善原職責(zé)規(guī)定的基礎(chǔ)上，增加明確了設(shè)計(jì)部、財(cái)務(wù)部的職責(zé)權(quán)責(zé)分明預(yù)算3.1工作機(jī)制城市公司請兩家咨詢公司背靠背核對城市公司委托一家，總部委托一家多級審核機(jī)制3.2工作流程對預(yù)算編制依據(jù)無明確要求，無預(yù)算啟動會要求以O(shè)A鎖定版施工圖為編制依據(jù)，要求施工圖

OA鎖定后3日內(nèi)召開預(yù)算啟動會加強(qiáng)前端管理，避免后期糾紛3.3審核時限要求編審時間區(qū)分不同建筑面積，為180、210、240日歷天時限縮短，以總包為例，為120日歷天提高預(yù)算編審效率結(jié)算4.1工作機(jī)制主要對資料流轉(zhuǎn)及分冊進(jìn)行要求，對結(jié)算機(jī)制沒有做明確要求資料審查機(jī)制；多級審核機(jī)制；爭議統(tǒng)籌解決機(jī)制；規(guī)范化管理4.2工作流程口頭通知結(jié)算，以審核書蓋章為結(jié)算工作完成的節(jié)點(diǎn)增加工程結(jié)算通知書、工程結(jié)算協(xié)議書的規(guī)定規(guī)范化管理，加強(qiáng)結(jié)算前后端的管控4.3資料確認(rèn)時限要求工程部資料確認(rèn)時間為20天，成本部資料確認(rèn)時間為28個工作日均縮短為10個工作日提高結(jié)算效率4.4審核時限要求無時限要求區(qū)分總分包、材料設(shè)備采購類和咨詢類合同，以總包為例150日歷天。加強(qiáng)結(jié)算效率管理5考核要點(diǎn)預(yù)算核減率＞2%，罰款3000并通報(bào)批評；結(jié)算核減率＞1%，即罰款區(qū)分預(yù)算金額是否≥1000萬，區(qū)分核減率是否達(dá)到3%、5%，采取經(jīng)濟(jì)罰則和人事罰則。

結(jié)算核減率＞3%，方罰款，但罰款力度增加。分層級考核，區(qū)分經(jīng)辦人和成本負(fù)責(zé)人，成本負(fù)責(zé)人相較于經(jīng)辦人雙倍處罰。

10、《預(yù)結(jié)算管理制度》——

4、關(guān)鍵控制點(diǎn)（續(xù)）

解釋說明：對于原合同為總價包干但結(jié)算時合

同包干價外結(jié)算金額，核減率的核認(rèn)。

a.1合同包干價外一審結(jié)算金額，以累計(jì)正簽證的絕對值和累計(jì)負(fù)簽證的絕對值之和計(jì)。2合同包干價外二審結(jié)算金額與合同包干價外一審結(jié)算金額的差值，分別以正負(fù)簽證二審較一審的審減絕對值計(jì)。原合同為暫定總價按實(shí)結(jié)算的工程結(jié)算金額，核減率=（工程一審結(jié)算總金額-工程二審結(jié)算總金額）/工程一審結(jié)算總金額；工程預(yù)算，核減率=（工程一審預(yù)算總金額-工程二審預(yù)算總金額）/工程一審預(yù)算總金額；目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標(biāo)成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標(biāo)采購模塊5地產(chǎn)招標(biāo)采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應(yīng)商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預(yù)結(jié)算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預(yù)結(jié)算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設(shè)計(jì)變更簽證管理辦法五合作項(xiàng)目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度宣貫設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更是指為了完善圖紙“錯漏碰缺”、保證施工質(zhì)量及滿足現(xiàn)場條件變化而對已經(jīng)確認(rèn)的設(shè)計(jì)文件進(jìn)行的修改。簽證簽證是指除施工合同規(guī)定內(nèi)容外，施工現(xiàn)場所實(shí)際發(fā)生的零星工程確認(rèn)?？偘こ痰逆i定版施工圖指通過圖審單位審查的施工圖、子公司各部門聯(lián)合審查出具的技術(shù)核定文件、根據(jù)第三方圖紙審鎖定版圖紙

查意見出具的技術(shù)核定文件、施工交底答疑出具的技術(shù)核定文件而組成的所有圖紙匯總的總稱?？們r包干的分包工程以合同圖紙為鎖定版施工圖。單次合同范圍變化總包工程涉及金額≧50萬元,或分包工程金額≧5萬元/分包工程金額占分包合同比例≧10%的，不應(yīng)按設(shè)計(jì)變更、簽證處理，須簽訂補(bǔ)充協(xié)議。1、定義名稱 定義3.2.2.7不應(yīng)申報(bào)簽證類：a.合同中規(guī)定費(fèi)用包干的事項(xiàng)；c.隱蔽工程未經(jīng)驗(yàn)收就進(jìn)行下一步施工；b.承包方原因造成的費(fèi)用增加；d.超過時效期的簽證；e.人工及材料調(diào)差，預(yù)算包干價相對合同價的調(diào)整。11、《設(shè)計(jì)變更、簽證管理辦法》2

一月一清成本部負(fù)責(zé)每月牽頭組織設(shè)計(jì)變更、簽證專題會議，集中梳理當(dāng)月發(fā)生的變更簽證事項(xiàng)、審批進(jìn)度，并將專題會議紀(jì)要及成果存檔，作為“一月一清”的依據(jù)，同時納入相關(guān)績效考核3

嚴(yán)禁化整為零

不得將同一事項(xiàng)違規(guī)拆分成多次、多項(xiàng)小額設(shè)計(jì)變更或簽證逃避權(quán)責(zé)流程，否則將追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任4一事一單流程關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)變更，必須一并提出；負(fù)變更先提，審批完后與正變更關(guān)聯(lián)5變更簽證率

單項(xiàng)目累計(jì)設(shè)計(jì)變更、簽證金額達(dá)到合同總額的2%時，ERP系統(tǒng)將暫控制

時關(guān)閉，子公司應(yīng)向總部專項(xiàng)匯報(bào)，在取得認(rèn)可后方可再次開啟ERP2、幾個原則與主要責(zé)任部門原則

釋義事前審批

設(shè)計(jì)變更、簽證事前審批通過后，ERP系統(tǒng)會自動生成《設(shè)計(jì)變更通知1

指令線上打印

單》(附件4)/《簽證通知單》(附件

5)，該執(zhí)行表單作為變更簽證實(shí)施的依據(jù)，也是費(fèi)用確認(rèn)的基礎(chǔ)。事項(xiàng)事前審批發(fā)起人完工確認(rèn)發(fā)起人設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)部項(xiàng)目部現(xiàn)場簽證項(xiàng)目部項(xiàng)目部一月一清主責(zé)部門——成本部11、《設(shè)計(jì)變更、簽證管理辦法》3、考核標(biāo)準(zhǔn)備注：1、地產(chǎn)總部產(chǎn)品研發(fā)部每半年對圖紙“錯、漏、碰、缺”造成的設(shè)計(jì)變更進(jìn)行單獨(dú)排名，排名情況納入子公司設(shè)計(jì)管理部年終績效考核。2、以上所罰款項(xiàng)在個人年終績效考核或激勵獎金中扣除。情節(jié)特別嚴(yán)重者，將會同人力資源部和審計(jì)部門認(rèn)定相關(guān)責(zé)任人，從當(dāng)月工資中直接扣除。事項(xiàng)直接責(zé)任人相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)1對于發(fā)起前序資料不全者，原因歸類明顯有誤者發(fā)起人罰款300元/次部門負(fù)責(zé)人罰款500元/次2對于設(shè)計(jì)變更、簽證已開始實(shí)施且超過30天未上報(bào)事前審批的通報(bào)批評通報(bào)批評3對于設(shè)計(jì)變更、簽證已開始實(shí)施且超過60天未上報(bào)事前審批的除通報(bào)批評外,直接部門罰款2000元/次除通報(bào)批評外,分管領(lǐng)導(dǎo)罰款3000元/次4根據(jù)設(shè)計(jì)變更及簽證的執(zhí)行情況，對每半年排名最后的三家公司子公司設(shè)計(jì)管理部、工程管理部各罰款2000元分管領(lǐng)導(dǎo)罰款3000元5對于事前審批金額超20萬元的設(shè)計(jì)變更、簽證，如審定金額偏離事前申報(bào)金額20%及以上成本部經(jīng)辦人罰款500元成本負(fù)責(zé)人罰款1000元11、《設(shè)計(jì)變更、簽證管理辦法》目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標(biāo)成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標(biāo)采購模塊5地產(chǎn)招標(biāo)采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應(yīng)商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預(yù)結(jié)算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預(yù)結(jié)算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設(shè)計(jì)變更簽證管理辦法五合作項(xiàng)目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度宣貫12、《合作項(xiàng)目成本管理細(xì)則》——定義操盤主導(dǎo)操盤聯(lián)席操盤協(xié)助操盤不操盤負(fù)責(zé)成本負(fù)責(zé)成本+招采僅負(fù)責(zé)成本不負(fù)責(zé)成本僅負(fù)責(zé)招采都不負(fù)責(zé)操盤模式定義 成本管理職能定義詞語定義“總部”、“集團(tuán)”指“地產(chǎn)總部”、“集團(tuán)”，

“置業(yè)公司”指“集團(tuán)下屬子公司，城市公司級別”。“主導(dǎo)操盤項(xiàng)目”：由我司組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)，并行使項(xiàng)目操盤決策權(quán)的項(xiàng)目；“聯(lián)席操盤項(xiàng)目”：股東各方聯(lián)合組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我司擁有聯(lián)席項(xiàng)目總席位，行使對等操盤權(quán)利的合作項(xiàng)目；“協(xié)助操盤項(xiàng)目”：股東各方聯(lián)合組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我司負(fù)責(zé)部分部門組建，但無聯(lián)席項(xiàng)目總席位的合作項(xiàng)目；“不參與操盤項(xiàng)目”：我司不負(fù)責(zé)任何部門組建，且不參與項(xiàng)目日常管理的合作項(xiàng)目。合作項(xiàng)目成本管理操盤：定制度+定權(quán)責(zé)+定流程+定架構(gòu)+定戰(zhàn)略單位用法籌備期不操盤：僅核算成本+不參與制度、權(quán)責(zé)、架構(gòu)等建設(shè)運(yùn)營期主導(dǎo)操盤我司建團(tuán)隊(duì)+操盤決策①同自有項(xiàng)目全成本管控②執(zhí)行我司權(quán)責(zé)③使用我司戰(zhàn)采單位④使用我司ERP非主導(dǎo)操盤股東會確定體系、權(quán)責(zé)、戰(zhàn)采單位+操盤方聯(lián)席協(xié)助我司負(fù)責(zé)成本我司不負(fù)責(zé)我司負(fù)責(zé)成本我司不負(fù)責(zé)①成本體系②目標(biāo)及動態(tài)③招標(biāo)采購④戰(zhàn)采集采⑤預(yù)結(jié)算管理⑥成本監(jiān)控預(yù)警⑦成本檢查12、《合作項(xiàng)目成本管理細(xì)則》——成本管理架構(gòu)不操盤并表或財(cái)務(wù)投資①不參與日常成本管理12、《合作項(xiàng)目成本管理細(xì)則》——成本管理組織要求1）.置業(yè)公司成本管理組織要求2）.集團(tuán)總部成本管理組織要求主旨：合作項(xiàng)目公司不是獨(dú)立王國，置業(yè)公司必須管，集團(tuán)總部分階段也要管①成本體系②目標(biāo)及動態(tài)③招標(biāo)采購④戰(zhàn)采集采⑤預(yù)結(jié)算管理⑥成本監(jiān)控預(yù)警⑦成本檢查聯(lián)席操盤協(xié)助操盤負(fù)責(zé)成本不負(fù)責(zé)成本業(yè)務(wù)模塊操盤模式職能定義分級管理五、《合作項(xiàng)目模式下管控思路梳理及積累》——1、完善履約評估供應(yīng)商分級；優(yōu)化供應(yīng)商等級，有效控制控制承接份額；控制總包系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格履約評估；過程評估、后評估，實(shí)時有效評估01020304績效改進(jìn)；形成供應(yīng)商培養(yǎng)機(jī)制12、《合